忠诚是一种职场生存方式（一）

　　忠诚是一种职场生存方式（牛津管理）

　　根据英国某权威医学杂志公布的美?军医的一项调查，部署在亚洲某地的美国海军陆战士兵中，90%都曾受到过攻击，大多数人都看到过战友阵亡或受伤。由于经常处于紧张状态和时刻面临危险，陆战队员的心理健康受到了严重的损害。该调查表明，有1/6的士兵在完成任务后出现了心理问题。这个比例和“越战”时期不相上下。

　　尽管如此，有幸加入海军陆战部队仍然被美国兵视为一种荣誉。有人甚至愿意为维护这种荣誉而去面对残酷的战争。已在军中服役27年、现年45岁的军士长丹尼尔说：“为了跟战友们一起出征，我推迟了退役时间。如果我战前退役，我就不算一名真正的陆战队员。”

　　在某些队员看来，加入海军陆战队，有点像皈依某种宗教，带着虔诚和献身的意味。正如38岁的蒂莫西少校所说：“人们出于什么目的加入海军陆战队并不重要，重要的是他们认可我们的价值观、我们的历史和我们的传统。”

　　这些都表明美国海军陆战士兵具有高度的忠诚感，由于忠诚于自己的军队，他们甚至不惧怕死亡，难怪有人评价说：“‘永远忠诚’对美国海军陆战部队来说，不是一句空的座右铭，而是一种生活方式。”

　　职场犹如战场。身在职场中的每个人，也应该把忠诚作为一种职场生存方式。

　　在当今这样一个竞争激烈的年代，谋求个人利益，实现自我价值是天经地义的事。但是，遗憾的是很多人没有意识到个性解放、自我实现与忠诚和敬业并不是对立的，而是相辅相成、缺一不可的。许多年轻人以玩世不恭的态度对待工作，他们频繁跳槽，觉得自己工作是在出卖劳动力;他们蔑视敬业精神，嘲讽忠诚，将其视为老板盘剥、愚弄下属的手段。

　　现代管理学普遍认为，老板和员工是一对矛盾的统一体，从表面上看起来，彼此之间存在着对立性——老板希望减少人员开支，而员工希望获得更多的报酬。但是，在更高的层面上，两者又是河蟹统一的——公司需要忠诚和有能力的员工，业务才能进行;员工必须依赖公司的业务平台才能获得物质报酬和满足精神需求。因此，对于老板而言，公司的生存和发展需要员工的敬业和忠诚;对于员工来说，丰厚的物质报酬和精神上的成就感离不开公司的存在。

　　忠诚是职场中最应值得重视的美德，只有所有的员工对企业忠诚，才能发挥出团队的力量，才能凝成一股绳，劲往一处使，推动企业走向成功。一个公司的生存依靠少数员工的能力和智慧，却需要绝大多数员工的忠诚和勤奋。

　　老板在用人时不仅仅看重个人能力，更看重个人品质，而品质中最关键的就是忠诚度。在这个世界上，并不缺乏有能力的人，那种既有能力又忠诚的人才是每一个企业企求的理想人才。人们宁愿信任一个能力差一些却足够忠诚敬业的人，而不愿重用一个朝三暮四、视忠诚为无物的人，哪怕他能力非凡。如果你是老板，你肯定也会这样做。

　　如果你忠诚地对待你的老板，他也会真诚对待你;当你的敬业精神增加一分，别人对你的尊敬也会增加一分。不管你的能力如何，只要你真正表现出对公司足够的忠诚，你就能赢得老板的信赖。老板会乐意在你身上投资，给你培训的机会，提高你的技能，因为他认为你是值得他信赖和培养的。

　　对老板忠诚并不是口头上的，而是要用努力工作的实际行动来体现。我们除了做好份内的事情之外，还应该表现出对老板事业兴旺和成功的兴趣，不管老板在不在身边，都要像对待自己的东西一样照看好老板的设备和财产。另外，我们要认可公司的运作模式，由衷地佩服老板的才能，保持一种和公司同发展的事业心。即使出现分歧，也应该树立忠实的信念，求同存异，化解矛盾。当老板和同事出现错误时，坦诚地向他们提出来。当公司面临危难的时候，和老板同舟共济。

