世界名企独特的员工培训11

来源:百度文库 编辑:神马文学网 时间:2024/03/29 20:05:58

                    世界名企独特的员工培训

                  惠普公司以“不仅用你,而且培养你”著称。            初到惠普,首先是“新员工培训”,这将帮助个人很快熟悉并适应新环境。通过这个培训,了解公司的文化,确立自己的发展目标,清楚业绩考核办法,让员工明白该如何规划自己的职业生涯。在这一阶段,课程主要是与工作紧密相关的技术类培训,比如编程、系统管理等。      当员工通过公司内部招聘成为一线的经理,加入到公司内部管理工作中来。这个阶段的课程主要包括沟通、谈判以及基本的管理培训。      员工进一步升迁为部门负责人后,需要参加什么培训就主要由他本人决定了。为了帮助年轻的经理人员成长,惠普有一个系统的培训方案——向日葵计划(Sunflower Program)。这是一个超常规发展的计划,帮助较高层的经理人员从全局把握职位要求,改善工作方式。员工进入惠普,一般要经历四个自我成长的阶段。第一个阶段是自我约束阶段,不做不该做的事,强化职业道德;然后进入自我管理阶段,做好应该做的事——本职工作,加强专业技能;进入第三阶段,自我激励,不仅做好自己的工作,而且要思考如何为团队做出更大的贡献,思考的立足点需要从自己转移到整个团队;最后是自我学习阶段,学海无涯,随时随地都能找到学习的机会。      IBM           IBM对员工常常提供“苦行僧”式的培训——“心力交瘁”课程。      所管理咨询司设有“教育训练中心”,下属八个研修所和一个高等职业学校,为了适应事业的发展,松下公司人事部门制定了社内留学制度和海外留学制度。      松下公司的培训:                  一是注重人格的培养。名刀是由名匠不断锻炼而成的,同样,人格培养,也要经过千锤百炼。                  二是注重员工的精神教育和人才培养。对员工精神和常识上的教导,是身为经营者的责任。松下力主培养员工的向心力,让员工了解公司的创业动机、传统、使命和目标。                  三是要培养员工的专业知识和正确的价值判断。没有足够的专业知识,不能满足工作上的需要,但如果员工没有正确的判断事物的价值,也等于乌合之众。                  四是训练员工的细心。细心体贴,看起来似乎是不足以挂齿的小节,其实是非常紧要的关键,往往足以影响大局。五是培养员工的竞争意识。松下认为,无论政治或商业,都因比较而产生督促自己的力量,一定要有竞争意识,才能彻底地发挥潜力。      LG      在LG,每个员工的培训机会不是均等的。      新员工只有一些最基本的培训,而做到高层管理者的员工,则有去韩国总部培训中心、或去国外参加专门培训、或去进修MBA之类的机会。公司的很多课程都是专门为“核心人才”设立的。“让有能力的人先培训”,有发展潜力的员工的培训机会更多。这是鼓励员工努力工作的一种很好的方式。      LG培训的形式不仅仅限于“大家坐在教室里集中听课”,而相当一部分培训已经采用最新的网络工具来实现,如使用在线培训课管理咨询公司堂软件进行远程教育等。其培训的新渠道是IBL课程(Internet Based Learning的缩写),即基于互联网的学习。公司设计了以网络为基础的学习软件,活用网络提供的资源,以远程教育的形式营造有利的环境来促进学习。目前LG开发的课程有《新人社员课程》、《社员能力向上课程》、《超一流亲切课程》。把培训的课程输到软盘里,每个员工可以随时随地按照自己的方式和进度进行自我培训,完成课程中的课题,最后指导人员会把这种学习的效果评估反馈给员工。      另外,LG有全球性的Internet,中国和韩国可直接交流课程的各种设置、培训的方式和方向等等。例如在中国可以查看韩国培训中心的课程运营表,决定是否参加某个课程。      麦当劳          多样化的人才组合是麦当劳普通员工的一大特点。      麦当劳不同于其他公司,真正毕业于饮食服务学校的只占员工的30%,而40%的员工来自商业学校,其余的则由大学生、工程师、农学家和中学毕业后进修了2-5年的人组成。     麦当劳如何把一个普通毕业生培养成为成熟的管理者的?原来,麦当劳实行一种快速晋升的制度:一个刚参加工作的出色的年轻人,可以在18个月内当上餐馆经理,可以在24个月内当上监督管理员。而且,晋升对每个人是公平合理的,既不作特殊规定,也不设典型的职业模式。每个人主宰自己的命运,适应快、能力强的人能迅速掌握管理咨询各个阶段的技术,从而更快地得到晋升。这个制度可以避免有人滥竽充数。每个级别的经常性培训,只有有关人员获得一定数量的必要知识,才能顺利通过阶段考试。公平的竞争和优越的机会吸引着大量有文凭的年轻人到此,实现自己的理想。麦当劳公司与众不同的重要特点是,如果人们没有预先培养自己的接替者,那么他们在公司里的升迁将不被考虑。麦当劳公司的一项重要规则强调,如果事先未培养出自己的接班人,那么无论谁都不能提级晋升。      海尔      海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位,上至集团高层领导,下至车间一线操作工人,集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划,搭建了个性化发展的空间,提供了充分的培训机会,并实行培训与上岗资格相结合。      海尔培训工作的原则是“干什么学什么,缺什么补什么,急用先学,立竿见影”。在此前提下首先是价值观的培训,“什么是对的,什么是错的,什么该干,什么不该干”,这是每个员工在工作中必须首先明确的内容,这就是企业文化的内容。海尔的人力资源开发思路是“人人是人才”、“赛马不相马”。      在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计:一种是对着管理人员的,一种是对着专业人员的,一种是对着工人的。每一种都有一个升迁的方向,只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库,参加下一轮的竞争,跟随而至的就是相应的个性化培训。“海豚式升迁”,是海尔培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明管理咨询公司最有智慧的动物,它下潜得越深,则跳得越高。如一个员工进厂以后工作比较好,但他是从班组长到分厂厂长干起来的,主要是生产系统;如果现在让他干一个事业部的部长,那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏,就需要到市场上去。市场一线的锻炼才是炼金的地方。