我不是一个成功企业家 - 史玉柱

一个很有争议的，也是我很喜欢的一个企业家，但是他自己称自己是一个商人，一个”游戏玩家”。
文章转自安迪投资博客

史玉柱独特的商业禀赋:发现能力、创造力能、市场感觉、营销手段,等等,使他成为中国改革开放三十年来少有的商业人物。但令人遗憾的是,这样一个商业“奇才”,却把自己定位于一个商业“玩家”
十年前,一个安徽省统计局的年轻干部向单位递交了辞职申请,打算南下深圳。面对家人和朋友的反对,他的回答很简单:“如果下海失败,我就跳海。”
十年前,一家叫“上海健特生物科技有限公司”的企业成立,推出了一款畅销十年的保健产品“脑白金”。当时,没有人知道,运作这款保健品的人与几年前运作“脑黄金”的是同一个人。而且,这个人还背负着3亿元的巨额债务。
2009年,是这个人在商海打拼的第二十个年头,在这二十年里,他经历过荣辱盛衰大起大落,直到再次成为令人景仰的成功商人。面对《新财经》记者,这个已经许久没有接受媒体采访的人说:“我不是一个成功的企业家。”
这个人就是史玉柱。二十年前,他开始创业时,还怀着振兴中华甚至是改变世界的梦想;但如今,他已经变成一个纯粹的商人,能够精确地计算出自己投出每一分钱所带来的回报。
第一个十年:从创新走向赌博
2008年出版的《史玉柱如是说》一书里有这样一句话:“史玉柱说:’我想在中国做公司,这条路是必须要走的。比尔·盖茨是只专注一点,其他再怎么赚钱,看都不看;李嘉诚的模式是什么赚钱,他做什么,他是一个投资型的商人……我认为应该结合比尔·盖茨与李嘉诚的路子。’”用了二十年时间,史玉柱把自己的商Q,已经练得炉火纯青。事实上,史玉柱的身上不仅有“比尔·盖茨”和“李嘉诚”的特质,更有一种他们所不具有的睹性
选择:做比尔·盖茨,还是做李嘉诚
最初,史玉柱迸发出创业火花,与比尔·盖茨很相似。他从平淡无奇的生活中,发现一个小小的技术可以改变冗繁的工作流程,并带来利润。
1988年,很多单位都花2万多元购置一台四通打字机,同时也买电脑。但大多数情况下,电脑总是被放在一旁不用。史玉柱就想编一套软件,取代四通打字机,可以让人们直接用电脑打字。半年后,他的文字处理软件M-640l诞生了。此时,求伯君的WPS还没有开发出来。
M-6401点燃了史玉柱的创业激情:比起平静的合肥,他更喜欢野心勃勃的深圳。1989年7月,史玉柱孤身一人来到深圳,他的行囊中只有东拼西凑来的4000元钱和他的M-6401。怎么才能把软件卖出去呢？在那个只有卖不出去的产品才打广告的年代,史玉柱想到了广告,而且,他准备付出他所有的钱。事实上,直到今天,他赖以成功的市场营销策略,依旧没有质的改变。
1989年8月2日,《计算机世界》杂志刊出了半版广告——“M-6401,历史性的突破”。两个月后,史玉柱赚进了10万元;他把这笔钱又投进广告,四个月后,他赚到了100万元。1991年,史玉柱注册了自己的新技术公司,这个身高180厘米,体重不过60公斤的人给公司取名为“巨人”,他要做中国的IBM。
照这样发展下去,史玉柱似乎可能成为中国的比尔·盖茨。从1989年起,他每一年都要推出一款自主开发的产品,从M-6401桌面排版软件到M-6402文字处理软件,从巨人中文手写电脑到巨人财务软件,等等。1992年,巨人已经成长为资本过亿的高科技公司。史玉柱用敏锐的商业感觉,找到了软件产品与市场融合的价值点。
此时的史玉柱,与大洋彼岸的比尔·盖茨很有些相似。但此时的史玉柱,也开始发生蜕变。
邓小平南巡讲话后,做“中国的高科技”为史玉柱赢得了名声,他获得了“中国十大改革风云人物”称号。一夜之间,他成了“振兴民族工业”的领军人物。并不关心政治的史玉柱,与政治扯上了关系。
