管理科学的新发展

近二三十年来，与其他学科一样，管理科学也处在不断变化和发展之中。在20世纪70年代后期至80年代，企业文化的研究和探索曾成为管理理论界众人关注的课题；到了20世纪90年代中期，探索新的管理理念和模式，又引起了管理学界的兴趣和重视；时至今日，面对21世纪的来临，面临知识经济可能给各个国家、各个组织，甚至各个人的竞争模式、道路、方法选择带来的挑战，管理理论又在孕育着重大的变革，这应引起世人的高度注意和关切。
一、企业文化问题的研究与探索
20世纪70年代中、后期，美国经济遇到了来自国外的巨大压力和挑战。从国内看，多年奉行的凯恩斯经济政策的功力日益减退，国民经济发展遇到了凯恩斯经济理论难以自圆其说的“滞胀”（指经济停滞和通货膨胀两症并发）问题。从国外看，第二次世界大战中的战败国——日本，在美国自己的扶植下已恢复元气，在世界市场全面出击的同时，重点进击美国市场。日本的家电行业在美国市场上所向披靡，汽车行业美国也全面失守（日本等外国汽车1980年在美国市场的份额达到了25.3%）。在一片“Business animal”（指日本商人为“商业野兽”）的诅咒声中，一批美国管理学者开始认真地研究和比较美、日企业经营管理的内在差异，以图寻找到美国企业缺乏竞争优势的根本原因。在研究的过程中，美国的学者首先发现，美、日企业的重大差异在于生产效率增长不同，日本企业的生产效率增长很快，而美国企业生产效率的增长却几乎处在停滞的状态中，不仅大大地落后于日本，甚至还落后于一些西欧国家。
随后他们又发现，造成生产效率不同的重要原因是日、美企业管理水平存在差异。一个有说服力的例子是，一位美国著名公司的副总经理在回答“美国企业在20世纪90年代将要面临的关键问题是什么”时，就指出，关键的问题不是技术或投资，也不是规章制度或通货膨胀，关键的问题将是我们如何对这些事实作出反应——日本人比我们更懂得怎样管理企业。在进一步的深入研究中，一些专家把注意力集中在了对管理理论和思想可能产生重要影响的社会文化上。美国在研究企业文化工作上取得突破性进展《Z理论》作者威廉·大内（Ouchi,William G）就认为：“我把我的目标改成：利用日本与美国的对比力求达到两个目的：一是找出适用于两种文化的基本特点，二是理解由此而形成的模式的区别。”( 威廉·大内：《Z理论》，11页，北京，中国社会科学出版社，1984年。)于是，企业文化的比较研究工作就在美国轰轰烈烈地兴起，并逐渐扩展到了世界的一些国家。
（一）企业文化的基本概念
‘文化’一词在中文里本是以‘人文’‘化成天下’之意，意味着人以其所创造的各种器用、制度、语言、行为和观念等非自然的产物来对所谓‘天下’，即人所面对的整个世界施加影响，从而使‘人’区别于物，并使世界在一定的层次和意义上符合人的目的和需要。
在此意义上，文化也就是人类对自然和世界的‘人化’。” (向志陵：《中国哲学智慧》，2页，北京，中国人民大学出版社，2000年。)从这一对文化的定义中就可以理解到企业文化可以看成是人对企业活动的一种“人化”了，即企业里的人用自己所创建的理念、思想、制度、行为、经营管理模式等人为的管理来应对企业。
迄今为止，学术界对企业文化的概念并没有形成统一的看法。较为统一的看法是，企业文化是企业内部人们在较长时间内形成的共享价值观、信念、态度和行为准则，它是一个组织特有的传统和风尚，制约着全部的管理政策和措施。由此可见，在一个真正建立起企业文化的企业中，企业文化就像前述的社会文化一样，它会对企业的公众形象、策略和政策、管理模式、生产和服务、职工的举止和行为产生重要的影响。威廉·大内指出：“这种公司文化包括一整套象征、仪式和神话。它们把公司的价值观和信念传输给雇员们。这些仪式给那些原来就稀少而又抽象的概念添上血肉，赋予它们以生命力，从而能够对一个新雇员产生意义和影响。”( 威廉·大内：《Z理论》，35页，北京，中国社会科学出版社，1984年。)“掌握了这种价值观和信念（或者说‘目标和手段’）、宗旨本质的人能够从概括的陈述中推导出无数的具体规则和目标，以适应不断变化的情况。再者，这些具体规则和目标在人与人之间是有一致性的。因此这种理论提供了两个优点：既控制了人们对问题作出反应的方式，又取得了他们之间的协调。”
威廉·大内的话准确地描述了建立企业文化的基本过程，即把公司的价值观和信念传输给雇员，从而对雇员产生实质性的影响；也描述了建立企业文化在提高企业管理水平方面的作用，这就是，真正建立起来的优秀企业文化，它能统一企业职工们的思想，以达到控制人们对问题作出反应的方式，协调人们之间的行为，提高组织凝聚力的作用。由此可见，企业文化建设的终极目标是，在组织内部全体人员价值观念、思想高度统一的基础上，形成一支团结、协调的队伍，参与竞争，获取成功。
