神马文学网走近台湾报业
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http://finance.sina.com.cn 2005年09月12日 《今传媒》杂志
7月11日,本刊记者随团参加台湾的一个文化交流项目，从而近距离地观察、领略了台湾报业的发展状况。据记者调查，台湾自动售报机卖掉的报纸每天在350万份到400万份之间。也就是说，在台湾平均每6到7个人有一份报纸，其中超过四分之三的份额，集中在三个主要的报业集团，即《中国时报》、《联合报》和《自由时报》。每家报纸的发行量，大约为60万到80万份。去年台湾岛内报纸的广告额大约为40多亿元人民币。有人认为台湾的报业可以用“3加1”来概括。3指的是传统的三家大报，而1就是从香港气势汹汹杀过来的《苹果日报 》。
三足鼎立
台湾报纸的销售终端与内地明显不同，我们司空见惯的街头卖报人在台湾的县市中几乎没有，报刊亭也难觅踪迹，在记者所到的几个城市，比如台北、中壢、台中等，报纸主要通过自动售卖机实现销售，而期刊则主要是通过遍布全台的连锁便利店到达读者手中，如“7-eleven”、“ OK”等。在这些便利店中，《中国时报》、《联合报》、《自由时报》是销售最热的三份报纸。
台湾报业在“报禁”解除前，与政治的关系密切而暧昧，《中国时报》与《联合报》的董事长都是当时执政的国民党之中央常务委员会委员。而两报从创办伊始，也都因为与当局关系良好，得以扩展规模，形成报团，并垄断了台湾报业市场。
《中国时报》董事长余纪忠和联合报董事长王惕吾皆出身军职，王惕吾曾担任官邸警卫团团长，是蒋介石的子弟兵。余纪忠也是蒋经国的爱将。两位报老板与国民党的关系一向密切，1979年都名列国民党中常委，进入国民党体制内最高领导机构。因此，除经济因素外，他们比别人更有优势进入报业市场。台湾当局自1960年以后就停止颁发新的报纸登记证，因此有心办报者只能通过登记证的转让，取得报纸所有权，再更改报纸名称。如此一来，这两家报纸就在和风细雨的报业环境中自我发展。
《中国时报》与《联合报》于1979年、1980年，发行量分别突破100万份，1987年，两报皆自称发行量为150万份。当时，台湾的报纸总发行量约400万份，如此算来，《中国时报》与《联合报》合占75%，垄断现象非常明显。上世纪60年代至80年代，台湾的经济成长快速，导致媒体发行量与广告量快速增加，两报跟随台湾的经济一起成长；而且，由于报禁政策及与当局良好的关系，两报得以建立了基础稳固的报业集团，并垄断了台湾的报业。
1988年，《自由时报》的诞生打破了两大报的垄断。1996年初，《自由时报》以“维持每份报纸10台币”的价格策略，强力对抗“涨价为15台币”的《中国时报》与《联合报》。1996年第一季度“不涨价策略”的效果就显现了出来，发行量迅速突破100万份，《中国时报》与《联合报》的阅读率却都下滑了3%至5%。就商业广告而言，《自由时报》1995年的营收仍仅及两大报的10%左右，但1997年跃升为28%。一般来说，发行量与广告量成正比，《自由时报》在报禁解除初期，1992年的广告营收为1.66亿台币，但1997年的广告营收已达到34亿台币，成长速度惊人。
联合报系一向以完善的员工福利闻名于报界，希望良好的福利政策可以减少员工的流动。员工享有的福利遍及衣、食、住 、行、育、乐各个生活层面，这也成为《联合报》竞争的一大利器。《联合报》为使销售量不因价格上升而受波及，在涨价前，采取事先评估并调整行销策略，先行减少零售点的发报份数，以减低调价和成本冲击，同时推出订报送赠品，或在某期限内预缴报费者享有旧报费的优惠等促销活动。并在涨价后，与社会公益团体合办活动，提升报业形象。
而《中国时报》除了扩大北部建制外，不断下乡发展“地方报”，并以台北、台中、高雄为基地成立新闻中心，改由北、中、南三地印刷，期望借传版次数减少来抢占印刷及出版时间。至于行销方面，《中国时报》的报价从10台币调到15台币后，大幅改版，加强新闻内容，成立客户服务中心及时报之友生活会馆，随时反映客户意见。并以“集印花、送录像带、抽现金”等促销手法增加零售量。
