制造资源计划与企业资源计划（MRPⅡ）

　　制造资源计划
　　制造资源计划（MRPII，Manufacturing Resources Planning），是指企业对其生产系统和经营活动建立一种计划模型，并通过利用该模型把企业的制造资源和经营任务的需求进行平衡，从而保证企业目标的实现。这里的企业制造资源既包括企业生产系统的内部资源要素，如生产设备、人力资源、生产能源等，和生产系统的非结构化要素和相应的管理体制，也包括与生产系统发生联系的企业内部和外部资源，如产品销售和原料供应的市场资源、企业筹集资金的财政资源、企业产品开发能力和工艺加工水平的技术资源等。MRPII的运行可以伴随生产系统的实时运作，即时反映系统运行的状态，辅助管理者进行决策、指挥和控制。因此MRPII的运行体现了一个动态信息系统的特性。
　　1、MRPII的构成框架

图4.3.1 MRP主要功能模块和逻辑关系图

    在MRPII的功能模块中，包含MRP的处理模块，主要用以解决产品生产中的零部件及物料需求量的问题。这里附带简介一下物料需求计划（MRP，Material Requirement Planing）。MRP是将企业主生产计划的产品级计划通过网络规划的方法，按照物料清单分解为零件级的计划，并直接指挥着自制件的生产数量和进度，以及外构件的数量和配套日期。MRP的主要处理模块以及逻辑关系如图4.3.1所示。
　　MRP的对象是相关需求类型的物件，例如一个复杂的机械产品可以由成千上万个与产品呈相关需求的零件构成，对于每个零件又有其生产工艺和周期，而每道工艺又涉及相应的加工资源；产品要定期按量完成，必须明确每种相关零件的生产量、资源投入量、投入产出的日期等。MRP计划中考虑到生产过程中的废品率的问题，一般按净需求量进行生产，所以会存在零件库存的问题。 MRPII成为制造资源范畴的管理系统，因为它在MRP的核心作用的基础上，纵向连接了经营计划、销售计划；横向连接了生产进度计划、能力需求计划、现场实施反馈信息处理、成本核算与控制，以及支持资金流动计划等。一个典型的MRPII系统是由IBM公司开发的COPICS系统，其功能子系统联系结构如图4.3.2所示。

