管理学基础问答题解答2

 案例分析题
案例分析"杨瑞的苦恼"答题
1. 从两个方面看,首先杨瑞刚刚走上工作岗位,一周时间就提出三个问题并下了结论,有些仓促;其次王经理是小型家族企业经理,又是负责研发工作的,他根本没有管理理念,也不关心杨瑞对人力资源管理的见解;
2. 在此,最关键的问题是沟通障碍,杨瑞和王经理两人的想法完全没有达成一致;从组织角度讲,上下级之间有地位差异,目标差异,该小型企业缺乏明确的沟通渠道,协调不够.从个体角度讲,杨瑞和王经理两人属于选择性知觉,都是根据自身的背景经验及态度来看待对方的想法.
3. 由于沟通障碍,杨瑞陷入困惑;如果不离开这个企业就必须克服沟通障碍.具体的做法请参考教材224—226页.例如1)做好充分的沟通准备,把上次提出的三个问题与小型家族企业的现实联系起来,明确一个重要的近期能做的问题;沟通前要对沟通目标进行分析,问问自己能否改变王经理的态度;问问自己能否争取到王经理的认同;(2)调整心态,沟通中最重要的问题在于了解对方需要什么;杨瑞走上工作岗位才一周时间,她必须通过认真的调查研究去了解企业需要什么,王经理需要什么.
4. 王经理在这个小型家族企业里是负责研发工作的,为了企业的生存与发展他应该接受并认真考虑杨瑞提出的问题与建议,学习管理理念,提高管理者素质;并从管理者的组织行动上克服沟通障碍.具体的做法请参考教材224
三．名词解释
1．企业目标（p63页） ：即组织目标是在分析外部环境与内部条件的基础上，确定企业各项经济活动的发展方向，是企业经营思想的具体化。
2．决策：（P106）
3．集权与分权 （新版教材无定义）集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；分权是指决策权在组织系统中较低层次的一点那个程度的分散。2010年简答题：
如何理解管理的内涵。
答:管理是管理者为有效地达到组织目标,对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动.
这个概念包含着以下几层意思:
管理是一种有意识、有组织的群体活动
管理是一个动态的协调过程
管理的目的在于有效地达到组织目标和提高组织活动的成效
管理的对象是组织资源和组织活动.
人际关系学说的主要内容
答:在霍桑试验的基础上,梅奥创立了人际关系学说.
人际学说的主要内容是:
员工是“社会人”,而不是“经济人”
满足员工的社会欲望,提高员工的士气,是提高生产效率的关键
企业存在着“非正式组织”
管理理论丛林（现代管理理论的主要内容）
答:第二次世界大战后,科学技术日新月异的发展以及生产社会化程度的日益提高,引起了人们对管理理论的普遍重视,管理思想得到了丰富和发展,出现了许多新的管理理论和管理学说,并形成了众多的学派.这些理论和学派,在历史渊源和内容上相互影响和联系,形成了盘根错节、争相竞荣的局面,被称为“管理理论的丛林”.
1961年月12月,美国著名管理学家哈罗德·孔茨在美国《管理杂志》上发表了题为《管理理论的丛林》的文章.在这篇文章中,他把当时的各种管理理论划分为六个主要学派.1980年,孔茨又发表了《再论管理理论的丛林》一文,指出管理理论已经发展为至少十个学派.
包括以下六点: 1）管理过程学派 2）经验学派 3）系统管理学派 4）决策理论学派 5）管理科学学派 6）权变理论学派
管理者角色与管理技能。
答：管理者在管理工作中表现为10种角色，这10种角色分为三大类：人际方面的角色，信息方面的角色和决策方面的角色。1）人际角色：挂名首脑角色、领导者角色、联络者角色。 2）信息角色：接受者角色、传播者的角色、发言人的角色。3）决策角色：企业家角色、资源分配者、故障排除者、谈判者角色，混乱驾驭者。
人际角色：人际角色直接产生自管理者的正式权力的基础。管理者所扮演的三种人际角色是：代表人角色、领导者 角色、联络者角色。
信息角色：管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以完成 工作：监督者角色、传 播者的角色、发言人的角色。
决策角色：处理信息并得出结论。管理者以决策让工作小组按照既定的路线行事，并分配资源以保证计划的实施。企业家角色、干扰对付者角色、资源分配者、谈判 者角色。
管理者需要三种基本的技能或者素质，即技术技能、人际技能和概念技能
技术技能是指熟悉和精通某种特定专业领域的知识，诸如工程、计算机科学、财务、会计或者制造等。对于基层管理者来说这些技能是重要的，因为他们直接处理雇员所从事的工作。
人际技能也是很关键的，具有良好人际技能的管理者能够使员工的热情和信心，这些技能对于各个层次的管理者都是必备的。
概念技能概念技能是管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能。运用这种技能，管理者必须能够将组织看作一个整体，理解各部分之间的关系，想像组织如何适应它所处的广泛的环境。尤其对于高层管理者来说，这种技能是非常重要的。
