联想：模式创新的探索者

    在全球金融危机漩涡中，联想希望借助商业模式创新寻求突围

    过去半年里，业绩表现差强人意的联想遭受多重质疑。即使如此，我们仍然看到了不少变化：亚太区与大中国区合并，全球裁员，集中力量保证中国市场的成功，并调整组织架构，以将其“双模式”的成功经验推广至海外新兴市场。柳传志重新执掌联想，再次强调要彻头彻尾地创新，包括从核心技术到商业模式。产品线结构的调整也开始赢得市场认同：上网本的市场份额占据中国市场头把交椅，10 英寸屏幕、六星电池的产品策略迅速占领了市场空档。

    更大的变化在于，在收购 IBM 个人电脑业务，实施全球化战略探索四年后，联想对自己的核心竞争力─独特的、创新的“双业务”模式─重新回归。“将中国市场成功的双业务模式复制到新兴市场。”联想集团副总裁陈旭东说。“联想的发展史本身就是商业模式创新的历史，不久之后，联想又会在商业模式的创新上推出新举措。”与大多数 PC 厂商采用一种模式覆盖所有客户的做法不同，联想根据客户的需求将其分为关系型（relationship model，R-model）和交易型（transaction model，T-model），前者是大企业和政府客户，购买频繁，对安全性和稳定性更为看重，而后者是个人消费者和中小企业，多数并不经常购买，对时尚、性价比要求更高，习惯到店里体验，付款后把电脑搬回家。

    2009 年初，正当金融危机重塑全球经济时，联想下决心再次主动寻求商业模式创新的破解之道。全球 PC 市场持续低迷，联想在美洲和欧洲绝大多数地区以关系型模式立足的大企业市场的利润和市场份额持续下降，而针对消费者的交易型模式也在过去几年中未能“奏效”。然而，硬币也有另外一面，在印度、东南亚等国家，交易型业务模式效果显着，大中华区 2008 年前三季度发货量仍然有 16% 增长，即使在德国市场，交易型业务营业额已经连续 4 个季度获得高于 40% 的增长，集中力量在全球推进交易型业务模式，已迫在眉睫。

    事实上，创新商业模式并成为行业领导者，已经成为联想历史上多次反败为胜的“绝杀”策略。1994 年，杨元庆主管微机事业部，将原来混合的销售模式改为纯分销模式，建立了联想深入五、六级城市的渠道分销网络，由此奠定了在中国市场的霸主地位。2003 年前后，戴尔借助直销模式，抢占了中国的企业级客户市场，频频丢单的联想开始重新审视自己的战略，放弃 IT 领域多元化战略，集中精力发展 PC 业务，同时成立大客户部，专注于大企业市场。自此，联想在中国市场自成一体的“双模式”战略有效地遏制了竞争对手。“合理区分两个市场，同时又能够在价值链上创造协同效应，同时解决两种模式之间的模糊地带。”全程参与双模式战略规划的陈旭东回顾了创新过程中的关键点。

    管理层的创新决策，更来自市场一线的调研。联想内部负责战略规划的 MI （marketing intelligence）团队，每周都会将市场上最新的数据反映到联想总部。经过多年的积累，MI 的触角能够深入到五、六级市场。每个季度，这个团队又会按照行业、产品线等不同的分析方法，形成不同的市场研究报告，提供给不同的业务部门进行沟通。每年，MI 团队都要做出常规性的研究报告，给高层决策提供依据。

    管理者的亲力亲为，参与业务模式的创新，确保了创新策略不折不扣的执行。杨元庆曾经多次在不同场合强调：“只有通过全球资源配置模式来拓展新的业务模式，才能构建全球竞争力。”2006 年，杨元庆坐镇德国，通过整合营销、简化产品、与分销渠道深度合作等方式，极大地推动了交易型业务的拓展。此后，联想集团选派了二、三十名熟悉交易型模式的业务精英，在欧洲市场考察交易型业务模式的可行性。根据不同的市场情况，在不同市场采用代理、专卖店、零售、电话直销等多种业务模式，推进全球交易型业务模式的拓展。

    事实上，商业模式的创新，伴随组织架构的重新调整，甚至权力的重新分配。陈旭东说，在最初的分销模式中，事业部作为核心机构，确定产品价格和推广方案，“由后端做出决策”，而在关系型业务模式中，由大客户部直接定义产品和价格，“一线的销售人员最了解客户的情况，理应由他们做出决策”；而在全球推广交易型业务模式时，一线销售人员反馈信息，在后端建立物流、分销、资金的管控中心，“不同的业务模式对组织权力的分配都不一样”。

    在总结联想过去几年的经验后，公司管理层发现：对于许多初级市场国家，单纯的交易型业务模式是资源最优的方式，而不需要采用双模式。采用纯分销策略，减少人员投入，让渠道承担更多的责任，当业务发展到一定的规模，再进行更多的人力投入。事实上，“联想创新的过程是一个不断‘复盘’的过程，不断总结成功的规律来调整策略。”陈旭东说。

    即使同为交易型业务模式，联想在不同地区也采用了不同的营销创新策略。比如，在印度，联分利用在中国市场成功的 4P 营销策略，开设专卖店，聘请当地的明星拍摄电脑广告。“渠道和广告相互配合，充分激发当地人的创造能力。”陈旭东总结印度市场的成功经验时说。而在欧洲市场，联想多采用代理模式、卖场模式，在美国更重视店面销售与电话销售。

    对于交易型业务的关注，来自对未来 PC 市场的判断─“短期内业务的增长，将基本上全部将来自交易型业务。”陈旭东说。围绕此模式的创新，由陈旭东牵头的卓越中心负责新兴市场的战略运营和管理，将 160 个国家分为 4 类：先筛选 20 个重点国家，重点进行人力和资源的投入；第二类是未来会有市场预期的国家，主要进行人力投入；第三类国家可能只派驻一个人；第四类国家不派驻人，只通过分销商来渗透。“我们已经制定了面向 2013 年的战略规划，确定了各个国家的市场份额和获利能力。”陈旭东这样解读联想交易型业务的创新目标。

    全球性的商业模式变革，可谓牵一发而动全身。为了打造高效的供应链，联想进行了供应链改造，投资购买了 SAP 的 ERP 系统，对这个供应链进行重新调整。“当海外市场量达到一定规模之后，供应链的挑战会越来越大。”陈旭东说。联想的目标是利用信息化手段，将流程固化在 IT 系统中，对新兴市场的供应链系统进行整合。但是，并非每个市场都会机械地采用按订单即时生产模式。对于许多初级市场，联想采取了提前备货海运的方式，“当其他业务环节还没有达到理想状态时，单纯追求供应链的理想状态，其实并不是高效的模式”，陈旭东说。

    针对交易型客户追求新技术、对外观也很挑剔、价格更为敏感的特征，联想调整研发节奏和产品线布局，甚至考虑对全球生产模式进行调整。过去，联想的产品集中在中高价位，对增长最快的中低端产品缺少布局。现在，联想开发了 All in One （一体电脑）这类中端产品，与代工厂商合作完成内部结构，外观设计由联想团队来完成。而对于 Think 等高端产品，联想还是采用精耕细作的方式，从产品设计到主板开发全部由自己的团队完成。“外观设计是联想的强项，我们有自己的理念和能力。”陈旭东说。他表示，联想会牢牢控制外观设计的环节，其他环节则会选择性地外包，从而加速产品上市的节奏。