企业文化建设的着力点，依然是抓住了管理工作的核心——对人进行科学的管理，它体现了管理工作的整体性、目标性，是企业高层管理人员（特别是主要负责人）有意识的行为，是企业主要负责人精神、价值观念的体现。
二）《Z理论》
《Z理论》一书的全名是《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》，1981年在美国出版，作者是美籍日本人威廉·大内。这是研究日、美企业竞争实力差距成因，并导出企业文化问题的开山之作。为配合企业文化理论内容的学习，特对《Z理论》一书作简要的介绍。
1．Z理论。
威廉·大内使用“Z理论”作为他的书名，并在书中广泛使用了“Z理论”、“Z型管理方式”、“Z型组织”等词汇，不由使人想到了道格拉斯·麦格雷戈的“X—Y理论”。大内认为，他在选用字母“Z”时，确实“参照”了麦格雷戈的“X—Y理论”，与麦格雷戈的观点有“关联”，但从“Z理论”的理论框架看，“Z理论”并不是有关人性的研究，而是对管理模式的理论概括。这正如《Z理论》一书的翻译者孙耀君先生在“译者的话”中所说的：“大内根据研究的结果，认为日本的经营管理方式一般较美国的效率为高。他因此提出，美国的企业应该结合本国的特点，向日本企业的管理方式学习，形成自己的一种管理方式。他把这种管理方式归结为Z型管理方式，并对这种管理方式作了理论上的概括，提出了‘Z理论’。”
大内在书中说：“美国通用汽车的别克装配厂曾是全公司效率和质量最差的工厂之一，但在按近似日本的管理方式重新设计了该厂的管理后，该厂的效率和质量上升为全公司的第一名。这种改造就是我称之为Z理论管理方法的基础。简言            之，它向人们启示：使工人关心企业是提高生产率的关键。”  (威廉·大内：《Z理论》，3页，北京，中国社会科学出版社，1984年。)
Z理论的第一课是信任，即对人的信任；第二课是人与人之间的微妙性，生
产率、信任和微妙性，三者不是孤立的。信任和微妙性不仅通过有效的协调提高了生产率，而且还不可分割地联系在一起。在一个健康的社会里，亲密性是一个必要的因素。社会的亲密性一旦瓦解，就会产生恶性循环。人们在某一环境中，如果没有养成对本社团的责任感，总的说来，就会丧失社会感。一个社会，如果在一代人中丧失了培养亲密性的能力，就可能培养出这样的孩子：他们的社会感将永远是薄弱的。最终，我们将成为一团散沙，彼此之间毫无联系。
因此，Z理论主要研究了怎样才能使人们通过恰当的管理方式协调起来，以产生最高的效率这样的问题。围绕这一中心问题，讲述了信任、微妙性和人与人之间的亲密性，并认为，若在一个组织中缺少这样三点，没有哪一个“社会的人”能够获得成功。
2．Z型组织。
大内把他所研究的企业管理方式分为了三类，并分别用不同的字母加以区别：用A型管理方式代表传统的美国企业管理方式；J型管理方式代表日本企业的管理方式；Z型管理方式代表在美国自然发展起来的，但与日本的企业具有许多相似特点的美国企业管理方式，并分别把这三类采用不同管理方式的组织称做A型组织、J型组织、Z型组织。
大内认为，Z型组织具有以下特点：（1）组织内部倾向于长期雇佣制，并具有缓慢的评价和升级过程。（2）Z型公司一般具有充足的、现代化的情报机构、会计制度、正式计划、目标管理法，以及一切其他正式的、具有A型特征的明确控制方法。但在Z型公司中，这些方法仅仅是为了获得情报而被重视，很少在重要的决策中起作用，他们更乐于在判断过程中恢复敏锐性和主观性，注意在含蓄和明确之间寻求一种平衡状态。（3）组织内部的文化已达到了高度的一致性。组织如同氏族，它们是亲密的社会团体，从事经济活动，并通过多种形式的纽带结合在一起，与等级制度不同，也与市场有区别。在类似于氏族的Z组织中，每个人都有效地被告知去做他本人恰恰想做的事，有较高的个人自治感和自由感。
3．A型组织转换成Z型组织的基本步骤。
大内认为，为了提高美国企业的生产率，应将A型组织转换成Z型组织，转换的基本步骤是：第一步：理解Z型组织和个人的作用。用以熟悉Z理论的基本思想，掌握Z型组织的思想实质。第二步：检查你的公司的宗旨。用以使人了解你工作和生活的价值观、宗旨，还可以了解企业战略同管理宗旨之间的联系。第三步：解释所期望的管理宗旨并使企业领导支持管理宗旨，用以得到组织中最高领导人的直接支持，保证变革的成功。第四步：通过创立结构和刺激来贯彻宗旨。用以建立一定的结构来引导组织趋向协作和前进，并帮助组织建立长期的观点。第五步：发展人际关系的技能。人际关系技能在Z型组织中处于中心的地位，发展人际关系技能，用以与委托人、顾客打交道；适应于同僚和同事，正确地进行领导。第六步：对你自己和系统进行测验。用以为了确保组织革新的成功，进行某些试验来表明是否达到了预期的目的。第七步：把工会包含在计划之内。Z型组织的成功在很大程度上取决于权力的平等分配，要加强公司经理同工会高级职员之间的联系和交流。第八步：使雇佣稳定化。
