MRPⅡ项目实施体验

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MRPⅡ项目实施体验 2008-7-14

MRP Ⅱ是企业进入21世纪的通行证,实施MRP Ⅱ是企业深化改革的重大措施之一,MRP Ⅱ的实施关键是领导重视。从1987年开始,我们单位领导就敏感地觉察到MRP Ⅱ是引进国外先进管理模式的手段,并迅速引进了一套MRPⅡ系统,在八年贯彻实施的过程中,尝遍酸甜苦辣,经历了肯定、否定、再肯定的认识过程。我们认为计算机辅助管理应结合本企业实际,只会前进,反复、回潮、后退只是暂时的,企业要想获得更好的效益,MRP Ⅱ是必由之路。

    促成MRP Ⅱ是企业加强管理的第一需要,它是企业管理全方位的变革,利用MRP Ⅱ受控闭环的原理,规范企业管理及有关环节,使之成为领导者、管理者及员工长远的自觉行动,使现代管理意识扎根于企业之中。 MRP Ⅱ在实践中证明是行之有效的管理模式,是人类的共同财富。企业领导层应该首先是受教育者,其次应在企业中向员工灌输现代管理理论,并成为自觉的行动。不久前有报道,我国足球教练明年开始将持证上岗。笔者认为,企业领导也存在着管理企业资格认证问题,没有万能的管理者。如果企业领导没有强烈的再学习愿望,只跟着原始、朴素的感觉走,还自我感觉颇好,就很难使企业管理水平跟上现代的步伐,特别是大中型企业更为重要。缺乏现代管理意识或者有点理论,也只停留在口头上、报告中,没有付诸实际,也只是空谈。

    在MRPⅡ实施过程中,企业领导班子要取得共识,要眼睛向内,练好内功,做好管理的基础工作。这是任何再好的应用软件也不会提供的,只有自己耕耘。国内企业在MRP Ⅱ实施中个人色彩太浓,甚至造成系统实施的瘫痪,这种例子为数不少。说穿了,是企业管理层在管理上没有共同语言,没有规范有科学依据的管理模式,没有把它作为企业文化的一部分,各敲各自的鼓。在这种环境里,系统表现出来的脆弱,部分原因是习惯势力,即习惯走老路,对新的管理模式不熟悉。实施系统最忌讳的是有的企业把上MRP Ⅱ系统作为给上级看或检查用的,满足做表现文章、搞花架子,没有使整个系统成为一个受控的闭环,没有把它当做企业本身向管理要效益、求发展的需要。 笼统地说,MRP Ⅱ是第一把手工程,这说明企业第一把手在MRP Ⅱ实施过程中的特殊作用。

    MRP Ⅱ是一个管理系统,牵动全局,没有第一把手领导的参与,很难调度全局。另一方面,也说明这个系统能协助企业在市场经济的竞争中成为一个强者,是使企业立于不败之地的强有力的手段,是企业管理现代化的必由之路。只要MRP Ⅱ在企业中扎根,提高管理者工作效率,提高统计数据的准确度,为企业决策提供可靠依据,就必然会提高企业经济效益。 有的企业在员工进入企业上岗培训教育中,就把MRP Ⅱ的理论作为必修课进行强化教育,使员工建立起现代管理意识,这是现代化管理意识在企业中扎根的措施之一,笔者认为这是必要的。 建立一支强有力的贯彻实施骨干队伍,在实施中发现和培养人才,不断充实和加强队伍建设。 有的企业领导认为市场开拓和产品开发最重要,肯对其加大力度和政策倾斜,这本无可非议,没有市场就没有企业生存的空间。但企业如果不把眼睛向内,练好内功,加强企业内部管理,只把它摆在"辅助"的地位,就是有了产品,有了市场,但产品成本高、消耗大、质量差,最终也会被市场所淘汰。找所谓新的增长点,搞大量资金重复投入的规模经济,和那种满足于粗放管理或靠一些口号式的管理,而不精耕细作者,都会面对着社会主义市场经济束手无策;若高谈阔论,没有具体措施和方法,就更谈不上MRP Ⅱ。即使上了MRP Ⅱ也还得不断深化,扩大战果。所以,建立一支强有力的贯彻实施骨干队伍显得尤为重要。

