核心价值观有什么用11

    凝聚力还体现在内部关系上。我军是由起义后分散在各个革命根据地的部队慢慢发展起来的，按说很容易形成大大小小的山头，出现相互争斗和倾轧。历史上的农民起义军，只要组织上合并，或迟或早总有一场火并。如晁盖等人上梁山后，首先就要除掉王伦。打着各自旗号的农民起义军，反抗朝廷时尚可团结一致，配合作战，可一旦打倒了共同的敌人，最后都免不了有一场自相残杀。为什么从各个根据地走出来的我军，却能够克服山头主义，很快就凝聚成一个团结战斗的整体，从未发生过自相残杀的情况？就是因为我军有明确的宗旨，是一支真正的“主义军”。

例如，1935年毛泽东率领中央红军长征到达陕北时，兵力只剩8 000人，人困马乏，粮草枯竭，各方面都十分困难。而先期到达陕北根据地的徐海东领导下的红15军团，不仅人数上与中央红军差不多，而且武器精良，兵强马壮，给养充足。如果按农民起义军的规矩，应该是大鱼吃小鱼，两军合并后由徐海东说了算。可由于红15军团的全体指战员有信仰、有宗旨，徐海东不仅完全听从中革军委的指挥，而且从人力、物力等方面给了中央红军很大的支援。难怪毛泽东直到晚年还一再谈及此事，称赞徐海东是对中国革命有大功的人。

多年来，国内媒体一直宣扬人民解放军战无不胜。其实，这是一种正面宣传。天下哪有不打败仗的军队？由于主客观等多方面的原因，历史上我军打败仗，部队被打垮、打散的情况是很多的。但由于建军宗旨深入军心，部队由此产生极大的凝聚力，以致被打散后还能重新集聚，甚至一个不落地跑回来。罗荣桓元帅在回忆井冈山斗争的文章中，就讲过这么一个例子：“毛泽东同志曾率领三十一团的三营，下山去接应二十八团由湘南返回井冈山。夜间通过桂东地区，遭到敌人袭击，部队当时被打散了，大家很着急。但第二天清晨一集合，只少了一个担架兵。谁知当部队回到井冈山上时，这个担架兵早已回来了。”《星火燎原》（一），“中国人民解放军三十年”征文编辑委员会编，人民文学出版社1964年版，第116页。如果哪个企业能有当年红军一样的凝聚力，不用说，它肯定会“基业长青”。

我军的历史充分说明，志同，才能道合；心往一处想，劲才能往一处使。要想巩固组织，凝聚军心，最重要的就是确立一个明确的宗旨，并使之深入人心。

一部中国改朝换代史也很能说明些问题。为什么所有的农民起义军都要打出“替天行道”的大旗？就是因为只有这样才能招揽和团结天下豪杰。如果起义队伍一开始就挑明，打天下是为了某某首领最终当皇帝，试想，会有多少英雄能死心塌地为之卖命呢？

现代企业管理十分强调核心竞争力，认为理念体系是核心竞争力的重要内容。因为共同的理念是企业与员工间的黏合剂。只有以共同的事业为纽带，以美好的愿景来感召，才能将员工组织起来、凝聚起来。如果只以金钱为媒介，员工与企业之间的联姻不可能长久。所以，企业也必须扯出“理念杏黄旗”，把员工统摄到宗旨的大旗下。理念有多大，事业才能做多大。

《公司为谁而生存》一书多处讲到这个问题：不解决宗旨问题，员工会感到“他们只不过是公司机器中可损耗的部件”，是公司用以达到其赢利目标的手段。“它带来的结果就是员工对公司的忠诚受到严重侵蚀。”老板投市场的机，员工投老板的机，自然难以产生凝聚力。相反，如果哪个企业能够让员工感到“这是我们的事业，这是我们的公司”，该企业就一定能异常巩固，长盛不衰。

上述道理十分浅显，可遗憾的是，至今仍有一些管理学家反其道而行之，到处宣传所谓的“打工意识”，认为只有强化了员工的“打工意识”，才有助于解决老板与雇员界限不清的问题，理顺公司的产权关系。关于这种错误理论给企业管理带来的消极影响，曾先后在四通公司、华为公司担任过高层领导的李玉琢，在其新作《我与商业领袖的合作与冲突》一书中，结合四通公司的发展演变，提出了明确的看法：“‘做中国的IBM’和‘我们大家共同来努力干一番事业’曾将无数人才从四面八方集合到四通的旗帜下，人们在四通宏伟目标的激励下，充满了创业的热情，几乎没有谁计较过什么。”可20世纪90年代初，四通公司第二代领导人为了配合股份制改造，开始提倡“打工意识”，甚至在公司内部组织了关于“打工意识”的大辩论，将员工们的思想搞乱了。“在此之前，人们认为四通是大家的，为四通的成绩而骄傲，也为四通的困难着急。”而提倡“打工意识”后，大多数人对四通公司开始不关心，失落与失望成为伴随四通公司没落的基本情绪。四通公司后来的败落，固然有经营决策失误等方面的原因，但这些问题是明摆着的，并不难纠正。而“思想上的失败，意识上的混乱——把四通经过长期实践形成的、深入人心的企业文化，强硬地用一些十分错误的（至少是可疑的）东西来替代——是无法扭转的。以这次辩论为标志，四通从根底上完了”。