《自由时报》背后的财团也在不停的“出招”，首先重金“挖角”，聘请高手，参加该报的营运，然后推出预缴半年报费即可参加抽奖活动。1992年，第一次促销活动预缴订报费达4亿台币左右，利息可观。在宣传策略方面，《自由时报》一方面在报纸、电视广告中不断告知读者“该报不涨价”；另一方面，向各地经销商说明报社的立场，以期报纸的发行量能稳定成长。《自由时报》的行销策略分两阶段进行。前一阶段采取订报即可参加抽奖的促销方式，奖品内容有黄金、轿车等，总计投资8.6亿台币，使报纸的销售量上升30%至50%。第二阶段是与影片公司合办影友会或与公益团体合办活动，一方面拉拢客户，一方面提升报纸形象。
传承与变革
在老一代报人王惕吾去世后，《联合报》隔代交班，直接由年仅31岁的第三代王文杉担负重任，联合报系的文化讲究敬老尊贤、长幼有序，所以王文杉一方面必须遵循传统，另一方面也要不断地展现自我，以赢得同仁的信任。有50年报龄的《联合报》，因为福利好，待遇佳，因此员工流动率很小，再者大家朝夕共事，相濡以沫，所以处处要顾及情面，对表现不佳的员工，一般是“明升暗降”调往其他部门，王文杉接班后，废除这些“礼遇”，直接“解职”了事。
近几年，《联合报》的阅读率逐年下滑，调查发现，《联合报》流失的主要是年轻读者及台北等大都市的读者。因此，《联合报》将改版方向定为提高政治经济要闻的影响力，抓住都市读者；以活泼轻松的版面和议题吸引年轻读者。改版之后的《联合报》内容变得轻、薄、短、小；图片强调活泼性，使得版面与过去明显不同。但同时，它过去具有的深度、专业的特点被淡化，使部分老读者颇为不满。所以，既要开发新的读者群又要保住原有读者群，《联合报》面临艰难的挑战。
《中国时报》的创始人余纪忠去世后，由余家第二代--50岁的余建新继承。余建新同时接任《中国时报》、《工商时报》、《中时晚报》、《时报周刊》等三报一刊的董事长。余建新与其父余纪忠在成长背景、理念兴趣及性格作风上都大不相同，人们认为中时报系势必会从余纪忠的“文人办报”走向余建新的“商人办报”。
由于从前余纪忠大家长式的管理方式，使得中时报系的组织运作不像联合报系那样阶层分明，人事升迁也没有一定标准，完全由老板决定。在余建新接班后，这种模式已经发生不小的变化，在主笔会议上，许多年来惟马首是瞻的“听训”情形已经被百家争鸣的热烈讨论场面所取代，并达成了要“与时俱进、兼容并蓄”的理念，在延续余纪忠的办报思想之外也要“赋予新内涵”的共识。
报龄最短的《自由时报》则继续由年届6旬的林荣三主事。在“三大报”中《自由时报》以发行量号称第一，董事长林荣三是《自由时报》的“总编辑”、“总主笔”和“总经理”。他完全掌握了报纸的走向，报纸的言论立场充分贯彻他的意志。
在特定议题上，林荣三为了表明自己的立场和主张，甚至不惜将新闻规则弃之不顾，所以《自由时报》在新闻专业上常不能被人认同，但它痛快、直白的表达方式，加上不惜砸重金抢占市场的剽悍作风，却迎合了“本土市场”的需求。所以在“三大报”中的另外两大报系都被连续的亏损和裁员困扰时，不按新闻规则出牌的《自由时报》却保持了相对平稳的状态，令外界不得不感叹林荣三的“招数”和“钱袋”一样是深不可测。
《自由时报》连续3年花了10亿台币来做报纸促销，订一份报纸获一张彩券，大奖为价值1亿台币左右的别墅，其中有奔驰车100辆，中奖几率很高。用这样的模式，3年来订户节节上升，从零扩大到了三、四十万份。《自由时报》到处买通两大报发行系统，用很高的利润诱惑通路商，导致两大报的通路商部分松动。《中国时报》花了十年时间建构发行系统，《自由时报》只花了一年时间就渗透进来。与此同时，《自由时报》将免费报送到早餐店、理发厅等公共场所，对阅读率的提高帮助很大，甚至一度超过了《中国时报》与《联合报》。开始它的价格与另外两报一样，都是10台币一份。1996年，随着纸价的大幅上升，在纸价让报社难以负担的情况下，《中国时报》与《联合报》涨到15台币/份。三大报曾就报价调整达成协议，到了最后时刻，《自由时报》又不涨了。因为台湾的《公平交易法》规定，寡占企业不能垄断，不可以协商来哄抬价格，《中国时报》与《联合报》只能“哑巴吃黄连”。但不管怎样，在相当长的一段时间里，《联合报》、《自由时报》、《中国时报》 “三足鼎立”的局面一直保持着。