　　也许你的上司是一个心胸狭隘的人，不能理解你的真诚，不珍惜你的忠心，那么也不要因此而产生抵触情绪。老板是人，也有缺点，也可能因为太主观而无法对你做出客观的判断，这个时候你应该学会自我肯定。只要你竭尽所能，做到问心无愧，你就在不知不觉中提高了自己的能力，争取到了未来事业成功的砝码。

　　绝大多数人都必须在一个社会机构中奠基自己的事业生涯。只要你还是某一机构中的一员，就应当抛开任何借口，投入自己的忠诚和责任心。一荣俱荣，一损俱损!将身心彻底融人公司，尽职尽责，处处为公司着想，对投资人承担风险的勇气报以钦佩，理解管理者的压力并给予体谅。

　　最后，我还想再次告诫：忠诚是一种职业生存方式。如果你选择了为某一个人工作，那就真诚地、负责地为他干吧;如果他付给你薪水，让你得到温饱，那就称赞他，感激他，支持他的立场，和他所代表的机构站在一起。

　　昨天看一本关于“我”的书籍，觉得很不错，在人世间，无论做人做事唯有“我”最难把握最难突破，人最大的敌人也是自已，一个人失败了往往并不是被别人打败而是被自已给打败的，故认清了自我就等于是找到了通往世界的路。

　　在职埸中，在我们身边经常会看到甚至自已也遭遇过被挤压、被拋弃、被不当回事的情景，虽然其中有外围环境或同事的问题，但我认为一旦你遇上了这种事或多或少 跟自已有关系，是你自已招惹了这种郁闷的事，想想看那幺多他们不找而偏偏找到你?写到这里我给大家讲一个近期发生在我身边的一个同事的故事。

　　我这个同事是去年入职的，刚来的时候因为都是老乡所以大家对他特别关照，从办公室到宿舍的饮水到天冷床上用的棉被，从平日工作上的支持到携他同赴朋友PARTY ， 大家尽可能让他感到大家庭的温暖及老乡的关爱，正因为有这幺多同事的关心与帮助让他很快溶入到新的公司并从母亲去逝的悲伤及经济上困难的阴影中走出来。但 是慢慢地我们了解到他喜欢好大喜功，总是当面一套背后一套，不知感恩，并主动疏远同级的同事而独来独往。他经常在背后说公司只有他一个懂产品其它人全部是 狗屁之流，甚至有次背地里当着几个同事的面骂老板的娘，说老板对不起他，将他骗过来，其实谁都知道在这里是他有生以来工资最高的地方，是老板在他最艰难的 时候救了他一命，要不然在外面跳来跳去的他可能连老妈都无法入土为安。慢慢接触多了以后大家对他的了解也更多了，再也没有人愿意搭理他，他成了真正的孤家 寡人，近来看到他每天都一幅没睡好的样子，我想他应该很痛苦很不开心。

　　从 这个同事身上我们可以清楚意识到自我管理的重要性，想到“自我”两字又使我记起以前看过的关于一个后进学字的哲理故事。在以前有个好学青年向一位得道禅师 拜师学习书法，老师选了几位名家写的“我”字给他临摹，才过半天青年就拿着临写得较好的几个“我”字去找老师，老师看了后告诉他：“太潦草，再写”。青年 回去练了一个星期后再次选几个自认为不错的字找老师请老师评价，老师看了后对他说：“太漂浮，再写”。半年后青年再次拿自已写的“我”字找老师评价，老师 看了后说：“有进步，有出息”，因为老师从他写的“我”字中发现他写出了属于自已个性的“我”，领悟到“我”的真谛。

　　人能突破自已找到有个性的自我是一件很不容易的事，因为人往往自视过高，原谅自已的不足，特别是在利益前面很容易迷失自已，我前面提到的那个同事就是一个典型的例子。我们分析他之所以这样不开心与迷茫，主要是以下几方面的造成：

