金融危机下的反思——中国企业再出发—社会新闻—新闻中心—中国选矿技术网

   失速
　　2008年企业业绩下滑幅度之巨已超乎多数人预计。
　　12月中旬，国务院国资委公布数据，1—11月，中央企业累计实现利润6830.4亿元，同比减少2393.7亿元，下降26%。剔除受政策性影响较大的石油和电力企业后，其他央企实现利润同比下降3%。这样看来，全年亏损几乎成定局。
　　几乎同时，上海市国资委有关部门负责人在研讨明年局势时透露：“国企业绩衰退形势已超乎预计，有的跌幅高达70%—80%”。这位负责人对《上海国资》介绍，“事实上，自7月份以后，形势便一日比一日严峻，原本以为年底触底，但从数据看来，此判断过于乐观。”
　　国有企业尚且如此，中小企业更早有体现。
　　浙江广东的官方数据显示，2008年上半年，即有约7万家上规模民营企业亏损倒闭。据决策层调研结果，今年长三角和珠三角地区的中小企业亏损倒闭的比例可能会高达30%—40%，明年亏损倒闭的中小企业可能会进一步增加。
　　表面上看来，此番业绩大面积下滑表现出一种突然之势,因事前毫无征兆。
　　上海国盛集团副总裁林益彬对《上海国资》表示：“10月份之前，旗下房产租售生意火爆，几乎手机都不敢开，出租率达到97%，但现在下降幅度很大。”
　　上海国盛集团是上海国资产业投资平台，其投资涵盖上海地产、制造业、建材业、传媒业等。国盛投资的上海棱光实业，两大支柱产业是清洁能源和新材料多晶硅。直到7月底，多晶硅的销售还非常强劲。棱光原本以为至少到2010年之前，多晶硅项目对其业绩会有适当支撑。但现在，棱光实业已在寻找新的项目。
　　感受相同的企业家不在少数。
　　11月下旬，上海仪电集团下属亚明灯泡厂董事长刘经伟给《上海国资》提供的一份报表表明，自第4季度开始，销售收入下降明显。“这几年利润以5%的速度递增，如果持续这样的形势，2009年将很难说。”他感叹。
　　事实上，目前之状况早在几年前即有征兆。
　　上海实业集团公司董事周道洪对《上海国资》介绍，据他的观察，早从2006年开始，外贸企业及加工制造企业就已面临行业性的经营困难。“外贸企业接了订单后找不到加工企业做。因成本急剧上升，一开工就是亏损，加工企业接单积极性明显下降。”
　　周道洪表示，此次危机还有一个奇特的现象，很多陷入经营困难的企业不是缺少订单而是订单饱满。“由于近年国际原材料价格急剧上涨，订单越饱满的企业蒙受的损失越巨，不仅是中小企业，订单已排到今后几年的大型国有企业中集集团、振华港机也遭遇了类似的问题。”他说。
　　据他的调研，“目前中国经济的困境有相当一部分是人民币升值的后发作。历史上本币大幅升值的发达国家，无不经历过产业结构的重大调整。但前一阶段，资本市场的繁荣掩盖了这一问题。看企业的财报，基本上是来自资本市场的资本收益弥补了主业的窘境。”
　　2008年资本市场的急剧调整把企业主业经营的困难完全暴露了出来。更甚的是，在企业主业难以为继的情况下，不仅没有资本收益，部分企业反需蒙受巨大资本损失。

    失势
　　为减少成本，更准确地说，因不愿意放弃维持多年的比较优势，沿海一些企业悄然转移至中西部。
　　“制造业向内地转移是最近几年最重要的趋势。中国的地区产业梯度转移的空间大,在沿海商务成本、融资成本迅速上升的情况下，这是十分重要的选择。”周道洪介绍。
　　国务院发展研究中心企业所副所长张文魁亦对《上海国资》表示，企业如转移至中西部，其人力资源、地价、固定资产、资源环保成本优势将在相当长一段时间保持。
　　虽然如此，但相较于沿海地区，中西部一个难以逾越的瓶颈是，企业布局尚未形成，产业集群、交通、配套物流等条件尚需不少时日，且所费成本亦极为不菲。
　　由此来看，企业能否再延续沿海地区30年辉煌断难肯定，何况产业转移只能治标，几年后，中西部企业定将再次重复沿海企业今日的局势。
