神马文学网避免信息技术的反应式常规
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/19 01:28:37
2006-5-17 16:05:52
每个人在开始时都努力做到积极主动。我们计划控制自己的生活。我们做出计划，但在执行阶段的某个时刻却偏离正轨。我们遇到一些意外的阻碍与混乱情况。我们陷入解决问题的反应性模式。我们试图返回计划好的，积极的运作模式，但有时别的问题又接着出现，我们只有停下来，去解决新问题。
尽管有些IT领域似乎无法避免反应式常规，如支持中心，但实际上，我们可以影响所有的领域，使其运作模式变得更为积极而非让人沮丧。下面我们来探讨一下积极的定义，积极的重要性，以及如何让小组的工作步入正轨。
为何积极会更好
尽管我坚持认为控制只是一种假象，但这也是一种有用的假象。抱着努力控制，或至少是影响将来的积极心态，能够有效地减轻总体的工作负担，并大大减轻由无法预料的情况引起的压力。尽管积极与其它别的事物一样，也会走向极端。但在大多数情况下，积极地为问题做准备、找出解决问题的方法、或了解所处的环境能够极大地节省将来的时间。
有许多俗语描述积极思考的好处。其中最著名的是防微杜渐(A stitch in time saves nine)与预防胜于治疗(An ounce of prevention is worth a pound of cure)，它们似乎说明了采取积极心态的益处。在问题出现之前就将其解决，这样做有很大好处。
但是，如今的经济现状以及维持精简机构的需要意味着我们不能走向积极的极端。我们不可能为每种可能性做准备。我们必须努力在积极规划与反应性的交战模式间取得平衡。我们知道：如果问题发生，正确的规划能够避免问题带来的许多后果。然而，如果问题没有出现，那么用于规划的时间就再也补偿不回来了。
如果积极的努力主要集中于理解、规划并准备可能发生的情形和难以成功的事情，积极思考显得很重要。为永不会发生的情况做准备，就好比住在山顶上却去买洪灾保险一样荒谬。总而言之，作为IT专业人士，我们没有做足够的规划，漫长的工作日、进度表延迟，还有预算超支就是最好的证明。
平衡还是圈套
在今天的经济环境下，人们期望每个团队既拥有积极规划的部分，也拥有现成的反应式要素。由于几乎总是保持积极的团队成员无法解决当今的实际问题，所以他们被看作是不必要的管理负担。有时，他们被当作是理想主义者，问题发生时，他们似乎总不在旁边。相反，那个总是起反作用，从不积极规划的人是虽然工作努力，但并不是精明的员工。换句话说，他们的勤奋值得称道，但由于缺乏必要的规划，应避免出现这样的情况。
因此，积极的秘诀不在于一直保持积极，而在于找到积极期与消极期之间的平衡。问题是，消极阻碍了积极的行为。积极需要抱有心理学家称之为流(flow)的思想状态。这是一种沉思或专注于问题或评估问题的状态。换句话说，要做到积极，你必须进入流状态，全心参与到问题之中。当你对此时的问题做出反应时，你不可能养成这种“流”状态。
在《人件》(peopleware)一书中，Tom DeMarco与Timothy Lister用一整章的篇幅——大脑时间对比身体时间——来讨论中断对专心参与问题能力的影响，称之为“流”。在整本书中，他们将由连续中断引起的问题当作一个常见的主题来讨论。很难高估从没有时间或地点来进入“流”状态并保持积极心态的影响。
这与我们大多数人陷入的反应式交战模式相矛盾。当我们回过头来评估我们所处理的问题的总体情况时，我们很少或几乎没有时间来了解是否存在一次性解决所有问题的方法。我们没有机会进入解决问题的流状态。
这就在限制所在了。如果你不能进入流状态，你就无法真正积极地解决在工作中面临的主要问题。如果你不能处理核心问题，将所有时间都花在处理无法识别的核心问题的影响上，你就注定会无法成功，更不用说找到解决办法了。