管理人员应明确，雇佣的稳定部分是公司政策的直接后果。第九步：确定一种缓慢的评价和提升的制度。要放慢评价和提升的速度，必须向雇员强调他们长期工作成绩的重要性，使他们忘记短期而做那些对短期或长期都有根本意义的事。第十步：扩大职业发展的道路。考虑到中年的、中等级别的专业人员或经理进一步提升的前程有限，必须发展非专业化的职业道路，鼓励雇员平级地到其他的并可以学到新东西的有关职务上去，使其能保持热情、效率和满足的程度。第十一步：为基层的实施做准备。Z型组织的变革是从高层开始的，成功的Z型公司不是通过在基层实行参与管理而匆忙改正老的错误，而是首先在上层花费时间去取得了解和真正地承担责任。第十二步：找出实行参与的领域。要充分做好组织和协调工作，经理们要为协调不好承担责任。第十三步：使整体关系得到发展。整体关系是团结性、内聚力的表现，而内聚力是在共同工作并共享其归属感情的雇员团体中涌现出来的，它是组织一体化的结果，而不是其原因。
（三）《寻找优势》
《寻找优势》是与《Z理论》同一时期出版的书籍，它在1982年出版，作者是托马斯·彼得斯（Thomas Peters）和小罗伯特·沃特曼（Robert Waterman, Jr.），书的全名是《寻找优势：美国最成功公司的经验》。这是一本依然在探索企业文化浪潮中出现的代表作。据称，这本书在出版后曾在美国引起了轰动，并在全世界产生了不凡的影响。这本书的最大特点是，它在对美国43家著名公司调查的基础上认为，美国经营最成功的公司比日本公司毫不逊色，而且有独到之处。美国优秀公司大多个性鲜明，有独特的文化、哲学和价值观。这本书在充分肯定美国优秀公司的同时，似乎也感到了美国公司盲目学习日本公司管理经验的难度。如作者在书中写道：“那时候 ( 指1980年。)为萧条停滞所困扰的美国经理们纷纷冒险采用日本的管理方法，完全忘记了两国间的文化差距比宽广浩瀚的太平洋还大得多。” (彼得斯、沃特曼：《寻找优势：美国最成功公司的经验》，8页，北京，中国财政经济出版社，1985年。)
与《Z理论》一书相比，《寻找优势》只晚一年出版，但强调美国公司学习本国优秀公司的重要性，理论框架和一些结论也与《Z理论》有所不同，因而可称为研究企业文化的第二代书籍。为方便学习和研究，下面对《寻找优势》一书作简要的介绍。
1．优秀的美国公司。
《寻找优势》的作者彼得斯、沃特曼经过认真的调查后，得出这样的结论：“我们强烈地感到，优秀公司之所以优秀，是因为它们具有一系列独特的文化特质，这使得它们与其他公司大不相同……但通过调查，我们确实发现几乎每一个优秀公司有一两个很强的领导人，他们似乎对于公司经营成功贡献颇多，起到了头等重要的作用。”“不过这里有两点值得注意：第一，看来优秀公司发展起来了自己的文化观念，并且把它们的价值标准同杰出领导人物的实践结合成一个整体，这些共同的价值准则即使在最初培养建立它的那些领导人离开以后仍能在几十年内长期发挥作用。第二，主要经理人员的根本任务是发现、归纳、丰富本组织的价值准则，并充分发挥它的作用，这一点看来也是显而易见的。”
十分清楚，彼得斯和沃特曼着重突出了“文化”在造就优秀公司上的重要性，但也未忘记美国管理方式的重要特点——一个人的独特作用。
彼得斯和沃特曼还认为，优秀的、革新型的公司具有八个典型的特征：
●  乐于采取行动，保持工作的不断进展。许多优秀公司的标准工作方式是“干起来，做出来，试试它”，而且采取许多实际措施保持公司的行动敏捷，防止随着经营规模扩大而难以避免的僵化趋势。
●  接近顾客。优秀公司善于向服务对象学习，向顾客提供别人无法比拟的质量、服务和适用耐久的产品。
● 自主和企业家精神。优秀的公司培养出许多领袖人物和改革家，提倡创新、试验、进取、自主，打破常规，加强内部竞争。
● 通过发挥人的因素来提高生产率。优秀公司把基层的普通职工当成提高质量和生产率的最根本的要素。不赞成用“我们如何，他们那些劳工如何”这种态度对待人，也不把资本投资看成是改进效益的主要源泉，把每一位工人看成是有思想有主意的人，而不只是一双会干活的手。