　　国务院国资委一位企业研究专家对《上海国资》表示，因多年依靠低价劳动力和资源价格，所付出代价甚巨。“对环境所造成的损害，估计要未来50年之后才能补偿。”
　　他表示，决策层亦不愿意中国企业再重复过去发展模式。
　　“转移到中西部，纵然能暂时维持原有比较优势，但无异于重复牺牲环境和资源，决策层不能容许。”上述专家表态。
　　他表示，决策层的意见是，希望今后中国企业或通过研发使产业升级，或依靠自主创新形成自身品牌。
　　复旦大学企业研究所所长张晖明由此对《上海国资》判断，中国企业此前依靠的比较优势即自然禀赋已经消失。
　　“最容易走的路已经走完，一个苹果中最好吃的部分也已吃完，该到了转变的时候。”国务院发展研究中心市场所副主任陆刃波对《上海国资》表示。
　　这样来看，纵使安然度过此次危机，出口形势恢复，中国企业亦再无可能遵循过去发展模式。

    并购能否破局
　　据《上海国资》采访，根据目前中国企业发展状况，诸多专家认定海外并购和研发技术升级或为现实可行之路径。
　　“失去了成本优势后，其他竞争环节，诸如商务模式、定价机制、人才培育、风险管控、创新机制都过弱，目前所见只有这两个方向。”一位国资专家对《上海国资》表示。
　　他的理由是，现时，国企现金流充沛，银行流动性足够，财政收入亦较为可观，可为中国企业海外并购和研发提供必要的支持。此外，近几年，中国企业界一直较为注重研发领域实力的增强，不少企业比如装备制造业等都颇有长进。
　　或许基于此番判断，2008年12月 17日，国务院国资委公开表示，将选取10家具备境外开发实力、在技术上、人才上，以往境外开发取得的业绩上都比较好的国有企业进行境外资源并购。
　　多数专家对此举意义表示认同。
　　“目前是资金充裕的企业扩大资本性开支最好的时候，特别是纵向和横向的一体化并购能强化自身的核心竞争力。企业在消除隐患、化解风险的基础上，应集中资源，瞄准核心业务做一些动作，进行具有战略意义的布局和战略性储备。”周道洪表示。
　　他认为，其他类型企业海外并购并不一定能很快占有比较优势。但资源型企业的核心竞争力很简单，一是资源储备，一是开采能力。海外并购带来的利益能很快见效。
　　“大多数央企海外并购都是出于自身发展的需要，是从企业自身战略需求角度出发，利用这些优质资源，央企的国际竞争力将得到很大提升。比如中铝介入两拓合并是为争取产业内部的话语权，中钢收购中西部公司是为了铁矿石上游安全和持续稳定供应，对Midwest的收购是中钢国际化发展中重要的一步。”上海胜道投资咨询公司总经理邱红光对《上海国资》表示。
　　事实上，近几年中国资源型企业便似有预见性地加紧了海外并购，2008年收购好戏即频频上演。
　　年初，中铝收购力拓；7月，中石油斥资41.8亿美元收购总部位于加拿大的PetroKazakhstan Inc.，收购价格为每股55美元；当月，中海油服证实计划斥资25亿美元，要约收购竞争对手Awilco Offshore ASA，此为一家在挪威奥斯陆上市的油田服务公司；8月，中国石油推进收购母公司中国石油天然气集团公司持有的一家国际合资企业的50%股权，交易价值为118亿美元；9月，中石化与总部位于加拿大的油气公司TanganyikaOil达成协议，以每股31.5加元的价格收购其全部股权。
　　但市场对于国企频频海外并购仍颇有微词。比如中铝在2008年年初以每股60英镑溢价高达21%的代价收购力拓9%股权，如今浮亏已逾80亿美元；更加上，12月15日，因中石化宣布溢价约21%以130亿元收购加拿大坦根依卡石油公司，被业界讥为“激进并购”。
　　国务院发展研究中心企业所副所长张文魁对《上海国资》表示，海外并购方向肯定是对的，关键是要让企业自行判断并购时机和并购目标，政府不能积极干预。
　　不过，周道洪认为，如果企业是根据整体战略需要获取自己所想要的资产，则不能以抄底的心态去并购。“关键是要抓住战略性机遇,这样纵使买贵了也是可以接受的。”