1992年,史玉柱决定盖一座办公大楼。在若干位高层领导的鼓励下,他把计划一改再改。有人对史玉柱说,应该搞个全中国第一,为珠海争光。1994年,巨人大厦从最早的19层变成了72层,预算从2亿变成了12亿元。为了支持这个“高科技楷模”,珠海市政府以不到当时市价1/4的价格给他批了一块地。当年6月,时任中共中央总书记的江泽民视察巨人集团后题词:“中国就应该做巨人”。
实际上,当时的巨人已经危机四伏。1993年,西方国家向中国出口计算机的禁令解除,国际品牌大举入侵,巨人的软件业务也受到了冲击,这一年,巨人公司的订货额比1992年下降了30％。而在早两年,订货额是以200％～300％的速度增长的。史玉柱感觉到,做高科技产品实在是很辛苦。而且,单凭巨人的软件业务收入很难筹足12亿元的盖楼成本。从1994年起,史玉柱开始卖楼花,随后,巨人进入了保健品和药品这个“暴利”行业。
在被“高科技楷模”光环笼罩的同时,巨人大厦就像一个“吸血鬼”,不停地吸食巨人公司的现金。当时的史玉柱,除了想赚更多的钱,别无选择。
赌徒的天性
从史玉柱赚到“第一桶金”开始,除了工程师的创造力和商人的商业感觉之外,他身上的赌徒天性也开始暴露。后来,史玉柱也认为,当时的自己急功近利、好大喜功。
著名财经作家吴晓波在《大败局》中指出,1994年的史玉柱有两条“活路”:一是稳定软件业务,他可以与外资合作、或者争取跨国公司的技术支持,本土高科技企业也并非不堪一击;第二,如果他已经定下产业转移的目标,他应该对软件业务和巨人大厦项目进行资产和管理上的剥离。
如果专注于高科技产业,企业不可能总是保持300％的增长速度,他可能在很长一段时间里还得为生存而奋斗。史玉柱习惯了高增长,这样的路数他接受不了。同时,他也不愿意舍弃“高科技楷模”的荣誉和巨人大厦。从1994年起,史玉柱偏离了比尔·盖茨的路,也没有选择稳健经营的李嘉诚之路,他选择了一条多线作战的赌徒之路:电脑、保健品、巨人大厦都要。他的“黄金搭档”,仍然是广告。
1994年5月,全国不少省级以上报纸纷纷打出了7个重磅黑体字——“巨人健康大行动”。其中有几个广告相当“雷人”。第一个:一架写着“巨人”大字的“B-52”轰炸机出现在都市上空,扔下了标有“电脑”、“医药”、“健康”字样的重磅炸弹。第二个:几个世界名人手挽手走来,撒切尔夫人、里根、卓别林……爱因斯坦手持《巨人报》。在这些图像的一角,人们总能看到一排小字——脑黄金、补钙（好象是“巨能钙”吧？查一下）、吃饭香……
两个月后,这些广告引起了国家工商总局的注意,并表示:“’巨人健康大行动’系列广告造成了不良的社会效果和政治影响。”接着,巨人斥资2000万元做的广告瞬间“蒸发”。但史玉柱并没有改变“广告催肥”策略,只不过转移了目标。1994年10月,“让一亿人先聪明起来”的脑黄金上市,当年销售额就达1.8亿元。
1995年2月,史玉柱宣布:到1997年,巨人要完成百亿产值,当时的巨人资产也没超过5亿元。2月10日,史玉下达了“总动员令”——发动促销电脑、保健品、药品的“三大战役”。5月18日,在全国各大报纸上,再次出现了巨人集团的跨版广告,三大系列30种新品齐头并进上市,其中,保健品是主打,一共12个品种,几乎涵盖了当时所有的保健概念。两个月之后,因为战线过长等原因,史玉柱突然宣布“创业整顿”。1996年10月,因为一则涉嫌诋毁竞争对手的广告,巨人向娃哈哈赔偿经济损失200万元,巨人的保健品市场停滞了。与此同时,巨人大厦正浮出地面,每一天都需要投入大笔资金。
史玉柱的这两次行动,应该是改革开放以来中国最壮观的产品广告运动,直到现在,都没有超越者。