● 领导身体力行，以价值准则为动力。书的作者引用了IBM公司总裁小托马斯·沃森的话进行了解释：“一个组织的基本哲学对它的经营成果的影响，要远比技术力量、经济资源、组织结构、革新和选择时机这类因素大得多。”
●  发挥优势，扬长避短。在企业进行多元化经营时，一定要注意公司自我优势的发挥，紧紧地围绕中心业务进行，绝不能随意地进行跨行业多样经营。
● 组织结构简单，公司总部精干。优秀公司的基本结构形式和系统大多精巧简单，高层职能部门比较小，人员也少，并极力反对在大公司中采用矩阵式组织机构      这种看法受到了人们的批评。
● 宽严相济，张弛结合。优秀公司在管理工作中做到了既高度集中又高度分散。所谓集中，是在珍视的为数很少的价值准则上狂热的虔诚，比经过洗脑的极端主义正统派成员还有过之而无不及。所谓分散，是最大限度地分析和发扬自主精神、创新精神，保持组织高度的活力，充分发挥人的主动性。
该书的作者认为，在这八个特征中，大部分并无惊人之处，但优秀公司却把发挥人的作用当做自己的使命，把质量和服务标准奉若神明，坚持发挥成千上万普通职工持续的首创精神，而最终创造了企业各自的辉煌。
2．理性模式的缺陷。
彼得斯和沃特曼批评了管理工作十分流行的理性模式。他们认为，这种在商学院里就培养出来的定量、理性的思维模式体现得十分正确、十分完美，也企图告诉人们，受过良好训练的职业经理人员会管理好任何工作，能为决策提供绝对妥当、分析性的论证，但这种模式的缺陷却是明显和多方面的。如这种模式不教人们去热爱自己的顾客，看不到调动广大职工积极性的重要性，也不会使广大职工感到工作的意义。这种“见物不见人”的思想和模式虽在第二次世界大战后广泛被人接受，但到了20世纪80年代就明显难以对付需求的变化、全球的竞争了。更为具体地讲，理性模式的缺陷还体现在以下三个方面。
●  缺乏远见，视野狭窄。美国的经理们最为根本性的问题是缺乏远见，缺乏从全面观点来感觉和理解问题的能力。一些表面上看来才华横溢的经理们却往往忘记了他们的真正职责——赚取利润，完成工作，并将本企业推向前进。另一个受到批评的方面是，经理人员往往把人混同于资金、机器，毫不关心职工，使工人失去了对工作的乐趣和兴奋。
● 过分地依赖于公司总部的象牙塔之中。在美国公司中，经理们过分地依靠上层思考；过分地依赖财务方面的技巧与手法；过分地相信计划，以致过分地迷恋如下原则：大比小好；只有降低成本才能获胜；分析一切；远离不安分的狂热革新迷；经理的任务就是作决策；控制一切；只要物质刺激方法运用得当，生产率就会上去；加强检验以控制质量，而忽视了人的作用；经营就是经营，人不过是一种资源；高层经理比市场更聪明；如果停止增长，一切将结束。
● 思维的片面性。在管理过程中，有三个变化因素或三个基本过程。它们是：确定目标与方向，作出决策和贯彻实施，但理性模式的问题是，它只注重了作出决策这一个因素。
管理过程的人为割裂，使人们在日常的管理工作中，只注意到了那些自封为探索者、战略家而不会干任何实事的人，却忽视了决策实施过程中不可缺少的人物——实干家；只注意了参与决策的经理人员，而忘记了企业中其他人员的存在。
彼得斯、沃特曼的最后的结论是，告诫美国公司的经理应放弃传统的理性模式，注意掌握他们所提出的新理论要点：（1）人们需要生活得有意义；（2）人们需要多少有一点自主控制权；（3）人们需要正面鼓励和强化，在某种意义上能够把自己看成优胜者；（4）实际行动、行为到达一定程度时形成态度、信念，而不是相反。重视公司，尤其是优秀公司的概念，首先意味着它们独特的文化观念和传统；成功的公司要通过有意识的，但具体说来又是不可预计的逐步演进过程而成长壮大。在八个方面（即前面所介绍的美国优秀公司的八个特征）作出新的努力，去寻找竞争的优势。
（四）简单的评述
可以这样认为，企业文化的思想和理论是在20世纪80年代初形成和发展起来的一种管理思想和理论，是美国的管理学专家在日、美企业管理模式的差异比较中发现、总结出的一种管理理念和方法。企业文化理论的核心是，在充分认识人、尊重人的基础上，通过企业领导人有意识、有目的的活动，结合企业所处国度的社会文化以及企业经营方式、产品、行业等方面的特点，创立和建立起来的一种从上到下，有别于其他企业的价值观念和价值体系。
从总体上看，企业文化的思想和理论还不能作为管理理论发展的一个全新阶段，它只是第二次世界大战以后，“管理丛林”中一株挺拔的“大树”，一朵艳丽的“小花”。它给予了管理人员新的启迪和方法，也使管理人员更深刻地理解了在管理工作中如何更好地运用管理方法去挖掘人的智慧和潜能，也使管理科学更自然和贴切地回到了对人的科学管理上。