图4.3.2 COPICS的功能子系统联系图

　　（1）生产计划大纲
　　在MRPII的整个系统中，一般都要包括生产计划大纲（Production Planning），它是对企业在年度范围内所要生产的产品品种及其数量作结构性的决策，以平衡企业总体的生产能力、资金需求、销售任务、生产技术准备、总体物资及配套供应等，起到了总体协调企业年度经营的作用。
　　（2）主生产计划
　　主生产计划（MPS，Master Production schedule），是将生产计划大纲规定的产品系列或大类转换成特定的产品或特定部件的计划，据此可以制定物料需求计划、生产进度计划与能力需求计划。所以主生产计划在MRPII中起到交叉枢纽的作用。MPS在计划中要明确两点：具体化后的“最终产品”；产品交货期与产出期。
　　（3）物料需求计划
　　物料需求计划（MRP），前面已做介绍，这里不再叙述。
　　（4）生产进度计划
　　生产进度计划（OS，Operation schedule），是零件或部件一级的作业进度计划。就是按照交货期的规定，根据期量标准数据，以倒排顺序的方式为每个零部件制定投入期、产出期。
　　（5）能力需求计划
　　能力需求计划（CRP，Capacity Requirement Planning），是对计划的可行性进行验证并对生产所需能力进行合理配置。其核心是寻求企业生产能力与任务的平衡方案，进行必要的调整，使得生产进度计划得到优化。
　　2、MRPII的特点
　　作为一个实时动态的生产计划和控制系统，MRPII以MPS（主生产计划）为界，其下面的MRP（物料需求计划）、OS（生产进度计划）、CRP（能力需求计划）等都需要动态运行，不断调整更新。所以，任何一个生产系统，只要有一个订货，就可以产生一个MRPII运行需求，并进行资源与任务的协调、管理。对于一个品种多批量小的生产系统，MRPII的使用更有价值。而对于一个大批量，产品规格化的生产系统，可以借助生产线的节拍、标准的间隔期与生产周期标准来进行生产控制。
　　3、MRPII的实施
　　任何一个MRPII要在企业获得成功，取得效益，最重要的是要落实到MRPII的实施和应用上。软件供应商在系统的实施过程中要派有经验的专业人员进行现场指导和培训，为企业培养系统的二次开发力量，这里我们不作详述。企业也要制定一套切实可行的实施方案，指导数据准备、编码、操作和实际运行。在具体的实施过程中应该注意以下问题：
　　（1）在系统实施之前，要对企业现有组织机构、人员安排、生产工艺过程、管理方法和技术方面的不足进行系统分析，并提出改进方案。即企业流程再造工程。
　　（2）为系统运行创造良好的运行环境。创造一个开放式的系统环境以适应不同的应用集成，减少培训费用。同时应用软件也具有很强的移植性，用户可以自由选择适合的产品并推广使用。
　　（3）在系统实施过程中，企业领导要积极参与。领导的决策直接影响到系统实施的投入，并且系统实施需要各部门的统一规划，领导要起协调、指挥的作用；另外企业领导要对系统项目进行科学严谨的进度计划管理。
　　（4）企业一线管理人员要认识到自己是系统的真正主人，发挥主动性、创造性以积极配合，参与系统的实施。
　　企业资源计划
　　90年代初，美国著名的IT分析公司Gartner Groupinc 根据当时计算机信息处理技术的发展趋势和企业对供应链管理的需要，对信息时代以后的制造业管理信息系统的发展趋势和即将发生的变革作出了预测，从而提出了企业资源计划（ERP，Enterprise Resource Planning） 这个概念。近几年来，伴随着全球经济一体化和信息技术的飞速发展，网络技术和电子商务的广泛应用，人们已从工业经济时代步入知识经济时代，企业所处的商业环境发生了根本性的变化。顾客需求变化、技术创新加速、产品生命周期缩短等构成了影响企业生存和发展的三股力量：顾客（Customer）、竞争（Competition）、变化（Change）。为适应以“顾客、竞争、变化”为特征的外部环境，企业必须进行管理思想的革新（Reform），管理模式和企业业务流程的重组（Reengineering），管理手段的更新（Reform）。一场以业务流程重组（BPR，Business Processing Reengineering）为主要内容的管理模式革命，以ERP应用为主要的管理手段。
　　企业业务流程重组（BPR，Business Processing Reengineering ），就是以业务流程为中心，打破企业职能部门的分工，对现有的业务流程进行改革或重新组织，以求在生产效率、成本、质量、服务等方面取得显著改善，提高企业的竞争力。企业业务流程重组的核心是要在彻底打破旧有的制度、流程的同时，理性地建造一个全新的系统框架，减少一切不必要的业务环节。在以后的章节里，我们还将详细介绍BPR。
　　所谓企业资源计划（ERP），就是将企业内部各个部门，包括财务、会计、生产、物料管理、品质管理、销售与分销、人力资源管理、供应链管理等，利用信息技术整合，连接在一起。ERP的作用是将各部门连贯起来，让企业的所有信息在网上显示，不同管理人员在一定的权限范围内，通过自己专门的账号、密码，可以从网上轻易获得与自身管理职责相关的其它部门的数据，如企业定单和出库的情况、生产计划的执行情况、库存的状况等。企业管理人员通过ERP可以避免资源和人事上的不必要的浪费，高层管理者也可以根据这些及时准确的信息，作出最好的决策。