在引言中，我介绍了一个IT领域，反应式行为是这一领域的核心。从定义来看，支持中心的工作就有反应性的特点。他们接听电话，然后做出反应。但是，支持中心还要做另外一件事情。它的工作模式是：将打入的电话进行分类，并设计出解决方案或部分解决方案，以减少电话的数量。考虑一下，如果允许用户重新设定密码或让经理为其雇员重设密码，可以减少多少打入支持中心的电话。或者说，如果许多用户在打印文件时遇到问题，只需提供更好的说明，又能够免除多少电话。
因此，即使是在全然的反应式行为限制中，也存在积极的思考模式。IT领域内的角色都是这样，尤其是那些初看起来并不具有积极部分的领域更是如此。
脱离圈套
在一些情况下很难识别问题。简单地发现问题也不是件容易的事情。当你陷入某种反应式的定例时，情况并非如此。一旦你识别出这个问题，再想逃离它的控制时，它总是挥之不去，并试图再次将你拉入其中。但你还是有逃离的希望。只要你愿意应用，还是有从中解放出来的技巧。下面是一些逃离反应式定例的技巧：
建立松弛
我的四岁儿子十分喜欢中国的手指套游戏。你应该知道那个在玩完飞碟球后得到的小东西，并选择了入场券所能提供的所有奖品。中国手指套由一组带子构成，玩的时候把它拉紧，努力把更多带子缠在手指上。但你拉得越紧，你逃脱的机会就越小。
逃脱圈套的办法在于释放。换句话说，就是建立某种松弛状态。建立松弛后，围绕在你手指上的张力被打破，手指也就释放出来了。
陷入反应式定例的人也可以应用同样的方法来解脱。他们用尽了积极的时间，由于他们不再积极行动，最终他们得处理更多反应性的事情。因此他们深深陷入到反应式定例中，需要越来越多的时间来做出反应，再没有时间变得积极起来。
解决办法在于建立某种松弛。意思就是说要建立（即使是短期的）积极机会。增加一组人手帮助自己，给自己几个星期的时间来休息一下，并评估自己所处的处境，这样做很有好处。也可以与某人建立短期协议，请他代你处理事务，使你有时间想出相应的策略。
获得额外的帮助可能很困难，或是没有获得帮助的可能性；但建立松弛并不一定需要采取这种形式。不需要额外的帮助也能建立某种松弛。即使这样做可能会漏掉一些事情，但也是有可能的。
我相信选择性失败的观点。就是说你可以选择一个优先度低的任务，任其失败。你只需剥夺它的所有资源，在意识到无法成功时做出道歉。称其为选择性失败是因为你可以选择让哪个任务失败，不必冒让重要的事情失败的危险。即使是这样的技巧也能够释放一些更积极的时间。
安排积极时间
如上所述，当你评估所处的情形、试图了解问题或找出解决方案时，要做到积极，主要依赖进入流状态。但很难得到这样的机会，所以要进行安排。每周选择一个早晨，在别人上班之前的时间里，进行一些积极思考，考虑如何安排这一天，建立解决方案，以减少必须响应的事件的数目，或建立能够对工作产生积极影响的解决方案。保护这样的时刻。不要将时间花在前一天留下的任务，或是接见上。实际上，应考虑在没有人打扰的地方进行积极思考。
即使你不喜欢早起，我还是建议你早点开始一天的工作。因为你很难避开反应式的思考模式，放开未完成的任务，并进入积极对待所处情形的流状态。当别人都下班后，你所作的大多是整理混乱状况，就无法为将来的工作做准备。
强行执行高回报的行为
有时，似乎没有任务事情能够忽略，也很难找到时间早些去上班。没有可任其失败的事情就意味着很难建立你所需的松弛。解决的办法就是将一天工作中最重要的事情提到优先工作表的顶端。也就是说，给自己的工作设定优先次序，以便有时间来帮助其他的人。
如果你习惯以顾客为中心，这样做可能有些难度。你的本能偏爱在于帮助他人解决问题。但是，节省时间的项目似乎从未出现。因此你一次一次用额外的时间来解决问题。如果你能够长期支持大家，你还得对你所做的事情具有某种程度的热爱。你必须找出时间来安排事件的优先次序，将帮助你节省时间的事件排在那些虽然重要但不是很紧迫的事件之前。
有时候，虽然有许多其它的事情要做，还是有必要先行执行高回报的工作，如组织办公室、建立优先任务表等。这种优先次序将会让你获益良多，这种好处还会不断强化，就像是复利使小型投资在长期获得高额回报一样。
某种控制
