安利培训体系在传统企业里的运用

 
10年传销与传统行业培训管理心得（上）
 
 
本人在大陆和欧美工作至今已有20多年，专职从事管理和培训工作也有10多年，1995年至2000年，我随一家海外企管集团回国工作，主要的任务就是建立一套培训与管理体系来配合安利公司在中国的发展。那个时候，我每天一个城市讲课，也就是现在很多行业采用的会议营销。我们企管集团与安利公司在世界上的80多个国家合作了有40多年，每当安利进入一个新的市场的时候，我们进行网络和培训系统的建设，我的任务非常明确，建立网络的同时，发现领导，然后培养领导，指导当地领导如何正确运用这套培训系统。第二个重要职责就是教会当地领导如何去发现和培养新的领导，使新一代的领导能够正确的复制这套培训系统。第三个工作就是指导领导人独立进行自己网络宽度与深度的培训管理与领导力提升；然后我们逐渐退居二线，由当地领导人接管这套培训体系并管理自己的网络。在这期间，安利在新的城市开设分店，我们在安利附近开设办事处和培训教室。先由我们提供培训师和管理人员，然后逐渐由新的领导人接管培训，开设不同科目的培训课程。
在我结束了五年任期的工作之后几年里，又受邀在2家大型民营企业担任总经理，理所当然的也承担起了公司的一些培训工作，因此对培训和培训管理感受颇深。 受朋友的鼓励的举荐，下面就将我在安利和传统行业里的培训以及培训管理的经历和感受与各位交流探讨：
3%业绩培训
安利的培训是根据其业绩和奖金制度而逐级渐进的，首先看看他的奖励制度的级别：
·3%，6%，9%，12%，15%，18%，21%（月度奖金）
·银章，金章，直系（月度奖金）
·红宝石，蓝宝石，明珠（月度奖金）
·翡翠，钻石，行政钻石，双钻石，三钻石，四钻石，皇冠大使。（年度奖金）
根据以上的各个级别，分别有着不同的级别培训，而且等级培训的要求也非常严明，上级可以给下级进行普通培训，以及晋级培训。
刚起步开始从事安利事业时，就要接受以下的各种独立课程的系列培训：
·成功理念培训
·基础常识培训
·规则制度培训
·产品知识培训
·客户建立培训
·电话邀约培训
·解说技巧培训
·跟进技巧培训
·销售技巧培训
·产品使用培训
·沟通咨询培训
·复制技巧培训
等。。。。。。
以上都是以安利营业代表的身份业余学习的课程，一般业绩都可以达到3%以上，安利是边学习边实践，一对一，多对一，一对多等式的传帮带。讲究的是以身作则，用实际行动和业绩示范新人。而且有不同级别的领导，从各个不同的角度亲自给新人分享成功的经验，这些高级别的领导几乎是无年龄、性别，教育程度，社会地位之分的；安利提倡的是人人平等的言传身授式的培训方式。以上课程的时间大都在90分钟内完成，要求简单易懂，可操作性强，没有课件，没有PPT，没有教科书，没有精美的印刷资料，几乎都是边听边做笔记，安利也要求做笔记，养成认真学习的心态。通过学习和实践，遇到问题解决问题，并且及时与上级领导进行沟通，在1—2个月内都可以达到3%以上的业绩。
9%业绩培训
3%是迈向安利成功最重要的第一步。因为在决心从事安利事业以后，每个人都有自己的想法和做法，但往往事与愿违。这个时候积累的大量问题如果不及时进行沟通解决，消极因素的积累速度是很可怕的。因此在达到和超过3%以上的业绩后，立即就要接受更深层次的培训：
·成功经验培训
·积极心态培训
·思维方式培训
·异议处理培训
·目标管理培训
·时间管理培训
·服务技巧培训
·客户维护培训
·沟通技巧培训
·新人发展培训
·业绩维护培训
·计划安排培训
·团队知识培训
等。。。。。。
在这个级别的时候，每个人的状况都有所不同，有的是自己一个人就达到了9%的业绩或者更高，有的是通过建立团队共同达到9%以上的业绩，这个阶段所面临的问题已经与达到3%的时候所遇到的问题更加富有挑战性和复杂性，同时，还要解决自己团队里以及客户提出的老问题与新问题。但是在通过强化学习以后，技巧与认识都有所进步和提高，并通过自身的实践与体会，一般都可以达到9%左右的业绩，也就是说月销售的业绩在1万元净营业额（净营业额非零售额）以上。
领导人与领导力培训