　　1、ERP的管理思想
　　ERP的管理思想的核心是实现对整个供应链和企业内部业务流程的有效管理，主要体现在以下三个方面：
　　（1）体现在对整个供应链进行管理的思想
　　在知识经济时代，企业不能单独依靠自身的力量来参与市场竞争，企业的整个经营过程与整个供应链中的各个参与者都有紧密的联系。企业必须将供应商、制造厂商、分销商、客户等纳入一个衔接紧密的供应链中，这样才能合理有效地安排企业的产供销活动，才能满足企业利用全社会一切市场资源进行高效的生产经营的需求，以期进一步提高效率并在市场上赢得竞争优势。简而言之，现代企业的竞争不是单个企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链的竞争。ERP实现了企业对整个供应链的管理，这正符合了企业竞争的要求。
　　（2）体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想
　　ERP支持混合型生产系统，其管理思想体现在两方面：一方面表现在“精益生产（LP，Lean Production）”，即企业按大批量生产方式组织生产时，纳入生产体系的客户、销售代理商、供应商，以及协作单位与企业的关系已不是简单的业务往来，而是一种利益共享的合作关系。基于这种合作关系，组成了企业的供应链。这即是精益生产的核心；另一个方面，表现在“敏捷制造（AM，Agile Manufacturing）”，即企业面临特定的市场和产品需求，在原有的合作伙伴不一定能够满足新产品开发生产的情况下，企业通过组织一个由特定供应商和销售渠道组成的短期或一次性的供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成企业组织的一部分，运用“同步工程（SE，Simultaneous Engineering）”组织生产，用最短的时间将产品打入市场，同时保持产品的高质量、多样化和灵活性。这就是“敏捷制造”的核心。
　　（3）体现事先计划和事中控制的思想
　　ERP的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，并且这些计划功能和价值控制功能已经完全集成到了整个供应链中。ERP事先定义了事务处理的相关会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生产会计核算分录，从而保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而可以根据财务资金的状况追溯资金的流向，也可追溯相关的业务活动，这样改变了以往资金流信息滞后于物料流信息的状况，便于实施事务处理进程中的控制与决策。此外，计划、事务处理、控制与决策功能，都要在整个供应链中实现。ERP要求每个流程业务过程最大限度地发挥人的工作积极性和责任心，因为流程与流程之间的衔接要求人与人之间的合作，这样才能使组织管理机构从塔式结构转向为T型或菱形结构。扁平化的组织机构提高了企业对外部环境变化的响应速度。
　　2、ERP倍受青睬的原因
　　ERP之所以得到许多企业的认可，是因为ERP的使用给企业带来了切实的效益。
　　首先，ERP的应用简化了工作程序，加快了反应速度。我们不再从原理的角度加以说明，而是举一个例子。西门子公司R/3事业部的客户服务经理林海光反映，以前业务部接到客户订单，必须通过电话、传真或电子邮件跟相关机构联系，才能决定是否接受订单，这种询问环节数量多、周期长，经常贻误商机。而采用ERP之后，业务人员只要查询一下企业的生产状况、库存情况，就可以作出是否接受订单的决策，从而掌握了最佳的时效，并及时对企业生产计划作出调整。
　　其次，ERP的应用保证了数据的正确性、即时性。有很多企业对自身情况了解得不很清楚。如当前的库存到底为多少、预算的执行情况如何、销售计划的完成情况等等。如果应用ERP，就可以解决这些问题。以往有许多资料是企业几个部门所共有的，但是共享数据由于种种原因而存在误差，产生了不一致性。到底是哪个环节出现问题?要发现它是很困难的，在ERP环境下，数据信息的键入只需一次，各个需要数据的部门通过公共的数据库就可实现数据信息的共享。这使得数据的管理和维护大为方便，而且数据的一致性也得到保证。例如，在资讯的即时性方面，一公司的员工反映，当一件采购事务发生时，系统自动将所用的花费从预算中扣除，当每个人查询预算使用情况时，所得到的是最即时、真实的数据。此外，在会计账目的作账上，ERP要求每天进行结帐，让企业管理者了解企业当前的财务状况，如出现异常情况可作出及时的调整。
　　最后，ERP的应用降低了企业的成本，增加了收益。企业各环节的沟通都在网上进行，许多事务性的工作流程被消除，从而减少了管理费用，降低了经营成本。以福聚公司为例，自SAP系统应用以来，公司预计人事成本减少2000万元，仓储费用降低700万元，资金和其它成本将节省1000万元以上，总计节约成本在3.7千万元以上，约占公司税后纯利润的10%。
　　由于对信息掌握能力的加强和对市场需求变化迅速的反应，公司可以增进与供应商、经销商、客户的联系，从而提高了客户的满意度。还有，生产成本的降低，以及生产能力的提高，使得公司可以即时给顾客提供高品质的产品或服务，企业形象和竞争力得到巩固和加强。