论国有建筑施工企业集团财务管理和资产监管模式--阿飞心语

来源:百度文库 编辑:神马文学网 时间:2024/03/29 10:31:46
论国有建筑施工企业集团财务管理和资产监管模式 论文摘要  

一、问题的提出与研究动机.................................................... 3

(一)内部组织机构自主、控制和官僚危机重重,难以形成集团优势。................. 4

(二)财务管理在集团中的“中心”地位难以确立,作用尚未充分发挥。............... 5

(三)财务管理和资产监管层次职能界定不清,出现“一抓就死、一放就乱”的局面。..... 5

(四)内部人控制非常严重,财务管理严重失控,资产大量流失。.................... 6

二、需要正确处理的几个关系.................................................. 6

(一)摆正母公司与子公司的资本纽带关系。.................................... 6

(二)用好母公司集权与分权的关系。......................................... 7

(三)建立财务信息系统与其他信息系统的关系。................................. 7

(四)完善财务考核与其他部门考核的关系。.................................... 8

三、建立财务管理和资产监管模式的方法......................................... 8

(一)实施资本经营战略,通过剥离、改制从根本上摆脱历史小企业对母体的依附,调整产品和产业结构,把资产重组作为企业集团财务管理和资产监管的“着眼点”。................................ 9

(二)建立现代企业制度,充分发挥集团公司重大问题统一决策和选聘经营者的作用,把规范和完善母、子公司的法人治理结构作为企业集团财务管理和资产监管的“切入点”。........................ 10

(三)正确有效地实施企业集团财务决策,建立新型的财务会计组织,把维护集团正常财务运作一体化的财务政策作为企业集团财务管理和资产监管的“基本点”。.................................. 11

(四)建立以垂直领导为主的“双重”财务会计工作体制,对全资、控股、参股子公司实行委派财务总监和会计制度,把强化事中控制作为企业集团财务管理和资产监管的“关键点”。.................... 12

(五)建立内部控制机制,强化内部审计的功能,使会计监督与内部审计监督有效的结合起来,把审计监督作为企业集团财务管理和资产监管“着力点”。......................................... 13

(六)建立激励和约束相结合的管理机制,用量化的绩效考核指标约束不同层次的经营者,把建立和完善绩效考核体系作为企业集团财务管理和资产监管的“立足点”。............................... 15

  2002年10月5日—9日赴浙江广厦和上海建工进行了实地考察,通过对两个企业的考察可以看出,尽管它们的所有制形式不同、发展轨迹不同、组织模式不同、管理方式不同,监管手段不同,但财务管理和资产监管模式却有相似之处,都十分重视财务控制与资产管理。

     上海建工与北京建工集团发展历史十分相似,都是从政府职能部门性质的建工局转换成为国有资产授权经营的企业集团。由于上海建工抓住了上市重组的历史性机遇,利用资本市场,真正建立起了以资本为纽带、以集权为核心的企业集团运作模式,完善了激励和约束相结合的财务管理和资产监管模式,彻底转换了企业的经营机制,强化了集团的资本纽带关系,完全改造了用行政手段建立起来的企业集团模式,使之成为符合国际惯例的企业集团模式。经过十多年的发展已经成为我国国有建筑施工企业的领头羊,经营规模是我们的两倍还多。它财务管理和资产监管的特点是:(1)财权高度集中化。各二级成员企业是生产经营的实体,项目体是成本控制中心,集团本部财权绝对集中,统一由本部结算中心控制货币资金流动;(2)控制绝对严密化。除监督部门(如纪委、监察、审计、会计等部门)的监督外,还成立稽查专员机构,常年巡回检查,不定期对独立核算单位的财务进行监督,发现问题直接向决策层反映;(3)考核保证制度化。加强激励和约束控制的手段,设计合理的薪酬体系,经营者的收入与业绩挂钩,考核兑现都是刚性的。