泰罗的科学管理理论的主要内容。
答：1）制定科学的作业方法         2）科学的选择和培训工人   3）实行有差别的计件工资制 
4）将计划职能和执行职能分开   5）实行职能工长制         6）在管理上实行例外原则
企业文化的概念及其组成和作用。
答:企业文化分为广义的和狭义的
广义的企业文化是指企业所创造的物质文化和精神文化的总和。
狭义的企业文化是指企业所形成的具有自身特色的思想，意识，观念和心理状态，以及与之相适应的制度，组织和行为模式，即企业的精神文化。它具体包括企业的经营宗旨，企业的价值观念，企业的道德行为准则。
物质文化是建立在一定的物质基础之上，是展示企业组织形象、开展各种活动的物质基础；制度文化是企业为保证各项工作的顺利开展所制定的各种规章、制度、条例和管理办法等；精神文化是指在长期工作实践中形成的价值观、工作作风、行为方式等。答:概念:企业文化则是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。
组成:企业文化分为三个层次：即表层的物质文化、中层的制度文化、深层的精神文化。
作用:企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。
计划工作及其性质
答:广义的计划工作,是指包括制订计划、执行计划和检查计划执行情况三个环节在内的工作过程.狭义的计划工作,主要是指制订计划.   它的性质是: 1）目的性  2）主导性  3）普遍性  4）效率性  5）灵活性  6）创造性
目标管理及其优势与缺陷
答:目标管理是一个全面的管理系统.它用系统的方法,将许多关键管理活动结合起来,从而保证高效率地实现个人目标和组织目标.具体而言,它是一种通过科学地制定目标、实施目标,并依据目标进行考核评价来实施管理任务的管理方法.
目标管理的优点:
能有效地提高管理的效率
有助于组织机构的改革
能有效地激励员工完成组织目标
能实行有效的监督与控制,减少无效劳动
目标管理的缺点:
目标制定较为困难
目标制定与分解中的员工参与费时、费力
目标成果的考核与奖惩难以完全一致
组织员工素质的差异影响目标管理方法的实施
公司（组织）战略的构成要素有哪些？
答:组织战略的构成要素包括:
战略远景.它包括经营理念和企业宗旨.经营理念是指组织在长期的生产经营实践中形成的、为组织全体成员所认同的价值观、信念和行为准则等到.宗旨是指组织现在和未来应从事什么样的事业.对于工商企业而言,宗旨就是要确定企业的业务范围、主攻市场和主要技术等.
目标与目的可设定一套中短期的目标和目的
资源 包括有形和无形的资源
业务 组织参与竞争的产业领域
组织 包括组织结构和管理机制
发展型战略及其三种基本形式。
答:发展型战略也称为扩张型战略,是一种在现在战略起点基础上,向更高目标发展的总体战略.
它的基本形式有:
密集型发展战略 是指集中组织资源,以快于过去的增长速度来增加某种产品或服务的销售额或市场占有率,而组织业务范围基本上保持不变.
一体化发展战略 是指在产业链的前向和后向两个可能的方向上,扩展组织经营范围的一种战略.
多元华发展战略 可以分为关联多元化发展战略和无关联多元化发展战略两种
竞争战略及其三种类型。
答：竞争战略，也就是业务层战略。波特教授提出了三种可供选择的一般性竞争战略：1）成本领先战略  2）差异化战略  3）集中化战略。
如何理解决策的含义？
答:所谓决策,是指为了达到一定的目标,采用一定的科学方法和手段,从两个以上的可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程.
需要把握以下几点:
1）决策要有明确的目标    2）决策要有可供挑选的可行方案    3）决策要作出分析评价   
4）决策要具有科学性      5）决策要遵循满意原则
现代企业管理决策具有哪些特点？
l）决策问题越来越复杂且影响面越来越大． 2）决策时间要求越来越短。 3）决策所包含的信息量越来越大。
4）决策主体由个人转向群体。
组织结构及其含义
答:组织结构,就是反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络.
正确认识组织的含义,必须把握三方面的要素:
组织结构决定了组织中的正式报告关系.
组织结构明确了将个体组合成部门、再将部门组合成整个组织的方式.
组织结构包含了确保跨部门沟通、协作的制度设计
合理设计组织结构的原则
答:组织结构设计是指一个正式组织为了实现其长期或者阶段性目标,设计或变革组织的结构体系的工作.
应遵循以下的基本原则:
1） 有效性原则  2） 分工与协作原则  3） 责权利对等原则  4） 分级管理原则  5） 协调原则
6） 弹性结构原则
包括:按任务和目标需要设立岗位,不因人设岗;管理人员定期更换;实行员工一专多能;实行多种用工制度,使组织内人员富有弹性.