在前面已经介绍了文化所具有的特殊含义，因此不难理解到，企业文化实际上是一种管理企业的方法，是人为的产物。具体来讲，一个企业文化建立的必备条件是：（1）企业所在的国家或地区具有特色的国家和民族文化；（2）企业领导人本身具有丰富和鲜明的自我价值观念和价值取向；（3）企业领导人有意识、有目的地倡导和推行他的思想和观念；（4）需要较长时间的努力进取和不懈探索。由此可以得出，想建立一个企业的企业文化并不是一件容易的事情，以上的制约条件不仅制约着企业文化管理模式的推行，也为企业文化管理模式确立严格、精确的理论框架和体系带来了困难。
二、21世纪管理理论发展的展望
21世纪将是一个什么样的世纪？一直是近几年人们热衷研究和探讨的话题。虽然迄今为止还未形成固定、统一的看法，但21世纪将是知识经济的时代，知识将成为这一时代的重要经济要素，恐已无大的争议。因此可以断言，在人类进入新的经济时代，作为经济要素的知识会发挥越来越大的作用的时候，企业的组织形式、管理的理论和方法都将随之发生变化。人们可能已有预感，这些变化正在逼近，管理理论、思想的突破正在孕育之中。
（一）知识经济
知识经济（The knowledge economy，亦称The knowledge based economy）一词是由联合国研究机构和经合组织首先提出来的，并立即在全世界引起了强烈的反响。人们普遍认为，“知识经济”一词恰当地概括了国际经济变化的最新特点和发展趋势。经济合作和发展组织认为，知识经济的提出，是出自对知识和科技在经济增长中作用的深刻认识。知识历来是经济发展的核心要素，经济也密切地依赖于知识的生产、传播和利用。但是，在传统的经济概念中，生产取决于劳动力、资本、土地、资源等生产要素，技术或知识被视为外部要素。因此，当代的经济学家都建议修正新古典主义经济学中生产函数的有关概念，将“知识”要素直接列入其中。在这样的概念中，经济增长更直接地取决于知识的投资，知识可以扩大传统生产要素的生产能力，可以提供调整生产要素创造革新产品和改进生产程序的能力。以知识为基础的经济增长新模式鼓励创造新知识和在经济中传播新技术的手段。知识经济的目标是研究、开发和应用新技术。现在的经济重心已从工业经济时代的经验、传统，向获得新技术
知识、创造和适用新技术发展的灵活性转移。
更为具体地讲，人们普遍地认为，美国在20世纪末经济的增长状况已体现出了新技术革命的特色，出现了从工业经济向知识经济转移的雏形。从1991年算起，美国当时的经济增长持续了90多个月。20世纪90年代，美国已扭转了70～80年代相对衰退的局面，美国占世界GDP的比重从1988年的25%上升至1996年的27%。据美国1996年的一次调查，45%的美国人自称是“工人阶级”，45%的人自称为“中产阶级”，其余10%的人属“资产阶级”。从1989～1995年间，年收入在1万～2.5万美元的家庭中，股票持有者从13%增至25%，年收入在2.5万～5万美元的家庭中，股票持有者从33%增至48%，即近一半的美国人成为了股东。统计数据还显示，在美国，60%的家庭拥有自己的住宅，50%以上的家庭有了自己的银行存款和股票。
究其根本原因，人们认为产生上述重大变化的深层次原因是：（1）美国的经济技术体系发生了变化。美国顺应信息时代的要求，实现了向高新技术（如信息、生物、新材料、新能源、航天）产业的转化，并建立了相应的信息基础设施。据统计，美国的高新技术产业已占GDP的50%，约25%的人和80%的企业使用了因特网。（2）美国的产业结构发生了重大变化。目前，服务业（即第三产业）的国内生产产值已占美国GDP的70%以上，对GDP的贡献率也达到了80%以上。在服务业就业的人数占就业总人数的比重从1960年的56.2%提高到了1994年的73%；与此同时，第一产业和第二产业的比重却分别从8.5%和35.5%降至2.9%和24%。（3）美国的就业人员素质结构发生了重大的变化。美国职工受教育的平均时间从1948年的10年提高到了1994年的13年以上，受过高等教育的人员从14%提高到了55%。与信息直接和间接有关的高级服务业工人占全美劳动力的比重为50%左右，美国麦肯锡公司的一项研究成果表明，到21世纪初，美国所有工作中，80%以上的工作在实质上将属于脑力劳动。这种变化正如一位美国人所讲：“今天的‘知识工作’涉及包括教育、广告、建筑、研究与发展、媒体制作、销售、电影制作、会计工作、法律、剧院、计算机软件开发、咨询服务、摄影、卫生工作的更多部分，涉及社会工作、出版、管理、银行、教会的世界、房地产和大部分政府工作等诸多领域。虽然这些以知识为基础的工作在传统意义上常常是无形的（不能由可确定的量或价格度量），但在现代经济中逐渐成为财富创造和就业的主体。”( 达尔·尼尔：《知识经济》，18～19页、48页、55页，珠海，珠海出版社，1998年。)