浙江广厦前身为一县级建筑施工企业,通过产权制度改革成为民营企业,靠其灵活的经营机制,完成了资本的原始积累,并利用上市重组机遇,进行脱胎换骨,实现资本扩张。经过近十年的发展,企业迅速发展壮大,竞争能力迅速增强,并利用国有企业重组改制的契机,开始第三次创业,收购包括我们二建公司在内的国有建筑施工企业,实现了低成本扩张的战略目标,在财务管理和资产监管方面具有明显的外延扩张型特点,建立起以产权重组为纽带、以适度分权为特征的企业集团模式,其“全面责任制、彻底市场化”的经营理念,被许多企业所推崇,已经成为一业为主,多业并举,具有国际竞争力的投资集团。它财务管理和资产监管的特点是:(1)产权绝对明晰化。通过兼并、收购等多种手段控股成员企业,并建立规范的法人治理结构,二级成员企业是经营管理中心,项目部是利润控制中心,集团本部控制财权,实施监督控制权;(2)监管全面系统化。以利润最大化为经营目标,从项目招投标开始,建立项目评价机构,对项目进行评估筛选,对利润率偏低或没有效益的项目剔除,项目运作过程中直接为董事局负责的财务总监,对资金的收支进行严格的监控;(3)兑现明显利益化。项目部在集团严密的财务监控之下,实行自找出路、自筹资金、自我发展、自主分配的分权管理体制,将个人利益与企业利益紧密结合在一起,项目经理的收入与项目的效益直接联系。

    纵观它们的发展道路,十年前竞争能力和经济实力与北京建工集团都不可同日而语,而十年后却发生了很大变化,北京建工集团的经济实力和竞争实力已是明显不如它们。反思我们近十年的发展道路,究其原因是没有从根本上解决用行政手段建立起来的企业集团模式存在的问题,财务管理和资产监管手段单一,没有进行管理创新,把有限的资源进行有效的整合,建立起符合国际惯例的企业集团模式。

    符合国际惯例的以资本为纽带的母子公司集团模式是最有生命力的企业集团模式,财务管理和资产监管模式的选择是保证企业生机和活力的根本保证。十六大明确提出:“要深化国有企业改革,进一步探索公有制特别是国有制的多种有效实现形式,大力推进企业的体制、技术和管理创新。”尽管各企业集团的发展历史和所处的环境不同,模式的选择也会不尽相同,但集团应由母公司的核心层和紧密层共同控制,主要是强化财务和资产控制却是相同的。以资本为纽带,以母公司为核心,按照母子公司模式,遵循专业化,协作化、联合化、集中化、一体化原则,打破地区、部门、所有制、规模大小的界限,组成多形式、多内容、多层次的综合性企业集团是集团化企业发展的趋势。母公司是整个集团的枢纽和灵魂,必须成为一个强大的积累、积聚和集中资本,并高效地运营资本的中心;而其下属的子公司、分公司、事业部则应以生产经营为主。北京建工集团第一次党代会将走向国际市场,建立具有国际竞争力新型企业集团确定为集团的发展战略目标,要实现这一目标,就必须进行体制创新、制度创新、组织创新、管理创新、技术创新,按照十六大“发展要有新思路,改革要有新突破,开放要有新局面,各项工作要有新举措。”的要求,一切妨碍发展的思想观念都要坚决冲破,一切束缚发展的做法和规定都要坚决改变,一切影响发展的体制弊端都要坚决革除,深入研究出完善北京建工集团制度体系,建立符合北京建工集团发展的组织模式,确定北京建工集团发展的管理模式,为北京建工集团做强做大,提高国际竞争力打下坚实的基础。    “发展不快就是落后,前进迟缓就是后退”,面临相对落后的局面,我们必须从内部制度、组织、管理创新入手,积极探索符合北京建工集团实际的财务管理和资产监管模式,本人正是基于考察后的思考,将国有建筑施工企业集团财务管理和资产监管模式作为研究的课题,并希望对北京建工集团今后的改革和发展有所启示。