“苹果”来了
当一只苹果砸到牛顿--这位天才的脑袋上时，他发现了万有引力定律，而当有印着一颗鲜红苹果的报纸“砸”在台湾岛上时，点燃的是台湾40年来前所未有的报业战火。2003年5月2日，《苹果日报》创刊这一天，创纪录的27大张全彩印刷60万份，5块钱台币一份的“流血输出”，每份报中夹送一张钟丽缇彩色全裸海报，头版封面人物为抗非典殉职的医务人员，内容从名流豪宅特写到低层小人物访谈，有名人执笔的专栏也有记者召妓的亲身采访，首日零售量超越了当天台湾所有报纸零售总和。在往后的一个月里(6月1日调整到正常售价10台币)，这份新生的报纸每天平均印刷量在50万份上下，实销率高达85%，亦即每天可以卖上42万份。
而早在《苹果日报》出刊前，台湾三大报系都已经大动作备战。《联合报》先后在3月17日、4月1日改版，《中国时报》在2月间改版，《自由时报》则在3月19日全面彩色印刷，各报改的版型都反映出“苹果”的影子。原本零售每份15台币的《中国时报》与《联合报》，为应对价格战而降为10台币，《联合报》发行人兼总经理王必立，在2003年初的主管工作会议上正式宣告：“这不是世界末日，该打的仗还是要打，我们要赚的是《联合报》的声誉，要把《苹果日报》和其它对手打在下面。”《中国时报》董事长余建新向社内主管表示，“今年会是报业很精彩的一年”。《自由时报》董事长林荣三曾向《苹果日报》创办人黎智英叫阵：“想到台湾办报，先拿500亿来再说”。
历任《联合报》和《中国时报》报系主管的PC home集团发行人詹宏志描述：“全球化竞争浪潮打来，台湾的各个产业领域，都在过去10年里经历了激烈洗牌，唯独在平面媒体的报纸类里，《中国时报》、《联合报》、《自由时报》三分天下，没有任何一个挑战者构成过威胁。这次三家报老板同时荷枪实弹、上紧发条，算是第一次！”
为什么台湾三大报业如此紧张？最主要的原因就是他们面对的，是一个非常成功、但又极度陌生的对手--黎智英，一个最擅长“破坏式创新”的人。如果依照黎智英过去一贯的手法，《苹果日报》一旦登台，台湾报业势必无法逃脱一场血淋淋的淘汰战。回溯1995年《苹果日报》在香港以雷霆之势出现，不但让对手伤痕累累、损失惨重，更有很多小报因不支而倒地。
作为一个媒体老板，黎智英大概是当今最具传奇色彩的创业家，他不到10岁从大陆偷渡到香港，连小学学历都没有，靠着苦干和机灵、背英文字典学英文，由一个纺织厂童工变成经理，自己创业开工厂、经营Giordano服饰。1990年，他进军媒体产业，开办头一家媒体--香港《壹周刊》便横扫香江；1995年他又创办《苹果日报》，用“一份报纸、送一颗苹果”的行销手法和“同一职位、薪水加倍”的挖角手法震动香港报业。目前，发行量15万份的香港《壹周刊》和35万份的香港《苹果日报》分别高居香港杂志和报纸营收第一，2002年为壹传媒赚进9.58亿港币。
香港《苹果日报》一开办，除了高薪挖角，最重要的就是采取降价策略，利用低价(从标准价港币5元降至2元)加上赠送大礼，一口气瓜分了20万的读者群，不久便直逼销量第一的《东方日报》。就在《东方日报》半年后跟进降价的同时，也顺势触动了香港报业掀起降价“割喉战”，甚至降到根本不敷成本一两块港币的价格。降价大战一周后，一些“二线报纸”，如《电视日报》、《香港联合报》、《快报》等相继宣布停刊。
黎智英强调的是以市场导向作为报道内容及方式准则，将办报实践定位为完全市场导向的新闻学，黎智英办媒体的宗旨是“读者爱看什么，我就给读者什么”，“我们不是卖杂志，是卖共鸣、卖感觉！”他反复强调读者的地位，要求编辑记者要满足读者的要求。黎智英批评客观报道的新闻理念，他认为记者要在报道中表示立场、价值、感觉，让读者产生共鸣。黎智英认为“狗仔队”有追求真相的精神，要揭发新闻人物表里不一的假像，“我认为狗仔队的义务是揭发名人扮道德之形，行缺德之实的假像”。他进一步认为，作为公众人物，其一举一动有义务被摊在阳光下受检验，公众人物的隐私权保障范围应该比普通人少。
