项目管理者联盟论坛:帖子——我对目前公司管理现状的认识

来源:百度文库 编辑:神马文学网 时间:2024/03/28 22:35:18
我对目前公司管理现状的认识
肖总:
转眼间,我来公司已16个多月了。
回首16个多月以来,真是一言难尽。既有成绩,也有不足,但,还有很多的无奈和心酸。
也许下面很多话都比较尖锐,比较直接,也许有不少不成熟的地方,也许有不少欠考虑的地方,毕竟到公司的时间还不太长。但我们的目的只有一个,那就是:对公司的发展有所裨益,希望公司的明天走得更稳健一点,走得更健康一点,走得更远一点。
这就够了。
公司招我们来的目的是什么呢?从进入公司的第一天开始,我们就一直在问自己这个问题。这个问题,也许当初公司和我们都没有认真去地考虑。但这个却是公司为什么请我们来的根本点,也是我们为什么到公司来的根本点。正因为没有考虑清楚,所以到今天,就出现一些原本就没有必要出现的问题。
终于直到现在,公司和我们,虽然没有经过坦诚地沟通,但大家彼此却也终于知道:公司原本并不需要一个工程总监;公司也许更需要一个项目经理,一个能够让肖总对项目有信心的项目经理。
洪秀全,因为不知道革命的目的是什么,所以太平天国失败了;
孙中山也因为不知道革命的目的是什么,所以孙中山也失败了;
而只有毛泽东,清楚地知道,革命的目的就是:打土豪分田地,推翻旧社会,建立新社会,所以带领一帮兄弟,经过若干年艰苦卓绝的战争,终于实现了革命的目的。
而我们呢?
工程总监是做什么的呢?
虽然,这个问题很简单,但我们彼此并没有去认真深入地沟通和探讨。
就我个人来看,工程总监无非做三种事。
一是建立、规范和强化工程管理体系,职能侧重在于规范工程管理和品牌建设,但它往往是以牺牲短期业绩着眼于持续健康发展为前提。如果企业还没有超越生存基础目的的话,那聘请工程总监还并没有必要。这种工程总监才真的叫工程总监。
二是巩固和提升工程业绩,职能侧重在于项目开发和完成工程业绩。
三是建设品牌和公关策划,职能侧重于品牌拉动和公关开路,但它往往是来得快去得也快,“各领风骚三五年,你方唱罢我们登台”。这种工程总监应该是项目总监才对,依强势的品牌拉动和公关新闻策划,把项目在短期内轰起来,项目起来之后,能否守得住,就看企业的造化了,工程系统能否支撑得住是关键。
所以,对比我们公司的现状来看,我们并不需要工程总监,也许更需要一些项目工程经理。絮我直言。这正好也和当初我们加盟的意向是一致的。但在当初,让我来做项目经理,也许我是不会来的,因为我们本身就在做着项目经理,而且做得很好。于是公司就以做项目总监(后来职位变过多次)来打动我们(这只是我们的猜测,是否真的是这样,我们并不知道,也不想知道),因为我们需要一个更大的平台来实现自己的职业理想。于是我们就来了。但来了之后,公司在试用期间把我们放在某一个项目蹲点使用,当然,顺理成章,我们也就成了一个项目经理。
这一点,我们能理解公司的良苦用心,但这种做法好不好呢?坦白地说,我们感觉很不好,这不仅对我们是一种伤害,对公司更是一种伤害。
所以,不知道革命的目的来搞革命,只会把革命者和革命本身都弄得都很受伤,很被动。
说起这些,我们不想去纠正我们的过去,过去的已经过去,重要的是面对将来。过去已经是这样的,我们不想将来还是这样,公司和我们都受不起这种时间的浪费。所以,我们只想说明一点,以后,公司想让我们做什么,就最好明确地告诉我们,我们觉得能干,我们就干;不能干,就不干。
不要连革命的目的都没有搞清楚,就让我们去干革命。
我们是盯着目标还是过程?
因为我们革命的目的不清楚,所以,我们革命的目标也就变化莫定。
刚来的时候,公司告诉我们:咱们地产公司刚起步,我们需要把管理规范起来,加强制度化建设。于是我们就开始抓管理体系的制度化建设。但制度化建设有两个前提:一是需要时间;二是需要顶住业绩压力。然而,这两点我们们都没有做到,就急急地否定了新的制度。
第一,任何一项新制度的出台,肯定会破坏现有利益既得者的平衡,所以会遭到他们的反对,这肯定是需要时间和磨合期的。
美的,推行事业部制,花了三年时间,三年销量没有提升,反而下滑。但现在,美的做得怎么样呢?主动求变,活下来,而科龙一直没变,却几近死了。
第二,我们的制度监督者,尤其是财务系统,却对新制度抱着一种非常呵求的态度和原则,好像,新制度一出台,他们什么就都万事大吉了,只要按制度进行监控,就可以了。从来不从财务的角度进行一些分析工作,只是按部就班地控制;从来不从财务设计的角度进行一些反思工作,只是抓事后追究和处罚;如果是这样,那财务工作就太好做了。
第三,实行新制度后,一看,哎,工作效率与以前相比,没有提升,反而下降,所以新制度也不过如此嘛!那我们有没有分析一下,是什么原因导致这样的结果呢?是新制度的原因嘛?还是有其它因素?我们有没有深入地分析一下?没有啊!
