ERP阶段实施之如何制定项目计划（三）

ERP阶段实施之如何制定项目计划（三）

曹伟

5.计划制定过程

一．工作分解：

项目提出后比较明确的一般是项目的目标，项目计划也是比较粗的。要制定出完善的项目计划就必须对项目进行分解，以明确项目所包含的各项工作。项目工作分解也是进行项目计划控制的基础。工作分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止。例如，为了研制生产某新设备，可能需要修建一座厂房。从而修建厂房便是产品生产项目的一一个要素。然后对建厂房的项目进一步分解，就是土建、建造、水电安装等。随着项目的每个层次的要素就有一个明确的技术规定要求。

下面给出采用MicrosoftProject工具画出的WBS(工作结构分解图)，采用甘特图形式来表示。

图6：工作分解过程的甘特图

工作分解的内容：工作分解结构的确定、工作范围的陈述、历史数据的调整、责任分配、限制条件的规定、必要的假设。工作分解的结果应该将项目的各项工作及其内容以表格的形式列出，即编制一个项目工作列表。

二．工作排序：

同时，甘特图也表示工作的排序，采用UML（RationalRose）建模时，其中的时序图也是表示事务逻辑的绝好的工具，在业务模型我采用Rose，在人员安排上我采用甘特图。

工作排序的确定涉及到各种工作之间相互关系的识别和说明。任何工作的执行必须依赖于一定的工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才行，这就是工作的先后依赖关系。工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身的存在的、无法改变的逻辑关系，比如说设计与生产的关系，只有设计出来才能生产；另一种是人为组织确定的，两项工作可以有先后组织关系、比如生产组织关系，可以先生产A，也可以先生产B，那么先生产什么要看管理人员的安排。一般来说，工作排序的确定首先应分析确定工作之间本身存在的逻辑关系，在逻辑关系确定的基础上再加以充分分析，以确定各项工作之间的组织关系。

三．项目进度安排：

根据项目内容分解的结果，找出各个组成要素的工作先后顺序，估计出各个工作的延续时间之后，就要安排好项目的时间进度。安排时间进度时，项目主管要组织有关职能部分参加，明确对部门的要求。据此，各个职能部门可拟订本部门的项目进度计划。项目的进度计划目前多采用网络计划技术的形式，其有助于明确反映项目的各工作单元之间的相互关系，有利于项目执行过程中各工作之间的协调与控制。

在进度安排上难免不出现图4的结果，如果出现上述过度分配的结果如何，基本的解决方式是重新调配直至符合要求，但没有某一个事段内某个人过度分配的进度不一定是对合理的进度安排，我在项目实施的计划制定过程中，适当保留某些时段某些人的过度分配。

适当进行过度分配是项目计划合理性一个契机，如何解释？一般项目的估算时向理想方面的估算的余地比较大，相对来说，项目在实施的时候都出现延期的现象。所以，我的经验是合理的过度（但要少）是在阶段性评估中交互调配空间。

四．项目网络图

1．进度安排的依据：

下面是采用MicrosoftProject工具画出项目网络图。

图7: 项目网络图

2．工作延续时间的估计

3．资源需求

4．资源安排描述：什么资源在什么时候是可用的，以及在项目执行过程中每一刻需要什么样的资源，是项目的计划安排的基础。当几个工作同时都需要某一种资源时，计划的合理安排将特别重要。

5．日历：明确项目和资源的日历是特别必要的，项目日历将直接影响到所有的资源。比如，一些项目仅在正常工作时间进行，而有一些项目可以在加班的情况下完成。资源日历影响一个特别的资源或者资源的种类。比如一个项目组可能在休假或者在培训中，劳动合同可能限制工作人员只能工作一周的数日。

图8:工作日历(周六、日不作为工作日)

6．限制和约束：由于竞争的存在，客户的要求或者其他条件的限制。导致某些工作必须在某些时刻完成，这就是存在所谓的强制日期或时限。此外，项目的执行过程总会存在一些关键事件或者里程碑事件，这些都是项目执行过程中所必须考虑的限制因素。

7．假设。

6．总结

项目实施计划的制定是一个软性工程，主要依靠项目负责人对项目的理解程度，在逐步细化项目的过程中，针对项目的每个环节以及各个环节间的关系进行系统的规划。我认为在项目实施中针对项目的可行分析报告的结果，在技术上、人员配备上、资金投入上的资源安排即是我们项目的计划。

如何配备、如何投入、如何安排将是根据本文章参考（可能有点效）和项目实施经验（主要依据对象）进行分析得出具体方案。应用适当工具进行计划的制定、编排和跟踪，有效的、可控实施项目。