　　不管如何,海外并购似已成为官方和业界达成共识的努力方向,在付出必要的代价后,或许可很快期待成功的希望。
　　而对于企业自觉研发，业界则未见如此乐观，且意见分歧明显。

    发力研发
　　据《上海国资》采访所得，业界主要分歧在于，研发不能短时见效，且付出成本巨大。
　　“目前中国企业的研发大多数是纸上谈兵,特别是危机来的时候更难做好。”一位企业研究专家对《上海国资》表示。
　　他认为，以前中国企业的研发能力一直薄弱，研发投入亦不足，如依靠这种内涵式增长并不能期待有快速提高。
　　但箭在弦上已不得不发。
　　“中国企业必须从价值链的低端转移到中高端，实现产业升级，才有充足的利润空间，虽付出不菲的成本和时间，亦应在所不惜。”张文魁认为。
　　事实上，此观点亦为业界多数专家共识。
　　“企业增长的方式可以是外延式增长，亦可是内涵式增长。外延式增长是通过低成本策略性收购进行扩张，内涵式增长则更多借助自身积累、自主研发等求得发展。成功的企业总是会综合运用这两种方式。外延式增长是阶段性的，内涵式增长则是企业发展永恒的主题。”周道洪表示。
　　事实上，中国企业研发能力亦非弱不可扶。
　　比如，上海家化4年前退出低端化妆品行列，研发出佰草集系列化妆品。“以前洗头水、花露水基本上都是十几元，上百元的很少，现在佰草集的一个套装，价格比外资的品牌要贵，四件套的售价是1300元，比玉兰油、旁氏、资生堂的合资品牌欧珀莱等品牌的同类产品都要贵。”上海家化负责人葛文耀曾对《上海国资》颇为自豪地介绍。
　　但葛文耀亦并不讳言,推出新产品之前,所费代价甚大:“前几年一直在烧钱”。
　　上海仪电下属亚明灯泡厂有限公司董事长刘经伟亦称，亚明对研发已积极重视。“大概分三步走，第一步是‘跟’，人家做什么我们做什么；第二步是自主创新；第三步是‘超’，人家没有的我们要有。”
　　2008年，亚明自发研制、设计的节能灯和景观灯挤败几千个国内外竞争对手闯入北京奥运会。
　　这些企业并非孤例。“据我所知，中国的工程机械工业这几年研发能力已是大大提高，特别是零部件的技术水平已达到相当水准，象汽车零部件的技术水平已飞跃性发展，港口及工程机械70%—80%都可以自行研发成功。”周道洪介绍。
　　“中国企业正在敏锐地改变，它们已知道如何从技术中寻找优势。”中国社科院工业经济研究所研究员张承耀对《上海国资》感叹。
　　不过，伴随这两种可见的转变之道，企业界和众多学者仍期待政府在其中的积极推动。
　　“比如政府可以制定产业振兴计划，对制造业升级计划进行支持，银行可以选择企业进行支持。”张文魁建议。
　　他认为，此次经济危机或将提供一个足够长的时间窗口优胜劣汰，逼迫中国企业寻找到出路。
　　无论如何，众多企业的命运将就此改变。
　　已经过去的2008年，不仅是改革开放30年的辉煌纪念，它亦可能成为中国企业再出发的分水岭。

    中国企业的“30功名”
　　1978年之前，中国所有的企业清一色是公有制，私营经济几近空白。长期统包统销导致国企“缺乏生气，效率极为低下”。当时刚打开国门时，日本企业家对中国企业的描述是：中国只有工厂，没有企业。因为所有的工厂都是计划经济的一个单位，上面给什么指标，就怎么生产，国家定的什么价就按照多少价来收钱，而且很多工厂连独立核算都没有。
　　从1978年十一届三中全会开始，中国企业开始改革开放。为引入竞争，政府鼓励多种经济体并存发展，国有企业，乡镇企业，私有企业，合资企业，外商独资企业，个体经营户纷纷开闸。为营造一个有效竞争的市场环境，政府计划先以几个经济特区为试验，成功后推广到沿海地区，然后再发展到西部内陆。根据这个发展战略，深圳珠海等特区经济首先发展起来，开始了工业化城市化改革，很快取得了迅速发展。