在发展中提高业绩时认识也随之提升是衡量一个安利领导人的重要标准之一。安利其实很简单，面对和发现问题，然后解决问题，但决不停留在解决不了的问题上（很多传统行业对此很不理解的）。通过建立团队共同达到9%以上的业绩后，网络的管理和稳固、个人能力的提高，业绩、客户、团队不断增长之时，同质性与突发性问题的持续出现，所面临的挑战更加现实与具体。因此，更重要的培训对业绩要求也同样重要：
·基础领导知识培训
·服务意思提升培训
·个人财务基础培训
·家庭关系知识培训
·销售队伍管理培训
·网络发展管理培训
·团队合作原则培训
·素质形象知识培训
·强化产品知识培训
·强化销售技巧培训
·强化时间管理培训
·强化目标管理培训
等。。。。。。
以上所有课程并不是在某一规定日期内完成的，而是在固定的培训时间或沟通时间内由不同级别的领导人采取灵活方式，根据自身网络发展的需要，以单独或集中方式进行培训，每个课程的时间安排也几乎控制在90分钟以内。而且也几乎都是口授或现场演讲的方式。因为这个级别如同在3%的级别一样重要，3%是迈向成功的非常重要的第一步，而达到了9%的时候，是经历了三倍的3%的业绩才达到的。所以这个级别主要强调服务好或培养出三个3%是关键所在，因此，培训的内容不能太深，但也不能太浅，培训的时间也不能太多或太长，因为这个级别的基础太虚，如果不能稳固好9%的基础，很有可能会前功尽弃。由于时间和篇幅有限，我不能一一的将每个课程的细节描述给各位，但是大家可以看出每个层次的培训都在逐步的加深和增加新的内容。
12%业绩培训
强调成为领导人，提升领导力是从事安利事业的核心。从3%—9%都是基础培训，如果超过了并保持在9%以上，达到了12%的话，此时的团队、业绩都在不断的提升。提倡独立，强化计划性和目标性，强调定期的沟通与咨询，是从事安利成功的方法之一。培训的层次又有相对的增加和提升：
·讲师培训班
·DD培训班
·周末成功营
·地区型培训大会
·如何举办家庭聚会
·如何讲解安利计划
·如何组织小组聚会
·如何培养9%。
等。。。。。。
达到12%业绩的团队人数不断倍增，时间合理的分配，计划的有效实施，是提升领导力关键阶段。没有领导意识所产生的依赖严重影响的独立意识。在安利事业中无论上下与先后，大家都是合作伙伴。所以，12%是“断奶”后自己用手开始咀嚼稍有硬度食物的开始。但是独立后随之而来的挑战也是业绩和团队倍增的奥秘。
学习复制心态
我们前面提到3%—9%是基础培训，课程已经不少，但是从9%提升到12%，是双倍的9%的业绩才可以达到，那么从12%到15%，也是几乎双倍的12%，才可以达到一个15%，15%+12%=18%，18%+15%=21%，以此可以看出，安利的级别是在倍增的，（由于时间和篇幅原因，有关安利的“倍增学原理”有机会再与各位分享）；那么既然是在倍增，就要学会复制，既然要学会复制，就要复制培训体系，既然要复制培训体系，就要学习复制心态，所以培训深度又有所增加：
·倍增学原理和技巧培训
·复制的原则和方法培训
·领导人与领导力的培训
·计划与目标管理培训培训
·网络建设的20/80原理培训
·网络宽度与深度知识培训
·网络的倍增与管理培训
·银章冲刺班培训
等。。。。。。
从12%—18%一般都要经历6到12个月，当然也有快有慢，但投入的学习和行动决定着结果。每上一个级别，都面临着一次挑战，安利的业绩每个月都是归零制，每个月都要带领自己的团队从零开始。每个月归零的往上倍增，如果没有足够的成功欲望和坚强的信心，没有承受着各种压力的辛苦付出，没有对安利事业的认可，对一般人来说简直就是“疯了”；所以说一般人是做不了安利的，但是做了安利，又没有什么做不了的。
很多刚开始从事安利的人不是太懂，只要有培训课程就去参加，其实不然，没有达到一定业绩的话，很多培训课程听了也没用，因为你没有这样的亲身经历。所以，我经常劝告那些新的领导人，不要把你的团队里的人带去参加所有的培训会议，我们的课程和培训安排都是有针对性的，级别非常分明，听多了人就会成为理论家了，然后说大话的人也就多了。（现在很多人的口才真的很好，但就是没有业绩，而经常说空话的人，越来越把自己给说空了）；安利讲究的是成绩，一切都靠业绩说话。其实任何行业都是这样，所以必须循序渐进的学习。
 