相对于文人办报的保守做法，《苹果日报》在采编作业流程上的改革，在台湾也是前所未见。《苹果日报》加强横向联系的团体作战方式，设置“突发新闻中心”编制，下辖150位记者，分北、中、南三个集散点。他们的核心任务是用最快速度，将第一手的现场画面或事件新闻带回编辑台，工作标准是“比警察更早到达现场，取得同业采访不到的最初讯息”。记者的基本行头有150cc重型机车(附有可登高的折叠梯)、腰挂一秒可以连拍8张的400万像素高阶数码相机，值深夜班突发新闻记者还配备2000cc、3000cc的越野休旅车。
《苹果日报》一反台湾报业“文字至上”的编采体系，为了更吸引、贴近读者，采取的是图像化的编辑策略。生动夸张的照片和详尽的制图，强调的是用照片说故事以及重视图表分析，并采用字体斗大且煽情的标题、照片群组、图表群组等有逻辑的影像，用极少量文字来呈现新闻事件，这和台湾报纸重视文字的深入分析评论有很大不同。此外，《苹果日报》擅长用小标题加快阅读节奏、以摘要来加强重点，也是增加可读性的方式。
《苹果日报》能否成功取得市场姑且不论，它在台湾打的这一场报业战绝对精彩。综观《苹果日报》几项明显的特色是过去台湾报业难得一见的。
一、港商办报没有本地人情包袱。在台湾，报老板对于新闻有相当程度的影响力，也左右着报社的编辑政策与方针，当面对政治力或广告主的压力时，往往会对新闻内容的呈现产生影响。但黎智英只听读者意见，决不因政商游说而插手编务，这和台湾媒体处处受制于政治势力和广告主干预的情况大相径庭。但也许因为黎智英是个商人的缘故，办报只是为了做生意，让人无法看出苹果的理念或核心价值。
二、现场主义报道满足窥视欲望。要求记者务必到达新闻现场，记者到达现场后，通过不同的方式以图片去还原现场状况。这点对台湾媒体处理新闻的方式有很大的影响，台湾媒体多年来经常靠公关单位所供给的新闻稿件及事后补采的方式报道新闻事件，这与《苹果日报》强调记者务必到达现场采访当事人的情形不同，因此对台湾记者采访形态造成莫大的冲击。
三、画报版面颠覆传统阅报习惯。随着台湾几十年来社会变迁，看图像长大的一代不习惯阅读平面媒体，年轻读者用“看报”而非“读报”的方式亲近平面媒体，对政治冷漠的民众对严肃议题缺少兴趣，这是对《苹果日报》有利之处。但是值得注意的是，《苹果日报》惯用夸张手法处理新闻，忽略文字品质要求，加上血腥情色图片刺激视觉，以及缺乏纵深的报道方式，即使图片丰富亲近读者，但不再有详细分析的报道或是探讨公共政策议题的专论。
四、坚持零售挑战传统订报通路。过去台湾报业市场一向由长期订户支撑，《苹果日报》则是根据当天的新闻内容推估发行数量，在发行上将退报率控制在很低的比例，这样的行销方式给编辑部极大的压力，因为读者的喜好程度会在每天的发行量上显现。为了拓展市场压低印刷成本，《苹果日报》必须拥有相当有效的发行系统，与台湾目前的发行系统的大量退报率，以及为了发行奖金而“吃报”的情形相较，有很大的不同。另一方面，当发行有稳健可靠的数字时，广告量也会有相对的保证，对广告主及广告代理商而言，《苹果日报》将发行数字通过ABC制度公布，对台湾报业的广告经营，也会造成不小的冲击。
纵然香港股市传出台湾《苹果日报》拖垮壹传媒集团，首年亏损超过5亿港台币的消息，黎智英仍然坚持以10台币的价格与台湾三大报硬战到底。《苹果日报》成功登陆台湾市场，媒体形态多样化是进步的象征，但是如果各报都去学《苹果日报》的风格，用夸张的手法处理新闻，忽视详尽的分析和深入的探索，报社能够赢得市场，对读者而言却是无可弥补的损失。
我们在台北的街头随机采访，发现许多年轻人非常青睐《苹果日报》。一位“世新大学”的学生说，如果把台湾报纸按读者的年龄段划分，“中国时报 25岁-45岁；联合报 30岁-45岁；苹果日报 18岁-25岁；自由时报 30岁-40岁；通常50岁以上都看《中国时报》居多，而乡下则是《自由时报》居多。”由此我们可以看出苹果日报的市场定位非常清晰，而且也被读者所认同，这就为它以后的发展打下了坚实的基础。
