神马文学网郎咸平的战略“流毒”
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/19 21:13:31
郎咸平的对国有资产流失问题的关注，对 TCL 、海尔、科龙和 长虹 等公司的MBO批判,还有郎闲平的金牌”财经郎闲评”节目,都是中国近几年来大家津津乐道的财经话题..前一段时间郎咸平的战略高层课程,让我不禁哑然:善于财务分析的郎咸平,什么时候变成战略管理专家了?对郎咸平的战略课程,有一点值得称道,就是对战略风险控制方面关于财务稳健性的问题,这是他的特长,后来发现该观点跟好几年前哈佛商业评论皇家 壳牌 公司研究小组的结论惊人相似.算是英雄所见略同吧.但是其战略课程很多观点存在不少问题:
一、以典型特殊案例来指导战略实践
听过课程的人都知道，他讲的案例都是知名企业的案例，雅戈尔、索尼、TCL、 松下 和 中兴通讯 等，特别是 三星 的案例。全世界只有一个三星，而且三星的成功是有前提的：它不缺钱，有政府产业支持。而且它拥有了很多垄断技术，就连 诺基亚 也买它的原材料。用典型案例（标杆企业）来归纳出战略结论是十分危险的，容易犯归纳错误，将特殊事件归纳为一般规律十分可怕！郎教授怎么知道中国90%以上企业都是中小企业,他们哪有这个创新能力,即使TCL和联想也是跟国外技术上有很大差距.就像很多著名咨询公司有很好的供应商评估体系一样,根本在 民营企业 不适用:很多民营企业都是老板或者股东自己当采购经理,谁还评估供应商呀,价格好,质量不出问题就可以拉.
二、垂直整合的假设错误
任何管理科学都必须建立在一定假设基础上。不同企业大小、不同企业类型和不同企业的市场环境会影响管理科学的适用性。垂直整合是基于产业不同阶段附加价值的价值协同。有效垂直整合是有前提的：一是企业需要有整合上下游的资本、人才和能力；二是需要整合的上下游具有高利润；三是上下游供应商或者经销商成本很高；看看中国企业的实际。看看我们中国的企业是怎么样的：一是没有整合的资本和人才能力。有几个公司有这个水平？二是整合价值链部分高利润假设不成立。中国企业都在做低端附加值加工，为什么中国要喊创新型国家？就是因为我们缺创新，创新意味着高风险，也意味着高附加值。也就是说目前我们的创新体系没有完善，我们的企业目前不具备整合高附加值的能力；三是上下游的供应商或者经销商成本倒是很高，可以适用该前提。从这里我们可以看出，垂直整合不可以说不好，而是不适用中国国情。用一句话说就是有心无力！
三、战略逻辑错误
战略是什么？郎教授没有回答该问题，但是它回答战略的本质问题，就是战略的资源配置问题。但这远远不够，战略是什么？廖晓认为，战略是企业资源配置方向、结构和先后次序的决策逻辑。第一战略首先是决策逻辑。既然是逻辑，就需要符合一定的假设，可以通过已知条件推理出结论。郎教授的环境假设是基于西方成熟环境假设，所以其结论自然不符合逻辑；
第二，战略是决策逻辑，影响决策效率的因素很多，国有企业有官方意志。民营企业有不合理的股权结构； 企业家 的主导逻辑深受儒家思想和帝王将相的流毒；还有企业文化的惯性作用等等会影响企业战略决策效率。
第三、战略是企业资源配置方向、结构和次序的决策。而朗教授只是简单的谈了垂直整合等资源配置方向问题，没有回答资源配置结构和次序问题。当然不可否认的是，他也提出了资源配置次序的原则问题。就是财务稳健性问题。
第四、战略的根本逻辑
郎教授对战略只谈资源配置方式和手段，只谈战略风险问题，但是忽视了中国企业最大的问题是价格战条件下的价值创新问题，大多数企业都是中小企业，天天都为价格战发愁，哪有钱去垂直整合？价值创新来自于哪里？来自于客户，我们天天喊市场经济，天天搞营销培训，就是不按照营销概念来搞企业。在这点上，蓝海战略比之近一步，强调了价值创新的重要性。但是没有说价值创新的来源。他们的共同点都是理论化和理念化，无法转化为战略实践。
