让顾客参与产品设计

作者：MICHAEL R. SOLOMON

　　为什么没有更多的公司进行类似beta测试这样的活动，与顾客分享最初充满缺陷的产品理念，并在为时已晚之前获得他们的反馈呢？具有讽刺意味的是，许多企业竭力隐藏它们的产品理念，直到这些理念变得绝对完美—至少是其设计者认为已经绝对完美。

　　对企业而言，在产品开发的早期表露其理念可能是件痛苦的事，但这样做是有其意义的。在很多情况下，顾客希望参与产品的设计过程。他们希望与企业进行交流，以确保可以获得满足自身需求的产品，而不仅仅是那些“设计天才”认为可以畅销的产品。

　　消费品生产企业更需要像高新技术企业那样采取“领先用户方法”（lead-user method）。这种方法可以鼓励成熟用户积极参与产品的开发过程。对工业产品创新的诸多研究已经证实，如果用户期望新产品带来的好处越多，他就会投入更多的精力去获取解决方案。用户期望生产商能够倾听他们的声音。

　　今天，带有开放式厨房的餐厅并不少见，食客们可以看到大厨是如何给他们做出东西来的，他们有时也会自己动手收拾碗碟或做沙拉。实际上，许多服务型企业都深谙将顾客转变成“准雇员”的价值所在。

　　有时，这些“帮手”甚至不会意识到自己对企业的畅通运营做出了贡献。当一家汽车租赁公司让租车人登上穿梭巴士，然后步行到停车场取车时，这实际上减轻了其员工的工作；当会计师事务所在与客户开会前，将厚厚的信息表格传真给客户进行填写时，这大大节省了会计师的时间；当顾客在餐馆里为自己服务，甚至在用餐后清理餐桌时，他们实际上分担了服务生的工作。

　　所以，为什么不去获得用户的帮助呢？让顾客参与产品的设计过程，成为协同设计者，有助于确保企业生产出顾客需要的产品。有三种方法可以将顾客转变成协同设计者：观察学习法、产品定制法，以及获取在线反馈法。

　　观察学习法

　　关注顾客需求是企业迈出的一大步。如果你到车展上去观看汽车厂商推出的概念车型，一定会有人在背后注视着你。大众汽车公司就利用车展上获得的信息反馈，对其Microbus概念车的设计进行了改进。参观者告诉大众公司其设计的Microbus过于简陋，所以大众为其增加了不同材质的更大且更软的座位。

　　有时，通过观察顾客的行为就可能产生伟大的想法。许多公司，如乐柏美（Rubbermaid）、吉列（Gillette）、百得（Black & Decker）和3M，更热衷于通过对顾客进行观察（而不是直接向他们提问）来获取反馈。企业的调查人员会在商店里对顾客的购买行为进行观察，甚至是到顾客家中拜访以了解他们使用产品的方式。

　　华纳-兰伯特制药公司（Warner-Lambert）在研发清凉李施德林漱口水（Fresh Burst Listerine）的过程中，就发现了对顾客进行观察的意义。

　　为了获得反馈，公司委托的一家调研公司向37个家庭支付报酬，以便获准在其浴室安装摄像机。尽管李施德林的使用者及其竞争产品Scope的使用者都宣称，他们使用漱口水的目的是保持口气清新，不过，调研公司发现实际情况没这么简单。Scope的使用者往往先将漱口水含入口中，不久便将它吐出；李施德林的使用者则会将漱口水含在口里很长一段时间。有一位使用者曾含着李施德林漱口水上了车，过了一个街区才将它吐入下水道。这些发现意味着使用者仍然偏向于将李施德林漱口水作为药物看待。

　　有时，你甚至能发现顾客没有意识到的需求。例如，Cheerios麦片的生产商通用磨坊（General Mills）通过仔细观察，发现了顾客食用这种麦片的一种新方法。他们发现，人们并不仅仅在早餐时间才会食用麦片，有些家长会在身边带上几袋Healthy O‘s麦片，然后在不同时候将其作为点心发给小孩，这出乎生产商的预料。

　　但是，对顾客进行观察并非“小菜一碟”，有的时候企业还是得费一些精力。出身鼎鼎有名的Intuit软件公司的财务软件Quicken，在推出一个名叫“跟我回家”（Follow Me Home）的程序后，就专门派出其开发者到新顾客的家中拜访，以观察他们是如何使用这一程序的。他们发现，一些小型企业主不仅使用它来经营自己的公司，也用它来跟踪自己的个人财务状况。这些发现为Quicken软件开创了新的市场。