从以上的分析中不难看出，实践和理论都在表明，沿袭了近200年的工业经济时代正在向知识经济时代转变。这种转变，不仅会改变资源配置的方式、产业结构的构成、可持续发展的模式、综合国力增强的途径，还会改变人们已熟悉的管理理论、思想和方法。
（二）知识经济时代下的管理科学发展展望
21世纪是人们满怀希望和憧憬的新世纪，也是以知识经济为主要特色的新世纪，管理科学在新的世纪会有什么样的变化呢？
1．对管理工作的新认识。美国的管理大师彼特·德鲁克（Peter F.Drucker）在论文《从资本主义到知识社会》中认为，从1700年以后开始，在难以置信的短短50年间，技术发明了，把技艺的神秘性同有机的、系统的、有目的的知识结合在一起，人类进入了工业革命的时代。
虽然在这个时代，工人受到了更为粗暴的虐待，但工厂城镇的婴儿死亡率下降了，生活水平上升了，“工业化从开始就意味着物质的改善”。到了20世纪初叶，泰罗将知识运用到了劳动之中，他通过对劳动进行分析和设计，运用培训的方法，用知识的传授替代了技术的沿袭，用正确的方式、最短的时间和最好的工具去完成可以被研究、被分析、被分解的劳动组成的简单动作，替代了多少年来被人们普遍认为手工技艺有着不可言传的奥妙，只可能在封闭的世袭圈子中师傅带徒弟的适应手工作坊的技术传授方式。在泰罗将知识运用于劳动的几年后，生产力开始以每年3.5%～4%的速度上升，也就是在这样前所未有的扩展中，发达国家的生活标准和生活质量得到了提高。德鲁克总结道：“新阶段——后资本主义社会阶级的生产力，只有通过运用知识于劳动才能增长。机器做不到这一点，资本也不能做到这一点。实际上，如果单独应用它们的话，很可能是妨碍而不是创造生产力。”
这也就是德鲁克认为的生产力革命的阶段。第二次世界大战结束至今，是德鲁克认定的管理革命阶段。他认为，像前述的两个先行者一样，管理革命已横扫全球，已成为世界范围的统治力量。在这一个阶段，知识已成为今天惟一意义深远的资源。传统的生产要素——土地、劳动力和资本的作用还未消失，但是它们已经成为第二位的要素了。若人们有了知识，就能够容易地得到传统的生产要素。知识已成为实用的、获得社会和经济成果的工具。德鲁克讲道：随着管理强有力的推广，人们对管理真正是什么的理解正在加深。他以对经理的定义为例说道：在他第一次开始研究管理时（20世纪40年代），经理被定义为“对下属工作负责的人”，即认为经理是一个工头，管理就是地位和权力。到了50年代初期，该定义改变为“经理是对人们业绩负责的人”
。而现在，则把经理看成是，“经理是对知识的应用和知识的绩效负责的人”。
德鲁克还对知识经济条件下的管理概念进行了修正，他指出：“提供知识去有效地发现现有的知识怎样能最好地应用于产生效果，这就是我们所指的管理。”“管理是所有组织的一个生长功能，不管这些组织的特殊使命是什么，管理是知识社会的一个生长器官。”(达尔·尼尔：《知识经济》，57～59页，珠海，珠海出版社，1998年。)针对这些定义和认识的变化，德鲁克还指出：“这一变化意味着，我们现在把知识看做一个基本的资源。土地、劳动和资本作为限制因素是重要的。没有它们，甚至不可能产生知识；没有它们，甚至也不能实行管理。而只要存在着有效的管理，即将知识应用于实践，我们总是能得到其他资源。”
2．第五代管理理论。第五代管理理论的构建是由美国人查尔斯·萨维奇（Charles Savage）完成的。萨维奇在1990年出版的著作《第五代管理》（The Fifth Generation Management）的序言中指出，自90年代以来，变化最大的是人们管理和领导企业的方式，计算机和联网的思维使过去许多深受欢迎的观念被放弃。并认为，需要将第五代管理应用于知识广泛得到应用的组织中。与德鲁克一样，萨维奇也认为工业时代的魅力正在丧失。这主要体现在：工业时代传统的假设、原则和价值观念的主体已经过时，工业时代后期所创造的严格等级制度在面对竞争加剧和合作加强的国际市场上，难以提供必需的灵活性和反应能力，因而必须采用新的管理理论和方法——第五代管理。萨维奇认为，第五代管理的概念和特点是：“第五代管理并不关心以对某人有利的新方法来管理下属。相反，它促使我们对基本概念进行再认识：我们的价值观、态度，对领导方式、工作和时间的假设。它指出了一条精致而简单的道理：我们需要以新的更具有创造性的方式与我们自己——我们的想象、知识、思想和情感——以及其
