央企考核进入战略层面

央企考核进入战略层面

（中国）《瞭望新闻周刊》   (2006-06-12)

　　 文/《了望新闻周刊》记者 苗俊杰

　　如何对中央企业进行科学有效的考核，对于提高中国企业整体竞争力至为关键。5月7日，由国资委颁布的《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》开始施行。其中“年度考核同任期考核结合”、“业绩考核同企业战略管理相结合”等一系列新提法，表明国资管理部门对央企的绩效考核正悄然由“目标管理”向“战略管理”转变，之后的目标则是“价值管理”。

　　国资委成立三年来，尽管国资监管体系框架已初步确立，但对中央企业经营行为的考核和引导力度仍不尽人意，而《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》的实施，无疑将改善这种状况。

　　从“经营业绩考核”到“综合绩效评价”

　　对国有资产经营业绩进行科学有效考核的意义毋庸赘言。此次《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》出台之前，政府对企业负责人的绩效考核已走过不短的历程。

　　据国务院发展研究中心企业所企业制度室负责人张政军博士介绍，此前有关部门曾经推出各种企业绩效考核办法，但由于缺乏有集中权责的国家所有权机构，考核始终没有解决“谁考核”的问题，绩效评价自然难以落到实处。此外，由于过多依赖收入、利润等指标，作假账、虚增利润问题尤为突出。在领导权力缺乏有效制约的情况下，也出现了少数人借机侵吞国有资产的现象。

　　2003年3月国资委的成立后解决了“谁考核”的问题，“考核谁”的问题也开始逐步明晰，即通过评价企业绩效来考核企业董事会及管理层。

　　经过对所属中央企业的广泛调查研究，在6易其稿之后，2003年11月，国资委公布了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，2004年随之成为对央企负责人进行业绩考核的“元年”。而事实上，从国资委的长远打算看，这只能算得上是一次“预热”。国资委业绩考核局局长李寿生不止在一个场合表示过，国资委的努力方向是到2010年建立起比较科学完善的、具有中国特色的国有资产经营业绩考核体系。《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》将分三个阶段完善提高：

　　第一阶段，主要以目标管理为重点，以提高经济效益和资产经营效率为导向，结合企业绩效综合评价工作，从2004年开始实施国有资产经营业绩考核的起步工作，并建立健全基础工作；

　　第二阶段，主要以战略管理为重点，以建立全面预算管理和实施战略规划为导向，把年度考核同任期考核结合起来，把自己比同横向比结合起来，把业绩考核同企业战略管理结合起来，完善国有资产经营业绩的考核；

　　第三阶段，主要以价值管理为重点，以资本价值最大化为导向，建立起科学合理、钩稽嵌套的业绩考核体系，使国有资产经营业绩考核方法与国际化和市场化接轨。

　　蓝图是美妙的，实现的步骤也在有条不紊地进行。《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》集中体现了对央企负责人的考核。2005年8月，国资委首次公布了2004年度考核结果，包括中石油、中石化和中国电信在内的25户企业（A级）获得3倍于绩效基数的工资奖励，而4户评级最低（E级）的央企负责人则失去了固定工资外的所有奖金收入。

　　而今年4月，国资委又公布了《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》，其中的“企业综合绩效评价分为任期绩效评价和年度绩效评价”“企业综合绩效评价由财务绩效定量评价和管理绩效定性评价两部分组成”等条文明明白白地印证了战略管理中“年度考核同任期考核结合”“业绩考核同企业战略管理结合”的要求。

　　从“业绩考核”到“综合绩效评价”，字面上的简单变化却反映了深刻的内涵。2003年底的“业绩考核”重点在于考评管理者，以此激励企业董事会及管理层；而刚出台的“综合绩效评价”办法则体现了对企业的全方位评价，“综合”二字来得货真价实。没有高调的宣示，关涉央企的绩效评价体系悄然由“目标管理”向“战略管理”转变，从对央企负责人的考核扩展到对企业的全面评价：在财务指标外引入非财务因素；在评判的同时也加强了引导功能。