7月11日,本刊记者随团参加台湾的一个文化交流项目，从而近距离地观察、领略了台湾报业的发展状况。据记者调查，台湾自动售报机卖掉的报纸每天在350万份到400万份之间。也就是说，在台湾平均每6到7个人有一份报纸，其中超过四分之三的份额，集中在三个主要的报业集团，即《中国时报》、《联合报》和《自由时报》。每家报纸的发行量，大约为60万到80万份。去年台湾岛内报纸的广告额大约为40多亿元人民币。有人认为台湾的报业可以用“3加1”来概括。3指的是传统的三家大报，而1就是从香港气势汹汹杀过来的《苹果日报 》。
三足鼎立
台湾报纸的销售终端与内地明显不同，我们司空见惯的街头卖报人在台湾的县市中几乎没有，报刊亭也难觅踪迹，在记者所到的几个城市，比如台北、中壢、台中等，报纸主要通过自动售卖机实现销售，而期刊则主要是通过遍布全台的连锁便利店到达读者手中，如“7-eleven”、“ OK”等。在这些便利店中，《中国时报》、《联合报》、《自由时报》是销售最热的三份报纸。
台湾报业在“报禁”解除前，与政治的关系密切而暧昧，《中国时报》与《联合报》的董事长都是当时执政的国民党之中央常务委员会委员。而两报从创办伊始，也都因为与当局关系良好，得以扩展规模，形成报团，并垄断了台湾报业市场。
《中国时报》董事长余纪忠和联合报董事长王惕吾皆出身军职，王惕吾曾担任官邸警卫团团长，是蒋介石的子弟兵。余纪忠也是蒋经国的爱将。两位报老板与国民党的关系一向密切，1979年都名列国民党中常委，进入国民党体制内最高领导机构。因此，除经济因素外，他们比别人更有优势进入报业市场。台湾当局自1960年以后就停止颁发新的报纸登记证，因此有心办报者只能通过登记证的转让，取得报纸所有权，再更改报纸名称。如此一来，这两家报纸就在和风细雨的报业环境中自我发展。
《中国时报》与《联合报》于1979年、1980年，发行量分别突破100万份，1987年，两报皆自称发行量为150万份。当时，台湾的报纸总发行量约400万份，如此算来，《中国时报》与《联合报》合占75%，垄断现象非常明显。上世纪60年代至80年代，台湾的经济成长快速，导致媒体发行量与广告量快速增加，两报跟随台湾的经济一起成长；而且，由于报禁政策及与当局良好的关系，两报得以建立了基础稳固的报业集团，并垄断了台湾的报业。
1988年，《自由时报》的诞生打破了两大报的垄断。1996年初，《自由时报》以“维持每份报纸10台币”的价格策略，强力对抗“涨价为15台币”的《中国时报》与《联合报》。1996年第一季度“不涨价策略”的效果就显现了出来，发行量迅速突破100万份，《中国时报》与《联合报》的阅读率却都下滑了3%至5%。就商业广告而言，《自由时报》1995年的营收仍仅及两大报的10%左右，但1997年跃升为28%。一般来说，发行量与广告量成正比，《自由时报》在报禁解除初期，1992年的广告营收为1.66亿台币，但1997年的广告营收已达到34亿台币，成长速度惊人。
联合报系一向以完善的员工福利闻名于报界，希望良好的福利政策可以减少员工的流动。员工享有的福利遍及衣、食、住 、行、育、乐各个生活层面，这也成为《联合报》竞争的一大利器。《联合报》为使销售量不因价格上升而受波及，在涨价前，采取事先评估并调整行销策略，先行减少零售点的发报份数，以减低调价和成本冲击，同时推出订报送赠品，或在某期限内预缴报费者享有旧报费的优惠等促销活动。并在涨价后，与社会公益团体合办活动，提升报业形象。
而《中国时报》除了扩大北部建制外，不断下乡发展“地方报”，并以台北、台中、高雄为基地成立新闻中心，改由北、中、南三地印刷，期望借传版次数减少来抢占印刷及出版时间。至于行销方面，《中国时报》的报价从10台币调到15台币后，大幅改版，加强新闻内容，成立客户服务中心及时报之友生活会馆，随时反映客户意见。并以“集印花、送录像带、抽现金”等促销手法增加零售量。