成为一个反应式的，埋头于解决一个又一个新问题的人，这很容易。我们大多数的人都是这样。我们大家都必须学会一些技巧，恢复控制，或至少是影响自己的工作。
每个人在开始时都努力做到积极主动。我们计划控制自己的生活。我们做出计划，但在执行阶段的某个时刻却偏离正轨。我们遇到一些意外的阻碍与混乱情况。我们陷入解决问题的反应性模式。我们试图返回计划好的，积极的运作模式，但有时别的问题又接着出现，我们只有停下来，去解决新问题。
尽管有些IT领域似乎无法避免反应式常规，如支持中心，但实际上，我们可以影响所有的领域，使其运作模式变得更为积极而非让人沮丧。下面我们来探讨一下积极的定义，积极的重要性，以及如何让小组的工作步入正轨。
为何积极会更好
尽管我坚持认为控制只是一种假象，但这也是一种有用的假象。抱着努力控制，或至少是影响将来的积极心态，能够有效地减轻总体的工作负担，并大大减轻由无法预料的情况引起的压力。尽管积极与其它别的事物一样，也会走向极端。但在大多数情况下，积极地为问题做准备、找出解决问题的方法、或了解所处的环境能够极大地节省将来的时间。
有许多俗语描述积极思考的好处。其中最著名的是防微杜渐(A stitch in time saves nine)与预防胜于治疗(An ounce of prevention is worth a pound of cure)，它们似乎说明了采取积极心态的益处。在问题出现之前就将其解决，这样做有很大好处。
但是，如今的经济现状以及维持精简机构的需要意味着我们不能走向积极的极端。我们不可能为每种可能性做准备。我们必须努力在积极规划与反应性的交战模式间取得平衡。我们知道：如果问题发生，正确的规划能够避免问题带来的许多后果。然而，如果问题没有出现，那么用于规划的时间就再也补偿不回来了。
如果积极的努力主要集中于理解、规划并准备可能发生的情形和难以成功的事情，积极思考显得很重要。为永不会发生的情况做准备，就好比住在山顶上却去买洪灾保险一样荒谬。总而言之，作为IT专业人士，我们没有做足够的规划，漫长的工作日、进度表延迟，还有预算超支就是最好的证明。
平衡还是圈套
在今天的经济环境下，人们期望每个团队既拥有积极规划的部分，也拥有现成的反应式要素。由于几乎总是保持积极的团队成员无法解决当今的实际问题，所以他们被看作是不必要的管理负担。有时，他们被当作是理想主义者，问题发生时，他们似乎总不在旁边。相反，那个总是起反作用，从不积极规划的人是虽然工作努力，但并不是精明的员工。换句话说，他们的勤奋值得称道，但由于缺乏必要的规划，应避免出现这样的情况。
因此，积极的秘诀不在于一直保持积极，而在于找到积极期与消极期之间的平衡。问题是，消极阻碍了积极的行为。积极需要抱有心理学家称之为流(flow)的思想状态。这是一种沉思或专注于问题或评估问题的状态。换句话说，要做到积极，你必须进入流状态，全心参与到问题之中。当你对此时的问题做出反应时，你不可能养成这种“流”状态。
在《人件》(peopleware)一书中，Tom DeMarco与Timothy Lister用一整章的篇幅——大脑时间对比身体时间——来讨论中断对专心参与问题能力的影响，称之为“流”。在整本书中，他们将由连续中断引起的问题当作一个常见的主题来讨论。很难高估从没有时间或地点来进入“流”状态并保持积极心态的影响。
这与我们大多数人陷入的反应式交战模式相矛盾。当我们回过头来评估我们所处理的问题的总体情况时，我们很少或几乎没有时间来了解是否存在一次性解决所有问题的方法。我们没有机会进入解决问题的流状态。
这就在限制所在了。如果你不能进入流状态，你就无法真正积极地解决在工作中面临的主要问题。如果你不能处理核心问题，将所有时间都花在处理无法识别的核心问题的影响上，你就注定会无法成功，更不用说找到解决办法了。
在引言中，我介绍了一个IT领域，反应式行为是这一领域的核心。从定义来看，支持中心的工作就有反应性的特点。他们接听电话，然后做出反应。但是，支持中心还要做另外一件事情。它的工作模式是：将打入的电话进行分类，并设计出解决方案或部分解决方案，以减少电话的数量。考虑一下，如果允许用户重新设定密码或让经理为其雇员重设密码，可以减少多少打入支持中心的电话。或者说，如果许多用户在打印文件时遇到问题，只需提供更好的说明，又能够免除多少电话。