冲刺银章培训
到了18%级别的时候，就要进行冲刺银章，银章就是在加入安利第一天开始的12个月内第一次达到21%的业绩，也就是净营业额达到8万元销售业绩。金章是安利的会计年度12月内连续三次达到银章，直系（通称DD）是安利的会计年度12月内6次达到银章，其中有三次必须是连续的。银章以上的培训将更加广泛有深度：
·潜能开发培训
·领导素质培训
·心理素质培训
·商业道德培训
·人生价值培训
·伦理道德培训
·系统忠诚培训
·100%复制培训
·独立意思培训
·投资管理培训
·远见思想培训
等等。。。。。。
每一次业绩的提升都标志着一次的成功，但是达到21%的业绩时，安利授予银章荣誉勋章，并将名字刊登在安利的成功名人榜上。这也标志着迈向更加成功的阶梯。
说了这么多，我相信各位看了一定没有多少耐心了，感觉是不是很复杂？不错，世界上没有什么事情会简单的在那里等待着我们去轻松的取得成功，如果有，那就是你中奖了，当然中奖的概率与飞机失实的概率差不多，所以我很少买彩票。
那么通过冲刺达到了第一次的银章以后，又有那些培训呢？而且级别在不断的提升，培训的课程又有多少呢？这里我将安利的培训体系与各位介绍一下，通过了解他的培训体系就对安利培训有了全面的了解。
安利培训体系及其它
安利公司与销售网络是分开进行管理。安利公司负责生产，储运，建店，宣传，会员档案、奖金发放等生产型企业的相关事物，制订对销售网络的规章制度；销售队伍由各个网络或组织自己管理和培训。分工明确，互不干涉。
由安利公司组织的：
每年一次的7天，免费享受豪华待遇的，最高级别的，海外旅游领导聚会，全部是钻石级别以上参加。安利公司最高领导人亲自祝贺颁奖，享受最高待遇的表彰。如果级别越高（双钻石级别以上，还有更多的海外旅游安排，当然还有更多的奖金）。
钻石级别以下每年一次的亚洲或欧美洲的7天免费海外旅游，档次比钻石稍低一点的海外旅游和成功颁奖大会，可以学到很多成功者的心得体会。其他就是安利公司安排的国内旅游表彰培训会。待遇也不错。以上都是安利公司举办的表彰和培训会议。
·由各个网络组织的：
分为年度、季度、月度、每周会议。安利有年会，各个网络也有年会。国内一般通过公安局备案后可以举办1000人以上，在美国一般都在2万—5万人之间。
季度会议一般以四种形式在各个行政区域举行，这也是从事安利事业中非常重要的大会，春季领导大会，夏季管理大会，秋季家庭聚会，冬季梦想之夜，全部是三天时间安排在周末举行。这些大会首先进行的是区域内的新级别领导的表彰，然后就是直系（DD）以上级别每30分钟一个的不同主题的演讲培训，翡翠级别以上60分钟不同主题的演讲培训。
月度会议是在季度大会结束后，每个月由各个网络和团队举行一次本网络的团队聚会，进行小型的表彰和颁奖，加上本地领导的培训。一般在周末时间，举行半天或一天。
然后每周，再分解为：一对一，家庭聚会，小组公开说明会，系统公开说明会。每次的会后都由上级领导做简短的培训。每周固定时间或灵活安排的产品等基础性的培训。
各个小组都举办不同专题的培训和讲座。无论新人和老人，都根据需求参加各个专题培训来提高自己的业绩和水平。这些都是由各个独立的网络在各个地区独立或协作式的运做。
大家看到这里，可能会有这样的感觉，如果这样下去，我这一生不就是开会培训吗？不错，“开会开会，不开不会”。就这么简单。我与大家分析一下培训体系的原理各位就会更加明白了。
首先看看培训体系的流程：年度万人表彰大会，季度千人大会，月度百人地方聚会，每周专题培训，随时与上级沟通。毛主席其实也曾经说过“要年年讲，月月讲，天天讲”。为什么要定期举办各种规模的大会呢？因为耳听为虚，眼见为实！为什么现在各行各业人员需要不断的充电呢？因为不充电就无法进步。所以关键就在这里，年度大会让你充电可以一次使用一年的，所以在规模和形式上一定震撼你的心灵；季度大会是弥补年度大会的电量，防止你的思想漏电，所以在规模和形式上也非常的震撼，电力强劲。月度地方会议就是要使自己经常保持充电的状态，使自己的思想中的插销随时都要与培训系统的电源连接上，以防电力不足；每周专题培训是技巧和基础性培训，也就是检查插销是否插在电源上？随时沟通，发现思想问题随时解决，不让困难阻止安利事业的发展。这也是现在经常可以听到的“解决不了的问题，最好的解决办法就是不解决”。所以，系统性、洗脑式的培训所产生的能量是巨大的，持久的。
说到这里，
那么安利成功的秘诀到底是什么呢？
非常简单：FUNCTIONS（会议），TAPES（磁带），BOOKS（书籍）。
那如何才能成功呢？
也很简单：PLUG IN TO THE SYSTEM（连接系统电源）。
那么对安利持否定和怀疑的态度呢？
那更简单：任何事业都需双方认可、信任、永续经营。
 
