如何为你的企业“量身定做”薪酬体系--中国MBA网

　　【案例】：A公司是一家中型民营路桥施工企业，近段时间因工程施工需要招聘一名项目经理，据悉A公司的项目经理薪资上限为年薪20万元。招聘工作持续了一个多月，终于有一位合适人选王某入围，王某曾在国内某大型国有路桥公司从业十多年，有着丰富的项目管理经验，王某的期望年薪是30万。这让公司总经理陷入了矛盾之中：如果公司不能满足王某的预期，很可能就错失了一位难得的优秀员工和管理人员；如果聘用了王某，他所创造的价值是否会与公司支付的薪酬相匹配？王某的薪酬是否会让同等职位的其他经理感觉不公平呢？

　　据调查，A公司的这种现象在路桥行业的其他公司中屡见不鲜。究其原因，是因为近十几年来，我国路桥行业飞速发展，大大小小的路桥企业数量非常之多，但由于长期以来的竞争不规范，管理水平低，薪酬体系缺乏科学性、合理性，加之行业特点，往往是项目要施工了，才紧急招人，于是薪酬常常“老板说了算”，短期高价挖人的现象屡屡发生，这种“饮鸩止渴”的短期行为不仅破坏了自身企业薪酬的执行力，导致管理成本增加，还扰乱了行业的薪酬市场，形成薪酬“节节攀高”的恶性循环……

　　那么A公司到底要不要聘用王某呢？该采取什么样的薪酬方式呢？如何避免这种短期高价招人的尴尬呢？什么样的薪酬体系，才能达到公司与员工“长期合作”的目的呢？科学合理的薪酬体系又该如何设计呢？

　　企业定位与薪酬定位

 　　我们知道企业在规模、性质、发展阶段等方面存在差异，这些差异决定了企业的薪酬水平，薪酬定位就是确定企业薪酬水平在劳动力市场中的相对位置(高位、中位和低位，并根据企业实际进一步细分)。企业的薪酬定位一般根据企业自身状况（性质、战略、发展阶段、财务状况等）和对岗位的个性化要求（人员素质、经验水平等）以及人员稀缺度、招聘难度等来进行选择，其中前两者是决定薪酬定位的主要因素。

　　比如案例中的A公司，如果其对项目经理的薪酬定位为市场中位水平（假设市场高位30万、中位20万、低位10万），但公司发展战略需要聘用高薪位、高能力的人，并能在工作中给予他们一定的岗位支持，则可以考虑调整薪位，达到吸引、留住王某的目的；如果公司只是为了一时的“填岗”，公司发展和岗位支持跟不上，那么即使A公司提高薪位聘用了王某，相信王某也适应不了公司和团队，反而会浪费精力、增加管理成本；此外如果A公司并不需要提高薪位，就能聘用到符合公司和岗位要求的中薪位员工，就没有必要“高攀”王某了。

　　薪酬调查

　　薪酬市场是动态的，如何判断公司薪酬在市场中的位置，就需要进行薪酬调查，薪酬调查主要是通过各种途径，来获取同行业、本地区（特殊岗位需考虑全国性或全球性）、类似企业或与自己有竞争关系企业的相同职位的薪酬福利数据、薪酬结构、增长状况等相关信息，从而保证薪酬的外部公平性。薪酬调查的主要途径一般有：查阅相关部门发布的资料，委托专业薪酬公司调查，通过新员工和应聘人员、同行沟通，搜集其他企业发布的招聘信息，此外还有从招聘网站的HR工具中获取。需要注意的是，在沟通薪酬时，HR要有持续性和分析判断能力，以判别薪酬的“水分”和不透明的“福利”：比如有一次我公司面试一位测量员，他的应聘表上写着上家雇主给出的薪酬是月薪5000元，但当我追问之后才知道，原来是除了5000元，公司什么福利保障都没有，而且工期只有5个月，相当于是紧急招的临时工。还有一个同行业的公司以3000元月薪聘用到了一名测量员，没多久该员工跳槽到另外一家公司，月薪只有2500元，该公司HR觉得很奇怪，后来一打听才知道，原来那家公司除了2500元的工资外，还提供诸如旅游、探亲、通讯等各种补贴。

　　职位分析和职位评估
　　
　　薪酬定位和薪酬调查是保证薪酬外部竞争力的前提，而职位分析和评估是解决内部岗位之间薪酬平衡的前提。也就是A公司的薪酬定位为市场中位，项目经理薪酬定位为中位中的年薪20万，如何来制定和平衡公司内部项目经理与副经理、项目总工等其他岗位的薪酬，这就需要进行职位分析和职位评估，即对公司内所有职位的相对价值进行难度差异和等级排序，这样我们就可以得出每个岗位的相对价值，价值差异决定薪酬差异。
　　
　　 薪酬结构设计

　　薪酬结构设计是解决薪酬各组成部分在不同层级、不同岗位的权重分配。薪酬结构一般由3大部分组成：第一部分为固定薪酬，如基本工资、职位工资、技能工资等；第二部分为非固定薪酬，如绩效工资、奖金等；第三部分为福利类薪酬，如各种津贴、补助、培训、旅游等。

　　薪酬结构内部不同权重的分配，形成了不同的薪酬方案，不同的薪酬方案才能达到激励不同员工的最佳效果。比如项目部一线施工人员及职能部门的员工，由于对企业承担的责任和风险较小，一般多采用固定薪酬比例高，非固定薪酬比例低的模式；而公司高层管理人员、项目管理人员核心技术人员等，由于决定着企业的发展方向和承担着企业的经营风险，一般多采用固定薪酬比例低，非固定工资比例较高的模式，后者的薪酬大多以年薪制为主。年薪制是公认留住核心关键人才的选择，它将员工的薪酬与业绩挂钩，不仅解决了同等岗位不同能力人员薪酬差异带来的不公平感，还避免了公司额外的风险支出。

　　案例中A公司如果想更好地吸引中高位薪酬的优秀人才，可以将薪位定在20-25万的中高位，固定薪酬可以保持不变，但可以增加非固定薪酬，非固定薪酬与项目绩效挂钩，根据年度项目完成情况考核发放，“多劳多得”，这样不仅能更好地平衡企业风险与员工的收益，还能达到吸引、留住优秀员工和有效激励的目的。福利类薪酬一般在公司内部具有普及性，在此不再赘述。
　　
　　所谓“牵一发而动全身”，薪酬体系设计是一个庞大的工程，它不是靠人力资源部“闭门造车”、参加几次培训、更不是“领导开开会”就能完成好的，在薪酬体系设计过程中，及时做好员工的沟通和宣传培训、因时修正和调整，是薪酬体系设计的重要环节。此外“薪酬设计，重在执行”，如何保证薪酬体系更好的被执行，还需要企业花费精力，具体请看下篇---执行篇。