　　初步建立多种经济体并存体制后，政府开始实行企业改革，放手让国企在市场经济里自由竞争。所有权与经营权分开，管理体制改革，脱离社会义务，裁员瘦身，上市集资，整合以增强竞争力。政府的放权与宏观方向性指导，使得国企越来越有竞争力，逐步成为赚钱的企业，并在行业经济中成为行业龙头，起着主导性作用。
　　另一方面，鉴于资本和技术积累的贫乏，政府决定以低劳动成本吸引外商投资劳动密集型企业，以技术入股合资公司，以市场换技术。鉴于中国广阔的市场和大量长期的低廉劳动力，大量外商携巨资和技术纷至踏来，“世界工厂”之名由此得来，中国沿海地区也迅速步入工业化城市化，经济迅速发展起来，中国也因此掌握了新技术高科技，开办了各种有先进技术设备的国有大企业。现在，我国的船舶工业可以制造出国际标准的化学品船及大型油船。电信工业可以铺设各种标准的电信网络。汽车工业可以制造注重环保的绿色汽车等。中国工业技术有如此超乎想象的发展，得益于引进技术。
　　因外商投资企业飞速上涨，且产品成本低廉，在国外市场有绝对的竞争力，利润空间广阔。政府在此基础上建立了出口创汇制度，可以尽快积累用以经济发展的资金。政府为此实行鼓励出口的政策，包括出口退税，免税政策等。还设有专门的外贸公司，实现对外国市场的统一销售。
　　不过，此战略一路走来，弊端逐步显现。其代价一是压低劳动力工资，令其不随经济增长而增长。以廉价劳动力开设劳动密集型工厂；其次，牺牲环保。因开设大量低技术高污染工厂，以求尽快现实工业化改革。于是中国沿海出现了大量的低技术高污染工厂，付出代价惨重；其三，研发能力薄弱，自主创新能力严重不足，企业止步于微薄利润的代加工。
　　目前，沿海地区开始转型。政府的应对措施是：企业要更为注重环保，要从劳动密集型有意转向资本密集型，从低技术高污染转向高科技重环保，从基础工业、加工工业转向服务业(第三产业)，从实物产业(农业、工业)转向虚拟产业(金融业、计算机、互联网业)。

    亚明：以技术对危机
　　“我们一直以来的传统是技术领先，除了适时引进外，自主研发更为根本”
    2008年12月初，上海亚明灯泡厂有限公司开始对销售人员分配2009年销售任务。董事长刘经伟拿过一张报表对销售部门负责人说，2008年第四季度销售下降，2009年任务必须增加。
　　在一旁的销售市场部主管朱华对《上海国资》解释，公司对已风声鹤唳的市场并不十分担心。刘经伟说，亚明这几年，不管市场形势如何，也不管做好做坏，每年都能保证5%的利润。“就好像游戏闯关一样，亚明一道接一道地过关。最容易死的时候都神奇地活了下来。”他如是评价这家他呆了30年的企业。
　　他的自信是有理由的。上海亚明灯泡厂成立于1923年，由有“中国电光源之父”之称的胡西园创办。该厂曾研制生产了中国第一只长丝白炽电灯泡，填补了中国近代工业中的一个空白。其后，其与所有中国企业一样，亚明经历了它所能经历的一切：公私合营、与外资合作、退出合资、引进技术、自主经营。在85年的历程中，这家企业可说见惯了潮起潮落和同行的生生死死，显示其生存能力绝非寻常。
　　对于这次突然袭来的经济危机，刘经伟亦认为能安然渡过。他对《上海国资》说：“亚明这几年重视研发、自主创新能力亦在不断增强，应能帮助企业闯过此次经济危机。”
　　据介绍，亚明目前主要开发节能灯，品种丰富。包括陶瓷节能灯、高附加值的发光二极管(LED)等，自行设计制造的景观灯还闯入了北京奥运会。
　　或许因为创立之初即依靠自主研发，亚明灯泡厂有着高度重视技术的传统。其技术开发始终引领中国照明行业，创造了无数个第一：1948年，试制出我国第一支国产日光灯管；1963年，研制成功我国第二代电光源——荧光高压汞灯；1975年，设计定型我国第三代新光源——高压钠灯；1985年，国内第一条引进高压钠灯生产线投产；1990年，国内第一条引进金属卤灯生产线投产；2003年，推出新一代ups金卤灯；2004年推出了“1923”新的品牌，使亚明的产品体系更加完整。
