金融危机下石油公司价值提升

　各位领导大家下午好！非常高兴有机会在这个论坛上代表德勤中国跟各位石油行业的专家们、领导们交流一些我们对于当前金融危机下石油公司怎么样更好的提升它的价值，保持它的价值感受和认识。我简单介绍一下德勤，因为在座各位都是石油行业的专家，德勤成立于1868年，是目前国际上最大的专业从事管理、财务，上市融资这样的专业公司。它在08年财年收入280亿美元左右，可以排在世界500强里，而且为世界上最大顶级的客户提供服务，也包括石油行业的，包括中石油、中海油，中石化，都为各位提供过服务。
关于石油行业面对的危机和挑战，其实今天的会议上，各位专家都讲了很多。中国石油企业在2000年前后走向国际资本市场以后，现在在经营运作上，在投资上真正的开始国际化。我今天的主题我们在管理上怎么更好的国际化，怎么更好的跟国际的企业接轨。 

　　其实开始于2007年下半年蔓延全球国际金融危机，当然引起了全球股市的振荡。一个企业，特别是一个在资本市场上完全商业化的企业，它的市值在资本市场市值表现是很重要企业价值的标志，当然企业标志不只是市值，因为市值是一个瞬间的值，但是对于一个企业来说是一个长期发展的过程，但是你要研究它长期发展市值的走势，还是能够得出很多醒悟的。 

　　面对金融危机对石油行业的影响，总的来说，石油行业比其他的行业对这次危机的承受，或者是受到的损失也是不小的，但是不是最大的，当然国际上各大油公司利润都有下滑，我们国家三大油公司也是在08年利润大概有30%，40%，甚至更大幅度的下滑。刚才关于油价，中石化的专家也有过讲述，关于国际上石油发展新的趋势，刚才我们中石油的专家代表也有谈到。特别是大家也谈到关于新能源，国际上各大石油公司，包括国际上的这种国家石油公司，我们在英文叫NOC，其实都做了很多重大的战略调整。比如BP集中突出他生物燃料方面的投入，应该说这方面的投入，我们在财经频道上有一个专访也谈到，石油行业发展是比较落后于西方发达国家的，但是对于新能源，对于新技术上的发展，应该说目前到今天为止，我们跟他们落后的距离还不是很大。刚才中石化的专家代表也提到，说奥巴马提到新能源政策，过去美元一直对节能减排，对新能源政策都不是那么高调，不是那么重视，但是从现在开始，不仅是奥巴马政府，还代表了美国政府世界经济大国对全球经济走势的一种判断。所以从这一点来说，我们各大油公司从实力不落后于他们，现在算起，应该说我们跟他们的差距比工业化上的差距要好很多。 

　　在国际上，国际石油公司在经营上采取了很多转变，经营策略上也有落很多的转变，这是他们原来业务结构比较多元化，代表的是BP，从上游到中游到下游，甚至不相干的产业都很综合的发展。但是最近这几年，尤其随着金融危机的影响都表现的集中化，这样会更快做大做强，保证它的价值。核心业务更加高度的专业化，这一点也是一个比较突出的趋势，很多的非核心业务都采取的外包，甚至像工程技术，油田服务这些都越来越实行外包。希望是通过这些的发展，实现跨越式的发展。国际的投资也是这样，过去国际投资重视在合作、勘探资源为主，现在投资在石油化工行业是以并购优良资产，扩股为主这样一个体现。BP最重要收购的一个动作是在国际资本市场上，并不是过去收购一个油田，收购一个简单的资产。 

　　还有就是从去年石油化工行业，原来高度重视技术，后来工业石油巨头都非常注重成本，现在转向注重价值。我们中国石油工业以三大石油公司为代表的公司，我们走的其实是一个必然的规模，重视规模，重视技术，重视成本，重视结果。像刚才中石油的代表也提到，六大新的发展战略里，第三大战略就是控制成本的战略，其实不仅对中国的油公司，包括电力的公司，包括煤炭公司，包括通讯、金融都有这个特点，就是我们对成本的研究，对成本的控制还都是在起步阶段，但是对我们国际竞争对手来说他已经是完成时了。过去我也参加了全球的高峰论坛，那两天正是我们中石油公司回归A股，当时有那么一段时间我们股市是最高市值的石油公司了。我在那个论坛是以此为荣。 