第四,实行新制度后,制度中的每个人都得调整,牺牲短期业绩不可避免的,我们所能做的,就是把这种时间尽可能地缩短,而不是一点时间都不给。
第五,在新制度的试行过程中,作为制度的设计者,必须时刻跟进,随时调整,而公司并没有给我们这个时间,却让制度的监督者来跟踪,可想而知,不能跟着情况的变化而调整的新制度却还得遭遇制度监督者的呵求(不懂管理的监督,纯从财务角度考虑),会是一个什么结果。
在上述五种因素的制约下,新制度体系流产是自然而然的,也是情理之中的。就是再好的制度,也是同理。
大家都在盯着过程,就忘了我们的目标。
就像一个故事讲的一样:有一个父子俩,在雪地上比赛走路,看谁走得直又快。父亲看着终点,一步一个脚印,做得既直又快,儿子看着自己走的每一步,走一步回头看一步,结果是又慢又弯曲。
其实,肖总,您的心情我们完全可以理解,您也并没有错。
也许错就错在我们实行新制度的基础还不成熟,因为对于我们目前来说,太需要的是业绩,而不是管理。
但我们的这种做法,让我们害怕,我们再不敢去推出了一些新的东西啦!因为我们这样做的结果,好比是我们拿出更多的绳子让人往我们脖子上套一样!
而我们千变万化的目标调整,却也是让我们无所适从。
下一步,又不知道是什么?
我们成什么啦,我们?
于是乎,在这种变化的目标中,自然而然的,从关注我们的目标(目标太多变化太快根本无法关注)就变成盯着我们的过程啦!
没有目标的过程,又会是什么样的呢?我们急啊?我们有力都使不上?
而这本身,就是一种本末倒置。于是乎,很自然,我们每一件事,都无法抓出一个合理的很好的结果来。
体系的力量在哪里?
为什么前几年风光的国内家电企业,尤其是彩电行业,为什么到现在却整体亏损?
为什么前几年风光的国内保健品企业如此NB,为什么现在却生意惨淡?
为什么前几年默默无闻的外资家电企业,现在却逐渐摆脱困境从幕后走向前台?
……
不是别的,就是体系作战的作用。
这些从打一个电话就可知道:
肖总,你可以以一个普通人的身份,随便拔打我们某一个职能部门的电话,随便了解一些情况,保证有很多人会说,“这个我们不知道”“这个不是我们管的”“那个你找**吧”“那个**现在不在”……
我想:
如果我们每个人都能把工作当成自己的家庭一样经营,尽心尽力,还有什么搞不好的呢?
如果我们每个人都能像天堂里的人一样,相互帮助,我们还有什么搞不定的呢?
如果我们每个体系的人都能这样的开展工作,那还有什么难题解决不了的呢?
但这需要哪些前提、充分和必要条件呢?
如果我们的项目部门、财务部门和行政部门等支持配套职能部门的职能服务意识和服务水平及能力都能同比增长50%,我们可以设想,完成上述目标还有问题吗?我们敢保证,完成业绩绝对没有问题;
相反,如果我们的项目部门、财务部门和行政部门等支持配套职能部门的职能服务意识和服务水平及能力都能同比增长不大或者下滑,就算我们工程系统的人员累死一批又一批,又能怎么样呢?那也很难保证能够完成业绩啊。
也许是工程部门的业绩很好用数字和指标来说明,于是大家都习惯于用这数字来往工程部门身上套。这是对的。我们想每一个做工程的,应该也能接受。但是,我们其它部门呢?
原本我们的力量就很薄弱,原本我们的资源就很分散,我们需要把薄弱的力量分散的资源集中结合起来使用,我们才可以干点事情!否则,我们只可能是做历史的匆匆过客,被项目无情地抛弃。
体系的力量是惊人的是巨大的,孤军作战只会是让“英雄出师未捷身先死”;各自作战只会是互相拆台只会加速企业的灭亡!
华为有两句话说得很好:
“我们提倡学雷峰,但绝不能让雷峰吃亏!”
“我们提倡学焦裕禄,但绝不能让焦裕禄早逝!”
但我们呢?
企业文化的阻力可以杀死人
曾经有人这么说,文化的激励作用是巨大的,是从内到外的,它会渗透组织成员的每一根毛细血管;与此同时,文化的力量杀人是无形的却也是最厉害的,它可以像温水煮青蛙一样。
记得我们当时说过一句话,“只要我们是为公司着想,对工作负责,不徇私,我们想,公司领导会理解和支持的。所以,我们说,就是前面有万丈深渊,有地雷阵,我们也一样地勇往无前”。
然而,时至今日,我们发现,我们想错了。
却正如某人所说。
而我们呢,却好象“出师未捷身先死”“伤痕累累”。
也许,这就是企业文化的力量杀人于无形中。
我们想,如果我们的引进能换来公司的企业文化的提升,这未尝也不是件好事。这关键就是肖总您的英明决策啊。
我们想,有了肖总您的英明决策,有了大家对未来方向的坚定认识,我们上一个台阶是可能的,也是必然的。
正如联想的柳传志所说,做企业,就像撒土一样,撒一层土,把它夯实,再撒一层土,再把它夯实,层层撒土,层层夯实,企业就是这样的炼成的!