    实施MRP Ⅱ需要专业计算机硬件和软件应用人才,更需要既懂具体业务,又懂计算机的复合型人才。这些年我国高校在人才培养方面有所改观,但是复合型人才培养远远满足不了企业的需求。由于复合型人才的培养需要有过程和时间,是不容易的。但我国有的企业领导者常把这样不多的复合型人才当作一般管理者,没有当做企业再创辉煌的宝贵财富,没有当作一支重要队伍,这与我国长期忽视管理有关,他们在企业中的地位远远不及市场开拓和产品开发者,他们在企业管理中不是主导者,而是"辅助"角色,不是政策倾斜对象,这种因素是造成人才流失的原因之一。还有一种因素,当企业上MRP Ⅱ时,这批复合型人才起先导作用,一旦管理进入常规后,他们似乎成为多余的人,过河拆桥,成为必然的规律。在人才市场,复合型人才最为活跃,那些有眼力的企业家也都会下功夫挖掘人才,这些因素都不利于实施队伍的稳定。

    我们知道,再好的企业管理软件,也存在本地化和本企业化问题。结合企业实际情况进行二次开发和改写是必要的,这就需要熟悉企业管理现状和MRP Ⅱ基本原理;对应用软件环境有深入的了解;在企业中能承上启下能够把握住整个系统实施的要点和方向并使之稳步发展的骨干队伍。企业内有关部门都要有一两个实施骨干来协助部门主管做好本部门的贯彻实施;要不断地为领导者提供实施重点要素、先后次序、应急补救的方法、解决实施中已存在的问题等决策依据。有的企业,把贯彻过程当作一种"运动",上时一阵风,轰轰烈烈,班子一变动,消声匿迹,这很难达到管理的深化。

    MRP Ⅱ贯穿企业管理全过程,在企业的运作中,每时每刻都会体现MRP Ⅱ原理的存在。管理一定要有韧性,不是一朝一夕的问题,而是一个长期的过程,持之以恒便是基本功。 有的企业上项目时信心很足,初见成效后,似乎搞得不错,但是计算机管理的深化是企业管理者家长式管理作风的障碍,它不容随心所欲和随着管理者的喜好而变化。在严格统计数据面前,一些管理者就叶公好龙,讲时头头是道,做时就成为阻力。笔者很赞成一些成功企业领导所说的一句话,"谁成实施阻力,谁开路。"因为领导对你留情,市场将对企业无情,企业管理没有搞好,对市场适应能力差,将被市场所淘汰。MRP Ⅱ要求企业内部计划性极强,不允许各行其事,不讲人情,对企业上层也要求严格按市场经济的客观规律决策,这就是管理的科学性,也是一种观念的转变。 认定方向坚定不移,不失时机地上管理系统。

    我国有的企业上MRP Ⅱ光调研就是二、三年,笔者认为在调研时做得充分、看得完整、想得远是应该的,但是只停留在纯理论和计算机技术探讨上,不做内部管理基本数据的准备工作,等研究二年下来,系统已经变了,主机已经更新,原主机终端方式也转为客户机/服务器结构,技术的发展无止境,没有永远先进的主机和永远先进的操作系统及应用软件。不管是国内还是国外,MRP Ⅱ软件在市场上能站住脚,就说明在某些方面有优势,软件不断升级,就是完善的过程。企业要综合权衡判断,不要过多等待。

    归结一点,就是结合企业实际情况,采用成熟技术,一旦条件具备,尽快上马。遗憾的是我们有的企业,花了20~30万美元,不从内部找原因,却怪硬件落后,软件不适用,搞2~3年还在摸索,这关键在于领导者没有下决心组织力量加以实施,而是迁就落后,在习惯势力面前表现软弱无能。在计算机硬件、软件更新换代如此迅速的年代,在半年内不能上好系统或拖沓不前,是不能容忍的,学院式研究方式在企业中是不可取的。成功的企业都是看准方向,做好数据准备工作,找好突破口,同时领导者坚定不移,不失时机地排除各方面的干扰,制定出上系统的有效措施和方法。首先领导层要进行全面系统的培训和再学习,真正弄通MRP Ⅱ的原理,做好管理人员的培训。再有数据模拟练习,需制定所上模块的前后顺序,尽量缩短人机并行的时间。领导在关键时刻,绝不能后退,实施中各种习惯势力会找出各种借口使系统毁于旦夕。

    MRP Ⅱ是一个系统工程,它不是企业计算机中心独立可以完成的,就管理而言,各部门之间只是平行不是隶属的关系,企业的