1997年1月,在“标王”秦池酒的“兑酒事件”曝光后不久,“巨人的财务危机”传遍了全中国。墙倒众人推。巨人集团在短时间内分崩离析,各地的不少经销商欠巨人的钱也没能追回来。在这样的危机时刻,在部下们眼里总是激情澎湃的史玉柱显得格外孤独,他没有去找任何人,把自己关在办公室里,闭门不出。他不再是举着酒杯为战士壮行的“元帅”,变回了那个木讷、内向、不善与人沟通的程序员。
至此,史玉柱的赌徒之路宣告失败。
第二个十年:从赌徒到商人
史玉柱商海沉浮的第二个十年,李嘉诚式的商人特质渐渐占了上风。如今,除非是在游戏中,否则他再也不会发动热血沸腾的“三大战役”了。他不再做赌徒,同时,比尔·盖茨式的高科技创业家激情也离他远去
“咸鱼翻身”只用了三年
1998年5月,一种叫做“脑白金”的保健品,在江苏省江阴市上市。两个月后,脑白金铺满了无锡、杭州、上海等地的大小卖场。接下来“今年过年不收礼,收礼还收脑白金”的广告在全国的大小媒体上铺天盖地而来。那时候,没有人关注,脑白金背后的人是谁。史玉柱也早已淡出了媒体的视线。
直到2000年,经不少媒体记者的明察暗访,才探了出脑白金背后的真相。运作脑白金的公司,是上海健特生物科技有限公司,“健特”是巨人的英文“Giant”的中文音译。这家公司有一位“决策顾问”,就是史玉柱。
2001年12月,史玉柱自信地出现在了媒体面前——他3亿元的债务已经全部还清。接受媒体采访时,他递上了自己的新名片:巨人投资有限公司董事长,名片上“巨人集团”四个大字格外显眼。原来,巨人投资,就是上海健特的控股方。事实上,在1999年上海健特成立时,史玉柱就选择了“隐身”,他害怕债主们前来讨债,将脑白金杀死在摇篮里。当然,史玉柱也没打算永远躲在幕后。2001年初,当脑白金赚到了足以还债的钱,史玉柱走到了台前,成立巨人投资公司,收购了上海健特。
2001年底,史玉柱当选“CCTV中国经济年度人物”,但他并没有大张旗鼓地庆祝。2002年,史玉柱成功运作了维生素组合产品“黄金搭档”。2003年,当媒体上正在讨论“保健品的市场空间”时,史玉柱已经成为华夏银行(600015,股吧)和民生银行(600016,股吧)的大股东,手中握有市值几十亿元的银行股票。2003年12月,史玉柱将黄金搭档公司75％的股权卖给了老朋友段永基控制下的四通电子,获得12.4亿元现金后,他基本不再参与脑白金和黄金搭档的运作。
2004年,因为意识到“至少在八年之内或者更长的年份里,网络游戏的增长幅度将保持在30％以上”,史玉柱开始开发网络游戏。2007年11月1日,巨人网络集团有限公司成功登陆美国纽约证券交易所,总市值达42亿美元,史玉柱的身价突破了500亿元。2008年1月,史玉柱和五粮液(000858,股吧)集团合作,开始共同运作“黄金酒”。如今,史玉柱的头衔是,巨人网络集团有限公司董事长兼首席执行官,巨人投资有限公司董事长。运营网络游戏的巨人网络。是他手中最重要的实业公司。
史玉柱“咸鱼翻身”的轨迹很清楚:保健品,让他这个“中国首负”用了两年时间就还清了3亿元债务;参股银行,让他不再为现金流而发愁;互联网行业中“容易赚钱,而且没有坏账”的网游,目前是巨人网络的主营业务。
不再做东方的IBM
从这一系列商业运作中可以看出,史玉柱的思维变得异常缜密,行事风格也非常冷静、老练,与当年那个盲目盖楼的人不可同日而语。赌徒之路失败后,史玉柱彻底走上了他悟出来的“李嘉诚+比尔·盖茨”之路:赚钱是检验个人成功与否的唯一标准。