我们公司,又何尝不是如此,我们只有不断地引进专业人才,通过专业人才的引进,带来一股又一股清新的职业习惯和氛围,不断地融合和聚合,才能形成一种良好的积极向上的企业性格和文化。
而我们呢?
留不住外来人才,留不住新聘人才,永远就是那股旧有的习惯和势力在坚守阵地,就算是有些新鲜空气偶然吹进来,但最后还是被“吹”走了。
只有新进力量大或强到足以抵抗或阻止旧有势力的进攻或蔓延,新旧文化才可以和平共处或相互融合共同成长。
企业,也许永远就是在那两种文化中甚至更多文化的磨合中成长进步。任何一方的力量都不能足够强或太弱,否则,就是一边倒。文化的绝对垄断性就会表现得不可一世,文化就会杀人于无形中。
肖总召集我们谈话,说听到很多负面语言,说什么“我们经常几个月不发工资”,说什么“金马这个做得不对,那个做得不对”,说什么……,反正,什么说法都有,什么语言都有,我们是这样的吗?
别人不了解我们,肖总您应该是比较了解我们的啊!
也许一个人这么说,你会根本不相信;如果两个人也都这么说,你还是不会相信;但如果有十个人这么说,你就要考虑是怎么回事了;如果大家都这么说呢,你还会坚定立场吗?
如果答案是YES,我想,我们终此一生为您服务,也是无怨无悔的。
然而,有此事情的变化和调整,我们不知道是您的意思还是大家的意思?
不管怎么样,我们觉得,作为公司高层领导(工程总监应算是高层领导)的工作调整,公司至少应该事先和我们沟通或打声招呼吧!然而,除了一二次的事先沟通,十几次的职位调整事实上就没有任何的沟通啦!就算我们是一个普通员工,也应该有最基本的知情权吧!我们想,这也是组织对个体的最起码的尊重啊!
可是我们有吗?
哪有这么随意的啊?
就算是捏面团,也还需要先洗一下手啊,然后还需要用一下力啊!
还有一些事情,更是让人无法接受。
根据公司的规定,我们们的费用一部分是有标准定额的,一部分是实报实销的。在执行过程中,我们们所有的费用都没有超过公司规定的标准;而且,事实上,不仅没有超过公司的标准,反而是大大地低于公司标准。
就拿大家反应的招待费及交通费来说吧。为了节约费用,吃饭我们基本都是找朋友关系,发生的一些市内交通费(打的费)也是实属必要:去机场、业务洽谈、客情沟通等,在这种时候时间和效率就摆在了第一位。但是,这些费用的发生,按肖总的说法是应该实报实销的。但公司在审核这些费用时,还要附菜单明细、全部人员名单等。
肖总,我们会为了这几十块钱的东西而这样干吗?有了这几十块钱我们能富了吗?没有这几十块钱我们们能穷了吗?
肖总,信任啊,最基本的信任都没有啦!
这是一个公司对其员工的最基本的信任吗???就算是普通员工,也只有这么点信任吗?
在这种文化下,我们怎么能好好地干好工作啊!
公司能有明天吗?
问自己这个问题时,心中一种说不清的感觉。
从内心期望来说,我们当然希望公司越来越好,越来越发达,越来越兴旺,越来越强大,越来越NB。
然而,这只是我们的一厢情愿。
我们有这个充分条件吗?
我们有这个必要条件吗?
我们有实现这个目标的资源积累和赢利模式吗?
我们有实现这个目标的制度保障和组织架构吗?
我们有实现这个目标的人才储备和人才机制吗?
……
然而,这些我们好象都没有啊!要有,也都只是短板。
虽然,我们有一个还算不错的肖总,但没有上述这些条件或条件不足,没有很好的组织架构和人才机制,也就没有强有力的管理水平和执行水平,所以这些因素就构成我们企业前景的困扰因素。
但是,也并不是说,没有上述因素,我们的明天就很暗淡。
应该说,我们也有自身的很多优势:
领导团队的事业心;基层员工的责任心;行业本身的发展前景以及目前项目的发展空间等,这些都构成了我们能够追赶美好明天的因素,只要我们把这些优势发挥到极致,把我们的劣势变为优势,我们的明天一定会更美好。
肖总,所有这些,也许很不中听,也许很逆耳,也许很打击人,但有三点是非常肯定的:
1、我不是刻意去中伤什么,也不是刻意去评论什么(我是最不屑那么做的人,来公司这么长时间了,我是第一次也许是最后一次),我只是想让肖总知道和明白,我们需要改善和加强的地方太多了,不然,我们谈何公司的明天啊?

楼主scb