人员配备的原则
答：人员配置过程中应遵循以下原则：
因事择人的原则。要根据工作需要配置人员
量才使用的原则。要根据人的能力和特点来安排工作
人事动态平衡原则。人与事的配合需要进行不断的调整，尽量使所有人的能力都与工作匹配
程序化，规范化原则。员工的选拔必须遵循科学合理的标准和程序
内部提拔管理人员有哪些优缺点？
答：内部提升制度具有以下优点：
有利于调动组织内部成员的工作积极性
有利于吸引外部人才。
有利于保证选聘工作的正确性。
有利于被聘者迅速展开工作。内部提升制度也存在弊端，具体表现为
A. 引起同B. 事之间的不C. 团结。
D. 可能造成“近亲繁殖”的现象，E. 并抑制组织创新力。
外部选聘管理人员有哪些优缺点？
答：外部招聘的优点是：
被聘干部具有“外来优势”，没有“历史包袱”，如果他确实具有较强的工作能力，便可迅速地打开局面。
有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。
能够为组织带来新的管理方法和经验。外部招聘的不足主要表现在：
外聘人员很难迅速打开局面。
组织对应聘者的清况不能深人了解。
外部招聘会打击内部员工的工作积极性。
管理人员选聘标准、程序及方法。
答: 标准：1)强烈的管理欲望  2)正直的品质  3)富于创新精神  4)良好的决策能力  5)较强的沟通能力
 6)较强的组织协调能力  7)相应的业务知识和水平  8)良好的身体素质
程序：制订选聘计划-初步筛选-测试聘任-使用
方法：自我评价、上级考评、群众考评和专家考评
领导者的权力来源有哪些？
答：领导者的权力来源有两种，一种是基于职位的权力来源；另一种是非职位的权力来源，个人自身影响力口
职位权力包含三种：法定权力、奖励权力和处罚权力。
自身影响力。包括品德、学识、能力和晴感。
领导者用人的艺术
答：1)唯才是举；  2)用人所长；  3)知人善用的艺术；  4)有勇气选拨名望和才学超过自己的人
需要层次论的主要内容。
答：需要层次论认为，人类的需要归为生理、安全、友爱或归属、尊重、自我实现五大类，一般的人都是按照这个层次从低级到高级去追求并使自己的需要得到满足的。已经满足的需要不再具有激励作用。因此，管理者应根据需要层次，确定激励行为。
双因素理论的主要内容。
答：该理论认为有两类因素影响人们的行为。
一种是与工作环境或工作条件相关的因家，即保他因家；
一种是与工作内容紧密相连的因素，即激励因家。答：赫茨伯格把工作环境或工作条件相关的因素称为保健因素，而把这类与工作内容紧密相连的因素称为激励因素。保健因素不能直接起到激励人们的作用，但能防止人们产生不满情绪。作为管理者，首先必须确保满足员工保健因素方面的需要。要给员工提供适当的工资和安全保障，改善他们的工作环境和条件；对员工的监督要能为他们所接受，否则就会引起职工的不满。但是即使满足上述条件，也不能产生激励效果，因此管理者必须充分利用激励方面的因素，为员工创造工作的条件和机会以及丰富的工作内容，加强员工的责任心，使其在工作中取得成就，得到上级和人们的赏识，这样才能促使其不断进步和发展。
激励的主要方法。
答：l）物质激励。  2）精神激励。   3）职工参与管理。   4）工作丰富化。
控制及其作用。
答：控制是管理者对计划的执行过程进行监督、检查，如果发现偏差．及时采取纠偏措施的活动。
控制的作用如下：
控制是完成计划任务和实现组织目标的有力保证。
控制是及时解决问题、提高组织效率的重要手段口
控制是组织创新的推动力。
什么是现场控制？实现有效的现场控制需要具备哪些条件？
答：现场控制：又称即时控制，是指在某项活动或者某种工作过程中，管理者在现场对正在进行的活动或行为给予必要的监督、指导，以保证活动和行为按照规定的程序和要求进行的管理活动。
有效的现场控制需要具备如下条件：较高素质的管理者、下属人员的积极参与和配合、适当的授权、层层控制，各司其职。
控制工作原则
目标明确原则:控制活动是一种管理活动过程，具有很强的目的性。
控制关键点原则:控制不仅要注意偏差，而且要注意不同偏差的重要程度，抓住活动过程中的关键和重点进行局部的和重点的控制。
及时性原则:高效率的控制系统，能迅速发现问题并及时采取纠偏措施。
灵活性原则:控制的灵活性原则要求制定多种应付变化的方案和留有一定的后备力量，并采用多种灵活的控制方式和方法来达到控制的目的。
经济性原则:行使控制职能的时候，必须考虑控制的经济性。
什么是全面质量管理？它包括哪些内容。
答：全面质量管理是指企业内部的全体成员都参与到企业产品质量和工作质量工作过程中，把企业的经营管理理念、专业操作和开发技术、各种统计与会计手段等结合起来，在企业中普遍建立从研究开发、产品设计、采购、生产加工，到产品销瞥、售后服务等环节的贯穿企业生产经营全过程的质量管理体系。
全面质量管理包括全员参与的质量管理和全过程质量管理两个方面。 1．管理及其性质。★
答：管理就是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。管理的性质：
（１）管理的二重性，就是自然属性和社会属性。马克思关于管理二重性的理论认为，管理有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性；也具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。
（２）管理的科学性，是指管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本的客观规律。
（３）管理的艺术性，就是强调管理的实践性。强调管理活动除了要掌握一定的理论和方法外，还要有灵活地运用这些知识和技能的技巧和诀窍。
2．组织与外部环境的关系。
答：外部环境是指对组织各种活动具有直接或间接作用的各种条件和因素的总和。组织与外部环境间的关系表现为两个方面：