史玉柱认为,在过去十年的中国市场中,洗衣机、电视机、影碟机……一度都是很赚钱的行业,但随着时间推移,这些行业中所有的企业利润都在下降。在中国,任何一个行业都无法一直保持高增长、高利润。他的策略是:集中全部人力、一半财力投入到主营产业,留一半财力做其它方面的投资以提供现金,发现主营产业的前景不好,马上掉转船头。保健品是如此,也许,网游在未来也会如此。
谈起投资原则,史玉柱坦言“胆子越来越小”。在2006年接受媒体采访时,他说,他之所以投资银行,是因为“现金趴在财务那里,我经常失眠,睡不着觉。生怕哪天头脑一发热,投了不该投的行业,再次酿成终生遗憾。所以我在寻找风险不大、变现能力强的行业,从而平掉账面现金。账面有基本的现金流量足够了,不必趴着十多个亿。基于以上认识,我投资了银行,回报相当不错,三年翻了一番,关键是没有太大风险。”在他看来,“对企业来说,发展是第二位,安全永远是第一位的……最大的考验不是能否抓住机会,而是抵制诱惑。”巨人的相关部门告诉《新财经》,截至2009年3月31日,巨人的现金、现金等价物以及短期投资总值为52.111亿人民币,约合7.626亿美元。
史玉柱已彻底放弃了他最初的理想“做中国的IBM”,现在,他认为这个理想只是个害人的空想。在公开场合,他也没再提过“振兴民族工业”之类的口号。在中国这个复杂的商业环境中,他找到了自己的生存之道:首先,他让企业永远保持充沛的现金流,负债率低于10％;其次,他只做高利润率的生意,比如网游、以及他现在正在运作的保健酒,但是基本不碰政府倡导的行业,不和政治扯上关系;其三,他清楚地知道,银行贷款是很难的,所以他干脆做银行的大股东;其四,他在资本市场上翻云覆雨,在坏征兆出现之前,及时把预计无法高速增长的业务卖掉套现;其五,他跟各种媒体保持恰当的距离,同时,他老于世故地用自己的故事和“语录”与媒体周旋。“不管外界怎么评价,其实说到底我不是太张扬的人。能回避就回避,尽量少接触,因为我现在没这个需要。”
如果说史玉柱的第一次成功,源于他的“本我”:对成功的强烈渴望和敢闯敢拼的赌徒天性;那么,他的第二次成功,源于他的“超自我”:高度的理性对“本我”的克制,他改变了自己。
具有中国特色的商业奇才
史玉柱独特的商业禀赋:发现能力、创造力能、市场感觉、营销手段,等等,使他成为中国改革开放三十年来少有的商业人物。但令人遗憾的是,这样一个商业“奇才”,却把自己定位于一个商业“玩家”
史玉柱还有多少“传奇”可写
著名管理学专家,中欧国际工商学院管理学教授肖知兴撰文认为,一个人从创业家到企业家,从“事必躬亲”到完全“天马行空”,要经历三个不同的阶段。
第一阶段,是创始人从高级业务员、王牌销售员退后,成为以管财务（资金流）和人事（人才流）为核心的幕后管理者。
第二阶段,创始人继续退后,只负责公司战略和企业文化这两件事情。战略是实现公司长远发展的业务模式,文化是为公司长远发展凝聚人才。
第三阶段,创始人继续退后,只负责高层公关、企业远景和价值观的建设。高层公关包括政府公关,还有社会活动、公益活动等。创始人如果能够进入这个阶段,往往已经是功成名就。比如比尔·盖茨。
事实上,这三个阶段,就是企业创始人通过各种管理手段来分权、放权和授权的过程。同时,也是一个企业从原始积累,到慢慢找到其业务模式的过程。
以目前国内公认为“企业家”的几个人为例,无论柳传志、任正非还是马云,都没有到达第三个阶段,应该是停留在从第一阶段向第二阶段的过渡期。讲到企业,柳传志最常说的是“战略、行业规律”;任正非除了亲自检查员工的业务素质之外,还经常和一线项目经理们座谈;逢年过节,马云花在员工身边的时间,也比在家人身边的更多。但是,他们一直稳定在一个行业,在管理方面,他们也一直在向前探索。