他人进行接触。并且，它假定各种各样的功能组织和公司可以通过虚拟的面向任务的团体来平行地开展工作。简而言之，第五代管理是一个领导方式的问题。它的注意力不应集中于某个人的力量，而应集中在如何锻炼、鼓励和培养其他人方面。它预先假定了一种集成的环境，这一环境使人和公司的最优秀的才能同他人最优秀的才能互相结合。”(查尔斯·萨维奇：《第五代管理》，143页，珠海，珠海出版社，1998年。)
根据自己的认识，萨维奇依据财富来源、组织类型将人类发展的近代过程划分为四个不同的阶段，即农业时代晚期、工业时代早期、工业时      代晚期和知识时代早期，着重比较了工业时代早、晚期与知识时代早期在财富来源、组织类型和管理基本原理方面的差异。
萨维奇根据知识时代早期的特点，提出了“斯密--泰罗--法约尔瓶颈”的看法。
萨维奇认为，在企业管理发展的前四个阶段，原材料和信息是连续地从一个职能部门转移到另一个职能部门。第五代管理方式使不同职能部门之间的并行工作成为可能。但要使这种并行工作成为现实，就必须突破亚当·斯密在观察扣针加工后提出的分工假设。泰罗在科学管理中提出，并在法约尔的14条管理原则中得到强化的，诸如命令一致性、等级原理、控制范围等假设，从而更好地使企业内部和企业组织间的创造性思想彼此联系，以迎接整体的挑战和机遇；使更多的人利用自己的创造能力、主动性参与到组织的外部环境中去，发挥个人的潜在智慧与能力；更加尊重企业团体和个人的价值观念，提高组织的内聚力，营造组织成员间相互尊重、信任和诚实的氛围，去迎接新时代的挑战。
3．建立学习型组织。提倡学习，建立学习型组织，迎接新时代的挑战，是美国人彼得·圣吉（Peter Senge）在著作《第五项修炼》中提出来的。圣吉认为，企业竞争失败，组织决策失误的根本性原因是组织的智障妨碍了组织的学习与成长，使组织被一种看不见的巨大力量侵蚀，甚至吞没了。圣吉在书中还引用了《财富》（Fortune）杂志和壳牌石油公司一位高级主管的话：“抛弃那些陈旧的领导观念吧！90年代最成功的公司，将是那些建基于学习型组织的公司。” (彼得·圣吉：《第五项修炼》，2～3页，上海，三联书店，1994年。)“惟一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。”
圣吉的结论是：“当世界更息息相关、复杂多变时，学习能力也更要增强，才能适应变化。企业不能再只靠像福特、斯隆或华生那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄和指挥全局。未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。”
圣吉认为，在学习型组织的领域里，有五项新技术正在逐渐地汇集，使学习型组织正在变为一种创新。他称这五项学习型组织的技能为五项修炼。
第一项修炼是自我超越（Personal mastery）。圣吉认为，自我超越是学习型组织的精神基础。它是指个人成长的学习修炼，这种修炼就是培养组织中个人不断追求自己终极目标的能力，没有组织中个人的自我超越，就谈不上组织的学习。自我超越的最终目标是如何在生命中产生和延续创造性能力。它的基本工作步骤是：（1）建立个人“愿景”（Vision），即个人追求的终极目标。（2）诚实地认清自己所面临的现状。现状与“愿景”之间的差距，这是个人和组织产生创造力的来源。（3）在努力工作、消除差距的同时，要克服因不安、担忧而产生的“情绪张力”，忍受努力工作后，成果与努力之间“时滞”考验，不断地实现自我超越。圣吉认为，高度自我超越的人会永不停止学习，它并不意味着个人拥有某些能力，而是一个过程，一种终身的修炼。因此，真正成熟的人不在意短期收益，而专注于一般人无法追求的长远目标。自我超越的目的并不是要求去控制一些事和一些人，而要超越自己。
第二项修炼是改善心智模式（Improving mental models）。圣吉认为，心智模式是人们在长期实践工作中建立起来的认识事物的认知模式。由于人们在日常处理事务的过程中，往往爱以过去的经验或理论，即以已形成的心智模式去处理事务，而不去顾及可能已变化的环境，使问题的处理遭到失败。为改善心智模式，可以采用两种方式：（1）反思。放慢思考过程，以便发现自我的心智模式，争取做到边做边想，边想边做。（2）探询。要在团体中营造能够使人坦诚陈述见解的气氛，使团体内部个人之间能很好地相互了解对方隐藏在各自解决问题背后的种种假设，以达成共识，减少阻止组织革新的各种障碍。