《自由时报》背后的财团也在不停的“出招”，首先重金“挖角”，聘请高手，参加该报的营运，然后推出预缴半年报费即可参加抽奖活动。1992年，第一次促销活动预缴订报费达4亿台币左右，利息可观。在宣传策略方面，《自由时报》一方面在报纸、电视广告中不断告知读者“该报不涨价”；另一方面，向各地经销商说明报社的立场，以期报纸的发行量能稳定成长。《自由时报》的行销策略分两阶段进行。前一阶段采取订报即可参加抽奖的促销方式，奖品内容有黄金、轿车等，总计投资8.6亿台币，使报纸的销售量上升30%至50%。第二阶段是与影片公司合办影友会或与公益团体合办活动，一方面拉拢客户，一方面提升报纸形象。
传承与变革
在老一代报人王惕吾去世后，《联合报》隔代交班，直接由年仅31岁的第三代王文杉担负重任，联合报系的文化讲究敬老尊贤、长幼有序，所以王文杉一方面必须遵循传统，另一方面也要不断地展现自我，以赢得同仁的信任。有50年报龄的《联合报》，因为福利好，待遇佳，因此员工流动率很小，再者大家朝夕共事，相濡以沫，所以处处要顾及情面，对表现不佳的员工，一般是“明升暗降”调往其他部门，王文杉接班后，废除这些“礼遇”，直接“解职”了事。
近几年，《联合报》的阅读率逐年下滑，调查发现，《联合报》流失的主要是年轻读者及台北等大都市的读者。因此，《联合报》将改版方向定为提高政治经济要闻的影响力，抓住都市读者；以活泼轻松的版面和议题吸引年轻读者。改版之后的《联合报》内容变得轻、薄、短、小；图片强调活泼性，使得版面与过去明显不同。但同时，它过去具有的深度、专业的特点被淡化，使部分老读者颇为不满。所以，既要开发新的读者群又要保住原有读者群，《联合报》面临艰难的挑战。
《中国时报》的创始人余纪忠去世后，由余家第二代--50岁的余建新继承。余建新同时接任《中国时报》、《工商时报》、《中时晚报》、《时报周刊》等三报一刊的董事长。余建新与其父余纪忠在成长背景、理念兴趣及性格作风上都大不相同，人们认为中时报系势必会从余纪忠的“文人办报”走向余建新的“商人办报”。
由于从前余纪忠大家长式的管理方式，使得中时报系的组织运作不像联合报系那样阶层分明，人事升迁也没有一定标准，完全由老板决定。在余建新接班后，这种模式已经发生不小的变化，在主笔会议上，许多年来惟马首是瞻的“听训”情形已经被百家争鸣的热烈讨论场面所取代，并达成了要“与时俱进、兼容并蓄”的理念，在延续余纪忠的办报思想之外也要“赋予新内涵”的共识。
报龄最短的《自由时报》则继续由年届6旬的林荣三主事。在“三大报”中《自由时报》以发行量号称第一，董事长林荣三是《自由时报》的“总编辑”、“总主笔”和“总经理”。他完全掌握了报纸的走向，报纸的言论立场充分贯彻他的意志。
在特定议题上，林荣三为了表明自己的立场和主张，甚至不惜将新闻规则弃之不顾，所以《自由时报》在新闻专业上常不能被人认同，但它痛快、直白的表达方式，加上不惜砸重金抢占市场的剽悍作风，却迎合了“本土市场”的需求。所以在“三大报”中的另外两大报系都被连续的亏损和裁员困扰时，不按新闻规则出牌的《自由时报》却保持了相对平稳的状态，令外界不得不感叹林荣三的“招数”和“钱袋”一样是深不可测。
《自由时报》连续3年花了10亿台币来做报纸促销，订一份报纸获一张彩券，大奖为价值1亿台币左右的别墅，其中有奔驰车100辆，中奖几率很高。用这样的模式，3年来订户节节上升，从零扩大到了三、四十万份。《自由时报》到处买通两大报发行系统，用很高的利润诱惑通路商，导致两大报的通路商部分松动。《中国时报》花了十年时间建构发行系统，《自由时报》只花了一年时间就渗透进来。与此同时，《自由时报》将免费报送到早餐店、理发厅等公共场所，对阅读率的提高帮助很大，甚至一度超过了《中国时报》与《联合报》。开始它的价格与另外两报一样，都是10台币一份。1996年，随着纸价的大幅上升，在纸价让报社难以负担的情况下，《中国时报》与《联合报》涨到15台币/份。三大报曾就报价调整达成协议，到了最后时刻，《自由时报》又不涨了。因为台湾的《公平交易法》规定，寡占企业不能垄断，不可以协商来哄抬价格，《中国时报》与《联合报》只能“哑巴吃黄连”。但不管怎样，在相当长的一段时间里，《联合报》、《自由时报》、《中国时报》 “三足鼎立”的局面一直保持着。