回头再看史玉柱,撇开他一系列商人的“生意经”不谈,业界普遍认为,巨人公司的核心竞争力源于老板史玉柱的“营销魔术”。从脑白金、黄金搭档,到后来的《征途》、黄金酒,巨人推出的每一款产品,都会打上鲜明的史玉柱烙印。甚至有人说,如今,“史玉柱”作为一个商标,远远比他售卖的产品更吸引人的眼球。史玉柱已经47岁了,未来,如果没有史玉柱,巨人的产品还能不能火暴市场,从现在看是一个未知数。
在很长一优时期内,在上海健特公司中,最庞大的部门是营销策划部,史玉柱一直兼任策划总监。一位和史玉柱很熟悉的巨人公司员工对《新财经》记者说,在他们眼里,比起商人、工程师、投资家,史玉柱“更像一个产品经理,因为他始终关心产品,关注用户体验”。即使是现在,史玉柱也会像运作“脑白金”时一样,蹿进上海的弄堂里和老头、老太太们聊天。史玉柱常常会和“80后”乃至“90后”在网络游戏的虚拟世界里一起玩,他要了解这些年轻人在想什么,需要什么样的游戏。
无论史玉柱选择的商业路线是豪赌还是稳健,二十年来,在巨人公司,史玉柱扮演的角色始终没有变,那就是集策划总监、战略制定者、团队领导人于一体的家长型老板。巨人真正的王牌,就是他本人。柳传志有电脑、任正非有电信技术、马云有电子商务,史玉柱只有他的“比尔·盖茨+李嘉诚之路”。
史玉柱自己也很清楚这一点,他曾经和马云开玩笑说:“我们两个都是做企业的,可是你看,他们都说你是企业家,而我,只是个商人。”
历史没有“如果”
事实上,史玉柱是中国商人的一个活标本。在过去的二十年中,他从一个激情的创业者变成了老于世故的商人,从年轻人最崇拜的人,变成一个充满争议的谜样的人。从他的故事中,我们读出的,是中国民营经济可以合法经营以来,一个具有中国特色的商业环境。
史玉柱生于1962年。目前,在中国的商业舞台上,“60后”可谓星光灿烂,其中的杰出人物有:马云（1964）、张朝阳（1964）、王文京（1964）、潘石屹（1963）、黄光裕（1969）、王志东（1967）……在这些同龄人中,就财富而言,史玉柱可以排进前三名,就争议性而言,他也可以进前三名。
“对于这个公司,我没什么好谈的。”肖知兴教授在接受《新财经》记者采访时说,“这个公司卖的各种产品,它的业务模式,直到现在很多人都在打问号。光能赚钱就是英雄吗？一个’英雄’公司的业务,应该对社会有贡献。”
黄光裕固然已经锒铛入狱,曾几何时,因为有了国美,即使是身处偏远地区的消费者,也能买到便宜的家电。但是,史玉柱卖的脑黄金,并没有让1亿人真的聪明起来,脑白金也只满足了国人的送礼需求。至于网络游戏,更是一个“灰色地带”。
何况,在任何一个行业,“广告催肥,快速退场”的成功案例,似乎也无法给后来者们多少启迪。“请人民作证”的“巨不肥”减肥食品的摊位前,人头攒动,这样的案例放在商学院的教科书上,学生们也只能看到:一个激情的年代,一个混乱的市场。
有人认为,在上世纪90年代,史玉柱还没有成熟。在他最有希望成长为“比尔·盖茨”的时候,如果媒体没有把他打造成的“中国的比尔·盖茨”,政府没有赋予他“高科技楷模”的光环,种种诱惑没有扑向他,他好大喜功的情愫也许不会膨胀得那么夸张,巨人大厦也就不会加高到72层。
1997年,在巨人财务危机爆发的时候,如果媒体们没有扮演一个“唯恐天下不乱”的角色,落井下石般报道被他们吹捧了几年的巨人,史玉柱有可能在危机中恢复巨人的生产销售秩序。
可是,历史没有“如果”。
对话史玉柱:游戏与人生
工程师、商人、企业家、营销专家、投资家、游戏玩家……史玉柱在不同的角色中转换,并游戏自己的人生
二十年过去了,在商场上,史玉柱不再狂热,不再急功近利。事实上,虽然他不爱说话,但是,“讲的每一句话都能拉一条标题”。如今,他把真实的自己放在了游戏里,在游戏里他不用收敛锋芒,可以“自由自在地当个独行侠”。