　　产品定制法

　　顾客的独特需求在一定程度上促进了生产技术的革新。当为顾客生产定制产品的成本与生产标准化产品的成本相差无几时，“大规模定制”便出现了。今天，越来越多的顾客热衷于亲自动手配置自己想要的产品，包括电脑（如戴尔）、自行车（如Cannondale）、维生素（如Acumin）等。

　　提供满足顾客需求的产品有助于培养顾客的忠诚度，并大大降低企业的库存。利维·斯特劳斯公司（Levi Strauss）通过向那些寻求现成合身的裤子的妇女，销售其Personal Pair品牌牛仔裤，而成为推行“大规模定制”这一概念的先锋。因为公司经过调查发现，妇女在决定购买牛仔裤前，一般都要试穿20条以上。

　　其他服装公司也对大规模定制进行了尝试。如果它们的大量服装都是通过网络销售出去的，它们就会尤其注重产品的质量，因为大约每三件通过网络销售出去的服装中，就有一件最终会因各种原因被退回。

　　Lands’End服装公司曾推出了一种名为“Lands’End Custom”的服务，使得顾客可以以54美元的价格购买到为其定制的斜纹棉布裤。公司要求顾客在线输入其要求的服装规格，如男士需要输入上衣尺寸、身高和体重，女士则需要输入身高、体重和胸围。另外，公司也会询问顾客的体型，如臀部和大腿的比例。公司的软件系统会根据这些信息为顾客计算出体重分布和裤子规格，然后将这些尺寸规格通过网络发往位于墨西哥的工厂。工厂配备了电脑控制的机器根据订单裁剪面料。两三个星期后，顾客就可以收到厂家发出的裤子。

　　现在，那些能够展现顾客个性的产品大有市场。以Reflect.com（宝洁旗下的互动性网上商务美容公司）所取得的成功为例。这家公司提供了超过30万种化妆品的配置（甚至是个性化套餐）供女士们选择，并能够在7天内将定制的化妆品交付到顾客手中。

　　怎样才能实现大规模定制呢？方法之一是使产品组件模块化。也就是说，将产品组件分解成不同的模块，然后以较低的成本对各个模块进行大规模生产，最后按照不同的配置将所需的模块组装成不同的产品。正是借助这样的方法，摩托罗拉寻呼产品部得以向其顾客提供2,900万种产品配置，这大大降低了所需组件的数量，且将生产时间减少了一半。

　　其他两种方法包括：

　　合作型定制：与顾客进行对话，以便清楚了解他们的具体需求，并为他们定制所需要的产品。当顾客面对一大堆的选择而无从选择时，这种方法最为有效。

　　举例说明，日本眼镜零售商Paris Miki花了5年的时间开发出了Mikissimes设计系统。这套系统可以对用户的脸部进行数字拍照，分析他的脸部特征，然后根据他的要求，来分析出他希望自己戴上眼镜后是个什么样子。最后，系统会将推荐的镜片尺寸和形状在顾客的数码照片上加以显示。

　　适应型定制：提供一种用户可以自行更改的标准化产品。当顾客要求其购买的产品在不同场合有不同的表现时，这种方法最为合适。举例说明，路创电子公司（Lutron Electronics Company）生产的照明系统能够将室内不同的灯具相连接。用户可以调整照明系统的效果，以满足聚会、浪漫时刻、看书等不同场合的需要。

　　获取在线反馈法

　　将顾客引入产品开发流程需要花费大量的时间和金钱。值得庆幸的是，借助网络，企业可以以非常经济的手段即时获得顾客的反馈，尽管目前只有少数企业正在利用这种媒介。

　　例如，菲亚特汽车（Fiat）就借助其公司网站，让用户对其下一代Punto车型的需求进行评估。顾客可以对这款车型的风格、舒适度、性能、价格、安全特性等指标进行优先级排序。他们也可以指出这款车型最令他们不满意的地方，并给出改进意见。然后，他们可以选择车身风格、车轮样式，以及车头和车尾的样式，并在电脑屏幕上看到自己的“设计”。最后，公司软件系统会提取客户的最终反馈结果，并记录他们的选择顺序。

　　通过这种方式，菲亚特公司3个月内就获得了超过3,000份的反馈。内容涉及各个方面，包括在车内配备雨伞架，设计一款前排只有一张长椅的车型等等。公司为这项调查仅花费了35,000美元，这在市场调查领域实在是一笔很小的数目。