第三项修炼是建立共同愿景（Building shared vision）。圣吉认为，建立共同愿景的主要目的是使组织能培养组织内的成员主动而真诚地奉献和投入，而不仅是被动地遵从，把组织的目标转化为个人奋斗的目标。共同的愿景包括两层含义：体现组织未来发展远大目标的远景；组织远大目标能够被组织全体成员所接受的愿景。建立共同愿景的过程是一个复杂的过程，最为关键的工作：一是让共同的愿景在组织内部清晰明确起来。共同愿景不是个人愿景的简单汇集，而是组织成员相互探询不断交流的过程，只有通过探询和深入地交流，才能使共同愿景更加清晰和明确。二是善于对冲突进行管理和协调。由于成员间的个人愿景并不一致，共同愿景越清晰，个人愿景之间的冲突就越明显，就越要加强协调，防止共同愿景的夭折。
要做好建立共同愿景的修炼，应努力做好下列工作：（1）鼓励个人愿景；（2）塑造整体形象；（3）绝非官方说话；（4）不是单一问题的解答；（5）学习聆听。
第四项修炼是团队学习（Team learning）。圣吉认为，这项修炼建立在“共同愿景”、“自我超越”修炼之上，其主要目标是发展团体成员整体搭配和实现共同目标能力的过程。团体学习的修炼从“深度会谈”开始，它要求组织的所有成员摊出心中的假设，让思想自由地交流，从而发现远较个人深入的见解。深度会谈要求避免易引起争论，有输、赢含义的讨论。有效深度会谈的确立需要三个条件：（1）所有的参与者必须将自己的假设“悬挂”在前面，让别人了解，并接受询问和观察。（2）所有参与者必须视对方为工作伙伴。（3）必须有一任“辅导者”把握深度会谈的精义与架构，行使过程顾问的职责。圣吉认为：“团队学习之所以重要，是因为在现代组织中，学习的基本单位是团体而不是个人。”
第五项修炼是系统思考（Systems thinking）。圣吉认为，系统思考已发展成一套思考的架构，它既具备完整的知识体系，也拥有实用的工具，可帮助我们认清整个变化形态，并了解应如何有效地掌握变化，开创新局。学习型组织的系统观有其自身的特点，这就是：（1）学习型组织特别强调系统的结构性，以系统观点来对复杂现象进行解释。解释分为三个层次：事业层次，这是最浅显的层次，只关注事件本身，而不深究事件背后的原因；行为变化形态层次，已深入到根据行为变化的形态，注重观察行为的规律；系统结构层次，这是最深的层次。通过对系统结构的分析与了解，就可以深入地把握事业层次、行为变化形态层次的规律。（2）强调系统运行中的时间延滞作用。（3）应用系统基模（即系统的基础模型），这是学习如何发现个人自我与组织生活中结构的系统思考的基本方法。
圣吉认为，五项修炼能有效地降低内部的管理成本，增加人们的协同性，加强人们认识的共同基础，促使人们相互理解，使协调、沟通、命令、指挥更加容易，有利于组织创新的实现。
（三）简单的评述
从以上的分析和介绍中不难看出，我们已经进入的21世纪必将是一个崭新的世纪，也将是一个经济资源主体发生变化，从而导致资源重新配置，重新组合，既有无限机遇，又充满着竞争和挑战的世纪。从目前看，这种变化才初见端倪。其规律，其主要的特征还在人们的探索之中。面临可能产生的种种变化，管理学界的专家们也已作出了大量的研究和探讨，与对知识经济规律性的研究与探讨一样，种种的研究成果也还处在探索的阶段，诸多结论和成果也还未成熟，还无定论。但从中不难发现，上述诸多问题的研究已给我们揭示出了一些基本的探索方向和可能呈现的规律：
1．在新的经济时代中，已在工业经济时代显示出巨大作用，以泰罗、法约尔理论为基础的管理理论将面临挑战。生产要素配给的差异、知识要素自身的规律会对生产组织形式、人员素质要求、生产规律产生重要的影响，这也必将对研究上述内容的管理理论产生影响，新的管理理论、方法也会在社会发展过程中出现。
2．新的管理理论、方法不会对传统的管理过程（即计划、组织、领导、控制）产生重要的影响，但发展更快的科学技术，更为激烈的全球竞争格局，日益提高的消费者自我意识，将改变管理过程中的主要内容。如动态的环境会迫使组织增强战略观念，加强计划的动态性；信息业的发达会促使组织采用更为扁平、柔性更强的组织结构；竞争的加剧、复杂的环境一方面会使群体决策更显重要，另一方面充分发挥组织领导人创造性意识的集权模式也十分关键；虚拟企业的出现、市场网络的信息化会促使控制工作的反应更加迅速，手段必须更为先进。
3．知识经济时代的组织和个人更加需要学习，更加需要自我完善，更加需要良好的素质和像信息一样更加公开的坦诚。面临变化，面临竞争，面临挑战的最好方法是组织的团结、凝聚，要做到这些只能是学习、学习、再学习，修炼、修炼、再修炼