新桥、GE联合操刀　深发展零售银行五年转型

 
 
深发展三年中期目标是，零售业务在全行业务中的占比将超过30%，在利润结构中的占比超过25%；而在五年远期目标上，上述占比将分别达到40%和50%。
6月底，深发展(000001.SZ)与华晨宝马汽车有限公司签署了《汽车销售融资服务合作协议》，介入其汽车销售和终端消费领域，这是深发展汽车金融部升格后的一大举动。
而这一切只是深发展零售业务转型的个象而已。“3年到5年之内，业务总量年增20%，利润年增40%。”深发展副行长刘宝瑞制订的零售银行发展规划，让业界看到了美国新桥投资继完成深发展公司业务转型后的第二步。
而这恰是新桥主导的韩国第一银行(下称“韩一银行”)的重要改革点。现在，同样的一把手术刀又伸向了深发展。与新桥一起执刀的，还有GE。刘宝瑞坦言，零售转型是大势所趋，这不仅是战略投资者(新桥、GE)的选择问题，更是出于深发展自身发展的需要。
复制韩一银行模式
2006年3月底，主管深发展零售银行的副行长刘宝瑞向董事会提交了《2006年零售银行发展规划》(下称“《零售规划》”)。《零售规划》提出了深发展零售银行在2006年和以后数年发展的总体目标，即做好产品、做强渠道、做实基础、做大规模。
其中，在做大规模上，深发展三年中期目标是，零售业务在全行业务中的占比将超过30%，在利润结构中的占比超过25%；而在五年远期目标上，上述占比将分别达到40%和50%。这意味着至2010年，在美国新桥投资入股协议期结束之前，深发展将彻底转型为以零售银行为主导的银行。
刘宝瑞称，在银行混业经营限制逐步打破后，个人客户将是跨行业理财产品组合的最主要的购买者。因此，以零售业务为战略发展重点是顺势而为。
刘宝瑞的此番判断和目标规划，是以深发展2005年零售业务发展作为支撑的。
《零售规划》称，2005年，深发展零售日均储蓄、日均个贷考核指标均超额完成年度计划任务。这表现在：储蓄增幅21%；个贷增幅33%；信用卡新增发卡23.9万张，累计有效卡43万张，消费总额16亿元，贷款总额3.43亿元；不良贷款率、非应计贷款比率分别为2.25%和2.9%，均控制在目标以内。
虽有这样快速的发展，但深发展零售业务仍然存在“四低”现象：网点产量回报低、产品销售能力低、业务运营效率低、客户发展能力低。
因此转型势在必然。同时，GE在2005年下半年的协议参股，更是美国新桥在2005年中完成深发展公司业务转型后，为深发展零售业务发展预先布下的一道棋。
而相对于新桥在1999年收购韩一银行时，韩一银行零售贷款占比和中间业务收入占比分别为40%和30%，高于深发展的25%和8%，因此，有分析人士称，深发展零售转型改善的空间更大；再则，由于深发展资产规模较小，其业务的快速增长很难引起竞争对手的全面反击。
三个考核指标的“庞大压力”
转型首先从管理架构再造开始。刘宝瑞称，管理架构的再造一是为了业务产品线的功能尽可能完整，同时也为了将来向事业部制转化。此次调整于2005年底逐步实施，并于2006年初完成。
经过调整后的深发展零售银行管理架构为，在零售银行行长下，设置6个一级部门和一个零售银行助理，直接向零售银行行长报告。6个部门中，信用卡中心、住房与个人信贷部、私人理财部和汽车金融部为以产品线为主的事业部；零售营销与渠道管理部、零售运营管理部为总行的运营、管理和职能部。
调整前，深发展零售银行组织架构中，只有汽车金融部、零售银行部和信用卡中心三个一级部门。调整路径是首先撤销零售银行部，将原零售银行部下的住房与消费信贷部升格；同时，新成立了三个一级部门。
在分行层面，现有零售银行部下设立个贷中心和管理中心；根据条件成熟程度，汽车金融部和信用卡中心在分行所在城市设立分部(中心)；分行视业务开展情况设置营销与渠道管理中心，如不设置，则由综合管理室承担其职能等。
管理架构调整后，2006财年被刘宝瑞定为零售业务未来基础年。
这一关键期在《零售规划》中被具化为2006年深发展零售业务的若干经营目标。这包括：日均储蓄增幅23%；日均个贷增幅43%，零售中间业务收入增幅49%；理财产品销售额有较大比例增幅；信用卡业务总量突破100万张，实现当年发卡翻一番。
如此庞大目标对刘宝瑞来说，是一场前所未有的考验。
刘宝瑞在董事会的授权下，加强了对总分行中间和零售业务的考核比重。刘称，“该两项比重在2006年考核体系中超过了40%。按照新的规定，零售业务占考核体系权重是公司业务的2倍，如果完不成该项指标，将不能享用其他业务权重加分。同时我们在策略委员会上也定期检讨资产负债管理和成本控制的情况。”
再则，GE开始为深发展零售银行转型配置核心项目合作和若干亮点产品突破。刘宝瑞称，“我们启动了与GE金融合作的5个项目，包括消费贷款、零售卡、青年卡、IT后台建设和运营系统建设。另外，GE在财富管理、交叉营销、CRM(客户关系管理)等项目上也给予我们支持。”
刘继称，“GE有近40人团队参与项目合作，深发展与GE还专门设立了零售业务发展委员会，董事长纽曼任主席，再加上我以及GE的2名成员，共同组成了4人小组。”
2006年3月以来，双周供、循环贷等新产品成为深发展市场博弈的亮点。这意味着消费贷款成为深发展零售银行的主打方向。
深发展住房与消费信贷部总经理周海良称，深发展今年计划个贷增长约50％(从上半年的发展来看，今年能够顺利并超额完成指标)，今后每年保持30%以上的增长速度，预计在2010年个贷约占全行信贷资产的40%以上，基本实现向零售转型的目标。
在快速发展的同时，风险控制同样在刘宝瑞的规划盘子里。
零售风险包括房贷、信用卡、个人汽车金融和理财风险的管理。按照《深发展零售银行组织架构改革方案》，深发展总行零售体系设零售风险执行官一名，私人理财部增设理财风险经理一名，房贷、信用卡、汽车金融等三个部门除职能管理嵌入到各业务线外，还要向总行零售风险执行官汇报。同时，深发展在总体风险政策、不良资产目标、新产品准入标准等重要方面向总行首席风险执行官负责。而分行则设零售风险管理室(业务较小分行设风险经理一名)，并就风险工作向总行零售风险执行官汇报。