其实我们的培训管理工具非常简单，就是一个印刷非常简单的小册子。我在开发全国市场的同时也遇到了很多朋友来学习我们的培训管理，也拿了这本的手册回去研究，告诉我，研究完了以后发现也没什么大不了的！太简单了！后来几年，在从事传统行业的管理工作中，我真的看到了很多公司非常精美的培训管理手册，但业绩实在是不敢恭维；也遇到了不少做直销的公司，让我见识了他们从安利培训体系中精华出来的培训课程和优秀的讲师，口才与PPT制作的技巧着实让我暗自佩服，但是1年或2年以后，再也无法联系让我很遗憾失去了一些优秀的朋友。当然，在后来的传统行业中，也参与和见识了不少做直销成功的产品和公司，我也听说曾经做过安利人现在是培训行业的“著名培训师”或成为其他直销公司的成功人士。
安利事业已今非夕比，在中国10年的历程，无数的人进进出出，也逐渐形成了具有中国特色的安利模式。虽然还有很多对安利的褒贬，或对本人的拙文驳以异议，当然恳盼各界朋友的宝贵意见。但以上仅为本人过去在直销行业工作经历的概述，针对传统行业的管理和培训心得，再另择时，笔奉各界朋友。
10年传销与传统行业培训管理心得（下）
 
 
在上文中，我概述了的直销行业的培训体系，针对传统行业虽有很多可取之处，但不可照搬硬套，因为任何一个企业的培训是根据它性质和需求而设定的。那么安利的培训是否可以借鉴到传统行业里呢？我们首先看看他们两者之间在几个方面的差异：
1．  在目的上，安利给“人”提供的是“创业机会”，但企业给“人”提供的是“就业机会”；
2．  在关系上，安利与“人”之间是“合作关系”，而企业与“人”之间是“雇佣关系”；
3．  在时间上，安利是个人利用业余时间，而传统行业是企业利用员工的工作时间进行培训；
4．  在费用上，安利的培训课程、培训资料和交通住宿都是个人承担，（坐席有限，越高级别越按照业绩配票）；传统行业都是由企业投资，一切免费+员工带薪的培训，（占用员工太多业余时间经常造成不满现象，甚至把培训当休息）。
5．  在薪资上，安利的营销人员是无底薪兼职形式，通过培训后完全靠个人的付出在销售业绩中提成；而企业的各个岗位的员工是底薪加补贴，通过培训和试用期合格后还可以享受到其他方面的福利待遇。
6．  在环境上，安利的人大部分是以家庭办公形式，个人投资相关设备和工具来做培训或共同分担培训场所租费和讲师费；而企业为员工却要提供现代化的办公和培训场所以及培训设备；冬暖夏凉、班车代步或足不出户。
7．  在级别上，安利的上级需主动“帮助”下级，培训他们成功，成为“事业伙伴”；传统行业中企业的上级一般是“指挥”下级按令行事，形成“团队精神”；（双赢的关系有着质别之分）。
8．  在成败上，从事安利几乎都是“屡战屡败，越挫越勇”，提倡携手共赢；但传统行业的残酷竞争都是以“成者为王，败者为寇”，然后换兵斩将，（所以，企业经常向员工提倡的双赢的概念也有着质的区别）。
9．  在奖励上，安利奖励逐级增加，月奖年奖及时对现，经营数十年在全球市场从未“失信”；传统行业中的奖励大部分都是逐级递减，但企业拖欠员工薪资与奖金在劳务纠纷中已经是最普遍现象，即使再有“诚信”的企业，都要花时间投资教育内部员工与外部客户。
10．在心态上，安利成功者提倡的是“助人自助，自助助人”的心态，越是成功越稳定；传统行业中人走茶凉式的人事斗争，使得业绩与工作表现越出众者危机越大，因为当你把
一切都很好的完成了，也是你快没有事情做的时候了！！！（级别越高，工作寿命越短）。
 