　　关于油公司价值的驱动也在长期的运作中有所体会，对上游公司来讲最重要是油的价格，储备品的替换，包括储量，还有产品，这些都是很重要的，对中间油的企业来说，产品、价格技术都是非常重要，对于处于下游断的这些运作不仅是企业了，因为我们是企业上中下游都做，这里价格重要，当然支出控制非常重要，刚才说的就是成本费用。还有一个是关于投资的管理，资产运营的管理，这一点在中国油公司里还是比较初步的阶段，对于资本的运作。在做国际化投资的时候，也发现我们不是没有做资本运作，我们在中国市场上做资本运作可能大家都是佼佼者，因为我们是中国最大的行业排头兵我们是庄家，当然在资本市场运作很容易成功。到了国际上，资本运作的时候我们就发现我们是新兵，在这中间会交不少的学费，所以这一点也是在摆在我们中国油公司面前很重要的课题，因为一个企业的价值不但是勘探、开发，炼油、生产、销售、运输等等，还有在资本市场上的运作，所有这些最终构成企业的价值。当然这个在上中下游的企业来说，它的重点不同。 

　　这次金融危机来说，其实对石油天然气的供应商也有一些新的问题，不能说夜不能寐，但是也是苦思苦想的问题。另外就是他和他的合作伙伴，以及油田服务的供应商，因为有一些油田服务是合作的，有一些油田服务是外包的，那么在这个基础上资金是怎么样，还有转让资本，收购兼并。前一段时间，当然现在也讨论到中国的企业一个是受金融危机的影响相对较小，在这种情况下，我们认为确实有机会，但是也确实有挑战。 

　　在做中下游石化行业的企业来说，当然很重要的是他在整个投资组合，他的能源资产，甚至包括在客户服务，对合同的执行这些都是他的金融危机下非常重视的。仔细看上中下游的企业，在金融危机当中最重要的问题是资金问题，虽然这个对中国油公司来说不是大问题，但是资金的运用是大问题，因为资金都是有成本的。所有的金融机构都很积极为我们三大油公司提供资金，但是那是有代价的，所以会变成利润，比我们同行要低很多，所以这个摆在我们面前仍然是挑战。所以对中国油公司来讲，面对这些新的变化，我们也是归纳了几条。 

　　一个是优化投资结构，也是提高我们的主业集中度，我们是航空母舰，至少三大油公司在中国航油三大母舰，要想做的很全面，纵向横向都扩张不是问题，但是达到很高的效果是问题。所以要使得主业更加突出、高效。 

　　第二是降低成本，提高生产的效率，提高企业的收益率，缓解内部的压力，和实现效益的增长，这一点也非常重要。因为不只是国际油价走高走低对我们的利润有很大影响，国际油价一直是走高走低，但是在这之间我们怎么保持着我们的价值，提升我们的价值，使得我们的价值尽快赶上国际上的竞争对手、同行。 

　　另外我们国家油气企业，海外投资企业日益成熟了，要抓住这个战略的机遇，自己要有这样的能力才敢走出去，才能更好的走出去。 

　　还有专业队伍，专业队伍不只是管理方面，也不只是资本市场运作的，还包括很多非常专业的，比如关于风险的模型，定价的模型，估值的模型。前不久我们跟中石油也有探讨过，其实这些大家也有认识，这些都是在国际上，在金融领域，今天在华尔街也是新闻，为什么有这次金融危机，大家都说衍生产品太多了，过渡运用金融杠杆，其实衍生产品杠杆就是在那里，关键是对它的估值，这一点很重要，我们中国油公司有多少人掌握了这方面的知识和技能，能够从中看到风险和商机，这个也是很重要的。 

　　德勤因为从100多年来最开始服务于跨国公司，在1917年左右进入中国，当时在上海也开始从事中国业务的服务。尤其中国改革开放30年来，帮助中国走向海外也做了很多的服务。分行业还包括石油天然气的行业图，而且分上游行业和中下游行业，因为行业不同确实有很大的区别。其实德勤主要对一个企业的价值，他是从四个方面来看的，一个是关于规模、收入，一个是关于利润，当然你要想获得更多的利润，在同样的规模收入下控制住成本，控制住自己。第三个是关于投资资产更好的运用，同样的资产产生更大的收益，包括资金的运用，包括设备等等。第四个是关于各个方面利益相关的期望，包括投资者，股东，中石油包括国资委代表的国家、政府或者是全中国人民的愿望，还包括了对我们企业管理层，我们有几十万，上百万的员工，还有社会对我们油公司的社会责任期望，当然还有其他的，比如银行、监管部门等等，这也是对企业价值很重要的一个部分。当然我们三大油公司在这方面也是付出了很大的努力。 