（1）社会环境对组织的作用。表现为A．社会环境对组织具有决定作用。B．社会环境对组织具有制约作用。C．社会环境对组织具有影响作用。
（2）组织对环境的适应。组织对环境的适应有两种基本的形态：一是消极、被动的适应；二是积极、主动的适应。任何组织要想达到自己既定的目标，都必须采取积极的态度，积极主动地适应环境的变化。
3．人际关系学说的内容。★
答：梅奥从霍桑实验中得出三大结论，构成他“人际关系学说”的主要思想：
（1）、认为职工是“社会人”，而不是“经济人”。
（2）、满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键。
（3）、企业存在“非正式组织。 “正式组织”中以效益逻辑为重要标准，而 “非正式组织” 中以情感逻辑为重要标准。
4．企业再造理论。★
答：1993年迈克尔·海默和杰姆斯·钱皮合著《企业再造工程》一书，提出企业应对市场变化的新方法—流程再造，引起世界企业界的轰动。
“企业流程再造”的目的：是增强企业竞争力，从生产流程上保证企业能以最小成本、高质量的产品和优质的服务赢得客户。
“企业流程再造”强调以顾客为导向和服务至上的理念，对企业整个运作流程进行根本性的重新思考，并加以彻底的改革。
5．泰罗的科学管理理论。
答：美国工程师泰罗，在亚当¡斯密劳动分工理论基础上创立了“科学管理理论”，代表作《科学管理原理》，被誉为“科学管理之父”。
科学管理的主要内容（六大方面）
1、制订科学的作业方法。
2、科学地选择和培训工人。
3、实行有差别的计件工资制。
4、将计划职能与执行职能分开—管理专业化
5、实行职能工长制—职能部门化设立的基础
6、在管理上实行例外原则。
科学管理的中心问题是提高劳动生产率。科学管理的核心是要求管理人员和工人双方实行重大的精神变革。
．霍桑试验及其结论。
答：霍桑实验是梅奥及其同事在美国西方电气公司霍桑工厂进行的以实验法来研究管理问题，用以确定工作条件、社会因素与生产效率的关系。开创了用实验法研究管理学的先河。
霍桑实验历时8年，分四个阶段：1、工厂照明试验；2、继电器装配试验；3、谈话研究；
4、观察试验。梅奥从霍桑实验中得出三大结论，构成他“人际关系学说”的主要思想：
（1）、认为职工是“社会人”，而不是“经济人”。
（2）、满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键。
（3）、企业存在“非正式组织。
7．企业文化理论。★
答：企业文化—是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化。
企业文化有三部分组成：（1）企业精神-企业文化的核心；（2）制度文化-企业作风、行为规范；（3）物质文化-外显现象，企业文化的载体。
企业文化的功能：（1）对员工的思想和行为起导向作用，（2）对员工具有凝聚和激励作用，（3）对员工行为有约束和辐射作用。                      
8．计划工作的特征。★
答：（１）目的性，计划工作旨在有效地达到某种目标。
（２）主导性，要使所有的其他管理职能发挥效用，理所当然的首先安排计划。
（３）普遍性，计划工作在各级管理人员的工作中是普遍存在的。
（４）效率性，制定计划时，要时时考虑计划的效率，不但要考虑经济方面的利益，还要考虑非经济方面的利益和损耗。
9．目标管理及其特点和优越性。★
答：目标管理是一个全面的管理系统。它是一种通过科学地制定目标，实施目标，依据目标进行考核评价来说是组织管理任务的过程。
目标管理的特点：
（1）、目标管理运用系统论的思想，通过目标体系进行管理。
（2）、目标管理是一种民主的、强调职工自我管理的管理制度。
（3）、目标管理强调成果，实行“能力至上”。
目标管理有以下优点：
（1）、能有效地提高管理的效率。
（2）、能有助于企业组织机构的改革。
（3）、能有效地激励职工完成企业目标。
（4）、能有效地监督与控制，减少无效劳动。
10．目标管理的实施过程。
答：目标管理的实施过程：一般可分为：目标设立、目标分解、目标控制、目标评定与考核等四个阶段8个步骤。
1、目标建立。包括两个步骤
（1）制定组织的整体目标和战略
（2）在经营单位和部门之间分配主要的目标
2、目标分解。包括三个步骤
（1）各单位的管理者和上级一起设定本部门的目标。
（2）部门所有成员参与设定自己的具体目标。
（3）管理者与下级共同商定如何实现目标的行动。
3、目标控制。包括两个步骤：
（1）实施行动计划。
（2）定期检查目标的进展情况，并向有关方面和个人反馈。
4、目标评定。目标管理注重结果。
11．决策的基本原则。★
答：（１）满意原则，决策者不可能对未来的外部环境及内部条件都能准确预测，只能达到满足合理目标要求的决策。
（２）分级原则，决策在企业内部分级进行，是企业业务活动的客观要求。
（３）集体和个人相结合的原则，决策的集体和个人相结合的原则，反映了决策科学化和民主化的客观要求。
（４）定性分析与定量分析相结合的原则。
（５）整体效用的原则，在充分考虑局部利益的基础上，把提高整体效用放在首位，实现决策方案的整体满意。
12．特尔菲法。
答：特尔斐法—是美国兰德公司首创并用于预测和决策的方法，它克服了头脑风暴法的专家情面而可能产生的偏见，更具客观性。其过程是聘请10-15位专家，通过函询的方法，经过几轮的反馈，有专家们得出预测或决策的意见。特尔斐法有三个特点：匿名性，多轮反馈，
统计性。
13．决策地位和作用。★
答：（1）决策是决定组织管理工作成败的关键。一个组织管理工作成效大小，首先取决于决策的正确与否。
（2）决策是实施各项管理职能的保证。决策贯穿于组织各个管理职能之中，在组织管理过程中，每个管理职能作用的发挥都离不开决策。
14．组织结构的含义。
答：企业组织结构是企业全体职工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。可以从以下三个方面来理解企业组织结构的含义：
1）组织结构的本质是职工的分工合作关系.