“苹果”来了
当一只苹果砸到牛顿--这位天才的脑袋上时，他发现了万有引力定律，而当有印着一颗鲜红苹果的报纸“砸”在台湾岛上时，点燃的是台湾40年来前所未有的报业战火。2003年5月2日，《苹果日报》创刊这一天，创纪录的27大张全彩印刷60万份，5块钱台币一份的“流血输出”，每份报中夹送一张钟丽缇彩色全裸海报，头版封面人物为抗非典殉职的医务人员，内容从名流豪宅特写到低层小人物访谈，有名人执笔的专栏也有记者召妓的亲身采访，首日零售量超越了当天台湾所有报纸零售总和。在往后的一个月里(6月1日调整到正常售价10台币)，这份新生的报纸每天平均印刷量在50万份上下，实销率高达85%，亦即每天可以卖上42万份。
而早在《苹果日报》出刊前，台湾三大报系都已经大动作备战。《联合报》先后在3月17日、4月1日改版，《中国时报》在2月间改版，《自由时报》则在3月19日全面彩色印刷，各报改的版型都反映出“苹果”的影子。原本零售每份15台币的《中国时报》与《联合报》，为应对价格战而降为10台币，《联合报》发行人兼总经理王必立，在2003年初的主管工作会议上正式宣告：“这不是世界末日，该打的仗还是要打，我们要赚的是《联合报》的声誉，要把《苹果日报》和其它对手打在下面。”《中国时报》董事长余建新向社内主管表示，“今年会是报业很精彩的一年”。《自由时报》董事长林荣三曾向《苹果日报》创办人黎智英叫阵：“想到台湾办报，先拿500亿来再说”。
历任《联合报》和《中国时报》报系主管的PC home集团发行人詹宏志描述：“全球化竞争浪潮打来，台湾的各个产业领域，都在过去10年里经历了激烈洗牌，唯独在平面媒体的报纸类里，《中国时报》、《联合报》、《自由时报》三分天下，没有任何一个挑战者构成过威胁。这次三家报老板同时荷枪实弹、上紧发条，算是第一次！”
为什么台湾三大报业如此紧张？最主要的原因就是他们面对的，是一个非常成功、但又极度陌生的对手--黎智英，一个最擅长“破坏式创新”的人。如果依照黎智英过去一贯的手法，《苹果日报》一旦登台，台湾报业势必无法逃脱一场血淋淋的淘汰战。回溯1995年《苹果日报》在香港以雷霆之势出现，不但让对手伤痕累累、损失惨重，更有很多小报因不支而倒地。
作为一个媒体老板，黎智英大概是当今最具传奇色彩的创业家，他不到10岁从大陆偷渡到香港，连小学学历都没有，靠着苦干和机灵、背英文字典学英文，由一个纺织厂童工变成经理，自己创业开工厂、经营Giordano服饰。1990年，他进军媒体产业，开办头一家媒体--香港《壹周刊》便横扫香江；1995年他又创办《苹果日报》，用“一份报纸、送一颗苹果”的行销手法和“同一职位、薪水加倍”的挖角手法震动香港报业。目前，发行量15万份的香港《壹周刊》和35万份的香港《苹果日报》分别高居香港杂志和报纸营收第一，2002年为壹传媒赚进9.58亿港币。
香港《苹果日报》一开办，除了高薪挖角，最重要的就是采取降价策略，利用低价(从标准价港币5元降至2元)加上赠送大礼，一口气瓜分了20万的读者群，不久便直逼销量第一的《东方日报》。就在《东方日报》半年后跟进降价的同时，也顺势触动了香港报业掀起降价“割喉战”，甚至降到根本不敷成本一两块港币的价格。降价大战一周后，一些“二线报纸”，如《电视日报》、《香港联合报》、《快报》等相继宣布停刊。
黎智英强调的是以市场导向作为报道内容及方式准则，将办报实践定位为完全市场导向的新闻学，黎智英办媒体的宗旨是“读者爱看什么，我就给读者什么”，“我们不是卖杂志，是卖共鸣、卖感觉！”他反复强调读者的地位，要求编辑记者要满足读者的要求。黎智英批评客观报道的新闻理念，他认为记者要在报道中表示立场、价值、感觉，让读者产生共鸣。黎智英认为“狗仔队”有追求真相的精神，要揭发新闻人物表里不一的假像，“我认为狗仔队的义务是揭发名人扮道德之形，行缺德之实的假像”。他进一步认为，作为公众人物，其一举一动有义务被摊在阳光下受检验，公众人物的隐私权保障范围应该比普通人少。
