[原创]决定木桶盛水高度是最短的木板吗？

在管理界，经常会涌现出“管理理论”流行潮。一些学者和专家导入、引进某种理论和管理模式，并为管理界顶礼膜拜而风靡一时。例如著名的“蝴蝶效应”、“马太效应”、“木桶理论”、“没有任何借口”等等。有时，对于有些理论企业家如获至宝，生硬的将这些理论应用于企业当中,结果却发现背离了他们的初衷,与自己的终极目标而南辕北辙。 当一种管理理论、模式如同涨潮海水汹涌，退潮之后，在喧嚣过后的海滩，面对着一地狼藉，企业家有没有冷静而理智地思考过：这些理论真的对于企业有用吗？如果企业家对于外来管理理论和模式，只是一味地生吞活剥，而不加任何甄别就拿来的话，理论真的就是真理吗？况且企业家有没有意识到问题的根本和缘由呢？其实，拿来主义并不是说随随便便地拿来，而是应该有目的选择、有借鉴的引用，并结合企业自身实际情况而应用于企业。这些年来，有的企业家痴迷与追逐管理潮流，时刻想着创新，结果却被潮流无情地甩在身后，当他们所交出的学费已经够高了，结果还是两手空空。于是乎他们无奈地发出了这样的感叹：我心本是向明月，奈何明月照沟渠。 其实，这样的悲剧是可以避免的，这取决于企业家的思想与行动。在这里，笔者对一度曾被管理人推崇的“木桶理论”，从人力资源管理的角度，结合企业文化进行一番剖析，并通过几则实际发生的故事，使企业管理者有足够的认识和警醒。 一提到“木桶理论”，大家都会理解其基本含义：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木板，而恰恰取决于桶壁上最短的那块木板。人们把这一规律总结成为“木桶定律”或“木桶理论”。根据这一核心内容，“木桶定律”还有三个推论：其一，只有当木桶壁上的所有木板都足够高时，木桶才能盛满水；只要这个木桶里有一块不够高度，木桶里的水就是不可能是满的；其二，比最低木板高的所有木板的高出部分是没有意义的，高得越多，浪费就越大；其三，要想提高木桶的容量，应该设法加高最低木板的高度，这是最有效也是惟一的途径。木桶定律告诉我们：一只沿口不齐的木桶，盛水的多少，不在于木桶上最长的那块木板，而在于最短的那块木板，要想提高水桶的整体容量，不是去加长最长的那块木板，而是要下功夫依次补齐最短的木板。对一个组织而言，构成组织的各个要素类似于一个木桶的若干木板，而组织的能力有如木桶的容量，取决于组织中最弱的要素。在弄明白了“木桶理论”之后，企业界的管理者都会把焦点集中在“木桶短板”上，认为造成企业能力不足称之为传统木桶理论。传统木桶理论的意义在于，它使人认识到，组织、个人的某项能力，有如木桶中的最长木板，无论其多强多高，对整个组织的能力是不起作用的。最关键就是那根短板，它对企业管理者的启发，使企业开始检讨企业的薄弱环节。企业在人力资源方面尤为明显，企业家有针对性对于短板进行修改和淘汰。 某些管理者听到这个理论后，如获至宝，对于企业的薄弱环节开始大动手术。有的管理者恍然大悟，认为原来我们的木桶水盛的这么少，原来就是这些“短板”在拖企业的后腿。于是，企业对于培训加大了投入成本和力度，希望能够将短板变为长板，而当对内培训不能解决人才问题的时候，那么多少员工被领导认为是“木桶”中最短的那一块“木板”，有的人甚至被无情地淘汰和抛弃，干脆就把这些拖累企业的问题一刀切掉。于是一些员工“下岗”、“失业”、“炒鱿鱼”，这些短期行为使得企业在一时之间获得收益，但是从长远来讲，却失去人心，失去了凝聚力，从而失去了企业未来发展的动力。 但是，企业的木桶真的就水盛满了吗？不尽其然。当我们发现木桶经过重新修理之后，虽然短板换成了一副长长的木板，但是由于新换得长板上有着被蛀满了小洞，还有板与板之间没有“文化”的凝合剂，结果木桶里面的水永远不能装满，反而是越来漏得更厉害，最后木桶里面的水比以前更少了，甚至木桶里没有一滴水。 