　　在提升企业价值的时候，一个很重要的方法，除了刚才说按照价值的要素一层一层分解，另外会做一个规划，可能我们现在哪些方面规模，可能哪个规模就大，有量有价，尤其对成品油的价格政府还是有管制的，对它的数量是一个方面。如果这些可变性不是很大的话，后面就是成本管理，怎么提高通过找到我们主要价值的薄弱点，然后跟国际国内进行对标，要看到差距，制定出改进的计划，改进的部门，改进的成果怎么衡量，把时间排出来，这样就会不断比较企业的价值。 

　　当然从管理来说，对石化行业来说有越来越强。横向业务链长，上中下游一体化运作，配套产业多元化发展；纵向管理层次多，经营实体庞大，地域分布广；传统企业机制，管理相对粗放，沟通协作管理变革程度不足；公司经营业绩受国际石油价格波动等外部环境直接影响大，外部监管日趋严格，国内外财务准则，报表披露，内部控制等相关要求逐步完善。 

　　价值管理覆盖面广，需要掌握不同行业财务管理特点，管理信息需要及时，准确传递至各级管理层，及支持企业随环境变化而及时采取调整策略。需要具备高度的计划预测能力，对企业接应业绩能够有效预见及把控其目的的达成；另外还需要发挥集团化价值管理优势，对资源进行有效整合，确保资产，资金被高效使用；需要夯实价值管理基础，加强管理信息化建设力度，提高管理效率。 

　　从价值创造来说，推动价值创造在战略上要安排，还要能够进行控制好自己的内部，另外把横向纵向推动起来，另外还要制定风险。 

　　从国际油公司来说，有很多经验可以分享。在油气现在金融危机的形势下有两点提醒，或者是两条分享，一个是关于计划，战略规划，接着就是计划，然后是年度的预算，预算还不算，还要有每一月，每一周的预测，然后把这个数字真实准确的集中起来，因为数据不真实准确集中起来加以利用不是信息，不能产生价值，所以要把数据不断的收集。因为从油公司来讲，这么多年一直都是实力比较强大，应该说对员工的激励力度也是比较大的。光是大的流程不光是分部，分地区，不管是成本的分析还是预算，都要细化起来。经过反复的沟通不只是讨价还价，提出的目标要有理有据，对目标的修改也是有理有据的，而不是说只是想通过讨价还价这个过程达到局部的利益，这一点也是很重要的。我们经常看到企业从计划和你用财务数据，用价值，用货币方面表示出来的预算这两个之间的连接度是多少，有机连接还是大致差不多，还是根本就是两张皮，其中中间还有很多提升的部分。
在数据收集起来，然后收集之后展现，价值经常在财务表上表现，但是真正领导很少去看财务表，而不管财务给三张表还是一大堆的说明，其实领导都很少看，更多是看生产部门，业务统计部门，甚至是销售部门所提供的另外一大数据，所以怎么把它更好的展示出来，也是我们国内油公司，因为现在三大油公司都在将近完成ERP过程，ERP只是对数据收集存储，但是还有赖于进一步的提升和深化。 

　　还有管理成本，我们从价值角度说，很多成本是直接发生的，有很多成本是间接的，直接消耗的这些比如说材料、人工各种各样的费用，这个剂量不是问题，尤其我们中石油公司又相当的成熟了。但是很大量需要间接的，需要分摊的，不但在部门中间分摊，还要在产品中分摊，甚至在客户中间分摊。比如说制造费用，辅助生产很多的费用，管理费用、财务费用、研发费用、营销费用、运输等等，所有的费用怎么分摊的，不把这个解决好就看不到什么产品是盈利的，什么是亏损的，经过进一步的分摊和分析，发现哪个产品，或者是哪个区域为客户提供更多的价值。原来以为大客户一定能够为公司提供价值，不一定，该是谁的成本费用更加对象化的分摊他的头上，才会看到谁是给公司提升价值的，然后把低价值的去掉，把高价值的做大，这样企业的价值就提升了。 

　　一个建议吧，从我们国内油公司来讲，说价值管理转型就是要有一个过程。在初级阶段，可能大家目标比较模糊的，我们过去计划经济下，主要是完成国家任务，后来在市场条件下，我们也知道提升企业价值要盈利。再下一步有价值的战略、有战略性的思考，比如我们怎么安排整个产业链，整个的价值链，我们怎么去有分析的决策哪些低价值不要做，那些高价值做，这些是价值的策略。最高的境界我不但能够做管理价值的策略，而且我能够在同行业领先，而且不断有创新，技术的创新、运行的创新和管理的创新，这样企业被认为是最有价值的企业。 

　　因为时间关系，我就跟大家分享这些，谢谢！