　　据《上海国资》了解，亚明的技术领先，一是根据自身需要引进高新技术，一是得益于1999年选择与飞利浦合资后，让自主研发能力上台阶。
    引进技术的诀窍
　　或许在一般人看来，引进国外技术轻而易举，只要有资金，技术即手到擒来。但实际情况却要复杂得多。
　　“1980年代，很多企业都在引进项目，但是常见的情况是，引进一个大项目就死掉一个企业。”刘经伟回忆。
　　其原因是，当时政府对国企的政策从拨改贷，企业如果没有真正分析市场和自身情况，从银行借贷资金引进一个不适用的技术，结果是背负贷款包袱，几年之后即以破产告终。
　　他回忆说，比如当时有些灯泡厂争取到的项目是和主业毫不相关的电子项目，自己不熟悉行情和技术发展情况，最后银行贷款变成巨额包袱，压垮企业。
　　“当时争取项目贷款比较容易，很多企业没想到这些钱最终是要还的。”
　　但亚明灯泡厂聪明地避免了类似命运。
　　刘经伟认为，亚明之所以能避免错误，关键是咬准了照明行业，并不愿意做轻易更改。“亚明的策略是朝这个行业的前面看，以后的产品是什么，就引进什么。不能说自己看的有多准，而是没有别的选择。”
　　1985年，亚明贷款450万美元引进一条高压钠灯生产线。刘经伟介绍，当时是做过市场分析的。在引进高压钠灯之前，中国市场还是普通灯泡线，就是普通的白炽灯和日光灯。高压钠灯只在医疗、摄影、晒图所用。“技术优势地位很明显。”
　　另一个重要原因是，在国有企业中，亚明当时少有地已主动联合大学研究所试制高压钠灯。“我们长期和复旦大学电光源研究所合作研制高压钠灯，但质量一直过不了关，1981年时，我们派出技术员去英国、美国、荷兰考察，终于能自行研制较为稳定的陶瓷管，在引进生产线之前的1984年，亚明内部成立新技术推广应用小组，并已试制成功部分规格高压钠灯。”
　　在如此充分的准备前提下，亚明对引进的项目，国外技术发展情况，国内市场状况已了然于胸。
　　于是，虽付450万美元之巨，亚明成功掌握了市场主动。第二年5月，亚明建成年产50万只高压钠灯生产线。1988—1990年，其累计生产108.41万只，仍供不应求。其后，高压钠灯进入国际市场，仅向英国每年就要出口15万只。
　　“选准项目很关键。”刘经伟总结。
　　1990年代初，亚明灯泡厂再次花费巨资引进新的金属卤灯生产线。“产品很新，国内没有人做，国际上也只有飞利浦和GE做到了一定规模。”刘经伟介绍。
　　亚明为此颇敢于冒险，不惜成本转移厂房，为新生产线腾出空间。“事后证明引进是很成功的。”
　　亚明并没有满足于此，他们更希望能自主研发产品。但是对于基础薄弱的国企来说，难度依然不小。“研发并不单是把样品研究出来，要能够批量生产，要和已有的生产设备、管理水平相配套。”
　　1993年与飞利浦合资，让亚明开始下定决心自主研发。“我们一直以来的传统是技术领先，除了适时引进外，自主研发更为根本。”
    研发三步走
　　1993年，在合资潮的大趋势下，亚明与飞利浦合作。“当时GE也想进来，但考虑到GE照明产品较飞利浦单一，而且飞利浦更有诚意与亚明合作。”刘经伟说。
　　1993年合资后，亚明几乎把所有人员和产品都转到了合资公司内，亚明变身一家投资公司。1999年，因控股公司战略调整，亚明再次实体化。在6年的合资历程中，亚明学习到了外资企业如何重视技术研发。“国内企业研发基本上是单兵作战，外企则是整体作战，管理、销售、技术与研发都捆绑在一起。”
　　亚明再次实体化，刘经伟第一件要考虑的事是，自己的研发队伍怎么建立起来，产品如何开始。“当时，觉得单做光源一个产品，面积太窄，希望灯具、光源、电器一体化，那么研发是关键。”
　　刘经伟首先从飞利浦合资公司挖来中方的技术带头人。“他们熟悉合资公司的操作规程和管理模式。”
　　亚明自此自主研发开始起步：“每年销售收入的3%投入研发，购买生产设备，组建一支60人的专业团队，建立实验室。”