企业何尝不是如此得经历，当今由于企业面对国际化挑战与压力、面对着经营的困境、或者面对着又一个超越自我的机遇，企业认识到人的重要性。当企业现有的人员和资源都无能为力，这时企业领导想到引入“外脑”，将这些长板引入企业更换那些“短板”，从而使木桶水位上升。 当一批有才能的空降兵进入企业，这批人才是被企业领导寄予厚望的精英。可是大多时候，由于企业家急功近利，不加甄别就引进了，他们只看到这些人头上顶着“学历”和“资历”的光环，而没有判断这些人是否存在道德方面的缺失。于是，企业家本着一厢情愿的热情，将这批人以高薪聘请到企业担任企业重要领导，企图让这些空降兵使用妙手回春的魔法，让企业赚得一个盆满钵满。但是，企业家还没有真正意识到，企业的空降兵能否从心底里真正融于企业，真正为企业未来负责。 当一切美好的愿望在无情的现实面前，只是一个美丽的泡沫。有的人却让企业遭受到了灭顶之灾，于是企业一夜之间就轰然垮下。当企业家冷静下来而翻然悔悟，原来这样做无疑是在引狼入室。例如在2002年，开开实业前总经理张晨（CHARLIE CHANG）被作为“洋CEO”引入，然而不到两年，8亿多元的损失让张晨成为开开实业“无法承受之痛”。江南伟业集团是一个拥有16亿元资产的大型民营企业，董事长刘月对于引进人才本着“用人不疑”的原则，结果却换来刻骨铭心的教训。1995年放权，结果贸易公司总经理用假提单卷走了980万人民币，至今没有下落。等到他收回权力，两年后刘月再度新聘任的总经理进行授权，没有想到这次总经理携款1500万元跑到了外国。一桩桩血鳞鳞的事实足以让企业家触目惊心！ 同样，在沈阳一家大型民营企业也有这样刻骨铭心的经历。这是一家生产显示器的生产企业，当显示器市场利润没有多少空间的时候，企业迫不及待需要开拓新的领域。当一名来自新西兰的“海龟”MR WANG空降过来，企业上上下下寄予其很高的期望，希望他能够为这个转型的企业注入新的生机与活力。然而不到一年的时间，这位海龟王所做工作是什么？除了将原来领导不忍心停止的显示器业务关停，裁掉一大批企业员工之外，再就是引入一个空壳的锂电新型材料项目，结果只有空空如野的厂房和招聘的人员，像样的产品从来也没有看到。当企业为这样鲁莽的举动而沉重的代价，担负着沉重的债务，处于风雨飘摇的时期，而这位海龟王开着企业送给汽车，揣着丰厚的年薪潇洒地抽身而退。 这样事例还有很多，事后企业家往往是痛心疾首，他们偏激认为“木桶理论”根本不成立，企业根本不在需要长板了。于是他们带着一遭被蛇咬，十年怕井绳的恐惧心理而抱残守缺、当不求进取的心理主宰了一切，企业就陷入发展的停滞期。 难道企业真的就不需要引入“外脑”吗？难道这样的风险就不能规避吗？其实，企业要想发展必须引进人才，企业这只“木桶”盛水的高度一方面是决定于“短板”，但是另一方面就是要看到木板的质量。因此“木桶理论”最致命的地方就是选择“木桶”最需要、最适合的木板。 企业引进人才，首先最重要的步骤就是首先在于对人才甄别和选择。企业必须首先确定人才的素质，这个人到底有没有职业精神，而且他是否存在“道德”上的缺失。证明一个人的学历很简单，证明一个人的能力也许有点难，但是要验证一个人的职业道德的确很难，但是这正是我们企业所必须做到的，只有这样才能规避以上的风险。再者，就是衡量他们是否认同于企业文化，是否能够真正地接受企业文化，真正融入企业。这就需要企业建立起规范、科学、公平的企业文化考核体系。 “木桶理论”成立必须有它的前提，残损的“长板”危害往往大于完美的“短板”，只有选择了没有毛病的长板去加固木桶，木桶的水位才能上升。这则理论背后的启迪足以给企业家警示：如果，企业对于引进人才没有职业素质的甄别，以及企业核心价值观的认同，那么企业永远不会得到他们所想要的人才，而且引入了“道德缺失”或者是对于企业文化没有认同的人才，当给予他们拥有的权利越大，那么企业必将遭遇到一场灭顶之灾。