　　一.急功近利，为尽快得到老板信任而采取损害他人的方式，引起同事看不起他。

　　二.在不自信的心理作用下采取不切实际的瞎吹嘘自已过去的辉煌历史，引起同事的反感。

　　三.不爱惜下属，有功劳是自已的有过失是下属的;不按游戏规则做事，造成下属中没有跟随者，人人敬而远之，工作开展困难。

　　四.做人表里不一，人前一套人后一套。

　　五.视野不开阔，心胸狭小;高估自已渺视他人;自动脱离群体，形成孤军作战局面。

　　六.没有感恩的心。

　　古 诗“不识庐山真面目，只缘身在此山中”写得好，事实上一些事情也往往是旁观者清当局者迷，自已很难发现自已的不足或常常将自已的不足误为是优点。看到同事 如此的痛苦，想帮他但又不知从何帮起，更担心他不能理解而误解我们的意思，看来能否走出困局还得靠他自已，我认为他要想在这个团队过得开心必须得好好调整：

　　一.他必须调整自已的表现方式，切勿靠踩着他人往上爬的方法表现自我。

　　二.低调做人，以往历史已成过去，不必在他人面前不停地吹嘘自已，特别是同事都清楚自已过去的历史怎样时，避免让人讨厌。

　　三.管好自已的嘴、手、脑，万万不可当面一套背后一套。

　　四.十个手指有短长，红花也要绿叶衬，每个人既有他不足的一面也有他优越的一面，切忌拿自已的优点与人家的缺点比，特别是现代社会已不是单打独斗的年代，团队的力量更重要。

　　五.学会感恩，才会容易被人接纳。

　　现代人包容心越来越强，我相信只要他自已意识到自已的问题，正视自已的问题，同事们会再接纳他的，但愿他能再次过得开心。

　　一：冬天不要砍树

　　一个孩子与父亲一起来到一个小农场。孩子在玩耍时发现几棵无花果树中有一棵已经死了。它的树皮已经剥落，枝干也不再呈暗青色，完全枯黄了。孩子伸手碰了一下，只听“吧嗒”一声，枝干折断了。

　　孩子对爸爸说：“爸爸，那棵树早就死了，把它砍了吧!我们再种一棵。”可是爸爸阻止了他。他说：“孩子，也许它的确是不行了。但是，冬天过去之后它可能还会萌芽抽枝的——它正在养精蓄锐呢!记住，孩子，冬天不要砍树。”

　　果然不出父亲所料，第二年春天，那棵好像已经死去的无花果树居然真的重新萌生新芽，和其他树一样在春天里展露出生机。其实这棵树真正死去的只是几根枝杈，到了春天，整棵树枝繁叶茂，绿阴宜人，和其他的伙伴并没什么差别。

　　那个昔日的孩子后来成了一名小学教师。在他20多年的教学生涯中，他不止一次地遇到类似的情形。小时侯背起字母来都结结巴巴的皮埃尔，现在竟成了一位小有名气的律师;而当年那位最淘气、成绩差得一塌糊涂的巴斯克，后来是大学的优等生，毕业后自己创办了一家红火的公司。

　　最不可思议的是自己的儿子布朗。他幼时不幸患了小儿麻痹症，几乎成了废人。

　　可是小学教师记住了爸爸的话，不放弃对儿子的希望，一直鼓励他不要灰心丧气。现在，布朗顺利地完成了大学课程，担任了公共图书馆的管理员。要知道，布朗只有左手的3个手指能动弹，就是扶一扶鼻梁上的眼镜也十分困难!“冬天不要砍树”这句话一直鼓舞着当年的那个小男孩，每每遇到让他沮丧伤怀的事，他都靠着这句话顺利地度过。

　　二：维修机器

　　某公司招聘一名维修部主管，在经过几轮残酷的淘汰考核之后，应聘人数从几十人减到最后两人，他们分别是小张和小李。

　　最后一轮考核总经理亲自出场，给了他们每人一部残旧不堪的坏机器，然后叫他们修理。

　　小张把机器拆开，仔细地检查内部的每个零件，不一会儿，他皱起了眉头。总经理看了笑着问：“可以修好吗?”小张犹豫片刻，自信地说：“只要功夫深，铁杵磨成针，我一定能修好的，请放心好了。”

　　总经理又看了看小李这边，他也是把机器拆了个“粉碎”，仔细地检查，过了一会儿，也皱起了眉头。总经理又问：“可以修好吗?”小李笑了笑：“对不起，这部机器实在是修不好，很抱歉。”

　　最后应聘结果让人大跌眼镜，竟然是小李。小张不解地望着总经理，想寻找答案。总经理笑了笑：“原因很简单，因为这两部机器是无法修好的，无论你下的功夫有多深，针是无论如何也磨不成铁棒的。”