以上的10个方面差异足以看出，如果要借鉴直销行业的培训还是需要非常慎重。人的一生都在与他人进行着沟通，而70%的时间几乎都花在沟通上。可想而知，培训是多么的重要。因为在培训当中所灌输的信息对人们的行为所产生的结果将决定着企业的成败！
 
因此，在企业管理平台中，培训管理越来越影响和制约着企业的发展。提高公司内部的沟通效率，减少沟通时间，把有效的时间都用在提高工作效益上，那么培训就是解决效益和效率手段之一。在我从事企业管理工作中发现，无论公司规模大与小或处在什么样的发展阶段，以及每一个阶段的发展速度，如果把该公司的培训管理体系单独拿出来进行分析，就能发现该公司不同阶段的发展速度和成败都是与培训和培训管理有着不可分割的密切关系。
 
现在社会上的中外培训公司越来越多，中外培训讲师和大师如江海之浪，中外培训课程令人眼花缭乱，培训模式的中外概念层出不穷，培训界对企业界强劲的说服性灌输，企业界对培训界刻薄的要求和针针见血的反驳，那么在传统行业中内外培训的管理有那些重要因素值得注意呢？以下是本人在管理工作当中的几点心得与各界朋友分享，以期待提高本人的工作水平，不妥之处希望大家一起讨论：
l        培训要从源头抓起，列入所有级别的绩效考核；人员流失率作为企业领导的考核标准。
l        优化培训课程和设计是企业各个部门的共同职责；
l        培训过程的管理要可评估量化；
l        培训管理的成本预算控制；
 
培训管理的重要性：培训要从源头抓起
 
 
大中小企业的发展战略都有所不同，对培训的重视度都是相同的，只是在采取的形式和落实的手段上有所差别。头疼医头，脚痛医脚在企业培训中已属正常现象，这也是人力资源或负责培训工作的部门总是遭受其他部门抱怨：人员招聘不适，培训效果不行，入岗状态缓慢，重新再招再训。因此，培训结果的好与坏，首先要从源头抓起：
1．人员招聘计划是各个部门提前在规定时间内按照人力资源部门的要求，仔细认真的填写各个级别人员招聘计划、详细要求和具体的标准；岗位说明书必须由各个部门的负责人亲自填写，并签字确认该要求和标准符合该部门上岗要求；面试记录表内，人力资源在给予初试评价后，复试和终试都要由用人部门指定负责人亲自面试并将面试评语按照要求填写在面试记录表内，用以确定用人部门的认可，交人力资源部门备案。
2．别小看这三张表，就是因为这三张表，可能会给公司造成重大损失。我在公司任职初期，与人力资源部门交流首先看的就是这三张表，并提出很多问题：人员招聘计划是什么级别负责人提出的？岗位说明书里的标准和要求该部门负责人是否已确认？如果通过了面试和培训上岗后，三至六个月内该职位被某种理由辞退或其他理由自己辞职，这个责任有没有人来负责？绩效考核里有没有设计对该负责人的这样一条考核？
3．我之所以这样做，是因为很多公司中高层管理人员都缺乏一堂培训课：合理控制人员流失率的问题！虽然现在很多职业经理人都非常优秀，也懂得“流水不腐”的道理，但是提高现有人员的工作效率，降低重复招聘新人的时间和管理成本，应作为公司管理层重要职责之一。如果人力资源部门，以文字形式把以上工作作为各个部门负责人绩效考核内容之一；、前面提到的不必要的扯皮现象就会避免。因此，培训结果的好与坏，与用人部门自始至终的参与有着直接的责任关系。而作为部门负责人或企业领导，也要经常的思考这样的问题：
l        我需要什么样的人来完成阶段性和持续性的工作任务？
l        我的职能机构中如何进行优化：什么时间要人？多少人最佳？要什么样的人？
l        我需要什么样的培训使我的员工可以尽快熟练入职？
l        我需要什么样的培训可以提高员工工作积极性或工作效率？
 