因此，即使是在全然的反应式行为限制中，也存在积极的思考模式。IT领域内的角色都是这样，尤其是那些初看起来并不具有积极部分的领域更是如此。
脱离圈套
在一些情况下很难识别问题。简单地发现问题也不是件容易的事情。当你陷入某种反应式的定例时，情况并非如此。一旦你识别出这个问题，再想逃离它的控制时，它总是挥之不去，并试图再次将你拉入其中。但你还是有逃离的希望。只要你愿意应用，还是有从中解放出来的技巧。下面是一些逃离反应式定例的技巧：
建立松弛
我的四岁儿子十分喜欢中国的手指套游戏。你应该知道那个在玩完飞碟球后得到的小东西，并选择了入场券所能提供的所有奖品。中国手指套由一组带子构成，玩的时候把它拉紧，努力把更多带子缠在手指上。但你拉得越紧，你逃脱的机会就越小。
逃脱圈套的办法在于释放。换句话说，就是建立某种松弛状态。建立松弛后，围绕在你手指上的张力被打破，手指也就释放出来了。
陷入反应式定例的人也可以应用同样的方法来解脱。他们用尽了积极的时间，由于他们不再积极行动，最终他们得处理更多反应性的事情。因此他们深深陷入到反应式定例中，需要越来越多的时间来做出反应，再没有时间变得积极起来。
解决办法在于建立某种松弛。意思就是说要建立（即使是短期的）积极机会。增加一组人手帮助自己，给自己几个星期的时间来休息一下，并评估自己所处的处境，这样做很有好处。也可以与某人建立短期协议，请他代你处理事务，使你有时间想出相应的策略。
获得额外的帮助可能很困难，或是没有获得帮助的可能性；但建立松弛并不一定需要采取这种形式。不需要额外的帮助也能建立某种松弛。即使这样做可能会漏掉一些事情，但也是有可能的。
我相信选择性失败的观点。就是说你可以选择一个优先度低的任务，任其失败。你只需剥夺它的所有资源，在意识到无法成功时做出道歉。称其为选择性失败是因为你可以选择让哪个任务失败，不必冒让重要的事情失败的危险。即使是这样的技巧也能够释放一些更积极的时间。
安排积极时间
如上所述，当你评估所处的情形、试图了解问题或找出解决方案时，要做到积极，主要依赖进入流状态。但很难得到这样的机会，所以要进行安排。每周选择一个早晨，在别人上班之前的时间里，进行一些积极思考，考虑如何安排这一天，建立解决方案，以减少必须响应的事件的数目，或建立能够对工作产生积极影响的解决方案。保护这样的时刻。不要将时间花在前一天留下的任务，或是接见上。实际上，应考虑在没有人打扰的地方进行积极思考。
即使你不喜欢早起，我还是建议你早点开始一天的工作。因为你很难避开反应式的思考模式，放开未完成的任务，并进入积极对待所处情形的流状态。当别人都下班后，你所作的大多是整理混乱状况，就无法为将来的工作做准备。
强行执行高回报的行为
有时，似乎没有任务事情能够忽略，也很难找到时间早些去上班。没有可任其失败的事情就意味着很难建立你所需的松弛。解决的办法就是将一天工作中最重要的事情提到优先工作表的顶端。也就是说，给自己的工作设定优先次序，以便有时间来帮助其他的人。
如果你习惯以顾客为中心，这样做可能有些难度。你的本能偏爱在于帮助他人解决问题。但是，节省时间的项目似乎从未出现。因此你一次一次用额外的时间来解决问题。如果你能够长期支持大家，你还得对你所做的事情具有某种程度的热爱。你必须找出时间来安排事件的优先次序，将帮助你节省时间的事件排在那些虽然重要但不是很紧迫的事件之前。
有时候，虽然有许多其它的事情要做，还是有必要先行执行高回报的工作，如组织办公室、建立优先任务表等。这种优先次序将会让你获益良多，这种好处还会不断强化，就像是复利使小型投资在长期获得高额回报一样。
某种控制
成为一个反应式的，埋头于解决一个又一个新问题的人，这很容易。我们大多数的人都是这样。我们大家都必须学会一些技巧，恢复控制，或至少是影响自己的工作。