　　许多公司正在借助网络来取得员工的反馈，不过它们当中的大部分仍不愿对外人开放这一流程。最典型的例子是，软件公司将其开发的软件放在公司内部网上，供内部用户进行beta测试，而只将其“软版本”发布到商业网站。公司往往也会删除网站上那些访问频率很高的部分的链接。这样做意味着，只有技术上够专业的用户才可能在无意中接触到软件的测试版本，而不是那些可能会因为测试版的大量错误而受挫的低级用户。

　　借助网络获取用户反馈具有诸多显著的优势。顾客可以舒舒服服地待在家中提供反馈，因而响应时间最短；企业可以方便地对调研工具进行修改，或为用户提供它的多个试验版本，从而一天24小时不停地收集顾客的反馈；调研人员可以接触到大量、分散的目标客户；由于顾客是以匿名的方式进行反馈，反馈的信息也将更为真实；由于系统可以自动完成数据收集工作，且避免了编译错误，获取反馈的成本相较于传统的调研方法也大大降低了。

　　这种基于网络的调研方法，对于许多销售和营销决策的制定具有重要的价值。以服装和家居装饰行业为例。通常，生产商生产多种款式的服装或装饰品，然后发给零售商进行销售。在获得市场数据之前，没有人能预测哪种款式会畅销或滞销。在一切成为既定事实之后，让顾客通过钱包来进行市场反馈，对企业而言是代价高昂的。如果企业能在进行大批量生产之前，就让顾客挑选出可能滞销的产品，你就可以对产品加以调整，从而节省大量的成本。

　　为了阐明这个过程，我们以富国银行集团（Wells Fargo Corporation）的子公司Burns Security进行的一项调研为例。Burns决定重塑其公司形象，措施之一便是更换保安人员的工作制服。工作制服在传递公司形象方面起着至关重要的作用，身处这样一个竞争激烈的行业，选择合适的制服对公司而言并不是一件小事。

　　但是，制服应传递怎样的公司形象呢？Burns及其制服供应商美国美狮服装公司（Lion Apparel）需要尽快得到答案。

　　为了获得反馈，Burns建立了名为Uniforms Online的网站，并为每位内部员工分配了惟一的访问密码。公司设计了调查项目，在网站上提供了不同的设计选项。然后，公司通知员工访问网站，要求他们提供真实的反馈。员工的选择结果被立刻发送到公司服务器，这台服务器将对所有访问者的选择结果进行综合分析。公司只花了三天时间就将所有反馈信息收集和分析完毕。随后，那些经公司授权的经理就可以登录一个安全的站点，查看这些选择的虚拟总结结果。这大大缩短了响应的时间，加快了决策过程。

　　其具体过程如下：

　　首先，Burns要求每位参加者选择动物图案来代表公司现在的形象、他期望的公司形象，以及他不期望的公司形象（在市场调研领域，借用动物图案来表示公司形象是比较常见的方法）。在响应者对动物图案分门别类地处理过后，他就可以在电脑屏幕上看到自己的选择。

　　随后，他被带到了显示了各种款式（包括保卫人员正在穿的一些款式以及公司打算尝试的新款式）的工作制服的网页。员工再次对这些备选方案进行了“排序”，并且根据其不同属性（如“优质”或“一般”）对其进行评级。

　　此外，公司也设计了一些开放型的问题，供员工反馈，如“你将如何对自己选择的款式加以改进”，“你现在穿的制服给你带来了什么问题”等。

　　现在，感兴趣的经理可以随时通过访问一个规定的网站，查看到最新的反馈信息，而不需等上数周或数月才能收到枯燥的报告（事实上，很少有人会阅读这种报告）。公司也可以随时随地地对反馈信息进行评估，也能够控制有权接触到反馈信息的员工或客户的数量。

　　让顾客参与设计意味着企业要与顾客进行沟通。企业应该明白一个道理：有时，出于好意你不得不残忍，所以一定要让顾客自由地表达他们的好恶（只要有足够的时间对产品进行改善）。尽早获得反馈有助于企业最终提供满足顾客需求的产品。总之，让顾客参与设计对供应商和消费者而言都是双赢的策略。

　　原文经许可摘自Michael R. Solomon所著Conquering Consumerspace: Marketing Strategies for a Branded World一书。作者2003年登记版权。该书由美国国际管理协会的分支机构AMACOM出版，阿桑译。

　　Michael R. Solomon是市场咨询公司Mind/Share的董事，该公司专注于对消费者的行为进行在线研究。他也是Consumer Behavior: Buying, Having, and Being一书的作者。