教导:职业经理人最重要的能力

来源:百度文库 编辑:神马文学网 时间:2024/03/29 18:22:25
不能全信“找对的人做对的事”
对于企业的用人之道,“找对的人做对的事情”是一种常识,在我看来,这个原则只能参考,但不能全信。
今天的企业,特别是高科技企业,需要经常面对新变化新机遇,需要经常进行前所未有的尝试。如果每次进行业务调整和尝试时,都去寻找完美的经理人,也就是所谓“对的人”,企业就需要不断招聘“空降兵”,同时不得不解雇由于业务调整或市场变化失去现有工作岗位的员工,尽管他们在原有岗位上有着出色表现。相信很多有经验的企业管理者都知道,一个在不停地招聘和解雇员工(Hire and Fire) ——特别是中高级员工——的企业,在企业价值观认同和执行力贯彻方面,会非常地力不从心。
因此考虑现实的情况,在很多时候,我们都需要用能力和经验稍有欠缺的人,去开拓新的、重要的业务,同时为了发展现有员工的能力,给予他们不断成长的机会,也必须赋予他们不具备经验的新任务或工作,也就是“用不太对的人,教导他们做对的事情”。在这种情况下,资深经理人的教导就显得更加重要。
而教导的重点更多是方法理念,而非答案。不久前,我参加了一次产品部门的新业务研讨会。由于这项业务涉及的技术方案颇具新意,在很多方面没有可资借鉴的成功经验,在讨论中,业务人员对如何看待下阶段工作重点,发生了分歧。这个时候,我站起来说,对于这项新技术,我算是一个外行,但对于如何规划业务重点,我有一些经验可以和大家分享。随后,我在白板上划出了“完成度-关键性”象限坐标图,分享了这个分析模型的使用方法。很快,业务人员就找出了需要优先解决的问题,并在随后的工作中,发展出具体的执行计划。
如果照搬“找对的人做对的事情”,我们这个业务团队的员工显然都有欠缺,但通过启发式教导,他们找到了做事情的方法,不仅开拓了新的业务领域,而且使自身的能力得到了提升。
好的职业经理人,一定是好的导师
作为世界上最大的IT企业,惠普公司的业务在不断调整,产品在不断创新,市场在不断变化,在这样的环境下,员工需要经过不断培养,才能适应新的工作。在惠普的培养体系中,教室内的培训课程大约只占15%的分量;更多的是让员工在工作中学习,并通过经理的教导而成长。
能把自身的经验总结、提炼成可传授的知识及技能,再以教导的方式传授给下属并且影响他们的价值观及行为,这个“经验总结-知识技能-传授影响”三部曲,就是惠普经理人的教导模式。在中国惠普,我们要求每一个高级经理人都成为合格的教导员,都要抽出宝贵的时间,亲持教鞭,为员工传授凝聚多年经验的知识精华。这些年来,中国惠普重要的培训课程都是由内部人员讲授的,我自己讲授最多的两门课,就是“部属指导与绩效管理”和“管理流程”,前者说的正是经理人如何开展教导工作。
在我看来,一个好的经理,一定要重视教导工作,一定要成为一个好的教导者;否则,不仅不利于部属的成长,自己的提升空间也很有限。在中国惠普的16年中,我经常开玩笑地对别人说,我能够掐算出某人在他的职业生涯中,可以晋升到哪个层级,无论他留在惠普,还是跳槽去了其他企业。开始,很多人对我的说法半信半疑,但随着我的“掐算”多次得到验证,大家常向我询问缘由。
其实,我的方法很简单:评价一个职业经理人能够有多大的发展空间,关键不是看他个人的业务能力有多强,而要看他有多强的教导能力。教导能力强的经理人,下属能够得到较快成长,在企业通过晋升方式让他远离“前线”后,原有的业务不会明显衰减,同时他有机会让新吸纳的下属更快成长,为企业带来更大的价值;相反,如果一个经理人只能做事却没有教导能力,他的下属永远接不上班,他一旦离开“前线”,业务就会大幅退步,这样的经理人,也就不得不长期在“前线”做下去。
经理人可以从教导中获益100%
说到这里,也许有人会提出这样的问题:很多经理人工作繁忙,每天从早上忙到深夜,哪里还有时间教导下属呢?实际上,教导从来不是单方面的付出,而是经理、员工和企业的共赢。通过有效的教导,员工可以更快成长,经理的压力可以得到分担。根据一项统计,经理人每进行10分钟的教导工作,可以获得20分钟的空闲时间,也就是说,通过教导下属,经理人可以获得100%的收益。
对企业来说,重视经理人的教导工作,同样获益匪浅。与简单的“招聘-解雇”方式相比,现有员工通过教导方式,可以获得新的业务能力和业务机会,相当于企业在不额外支付费用的前提下,获得了更高能力的员工,提高了人力资源的价值。从长远来看,企业对教导工作的重视和投入,不仅不会增加成本,而且会有效降低企业人力资源的支出。
在惠普公司,我学到了作为经理人的第一个重要原则——“惠普公司领导的理念,是透过人达成目标”(Get job done through the people);这个概念强调的是“教导并带领团队”而不是仅凭个人的能力做事。1988年,我从一线员工晋升为台湾惠普的初级经理,在上任前接受的入门培训课“Manager atHP(在惠普做经理)”中,花去了一整天的时间学习“如何教导员工”。为我们授课的资深经理,亲手交给我一张纸(参见附图),上面清晰地表明了对于不同表现的员工,应该采用怎样的教导策略,它帮助我迈出了教导下属的第一步。