对郎教授国有资产的批评很是赞赏，对其战略管理课程不敢苟同。以这些战略管理思想指导企业，一不太适用；二是会造成战略错误解读，甚至可以说是流毒。只是抛砖引玉，欢迎大家交流甚至批评。
一、以典型特殊案例来指导战略实践
听过课程的人都知道，他讲的案例都是知名企业的案例，雅戈尔、索尼、TCL、 松下 和 中兴通讯 等，特别是 三星 的案例。全世界只有一个三星，而且三星的成功是有前提的：它不缺钱，有政府产业支持。而且它拥有了很多垄断技术，就连 诺基亚 也买它的原材料。用典型案例（标杆企业）来归纳出战略结论是十分危险的，容易犯归纳错误，将特殊事件归纳为一般规律十分可怕！郎教授怎么知道中国90%以上企业都是中小企业,他们哪有这个创新能力,即使TCL和联想也是跟国外技术上有很大差距.就像很多著名咨询公司有很好的供应商评估体系一样,根本在 民营企业 不适用:很多民营企业都是老板或者股东自己当采购经理,谁还评估供应商呀,价格好,质量不出问题就可以拉.
二、垂直整合的假设错误
任何管理科学都必须建立在一定假设基础上。不同企业大小、不同企业类型和不同企业的市场环境会影响管理科学的适用性。垂直整合是基于产业不同阶段附加价值的价值协同。有效垂直整合是有前提的：一是企业需要有整合上下游的资本、人才和能力；二是需要整合的上下游具有高利润；三是上下游供应商或者经销商成本很高；看看中国企业的实际。看看我们中国的企业是怎么样的：一是没有整合的资本和人才能力。有几个公司有这个水平？二是整合价值链部分高利润假设不成立。中国企业都在做低端附加值加工，为什么中国要喊创新型国家？就是因为我们缺创新，创新意味着高风险，也意味着高附加值。也就是说目前我们的创新体系没有完善，我们的企业目前不具备整合高附加值的能力；三是上下游的供应商或者经销商成本倒是很高，可以适用该前提。从这里我们可以看出，垂直整合不可以说不好，而是不适用中国国情。用一句话说就是有心无力！
三、战略逻辑错误
战略是什么？郎教授没有回答该问题，但是它回答战略的本质问题，就是战略的资源配置问题。但这远远不够，战略是什么？廖晓认为，战略是企业资源配置方向、结构和先后次序的决策逻辑。第一战略首先是决策逻辑。既然是逻辑，就需要符合一定的假设，可以通过已知条件推理出结论。郎教授的环境假设是基于西方成熟环境假设，所以其结论自然不符合逻辑；
第二，战略是决策逻辑，影响决策效率的因素很多，国有企业有官方意志。民营企业有不合理的股权结构； 企业家 的主导逻辑深受儒家思想和帝王将相的流毒；还有企业文化的惯性作用等等会影响企业战略决策效率。
第三、战略是企业资源配置方向、结构和次序的决策。而朗教授只是简单的谈了垂直整合等资源配置方向问题，没有回答资源配置结构和次序问题。当然不可否认的是，他也提出了资源配置次序的原则问题。就是财务稳健性问题。
第四、战略的根本逻辑
郎教授对战略只谈资源配置方式和手段，只谈战略风险问题，但是忽视了中国企业最大的问题是价格战条件下的价值创新问题，大多数企业都是中小企业，天天都为价格战发愁，哪有钱去垂直整合？价值创新来自于哪里？来自于客户，我们天天喊市场经济，天天搞营销培训，就是不按照营销概念来搞企业。在这点上，蓝海战略比之近一步，强调了价值创新的重要性。但是没有说价值创新的来源。他们的共同点都是理论化和理念化，无法转化为战略实践。
对郎教授国有资产的批评很是赞赏，对其战略管理课程不敢苟同。以这些战略管理思想指导企业，一不太适用；二是会造成战略错误解读，甚至可以说是流毒。只是抛砖引玉，欢迎大家交流甚至批评。
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