　　“系统全面”是新考核的最大亮点

　　国资委出台“综合绩效评价”办法的用意再明显不过。国资委负责“建立和完善企业绩效评价体系并负责组织实施”等工作的统计评价局有关负责人向《瞭望新闻周刊》表示，当前，一些企业只重视当期利润目标，忽视可持续发展能力和市场竞争力的培养，短期行为比较严重。为了发展具有自主知识产权和国际竞争力的大公司大企业集团，引导国有企业尤其是中央企业的健康发展，需要一套全面评判企业盈利能力和资产运营质量，诊断企业经营管理中存在的问题，引导企业正确经营的综合绩效评价体系。正是基于这样的背景，国资委研究制定了《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》。

　　“综合绩效评价”办法中成双结对出现的概念引起了记者的注意，如“任期绩效评价”与“年度绩效评价”、“国内行业标准”与“国际行业标准”、“财务绩效定量评价”与“管理绩效定性评价”、“基本指标”与“修正指标”等。

　　国资委统计评价局有关负责人表示，这也充分体现了“综合绩效评价”办法全面性、综合性与客观公正性的特点：一是以投入产出分析为核心，分析出资人资本的回报水平和盈利质量，这是出资人资本属性的内在规定；二是多角度综合评价，财务绩效的评价包括了企业盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长四个方面，以综合反映企业的财务状况，对管理绩效的评价包括了企业战略执行能力、经营决策水平、风险控制能力等八个方面，以全面反映企业的管理水平；三是定量评价与定性评价相结合，从财务绩效和管理绩效两方面分别设置定量财务指标和定性评议指标，以克服单纯定量评价的不足；四是运用行业标准进行评价，包括国内标准和国际标准，这一方面可以增强评价结果的客观公正性，另一方面有利于引导企业开展对标活动，寻找自身差距，并向国内、国际先进标准看齐。

　　曾任美国华信惠悦咨询公司大中华区首席顾问的社科院研究员丁敬平博士告诉《瞭望新闻周刊》，内容丰富、针对性强是“综合绩效评价”办法的一个显著特点。看得出，两年多来，国资委的系列“大动作”为“综合绩效评价”办法的出台及施行理顺了关系。

　　除了综合评判并加以分析诊断，“综合绩效评价”办法也反映出了行为引导的功能。据介绍，发展具有较强竞争力的大公司大企业集团，是“十一五”规划纲要提出的一项战略性决策。这几年，国有企业尤其是中央企业的整体素质和竞争力得到了明显提高，但是多数企业与国际大公司相比差距较大。综合绩效评价办法中引入国际标准、促进大型国有企业开展国际对标，正是为了引导国有企业的经营管理向国际大公司看齐。

　　同时，“综合绩效评价”办法也有意引导中央企业不要只重视当期利润目标，要在培养可持续发展能力和市场竞争力上下功夫。财务目标对转型及发展中的中国企业具有特殊重要性，但是企业还是应该重视非财务指标，这是企业业绩持续健康增长的内在动力。事实上，也只有非财务因素才能使业绩评价系统与企业战略管理真正地联系起来。

　　张政军也将“系统全面”视为“综合绩效评价”办法的最大亮点，但他同时指出，全面的指标体系可能因庞大而影响其操作性、导致最终结果难以反映客观绩效，而且企业经营者面对这么大的指标体系可能也会无所适从。因此他建议，在具体操作中，指标数量不要太过，要分清主次，在这一点上可以参考国外的有益经验。如瑞典国有企业的首要绩效评价指标是经济增加值，新西兰国有企业的财务绩效目标是总资产回报率、净资产收益率和经济增加值，新加坡淡马锡公司对持有股份的政府联系公司的绩效评价指标是经济增加值、总资产回报率和净资产收益率。