2）组织结构的核心内容是权责利关系的划分.
3）组织结构设计的出发点与依据是企业目标.
15．组织工作原则。★
答：（１）目标任务原则。（２）责权利相结合的原则。（３）分工协作原则及精干高效原则。（４）管理幅度与管理层次的原则。（５）统一指挥原则和权力制衡原则。（６）集权与分权相结合的原则。
16．非正式组织的作用。★
答：企业至少可以在三个方面发挥非正式组织的积极作用：
（1）一些不适合通过正式组织解决的问题，通过非正式组织比较容易解决。
（2）利用非正式组织的情感交流，维持企业人员的稳定和团结。
（3）尊重非正式组织的存在，使职工有表达思想的机会，工作中减少厌烦感，加强协作关系。
17．集权与分权的影响因素。★
答：（1）企业规模的大小。
（2）公司产品种类。
（3）公司经营单位的数量、区域分布和产品的市场范围。
（4）公司发展战略。
18．事业部制组织结构及其优点。
答：事业部制是一种集中控制、分权管理的结构。事业部是在总公司领导下，按产品或地区户或顾客划分，统一进行产品设计，采购，生产和销售，相对独立经营，单独核算的部门化分权结构。
事业部制组织的优点：
1）、权力下放，有利于高层摆脱日常事务，集中精力研究大政方针和战略问题。
2）、各事业部独立核算，自主经营，有利于发挥其积极性、主动性和创造性。提高经营适应能力，
3）、各事业部的竞争有利于提高公司的整体效益。
4）、便于培训管理人才。
19．管理幅度及其影响因素。★
答：管理幅度是指一个主管能够有效地指挥下属成员的数目。影响管理幅度的因素有六种：
（1）主管人员及其下属的素质和能力。（2）工作的性质。（3）工作的类别。（4）管理者及其下属的倾向性。（5）组织沟通的状况。（6）组织环境和组织自身的变化速度。
20．管理人员的招聘渠道。
答：管理人员的选聘来源有两方面：一是从组织内部培养、选拔、任用，即内部来源；二是从组织外部招聘，即外部来源。
内部来源的优点：1）、管理者对组织情况熟悉，能很快进入角色。2）、选任时间充裕可做到用其之长，避其所短。3）、利于鼓舞士气，调动组织成员的积极性。4）、手续简单，费用低。
内源选任也有一定的缺陷，具体表现为：1）“近亲繁殖”，形成思维定势，不利于创新。2）易形成错综复杂的关系网，任人唯亲，拉帮结派。3）备选对象范围狭隘，易受管理人员供给不足的制约。
外源招聘，可以避免这些不足 ，其优点为：1）外源招聘，应聘人来源广泛，选择空间大2）外源招聘的管理者不受现有模式的约束，能给组织带来新鲜空气和活力，有利于组织创新和管理革新。 3）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。
外部招聘也有缺点：1）难以准确地判断其管理才能。2）费用高。3）易造成对内部员工的打击。
21．人员配备的基本原则。★
答：人员配备的原则：（1）经济效益原则。（2）任人唯贤原则。（3）因事择人原则。（4）量才使用原则。（5）程序化、规范化原则。
22．彼得现象。
答：所谓“彼得现象”是指某个人被提升后，任职初期由于缺乏经验，表现平平。但是随着工作时间的延长，管理经验不断丰富，能力不断提高，从而业绩不断改善，该人又可能再被提升。而提升后又可能经历以前类似的过程。彼得者的重用，会引起组织效率的下降，防止的方法是采用临时职务。
23．领导者科学用人的艺术。★
答：领导者科学用人的艺术表现在：
（1）知人善用的艺术。也就是用人用其德才，不受名望、年龄、资历、关系亲疏所干扰。
（2） 量才适用的艺术。帮助职工找到自己最佳的工作位置。
（3） 用人不疑的艺术。对委以重任的员工，应当放手使用，合理授权，使他们能够           对所承担的任务全权负责。
24．领导者的个人素质要求。★
答：（1）政治素质：政治素质是对企业领导者政治品德和思想作风方面的要求。
（2）知识素质：领导现代化事业，领导者必须有较高的科学文化知识、专业知识和合理的知识结构。
（3）能力素质：领导者要适应现代化建设的需要，必须具备以下能力：筹兼顾的筹划能力；多谋善断的决断能力；调兵遣将的组织能力；循循善诱的协调能力；正确交流的表述能力。 （4）身体素质：即人的身体健康状况。
25．领导的影响力。