　　职场专家有话说：

　　相当赞同总经理的选择，如果是招聘维修员，我可能会选择努力而执着的小张，因为基层员工最重要的职能就是执行，听话而执着的员工，至少是一种不坏的选择。但是招聘维修主管，总经理选择小李相当明智，因为主管的职责不仅仅是执行，更重要的是选择。

　　上个世纪，一位老人曾说过这样一句话：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’，而在于‘行’;其验证不在于逻辑，而在于成果;不但要正确地做事，更要做正确的事。”这个老人就是现代管理之父，大师中的大师——彼得·德鲁克。

　　很受用的一篇文章，是否能实现，就看各位的人生里头是否此番能耐了。

　　什么是“小人”?通常的定义是，“做事做人不守正道，以邪恶的手段来达到目的的人”。在我的人生字典里，“小人”就是溜须拍马、阿谀奉承、见风使舵、暗箭伤人等的同义语。

　　自从上班后，我发现那些工作能力一般的同事，偏偏比我升职快，就因为他们和老总们是酒肉朋友;年底发奖金，领导的心腹部门、爱打小报告的人分得多些……受传统教育多年的我，眼睛里揉不得沙子，小爷不干了，总行吧?

　　30岁那年，我毅然离开工作近八年的公司，进入另一家房地产公司，算是走上了“领导岗位”。

　　来到新公司，我首先想到的问题是，如何保住目前的位置，并且更好地发展?

　　有高人指点，先要维系好与老板的关系，不要破坏自己在老板心中的良好形象，然后，组建一支有凝聚力的团队，干出样子。

　　按照这两个思路，我开始新事业的征程：首先，千万不能得罪老板。老板的话就是圣旨，让你往东，你就能往西;他说黑，你不能说白;让你冲，你就得冲，绝不能后撤。

　　其次，开始组班子。一个有凝聚力的团队，就是思想统一的团队。如何思想统一?就是一切按老板的意图办，不折不扣地执行老板的意图。我是老板的代言人，就是一切要按我的意图办;如果不按我的意图办，怎么办?这个人就不能要。我必须用自己信得过的人。

　　那么，我信得过什么人呢?平常总跟我交心、互相了解的人。什么人能交心、什么人能互相了解呢?经常在一起在酒桌、牌桌上的人，最容易交心，亲戚、同学、过去的同事，互相最了解。就用这些人吧。

　　工作开展起来后，还有很多事情，要经常看老板的脸色，老板不高兴的时候就少说，说他爱听的;老板高兴的时候，再提点额外要求。对下面的人，要多观察。有些人很有能力，水平也很高，就是太有主见，而且不善于沟通，我行我素。这种人就不能提拔，否则，管的事越多，将来可能麻烦就越多，不如多给他们加点工资，或多奖励。有些人虽然能力稍差，但理解领导意图的能力强，这种人可以提拔。

　　为了充分了解员工的想法，还要经常找几个愿意沟通的员工，私下了解一下，看看大家最近在想什么、对公司有什么不满、对领导有什么看法……

　　随着工作业绩的提升，我越来越得到老板的赏识，在业内，多少有了一些口碑，并担任一些社会职务。

　　一日，在厕所里，我忽然听到两个熟悉的声音：“谁谁谁又去王总办公室了，这次，不知又要扎谁的针。”

　　“在咱们公司，要想混得好，就得当小人。”

　　“我觉得王总也没什么能耐，就会拍董事长的马屁，还听不得不同意见，也是个小人。”

　　“没错，他重用的人，都是听话的，像咱们这样的人，没戏。”

　　“小人当道啊……”

　　就此，我落下便秘的毛病。

　　“小人”，这个曾经令我痛恨的词汇，此时此刻，竟和我联系在一起。

　　在某些人眼里，我是和一群“小人”工作的“小人”，在我这个“小人”的带领下，在一帮“小人”的帮助下，项目成功了，企业发展了，最终，老板赚钱了。

　　看来，我们必须转变某些根深蒂固的认识。抛开那些违法乱纪的“小人”的所作所为，看到“小人”的积极一面。

　　为什么领导喜欢听话的人?因为他们能够理解领导的意图。领导让你干一件事情，表面上看，好像不合常理，他真正的意图可能是：你先当红脸，他去当白脸，这样，才能解决问题;让你试探一下，以便确定下一步计划。

　　类似这样的情况，如果你不具备充分理解领导意图的能力，而是和领导顶牛，非要按着自己的思路办，这样的人，领导怎么敢重用呢?

