团队造就成功

团队造就成功
 当通用电气(General Electric Co.)旗下的消费信贷子公司GE Money完成对泰国大城银行(Bank of Ayudhya PCL) 6.26亿美元的投资后，GE Money开始调配几十名高层管理人员来帮助它的这个新战略伙伴发展业务，陈珙君(Tan Kong Khoon)就是其中一员，他现在担任这家泰国第六大银行的总裁兼首席执行长。

在GE Money收购了大城银行25.4%股权后，现年50岁的陈珙君于今年3月接下了大城银行的帅印，他的任务是帮助这家家族控股的银行在其庞大的公司客户基础之上增加个人贷款业务。此前陈珙君曾在中国大陆及香港工作，当时分别任职于花旗集团(Citigroup)旗下的花旗银行(Citibank)及渣打银行(Standard Chartered Bank)。这次他给自己定下的目标是：利用自己在亚洲银行业丰富的经验来帮助泰国市场为新一轮消费信贷产品热潮做好准备。泰国的这轮消费信贷潮流兴起正值国内政治动荡不安之际：去年9月，泰国军队政变把当时的泰国总理他信(Thaksin Shinawatra)赶下台。

在进行此次投资之前，GE Money和大城银行在2001年2月就合资成立了一家信用卡企业。这家泰国银行拥有450多万客户，但是其贷款中仅有14%来自于个人客户。陈珙君说，在这个国家，个人银行业仍处于初级发展阶段，充满了发展机会。

陈珙君是一名新加坡人，他说自己年轻时服兵役的经历让他的眼界更加开阔。陈珙君说，我从这段经历中学习到的一点就是，要想成功，必须借助更大整体的力量，也就是说每个人都是团队的一分子。作为一名外籍首席执行长的陈珙君也正是因为坚持这一点，才能在受监管机构严格控制的泰国银行业中立足。

陈珙君在大城银行的曼谷办公室接受了《华尔街日报》(The Wall Street Journal)记者詹姆斯•胡克威(James Hookway)的采访。

《华尔街日报》（以下简称WSJ）：当你开始职业生涯的时候，谁给了你最好的商业建议？

陈珙君：客户经常会给你提出最好的商业建议。作为银行业专业人士，我们在年轻的时候常常搞一些很专业的东西，而且以此为荣。我们所作的一切都很微观，而且被灌输了很多专业知识，却经常忘掉客户的真正需求。我现在还能记得，我们很多次都突然停下来，想到“等等，我们刚设计的这个产品并不是我们客户想要的。”这也是我们银行特别倚重客户委员会及与客户会面等做法的原因。周五是大城银行的客户日，我们不会在这天安排任何会议：所有的高层管理人员都要在这一天去拜访客户。

WSJ：你对工商管理硕士(MBA)学位看法如何？MBA学位很重要吗？还是在工作中学习更好？

陈珙君：我在这方面没有偏好。不过我认为，在攻读MBA之前，还是应该工作一段时间，这样才能在这个学习过程中汲取最多的养分。我正劝说女儿去攻读MBA，她已经获得了法学方面的学位。不过，她得先在资金管理领域工作几年。说到这一点，我以前还雇佣了很多没有MBA学位的人，我在花旗银行工作的时候，曾雇佣了一名药剂师，一名工程师。我还为衍生品品研发团队带来一名基因工程师。这么作是为了融合不同的力量形成一个团队。

WSJ：你希望自己的潜在雇员具备哪方面的知识？

陈珙君：我认为，对于银行业来说，挑选人才最重要的标准是他是否正直，这一点比知识更重要。不过，就知识而言，他们还需要有些创业动力，这样他们从概念上来理解资产负债表与损益表之间的差别就容易得多了，他们也就懂得如何来经营一个企业了。

WSJ：你日常工作生活上依赖什么高科技电子产品吗？

陈珙君：实际上，我已经停止使用Blackberry。在过去的五年中，我几乎与Blackberry绑在一起。现在我就是不想用了。我的老板给我的秘书打电话说：“你能给陈珙君买一个Blackberry吗？”于是我告诉我的秘书，给日本业务买一个，因为这里无法使用Blackberry。这些科技产品中，最关键的是手机。我使用短信息的频率要比Blackberry高得多，因为它是即时的。而且它迫使你把所发的内容写得简短并切中要点。

WSJ：你碰到过很难应付的老板吗？处理这种状况的最好方法是什么？

陈珙君：我相信每个人都曾碰到这样的情况。但是了解老板这种表现的原因很重要。一旦你了解了他们的处事原则，就非常容易应对这种情况，而且总能找到合适的解决方法。

WSJ：作为一名经理人，你所作的最困难的决定是什么？

陈珙君：说到这点，我还有点不安。我曾面对的最艰难的决定是：是否和妈妈一起度过她生命最后的日子，而当时正值香港办公室有200名雇员要被裁掉。我的决定至今仍经常萦绕在我的心头。但是，当时我决定医生是帮助我母亲的最佳人选，而我的200名雇员更需要我，他们要谋求新的职位。于是我给业内所有联系人打电话，尽力为这200人都找到新的归属。在三周内，有40%的都已找到新东家。我记得在半年内只剩下两个人没有新工作了，而其中一个已经创立了自己的咨询公司。

WSJ：控制经营成本及预见商业发展周期到底有多难？

陈珙君：在高速发展阶段，每个人都希望从部门的发展中分得应有的一杯羹，即使经理人很清楚，日后他们肯定会裁员。如果我好日子里就勒紧腰带，而其他部门没有这么作，那么当无可选择的裁员到来的时候，我的手下也会受到冲击，为什么他们在好日子和坏日子都要受苦呢，而其他部门却享受了好光景？这正是我们要打破的思维定式。我们可以采取一种程序来改变这种状况：一种产能规划模型，它能够根据对未来增长的预测管理我们业务的增长。

当预测的增长真正实现的时候，我们必需有措施就位。要不断调整组织结构图表。另外，提高生产效率也很重要，这样就会减少对人力的需求。我们可以使一些程序实现自动化，然后进行简化、再简化、再简化。我想，这样就会避免我们所称的“人员膨胀”发生。