答：领导的实质是影响力，表现为：1）法定权力—是组织赋予领导者的岗位权力，以服从为前提，有明显的强制性。包括：决策权、组织权、指挥权、人事权和奖惩权。2）自身影响力—是领导者以自己的威信或改变下属的心理和行为的力量，与领导职的素质，修养密切相关。包括：品德、学识、能力、情感。
26．领导理论发展的三个阶段。★
答：领导理论是研究领导本质及其行为规律的科学。领导理论的发展阶段大致经历三个阶段：
1、领导性格理论阶段—侧重于研究领导人的性格、素质方面的特征。
2、领导行为理论阶段—侧重于领导行为的研究，领导方式、领导作风和领导方法。
3、权变理论阶段—是对领导理论的动态研究，认为一种领导行为的效果好不好，不仅取决于领导者本人的素质和能力，而且取决于许多客观因素，如领导者的特点，领导的环境等。27．需要层次理论。
答：马斯洛的需要层次理论把人类的需要归为五大类，
1）生理上的需要。这是为维持人类自身生命的基本需要。
2）安全的需要。这是有关人类避免危险的需要
3）友爱和归属的需要。当生理及安全得到相当的满足，友爱和归属方面的需要便占据主要地位。
4）尊重的需要。根据马斯洛的理论，人们一旦满足了他们的归属需要，他们就会产生尊重的需要，即自尊和受到别人的尊重。
5）自我实现的需要，这是最高层次的需要。
马斯洛认为，一般的人都是按照这个层次从低级到高级，一层一层地去追求并使自己的需要得到满足。
28．激励过程。
答：激励过程就是一个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。当人产生需要而未得到满足时，会产生一种紧张不安的心理状态，在遇到能够满足需要的目标时，这种紧张不安的心理状态就转化为动机，并在动机的驱动下向目标努力，目标达到后，需要得到满足，紧张不安的心理状态就会消除。随后，又会产生新的需要，引起新的动机和行为。这就是激励过程。
29．激励方法。★
答：基本的激励方法可以有四个方面：
一、物质激励。物质激励是最基本的激励，但是，金钱并不是惟一能激励人的力量。
二、精神激励。企业可以运用的精神激励主要有：目标激励法、环境激励法、领导行为激励法、榜样典型激励法、奖惩激励法。
三、职工参与管理。是让职工或下属不同程度参与组织决策及各级管理工作的研究和讨论。
四、工作丰富化，亦即使工作具有挑战性且富有意义。
30．全面质量管理的含义和内容。
答：全面质量管理，是指企业内部的全体员工都参与到企业产品质量和工作质量工作过程中，把企业的经营管理理念、专业操作和开发技术、各种统计与会计手段方法等结合起来，在企业中普遍建立从研究开发、新产品设计、外购原材料、生产加工，到产品销售、售后服务等环节的贯穿企业生产经营活动全过程的质量管理体系。
全面质量管理的内容主要包括两个方面：一是全员参与质量管理；即是不断提高每个人的质量管理素质，上至企业的董事会成员，下至企业的每一位操作工，都必须参与到企业的质量管理中，做到“质量工作人人有责”。二是全过程质量管理；为了从根本上杜绝产品产量问题，企业必须对产品生产销售的全过程进行管理。
31．实现有效控制的基本原则。
答：有效控制的基本原则：（1）目标明确原则；（2）重点原则；（3）及时性原则；（4）灵活性原则；（5）经济性原则。
32．现场控制的必备条件。★
答：（1）较高素质的管理人员。（2）下属人员的积极参与。（3）适当的授权。（4）层层控制，各司其职。
33．零基预算方法及其注意事项。
答：零基预算的基本思想是：在每个预算年度开始时，把所有还在继续开展的活动都视为是从零开始的，重新编制预算。预算人员以一切从头开始的思想为指导，根据各项活动的实际需要，安排各项活动及各个部门的资源分配和收支。采用零基预算应注意的问题：
（1）零基预算思想要扎根于管理人员脑中。
（2）主持者要能把握各项活动的最终目标。
（3）摆脱传统思想，发扬创新精神。
（4）防止形式主义。
34．控制系统的特点。
答：（1）控制系统具有较强的环境适应性。（2）控制系统具有自身的目的性。（3）控制系统具有较强的反馈功能。
35．协调的含义及其作用。★
协调就是正确处理组织内外各种关系，为组织正常运转创造良好的条件和环境，促进组织目标的实现。协调的作用表现在：（1）使个人目标与组织目标一致，促进组织目标的实现。