　　目前综合绩效评价主要用于企业负责人经济责任审计和企业财务监督工作方面，其在目标考核、收入分配、结构调整、发展规划等领域的应用也将逐步开展。企业集团内部也可以运用综合绩效评价手段实施子公司监管。一些企业的创新，也将持续推动绩效考核模式的探索。

　　“价值管理”方是归宿

　　“以价值管理为重点，以资本价值最大化为导向，建立起科学合理、钩稽嵌套的业绩考核体系，使国有资产经营业绩考核方法与国际化和市场化接轨”是绩效评价发展的方向。在完成“目标管理”向“战略管理”的转变后，如何最终实现“价值管理”？

　　在国务院发展研究中心企业研究员王继承的描述中，目标管理始于上世纪七八十年代，主要讲求保值增值，取向比较单一。而到了价值管理，通俗地讲可谓“跑赢大市”，是一整套关于绩效评价的更为系统的指标，体现的是质的变化。

　　张政军的看法是，实现价值管理的关键在于，以经济增加值为基础，建立国有资产保值增值考核指标体系。因为只有这一指标，才能真实地反映公司价值。

　　经验表明，经济增加值是目前公司绩效考核的最佳指标，有利于实施公司价值增值战略。在过去二十多年中，价值管理理念迅速发展，经济增加值被很多知名公司应用于绩效评估、薪酬激励和投资分析，如索尼、可口可乐、西门子、达能等。索尼公司使用的业绩考核指标只有经济增加值和销售收入两项，前者可充分反映各业务群或业务单元创造的真实价值，后者则反映公司的市场地位。作为采用经济增加值实施价值管理的先导公司之一，可口可乐公司80年代初引入这一模式时价值增值能力也只流于一般，如今可谓首屈一指。

　　一些国家也采用了经济增加值来提高国有企业效率，如瑞典、新西兰、新加坡、韩国等。瑞典工业部国有企业局要求其管理的竞争性企业的首要目标是“创造价值”，引入经济增加值指标来考核国有企业，将其与雇员及管理层的报酬挂钩。新西兰国有企业被要求每年在《企业目标报告》中说明未来3年的财务绩效目标（包括总资产回报率、净资产收益率和经济增加值）和其他目标。新加坡淡马锡公司要求其持有股份的“与政府有联系的公司”在经济增加值、总资产回报率和净资产收益率方面使财务绩效最大化。这些实践卓有成效，如瑞典国有企业在1998～2001年之间价值增长了12%多，而斯德哥尔摩股票交易所整个市值却只显示了6%的增长。

　　要引入经济增加值指标考核国有资产保值增值，就要改进企业考核体系、调整有关管理会计制度、规避企业做假账等，没有这些前提条件，说什么都是“空中楼阁”。

　　张政军认为，实现价值管理，需要按企业基本功能分类设计考核体系。对于大多数处于一般竞争性领域的国有企业，考核指标以经济增加值为主；少数目标或责任特殊的国有企业可以突出其他的指标。同时，要在公司和经营者两个层面进行考核。公司考核主要评价企业为国有资本创造的价值和某些特殊责任承担情况，其目的是为决定国有资本投入或退出提供依据。经营者评估主要评价国有企业总经理（有时也包括执行董事、高级管理层）的工作业绩，其目的是为董事会任命或撤换总经理、决定总经理任期、赋予总经理薪酬提供依据。

　　王继承同时对《瞭望新闻周刊》表示，绩效管理指标体系的实施是一个自上而下，同时又是自下而上的过程。企业经营绩效计划是自上而下的，要把经济增加值作为企业经营的主要目标，从公司的战略开始层层分解，将公司的整体绩效指标落实到每个员工，员工将企业与部门的目标融入个人绩效计划之中，而将每个员工的绩效指标综合起来，能够帮助所在部门乃至整个公司达到预期目标。□