 
培训管理的重要性：培训课程的设计
 
 
公司培训课程的设计不仅仅是人力资源和培训部门的工作，它是公司总体工作当中的重要组成部门，是需要各个部门共同参与制定，然后人力资源和培训部门去认真执行，并将各个阶段培训结果及时反馈给上级领导和相关部门负责人便于评估和调整。
虽然不同性质并处于不同发展阶段的公司，都有着不同层次的培训需求，但是照搬硬套安利的培训体系也是不合适的。因为安利的产品、培训、奖励、制度等与营销人员是经历了50多年的磨合与实践才形成今天这样独特的企业文化和比较成熟的培训体系；而任何一个企业的培训与该企业的文化是密切相关的，并不是一个家公司想模仿就马上起到效果的。培训课程的设计须针对本公司的发展阶段的需求，量体裁衣式，虽做不到无缝对接，但别偏离公司阶段性的需求即可。
我经常与朋友交流管理与培训的心得体会，有空也去朋友的公司管管“闲事”。当然也都有很多培训课程，培训计划，当我对新人培训的课程与内容进行分析的时候，发现一个普遍的现象，要么非常简单，填鸭式的培训；要么就非常的复杂，研究生式的培训。我为什么非常关注新人入职培训的课程设计与培训管理呢？因为这是控制好人员流失率的关键第一步。既要使培训工作有效率，又要使培训后的新人入职的工作有效益，以下是我总结的几点建议供各位参考：
l        培训课程设计一定要符合公司阶段性发展的需要。不能与实际脱轨。
l        无论什么层次的培训都要以同样的态度认真参与学习。
l        可以优化培训，但不能没有培训。
l        培训课程的时间一定要结合培训的目的在合理的时间内完成。
l        培训时间安排应根据本公司的性质尽量不要站用客户服务的工作时间。
l        每次的培训一定要进行满意度和结果性总结。
l        每次的培训一定要进行成本核算。
l        越是基础的培训越要求进行考核。
l        每次的培训都要对讲师和学员进行考核。
l        所有的培训都要结合本职工作，简单易操作。
l        所有的培训都要纳入绩效考核。
l        每一个专题培训都要有明确的目的性。
l        坚决打击和处罚培训双方敷衍了事的现象。
l        培训讲师一定“说你做过的，做你所说的”。
l        每一个层次和级别的培训都有严格的内容限制和时间限制。
l        培训课件与内容一定要经过相关部门的负责人审核批准，严禁误导现象发现。
 
从事管理工作的人都非常重视每一件事情的效率与效益，所以在培训课程的设计方面我经常问自己很多问题：
l        我们需要什么样的培训？
l        培训的目的是什么？
l        希望达到什么结果？
l        什么时间培训？
l        培训多长时间效果最好？
l        谁来培训效果最佳？
l        是内训还是外聘？
l        什么时候需要理论培训？
l        什么时候需要学院派的培训？
l        什么时候需要体验式户外培训？
l        培训的时间成本与效率是否合理？
l        培训的投入成本与效益是否值得？
我一直把培训列入绩效考核之中，而每次培训的课程设计，都尽可能的使培训的内容运用到工作或销售当中去。
 