（2）解决冲突，促进协作。（3）提高组织效率。
36．协调的内容。★
答：（一）组织内部关系的协调。包括生产要素的协调和股东关系及内部人际关系的协调
（二）组织与外部环境的协调。包括与消费者关系、政府关系、新闻界关系、社区关系的协调。
37．解决组织冲突的方法。
答：协调组织冲突的对策：（1）回避。即让冲突双方暂时从冲突中退出或抑制冲突。（2）强制解决。即管理者利用职权强行解决冲突。（3）妥协。即要求冲突各方都作出一定让步，使问题得到解决。（4）树立更高的目标。（5）合作。将冲突各方召集到一起，让他们进行开诚布公的讨论，搞清分歧在哪里，并商量可能的解决办法。
38．冲突的二重性。
答：20世纪70年代以来，当代管理学认为，冲突有二重性，正面和反面、建设性和破坏性；管理者的任务不再是防止和消除冲突，而是管理好冲突。
39．信息沟通的障碍。
答：（1）沟通方式选择不当，造成的沟通障碍。
（2）沟通双方在技能、知识等方面的差异，会影响沟通效果。
（3）态度和兴趣障碍。发送者的态度和兴趣会影响其发送信息的质量。接受者也会以自己的态度和兴趣来筛选信息。  
（4）情绪障碍。沟通双方的情绪激动或不稳定也会影响沟通效果。
（5）信息过滤。指故意篡改或歪曲事实，使信息接受者接收不到真实、全面的信息。
40．促进有效沟通的措施。
答：（1）选择合适的沟通方式。（2）善于运用反馈。（3）学会积极倾听。（4）建立和完善管理信息系统。
41．信息沟通的理解。★
答：信息沟通就是信息的传递和理解。要从以下几点来理解信息沟通：
（1）信息沟通首先是信息的传递，如果信息没有被传递到接受者那里，信息沟通就没有发生。
（2）成功的信息沟通，不仅需要信息被传递，还要被理解。
（3）信息沟通的主体是人，即信息沟通主要发生在人与人之间。
（4）由于管理过程中各种信息沟通相互关联、交错，所以管理者要把各种信息沟通过程看成是一个整体，即管理信息系统。
42．影响信息沟通的因素。
答：（1）信息发送者的技能、态度、知识和价值观，对发送出去的信息的质量有直接的影响。
（2）接受者的技能、态度、知识和价值观。要使沟通顺利进行，接受者要善听、善读、善观。
（3）沟通通道的选择。通道是指传递信息的媒介物。
（4）外部噪声。
 
　点评的题目：为什么说管理既是一门科学又是一门艺术？
讲评：
（知识点见教材P4）
1. 管理作为一种普遍的社会活动，具有一定的客观规律。人们在长期的管理实践中，逐渐形成了比较完整的反映管理过程客观规律的理论知识体系；人们利用这些理论和方法来指导实践，又以管理活动的实践来衡量这些理论和方法的正确性，并使其不断丰富，这就是管理的科学性；
2. 管理的艺术性就是强调管理的实践性，没有实践就无所谓管理艺术。仅凭背诵管理理论不能保证管理的成功，就如读了游泳的书并不意味着会游泳了；管理者必须在实践中积极主动地因地制宜的将管理知识与具体实践活动相结合，才能进行有效的管理；
3. 所以说，管理既是一种知识，更是一种实践；不仅是一门科学，更是一门艺术。管理的科学性和艺术性不是相互排斥、而是相互补充的。靠背诵条文进行管理等于“纸上谈兵”，必然脱离实际、效率低下，甚至造成巨大的损失；反之，不懂管理理论和方法，进行管理时只是凭感觉经验或者碰运气，则很难找到解决问题的满意方案。所以既要重视管理理论的学习，又不忽略实践中的灵活运用，是每个管理者走向成功的保证。
                     Zuoye2
 
讲评的题目：我国苗木行业竞争状况分析
知识点见教材P89-90 随着我国国民经济的迅速发展和人民生活水平的大幅度提高，改善生活环境，提高生活质量成为新的时尚，植树造林、绿化美化的要求日益高涨，从而带动了园林绿化苗木行业的快速发展，由于利润可观，各种苗木企业如雨后春笋，蓬勃发展。我国成功加入世界贸易组织和北京赢得2008年奥林匹克运动会举办权的双重利好，进一步推动了园林绿化苗木市场的快速发展。下面试图对园林绿化苗木的行业竞争状况进行简要分析，供参考。 按照迈克尔•波特（美国哈佛大学教授）的理论，有5种竞争力量影响行业的竞争状况，这5种力量是：现有企业间的竞争强度，潜在入侵者，替代品的威胁，供方讨价还价能力和买方讨价还价能力。 1．现有企业间的竞争强度 目前，总的来说，园林绿化苗木行业同行业竞争相当激烈，苗木企业的集中度高。