IBM商业价值研究院发中国公司全球化观点

（2008年8月6日，北京）今天，IBM（NYSE:IBM）面向中国企业发布了一份题为《通过全球化整合实现转型：中国公司真正成为全球企业》的报告。该报告深入分析了全球化整合的迫切性和中国公司需要通过全球整合实现突破性发展的必要性，揭示了中国公司需要严格加强改进的领域，并探讨了企业全球化发展的路线图。

伴随着中国企业全球化进程的加快，如何利用全球资源获取业务、能力和效率收益日益成为企业要考虑的问题。解决这些问题需要企业向全球整合的方向聚合，进行外部（客户、商业合作伙伴）以及组织内部的全球协作。与西方企业相比，中国公司有机会超越发达国家中由“跨国企业”阶段实现全球化并且正向全球整合模式转型的公司，他们可以抓住全球整合的机遇从而转型成为真正全球化的企业。而且，无论他们的运营范围是全球、地区或者本土，有效的整合都可以带来切实的收益。《通过全球化整合实现转型：中国公司真正成为全球企业》的报告正是在这样的背景下提出全球整合的方法论和具体实践，帮助中国企业解决在全球化进程中的企业转型问题，打开迅速发展之门。

全球化整合的迫切性
 

报告认为全球整合背后有三项驱动因素：经济力量—公司持续寻求进入新市场获得业务收入增长，通过降低成本改善盈利能力；专业能力—公司放眼于国际市场，寻求人才、理念和创新，并增强提供全球解决方案与服务的能力；开放性—日益开放的业务标准、业务模式与系统使业务组件化成为可能，而组件的专业化可以带来最佳的工作分配和进一步整合。全球整合公司与传统的跨国公司存在多方面差异：全球整合公司作为一个协作实体运营，不象传统的跨国企业以地理边界定义遍布全球的业务单元；全球整合企业以增长和效率为双中心，实现规模、效率和能力收益，不象传统的跨国公司以增长和建立规模为目标；在运营方面，全球整合公司在全球范围内是“整合”的而不是“互联”的，工作流向最适合完成它的位置。因此，全球整合是一项战略举措。通过全球整合，企业可以有效发掘全球协作机遇，获得发展资源、盈利和业务能力，并且建立若干全球“卓越中心”向自己的市场和客户提供本地相关的产品和服务。

全球化整合对中国公司发展的必要性
 

报告特别针对中国企业进行全球化整合的必须性进行了分析。中国公司在全球化进程中要实现持继业务发展和真正的全球领导地位仍面临诸多挑战：他们需要拓宽和加深自己的全球触角，获取新的市场；他们需要加强管理规划和复杂性不断提高的全球运营；他们需要持续关注效率问题，寻求更高的盈利能力；他们需要进一步在企业治理、管理和运营方面纳入最佳实践，融入到全球商业社会中。在加速全球化之路上，中国公司有机会直接向全球整合方向转型，跳过很多发达经济体公司曾经经历过的、不必要的跨国企业阶段，获取更为深入的商业与效率收益。

中国公司需严加改进的三个领域
 

IBM在研究成功的全球整合经验中，概括了三个主要原则：在全球范围内选择最合适的地点开展运营，从而有效地利用技能和成本方面的差异获得收益；消除重复的业务环节和固定成本，从而建立规模经济，并提高运营效率；保持一个相对较低的组织上的“重心”，使决策始终贴近市场，从而能够灵活地响应本地市场变更和客户需求。中国公司必须充分衡量这些基本原则，规划自己的全球整合路线。报告指出，要想成功完成全球整合，中国公司必须在以下领域进行改进：
 

• 首先，他们必须增强自己走向市场（GTM）的能力。各公司必须确定自己的全球业务战略，选择有吸引力的全球市场和细分市场。根据明确的全球战略，各公司必须确定市场进入战略，确定成功产品和具体规划。他们还要不断调整营销，改进关键销售领域，以提高销售效率。
 

• 其次，他们必须设计并实施全球运营模式，在全球卓越中心部署业务和运营组件，从而在成本和技能方面产生竞争优势。根据各公司自身的整合愿景、偏好和能力，他们必须确认并实施一系列关键运营模式元素，其中包括业务组件模型（如何逻辑地分解运营模式）、业务功能的全球布局和治理以及业务生态系统（由内部或者外部伙伴完成某些业务功能）的有关决策。
 

• 第三，他们必须通过升级自己的文化、流程和技术能力，加强管理日益全球化和复杂化的运营。在文化方面，确定企业核心价值，按需调整和适应，并且适当赋予员工支持这些核心价值的决策权，将有助于平衡组织的核心稳定性与可扩展性。在全球运营模式的框架之下，改进业务流程将有助于确保全球运营的竞争能力、效率、稳定性和合理性。最后，全球范围的信息化战略规划可以确保信息科技为全球业务提供适度的控制和规划支持。

全球整合路线图
 

全球整合不是在割裂的时间段内完成，也不是由某个运动或单独项目一举完成的。报告主张采用一个完整的，业务战略驱动的方式，评估全球整合的差距和机会，定义全球运营模式，从全球运营框架定义开始，随后则是针对运营模式的每个功能定义相关的流程、治理和技术问题。最后，需要考虑实施优先级和自身组织的能力，从而获得完整的全球整合路线图，以指导未来3-5年的活动。　

对于全球整合的进程问题，正如IBM大中国区首席执行总裁钱大群先生指出的：“全球整合几乎要把整个公司运作模式和商业流程重新建设。有些中国企业基础管理体制可能还不是那么成熟，所以这里会有一个逐渐改变的过程。另外，关于人才的赔养也是一个渐进的过程。中国有很好的人力资源和丰富的人才，但有的时候管理经验是要花时间获得的。所以当中国企业进行全球化转型的时候，获得跨地区、文化、运营体系的拥有管理素养的人力资本将会经历一个富有挑战的进程。”因此全球整合不是一蹴而就完成的，需要企业持续地进行转型。

此外，针对中国企业的问题，IBM中国商业价值研究院院长甘绮翠女士提到：“全球整合并不仅限于成熟的全球性公司。对于还没有全球化或者志在全球化，但仍在广泛的区域或全国范围开展运营的中国企业来说，他们可以在‘本国’范围上应用此概念，即成为全国性整合公司。这样，广大的中国企业可以获得深入的商业和效率收益，同时也有机会受益于全球整合的实践。”

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