游戏玩家更接近我的理想
《新财经》:工程师、商人、企业家、营销专家、投资家、游戏玩家……在您看来,您更像哪一个？
史玉柱:我说不上是成功的创业家,也不是一个成功的企业家。当然,我一直都是一个骨灰级的游戏玩家。事实上,搞实业、做投资、玩游戏之间的区别是显而易见的,从我个人的经历来讲,我认为三者的共同点就是都需要对“行业”有清醒的认识和清晰的把握,需要足够的了解。
《新财经》:人生是由许多角色组合而成的,那么,上述这些角色中,您觉得您演得最成功的是哪一个？
史玉柱:二十年来我一直都坚持玩游戏,不管是创业初期很忙碌的时候,还是间歇期很空闲的时候,在游戏上我花费了大量的精力和时间,同创业与投资相比,我觉得作为一名游戏玩家更接近我的理想一些。
《新财经》:您经历过大起大落,在1997年的那次失败之后,您觉得自己改变了吗？改变在什么地方？
史玉柱:改变更多地是来自于心理层面。回过头来看,当时选择去攀登珠穆朗玛峰是一次非常难忘的经历。我们几乎不具备任何专业知识,只是非常想去挑战一下,可能也有排遣失败的郁闷和希望重新创业成功的心理需要吧。因为没有专业知识,我们几个人差点在珠峰丢了命,差不多“死”了一次。尝到“死”的滋味也是一种非常宝贵的人生体验,会更珍惜也更坦然地面对人生。
我欣赏我所有的产品
《新财经》:巨人汉卡、脑白金、《征途》、《巨人》、黄金搭档、黄金酒,在这些产品中您最欣赏哪一个？
史玉柱:这些产品我都很欣赏。
《新财经》:您从IT、保健品、网络游戏、到现在的投资领域,您是不是特别喜欢变化和挑战？
史玉柱:事实上,我投资范围比较窄,投资,我有自己的纪律。哪些行业投、哪些行业不投。除了保健品、银行和互联网,其他行业我不碰。
《新财经》:有外国媒体评论您“销售一些本不值钱的玩意儿,同时挣得盆钵满盈”。您的营销魔术让人眼花缭乱。在您看来,是营销让您的产品取得成功吗？
史玉柱:我想能够得到玩家、消费者的认同,很大程度是因为我们的产品好。作为一个坚持自主研发的国产网络游戏公司,我们更了解中国市场,了解中国的玩家。同时坚持基于中国市场特点的自主研发,重点运营精品游戏。
投资原则:安全第一
《新财经》:您曾对媒体说过:“这几年我已经完成了转型,从实业过渡到投资,我在这些投资项目中的身份是投资者。”您做投资的理由是什么？
史玉柱:我还是做实业为主。投资的原则是:安全第一。
《新财经》:对于“胆小的投资家”这一评价,您怎么看？
史玉柱:现在投资机会越来越多,对于很多企业家来说,难的是如何面对诱惑,我的想法是看准了、研究透了再投,我的投资风格确实偏向于保守,我并不介意被评价为“胆小”。
我选中的干部都久经考验
《新财经》:巨人网络在纽交所上市的时候,您为什么要穿运动服呢？
史玉柱:个人习惯。
《新财经》:听说您喜欢研究毛主席,那么,您看重的是什么？
史玉柱:毛泽东思想和搞企业是有共性的,十大军事原则一多半对办企业也有用,比如不打无准备之仗,局部战场、局部战役要三倍五倍于敌人,兵力集中使用,等等。企业要有拳头,要集中公司优势,形成核心竞争力,在一点上形成突破,这些都对准备和已经办企业的人有所启发。
《新财经》:从创业之初到1997年,再到现在,您如何能够让这么多人心甘情愿地不离不弃？
史玉柱:两个方面。首先,我作为公司的负责人,别人会观察你,你是否斤斤计较,你大不大度。第二,要对部下真诚,这在言行上会表现出来。还有一点也很重要,我选中的干部都久经考验,我下海十九年,跟着我的团队工龄普遍在十五年以上,彼此都很了解,100多个干部,共同经历成功失败,信任度高。