　　相反，那些百分之百执行领导的人?这样，领导才有理多的机会了解你，分析判断你，因此，你也拥有比别人更多的机会。

　　为什么领导喜欢打小报告的人?那是你的偏见，领导绝对不喜欢这种人。但他喜欢有思想、会分析、嘴巴严的人。因此，领导经常找这些人了解公司内部的情况，这些人就有了更多的发展机会。

　　为什么领导的决定明明有问题，自己还要执行?你以为领导比你傻?你以为他没看出问题?不要自以为是，你可能只知其一，不知其二，按他说的办，最后，你会恍然大悟：“还是领导厉害。”

　　看来，在某些人眼里的“小人”，在大多数人眼里，可能就是“人才”。

　　如果你把所有事务都存储在大脑里，那么，你就无法真正地获得我所承诺的那种轻松的控制感。你将发现，这套方法中所包含的那些行为和技巧是你早就已经掌握的。但与其他方法不同的是，必须将“材料”全部存入工作篮中，而不是遗留在大脑中。这套方法适用于一切事务—重大的或者微小的，私人的或者工作的，突发的或者常规的，绝无例外。

　　我想你可能有过这样的经历：当你的工作(比如某个庞大的项目)或者生活达到某一个阶段时，你需要坐下来平静一下，拿起纸笔列出一张清单来帮助你进行分析和思考。如果你这样做过的话，对于我所讲的方法你就有了一个参考。然而，大多数人只有在生活、工作变得一团糟，令他们难以忍受、不得不采取措施时，才会开始草拟工作清单。通常情况下，这个清单也仅仅涉及使他们备受折磨的那些具体问题。但是，如果你能够把这种做法转化为你现在生活和工作中运行模式的一种常态，并使之贯穿于你生活中的各个领域(不仅仅在处理“紧急情况时”如此)，那么，你才算开始进入了我们所描述的“黑带”①水准的管理模式了。

　　在实际的行动执行过程中，我尽量让自己可以凭直觉去挑选要执行的行动，而不是重新思考那些行动的来龙去脉。因为我早已对事务进行了周密严谨的斟酌，而所得的结果都是单纯的、可执行的行动。所以我不会再次浪费时间进行思考，否则，就是徒劳无益地耗费创造力，徒增挫折和压力。

　　任何要办理的事务都需要你进行思考，这是无法逃避的，你的大脑会紧紧地抓住那些未经思考的事情不放。但是，大脑负载这些未尽事宜的能力是有限度的，一旦超越了这个限度，它的思考效率就会急剧下降。

　　大脑中肩负短期记忆的那部分组织—往往负责存储不完整、尚未决定和没有组织安排好的“材料”—其功能类似于个人计算机中的随机存储器(RAM)。你的意识就好像是计算机的CPU，是一个负责处理的工具，而不是一个存储场所。你每次只能考虑两三件事情。但是那些未处理完的事务仍然存储于短期记忆空间里。大脑保存“材料”的能力是有限的。要想让大脑高效地工作，就像让CPU高速处理任务一样，必须保证RAM里排队的任务尽量少。很多人终日里忙忙碌碌，大脑的存储空间早已不堪重负。他们时常感到心神不宁、坐卧不定，正是因为在他们内心深处，超负荷的精神负担无时无刻不在侵扰他们的注意力。

　　现在让我们暂停一下，审视一你自己。在刚刚过去的几分钟里，你是不是已经走神了，脑子里冒出一些与你现在阅读的内容毫不相干的事情了?你的大脑很可能开了小差，跑到一些未处理完的事情上去了。它们从你大脑的RAM(随机存储器)里一跃而起，冲着你大吼大叫。而你又是怎样做的呢?除非你把它记下来，放在一个可靠的工作篮中(“可靠”是因为你知道自己将很快就会再次回头处理这个问题)，否则，它只会跟你纠缠不休。那将导致最糟糕的结果：事情毫无进展，而压力徒然激增。