培训管理的重要性：培训过程的管理
 
 
从新人入职培训开始；入职培训后的跟进；入职后培训结果的考核与再次补习；以确保新员工学已至用；在职员工的培训；经理级别培训；中层领导培训；高层领导培训；各种专业和技巧培训；各种管理与新知识培训；每次的培训计划与安排；每次培训过程中的管理与总结等等；我都经常拿出来分析研究，是不是符合公司目前发展阶段的需要？所以我也经常问自己很多问题：
l        怎么样才可以优化公司的培训流程？
l        如何在培训管理上有所创新？
l        公司目前的培训课程和计划是否合理？
l        每次的培训对公司和员工是不是双赢？
l        如何对培训师的考核更加科学？
l        如何对员工培训后的结果进行跟踪调查的手段更加及时有效？
l        如何设计对公司和员工的“投资” 与“投知”最合理？
l        如ersonName w:st="on" ProductID="何避免">何避免ersonName>老师完成了讲的任务？员工完成了听的任务？（大家理解吗？太普遍了现在！！！）
有关培训过程的管理，不久前给一个朋友的公司做了一次培训管理流程分析发现，培训流程设计很完善，很科学；可是为什么每个月人员流失率超过60%？销售一直处于亏损状态？我将他们的培训管理流程详细的画了一张图，从时间与结果方面衡量，发现太程序化书本化，表面看上去，培训部门的工作的确很认真负责，可是销售部门总是不满足这个流程， 因为太耽误销售部门的用人需求和业绩压力；
经过对该公司的产品，市场，服务，经营性质的了解，特别是明白了投资目标和战略目标的以后，在原图的基础上，整个的培训管理流程简化了50%，当然在后续的几个月内，人员流失率和销售业绩都发生好的改变。但是，我一直不断的提醒他们，随着公司的发展，培训管理流程和培训课程都要不断的改进才能配合上公司前进的需要，不断的创新是公司生存的保障。
在培训管理中，培训讲师也是一个很富争议的角色；企业有专职的培训师，也有外聘培训师。我个人认为，基础性专业性的培训可以由培训部门的专职培训师负责，其他方面的培训应该有各个部门负责人参与和或由工作成绩优秀的员工来担任。培训效果的好与坏并不取决与培训师的口才，最重要的是如何提供正确的培训内容，专职培训师的工作就是传递正确的信息。
 
培训管理的重要性：培训管理的成本预算与控制
 
 
中大型公司每年都有培训预算，其中外训费用的比例非常之高，知名大型企业每年花费几百万在培训上甚至更高，超过百人以上的企业每年的费用也在几十万以上，很多的小型公司没有规范的培训体系和预算，但老板却经常发现赚来的钱不知道被莫名其妙的消耗在哪儿了？预算内有形的培训费用被理直气壮花掉，但是还有很多无形的费用在“纸”上是看不见的。
在企业外训当中：有外聘培训师的课程、企业集体性的参加户外培训活动或课程、中高层负责人参加的特训、讲座、论坛、全职带薪外派培训、出国培训、参观考察与交流、专业技术性培训，企业对合作方、代理商，经销商，加盟商、客户等进行的外部培训课程等。
企业的内训当中：新人培训、在职培训、专职工种培训、管理培训，营销培训，领导培训，部门级别、公司级别、集团级别等企业内部必须的培训课程等。
很多中小企业没有这么复杂，很多都落实到工作中去边学边做，但无论是什么样的企业，公司的总经理或高层领导是对培训直接负责的责任人，因为你必须关注企业需要听到什么样的声音？给你的企业传送什么样的信息，以及你的公司对外应该传递什么的信息？原则性被明确，培训部门就有工作的方向和目标；那么培训的预算也就有评估的依据。而同时，人力资源部负责培训工作的领导，也应该与各个部门有认可性的沟通结果，使培训工作能够有效的配合各个部门的年度、季度、月度计划的需求，这样，培训的费用的预算也可以合理的被分摊到各个职能部门的成本中或绩效考核中。
那么还有很多无形的费用都被内耗到哪里去了呢？根据我在给一些企业做培训管理咨询项目中所总结的经验，其实非常简单，就是将内训工作和培训管理流程中所涉及到的所有的人、材、财、物、屋、时全部进行量化，以及每一次的内训中所被摊销的固定资产与耗材和各项费用，详细的列在预算表格内后的总数就是每次内训所花费的正确数据。很多无形的消耗其实都是企业所承担的运营成本，通过这些量化后，所有无形消耗掉的费用都得到有形的控制，那么培训管理中费用预算的准确性也就会得到有效的控制。如果将指标量化到个人，列入绩效考核当中，工作效率的提高同时，企业的效益也会随之提升。