相对于文人办报的保守做法，《苹果日报》在采编作业流程上的改革，在台湾也是前所未见。《苹果日报》加强横向联系的团体作战方式，设置“突发新闻中心”编制，下辖150位记者，分北、中、南三个集散点。他们的核心任务是用最快速度，将第一手的现场画面或事件新闻带回编辑台，工作标准是“比警察更早到达现场，取得同业采访不到的最初讯息”。记者的基本行头有150cc重型机车(附有可登高的折叠梯)、腰挂一秒可以连拍8张的400万像素高阶数码相机，值深夜班突发新闻记者还配备2000cc、3000cc的越野休旅车。
《苹果日报》一反台湾报业“文字至上”的编采体系，为了更吸引、贴近读者，采取的是图像化的编辑策略。生动夸张的照片和详尽的制图，强调的是用照片说故事以及重视图表分析，并采用字体斗大且煽情的标题、照片群组、图表群组等有逻辑的影像，用极少量文字来呈现新闻事件，这和台湾报纸重视文字的深入分析评论有很大不同。此外，《苹果日报》擅长用小标题加快阅读节奏、以摘要来加强重点，也是增加可读性的方式。
《苹果日报》能否成功取得市场姑且不论，它在台湾打的这一场报业战绝对精彩。综观《苹果日报》几项明显的特色是过去台湾报业难得一见的。
一、港商办报没有本地人情包袱。在台湾，报老板对于新闻有相当程度的影响力，也左右着报社的编辑政策与方针，当面对政治力或广告主的压力时，往往会对新闻内容的呈现产生影响。但黎智英只听读者意见，决不因政商游说而插手编务，这和台湾媒体处处受制于政治势力和广告主干预的情况大相径庭。但也许因为黎智英是个商人的缘故，办报只是为了做生意，让人无法看出苹果的理念或核心价值。
二、现场主义报道满足窥视欲望。要求记者务必到达新闻现场，记者到达现场后，通过不同的方式以图片去还原现场状况。这点对台湾媒体处理新闻的方式有很大的影响，台湾媒体多年来经常靠公关单位所供给的新闻稿件及事后补采的方式报道新闻事件，这与《苹果日报》强调记者务必到达现场采访当事人的情形不同，因此对台湾记者采访形态造成莫大的冲击。
三、画报版面颠覆传统阅报习惯。随着台湾几十年来社会变迁，看图像长大的一代不习惯阅读平面媒体，年轻读者用“看报”而非“读报”的方式亲近平面媒体，对政治冷漠的民众对严肃议题缺少兴趣，这是对《苹果日报》有利之处。但是值得注意的是，《苹果日报》惯用夸张手法处理新闻，忽略文字品质要求，加上血腥情色图片刺激视觉，以及缺乏纵深的报道方式，即使图片丰富亲近读者，但不再有详细分析的报道或是探讨公共政策议题的专论。
四、坚持零售挑战传统订报通路。过去台湾报业市场一向由长期订户支撑，《苹果日报》则是根据当天的新闻内容推估发行数量，在发行上将退报率控制在很低的比例，这样的行销方式给编辑部极大的压力，因为读者的喜好程度会在每天的发行量上显现。为了拓展市场压低印刷成本，《苹果日报》必须拥有相当有效的发行系统，与台湾目前的发行系统的大量退报率，以及为了发行奖金而“吃报”的情形相较，有很大的不同。另一方面，当发行有稳健可靠的数字时，广告量也会有相对的保证，对广告主及广告代理商而言，《苹果日报》将发行数字通过ABC制度公布，对台湾报业的广告经营，也会造成不小的冲击。
纵然香港股市传出台湾《苹果日报》拖垮壹传媒集团，首年亏损超过5亿港台币的消息，黎智英仍然坚持以10台币的价格与台湾三大报硬战到底。《苹果日报》成功登陆台湾市场，媒体形态多样化是进步的象征，但是如果各报都去学《苹果日报》的风格，用夸张的手法处理新闻，忽视详尽的分析和深入的探索，报社能够赢得市场，对读者而言却是无可弥补的损失。
我们在台北的街头随机采访，发现许多年轻人非常青睐《苹果日报》。一位“世新大学”的学生说，如果把台湾报纸按读者的年龄段划分，“中国时报 25岁-45岁；联合报 30岁-45岁；苹果日报 18岁-25岁；自由时报 30岁-40岁；通常50岁以上都看《中国时报》居多，而乡下则是《自由时报》居多。”由此我们可以看出苹果日报的市场定位非常清晰，而且也被读者所认同，这就为它以后的发展打下了坚实的基础。