　　组建研发队伍之初，刘经伟即对其有规划：第一阶段，是“跟”。“飞利浦做什么我们也做什么，飞利浦已经有的产品我们都要有”；第二阶段“自主创新”。“要开始有自己的专利产品，比如发明专利、产品专利、装置专利等”；第三阶段是“超”。“飞利浦没有的我们要有。”
　　不过，他坦诚表示，目前亚明还处于第一阶段和第二阶段之间。
　　表面上看来，三个阶段似乎并不难跨越，事实上，能做到“紧跟”已经很不容易。
　　“你可能在市场上看到，飞利浦又出新产品了，照着样本拿回来都不可能马上能做好。”刘经伟介绍，“对没有做过的东西，首先是技术文件、配方、各项数据都是要自己重新研究的，虽然不是原创，但是会转化成我们的经验，这个阶段估计是长期的。”
　　由于亚明对技术偏执，亚明目前能制作市场先进的LED(发光二极管，利用固体半导体芯片作为发光材料)；独立开发绿色照明系列产品；推出“1923”新品牌。
　　据了解，亚明2008年实现销售收入10.7亿元，8年前，这个数字是3000万元左右，年增长幅度达到30%。
　　“目前亚明的产品结构应能应对经济危机，企业生存环境是自己决定的。”刘经伟表示。

    中国企业何去何从
　　从长远看，中国企业必须脱离劳动密集型、低附加值的生产，减少对代理加工生产的依赖

　　金融危机的来临，让国内众多出口型企业陷入空前被动。
　　已经可以得出这样的结论，30年来的发展历程虽让中国企业在国际分工中依靠资源的累加和劳动力低廉成为世界工厂，但其得到的比失去的要多。中国企业并没有在国际分工和最终价值分配中处于有利位置，大多数商品的生产在世界产业链上处于低端环节，接受国外现成的定单，没有自己的知识产权，没有专利，产品设计、物流基础、营销渠道等都掌握在别人的手中。与此同时，在设备和技术上重复引进、等距离落后式引进。
　　情况还在恶化，随着加入WTO之后中国市场的大幅度开放，以及逐渐对国外企业的开放，低成本已经不再是中国企业独有的优势。在国内外经济发展环境复杂多变的情况下，单靠资源的累加与劳动力低价的简单传递来实现价值增值的发展模式必然面临问题。现在，一些企业已经成为那“无法上岸的裸泳者”。
　　从长远看，中国企业必须脱离劳动密集型、低附加值的生产，减少对代理加工生产的依赖。而创新是唯一的出路。中国企业要依靠科技创新走自行研发的道路，建立自主知识产权；通过商业模式创新建立持久赢利模式；通过管理创新提升企业核心竞争力。
       拥有自主知识产权迫在眉睫
　　为什么说低附加值的生产已经到了尽头？为什么说建立自主知识产权是中国企业的出路？一个极为有力的论据是，从2001年加入WTO开始，中国企业遭受了100多次的反倾销案件。造成这么多反倾销案件的最主要原因，是中国在成为世界工厂的过程中没有掌握更多的核心知识产权。一些跨国企业并不是把知识产权当作一个法律手段运用，而是当作一种市场策略在使用， 其目的主要有两点：一是从市场日益扩大的中国企业手中分取一部分利润；二是通过收缴专利费提高中国企业的产品成本，限制中国企业向中高端产品发展，保卫自己原有的市场。
　　不过，不能否认的是，中国企业整体上自主创新能力严重不足，由于缺少拥有自主知识产权的核心技术，已有不少行业存在着产业技术空心化的危险。
　　如何改变这种状况？这里我们可以引用华为的例子。它应该可以成为中国企业学习的榜样。华为之所以能在国际通讯设备领域领先，是因为它每年能投入大量的研发经费进行科技创新，世界知识产权组织2008年公布的国际专利申请报告显示，华为以1365项专利申请数，一跃成为全球第四大专利申请公司，仅次于松下、飞利浦和西门子。在国内，华为已连续6年蝉联中国企业专利申请数量第一，截至2008年6月，华为累计申请专利29666件。
　　知识产权在今天已经成为企业获得实际利益分配份额的决定性因素，直接体现着新产品的开发能力，已经成为企业的生命线。因此，中国企业积极创新进取，加强研发已是迫在眉睫。