由于园林绿化企业的产品主要面向城市绿化美化，所以绝大多数苗木企业都建立在城市近郊和交通方便、离城市不远的地方。产品差异小，目前绝大多数企业都是经营速生的种类，如各种杨树、柳树、泡桐、黄杨、各种槐树和其他速生、易繁殖的观赏乔、灌木树种等，各个苗木企业之间经营的苗木种类差异不大，原因是这些树种生长快，市场需求量大，利润丰厚。此外，这些苗木产品虽然固定成本较大，一般需要较好的土地和育苗设施，但它们的转换成本很低。竞争者多样化，有私营企业，各种层次的国有企业，还有外资企业。苗木企业的退出障碍较小，企业比较容易从行业中以转产的形式退出，从苗木生产转向农产品生产。因此，要在激烈竞争中取胜，一个苗木企业需要开展良种苗木（品牌）的研发，提高产品性能，创立自己的新、特、优品牌，降低生产成本，加强营销宣传，加强服务等措施来吸引客户。提供良好的技术服务对未来苗木企业的发展起着至关重要的作用。 2．潜在入侵者 由于苗木生产的规模对产品价格有很大影响，规模经济的要求很高，而且产品的差异较小，品牌特征不很明显，此外，新企业的进入还需要很大的投资，所以苗木行业的进入障碍很大，但因苗木市场仍不断扩大，利润可观，苗木行业仍具有很大的吸引力。现在，尽管许多新的苗木企业还在不断产生，进入苗木行业。但苗木行业退出障碍行业为容易，并受政府激励政策的影响较大，导致目前仍有很多新的竞争者进入行业中来，并力图建立优良苗木品牌，提高产品差异，增强竞争实力。因此除非新的竞争者拥有新的品牌并实现了规模经营，其他新加入的竞争者不会构成大的直接竞争威胁。 3．替代品的威胁 目前苗木市场暂时还没有太明显的替代产品威胁，因为苗木产品与其他产品有着明显的差别，那就是苗木产品的生产周期一般都很长，少则几年，多则上十年，而且目前市场上的主流产品基本上都是速生树种，能够进入市场的新的品种生长速度较慢，但具有更大的观赏价值或其他特殊用途或功能，而且这些生长速度较慢的树种，由于培育成本较高，进入市场的价格也会较高。此外，一个新的品种也需要经过前期的小规模试验之后再推广，才能降低风险，因此，目前来看园林绿化苗木市场的替代产品威胁不大。 4．买方讨价还价能力 由于近年来城市绿化美化工程和公路建设项目的蓬勃发展，拉动了国内对园林绿化苗木产品的需求。目前苗木产品的主要顾客群集中在主要的大中城市及其相关的道路工程，集中度较高，苗木产品差异不大，购买者选择产品的余地很大，因此，苗木生产商需生产独具特色的优质苗木产品供应市场，也就是开发新的苗木品种。 5．供方讨价还价能力 苗木生产所需要的供应品包括用于建立苗圃的土地、培育苗木的林木种子或其他繁殖林料如接穗、插穗等以及必要的管护设施如灌溉条件等。其中最重要的是土地，土地供应商几乎全部是城市郊区的农村集体单位或农户，因此供应商相对集中，许多农民由于种粮食或蔬菜的利润没有苗木高，所以都愿意将自己的土地出让用来生产绿化苗木。然而因为土地供应量总是有限的，而苗木生产企业的数量还在迅速增长，因而导致土地的价格越来越高，虽然远郊或者边远农村的土地更便宜，但苗木生产以及销售时的运输成本就会提高。因此苗木生产的供应品数量（土地）的限制，会使后进入行业的企业生产成本提高。而且土地产品的差异也很大，如土壤肥力、土层厚度、酸碱度、排水状况、交通条件等等都有很大的差别，因此苗木企业的生产成本也会因此而产生很大的差异。一般是进入得越早，就能得到低价优质的生产用地，从而降低生产成本，反之则不然。 综上所述，目前我国苗木市场竞争的主要威胁来自行内企业之间的直接竞争，虽然苗木行业的进入障碍很高，但由于退出容易，以及日益扩大的购买市场，进入苗木行业的生产商仍然在增加，但多数苗木生产商目前的产品差异很小，而且生产商集中度很高，因此，需要谋求产品的创新，不断推出新的优质苗木品种、建立新、奇、特品种资源研发和生产基地成为需要解决的突出问题。由于苗木生产商数量越来越多，而且较为集中，产品信息的流通和管理，市场的规范与法制化管理也成为行业急需关注的重要议题。虽然目前苗木行业是百舸争流的时期，预计经过一些年的市场洗礼，优胜劣汰，苗木市场必将规范化，竞争秩序合理化，形成新的格局。经过整合、合并以及资产重组，少数大型苗木企业将以优质品种、特色和服务立足，在激烈的竞争中生存下来，不断发展壮大。