　　不过，问题不仅仅停留于此，我们发现，即使中国企业自行研发新产品，亦不善于自我保护。根据我们的统计，我国企业发明专利授权中有3/4为外国人所拥有。
　　知识产权已经成为企业获得实际利益分配份额的决定性因素，直接体现着新产品的开发能力，对此，中国企业必须切记。
　　谨慎商业模式创新
　　除了技术创新外，目前中国企业已经开始向西方企业学习商业模式，比如我们耳熟能详的B2B、B2C模式。根据我们的调查，相比于技术创新，中国企业似乎更热衷于此。虽然商业模式创新不失为一条成功的捷径，但其中风险甚大，特别是在市场经济尚未完善的中国。忽视自身的产品质量，盲目扩张，广告营销投入过高，导致资金吃紧。比如名噪一时的PPG。中国企业固然可以从商业模式的重构来获得差异化的竞争优势，但首先要要避免的是PPG的命运。
　　国内新兴服装企业批批吉服饰(上海)有限公司直接复制了戴尔的商业模式，其在2007年平均每天能卖掉1万件左右的男式衬衫。而国内市场占有率第一的雅戈尔2007年在国内平均每天销售衬衫的数字是1.3万件，但是雅戈尔目前有零售网点1500多个，每年在渠道上的投入上千万。PPG的商业模式的特点除了直销之外，更多的是在做“减法”。除掉产品设计、仓储和市场推广由PPG负责之外，其他一切可外包的环节PPG都选择了外包。这样确实能节省成本，但在2008年，其销售模式得到了极大的考验。他确实是在 做减法，但同时它对外包出去的环节无法分出身来把关，只是着重于渠道和广告，而且服装是依靠消费者体验的产品，PPG依靠直销，没有店铺无法完成消费者的体验环节，亦无法完成品牌的塑造。
　　但对商业模式的热衷亦有成功范例。比如携程旅游网，它是传统商业模式(主要运用直接的面对面的方式与顾客发生联系)与互联网商业模式(主要通过网站、电子邮件、FTP以及其他互联网技术手段与顾客发生联系)的联姻，是一个传统企业电子化和互联网公司实体化的趋同过程。我们可以把携程理解成全国酒店和航空公司的总经销商之一。然而，携程不是做经销，而是提供信息服务。它所提供的信息服务，一方面使全国的旅行者能及时找到所需要的酒店，能获得最低的客房价格；另一方面又能使遍布全国各地的宾馆、酒店能得到应有的消费者。而携程公司也获得了巨大的经济效益。携程未来将打造提供旅游、机票和酒店的一站式服务的商业模式。通过这种服务，中国的旅游模式可能会发生重大变化，一大批中低旅行社将会失去存在的价值。
　　商业世界是个变化快捷的世界，商业模式也有局限性、有生命周期、有环境适应性，任何商业模式都不是永恒的，也不是一劳永逸的，即使暂时被认为最优秀的商业模式也是如此。
　　总之，我们的观点明确，在现有情势下，企业依靠自身力量加强研发是我们能看到的出路，这似乎是唯一出路。有人认为，目前企业还可以从创新管理模式、加强风险管控着手，但这些对于中国企业来说，未免太过任重道远。
　　不过，对如何应对眼前经济危机，我们有一些针对性建议：我们仍然鼓励现金流较好的企业抓住机会，适度出击，尤其在经济处于低谷的时期，机遇不能放；这些企业除了产品经营可以选择增长性战略之外，在资本经营层面也可以有所作为，行业的垂直整合和水平整合都是建立竞争优势的可选途径，合作并购的对象可以在全球范围内筛选，对试图完成国际化整合的企业而言，机会是稍纵即逝的；经营已经较困难的企业则要注意管好业务层面。核心性业务还是要尽量获取现金流；发展性业务要评估成长性，然后决定新的应对战略，不是成长性极好的新兴业务以保守为宜，企业刚刚选择的种子业务如果不能产生现金流就选择放弃。同时注意企业产品创新、品牌创新、技术创新和业务模式的创新，以提高竞争力。
　　无论什么时候，企业的经营规律是不会改变的，审时度势，在恶劣的经营环境中生存和发展，其实是企业家面前的一门战术性课题。面对复杂的竞争条件，我们最重要的，仍是要保持信心。