　　糟糕的是，你的大脑是个认真负责的器官，虽然你对某些事情感到无能为力、无可奈何，可你的大脑仍然会毫不懈怠地一个劲儿地提醒你。大脑中从来就不存在过去或者将来的概念，也就是说，一旦你告诉自己有些事情需要处理，并把这一信息传递到你的RAM中，那么大脑中的某一些区域就会立即认定：你应该自始至终努力完成那件事情。对于任何你应该去解决的问题，大脑都会自动认为你应该立刻投入办理。一旦你把两件事同时放入RAM那你就注定会失败，因为你根本无法同时对付它们。就这样，无孔不入的压力一下子冒了出来，而这种压力却常常会让你丈二和尚摸不着头脑，更别说顺利解决了。

　　大部分人处于这种精神状态的时间太久了，反而习以为常，殊不知这种状态是不正常的。就像万有引力无时不在，以至于感受万有引力的人们甚至意识不到引力的存在。只有当人们彻底地摆脱了这种压力的束缚，拥有一种完全不同的体验时，他们才可能认识到自己曾经承受着多么大的压力。

　　与上司“沟通还是妥协?”这是现代的职场焦虑之一，但在问这个问题时，我们却可以预见，如果持着这样的态度，我们的主人公是无法解决之一现实问题和心理问题的。

　　首先，在这个命题中，已经首先蕴含了由认知的失调导致的态度的失衡。从心理学的角度来说，态度包含三种成分，也被称为ABC模式，即认知成分(A)，个体对态度对象的知觉、理解、判断与评价;情感成分(B)个体在评价基础上对态度对象产生的情感反应或情感体验;行为倾向成分(C) 个体对态度对象以某种方式行动的倾向。我们的主人公对上司的认知是“脾气不好、固执”，由此产生了对上司负向的情绪情感，从而引发了抵触、不愿意沟通的行为。如果主人公不能首先改变对上司的认知，那么就不可能从根本上有效地改变态度、改变行为，即使是“妥协”，也仍然无法解决主人公的心理问题。

　　其次，主人公的情绪已经开始有泛化的迹象，这是一个出现不好的信号。所谓泛化是指，引起不良的心理和行为反应的刺激事件不再是最初的事件，而是同最初刺激事件相类似、相关联的事件，甚至是不类似、无关联的事件。目前主人公还只是已经将与上司之间的问题扩大化到了工作当中，对自己的社会生活开始产生了影响。泛化是一般性心理问题和严重心理问题的重要区别标准。主人公如果不能控制住这种趋势，就有可能会导致严重的心理问题产生。

　　所以，“沟通还是妥协”不是需要选择的问题，沟通是一定要的，妥协是暂时性地回避了问题，但不代表问题解决了。态度的改变才是真正的问题，而态度的改变一定是源于认知的改变。

　　在这里，主人公不妨自省一下，上司一定是难于改变的吗?先要放下这一基本的判断。上司在作出决定的时候可能还有其他的因素要考虑，还应该多了解一下上司的工作历程、工作风格。人都是有优点有缺点的，尽量全面、平和地去认识上司，有助于建立一个相对客观的认知。随后，还应该关注一下沟通的方式方法，与上司沟通时，把自己的设计思路、原理讲清楚，倾听上司的设计思路，尝试着寻找具有包容性的解决方案而不是非此即彼。在情绪管理上，可以主动性地刻意地让自己表现出轻松、热情的状态，给自己一个良好的心理暗示。通过从根源到过程的改变，逐渐内化表象的态度，逐渐就能够形成态度的改善。

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　　1.长相不令人讨厌，如果长得不好，就让自己有才气;如果才气也没有，那就总是微笑。

　　2.气质是关键。如果时尚学不好，宁愿纯朴。

　　3.与人握手时，可多握一会儿。真诚是宝。

　　4.不必什么都用“我”做主语。

　　5.不要向朋友借钱。

　　6.不要“逼”客人看你的家庭相册。

　　7.与人打“的”时，请抢先坐在司机旁。

　　8.坚持在背后说别人好话，别担心这好话传不到当事人耳朵里。

　　9.有人在你面前说某人坏话时，你只微笑。

　　10.自己开小车，不要特地停下来和一个骑自行车的同事打招呼。人家会以为你在炫耀。

　　11.同事生病时，去探望他。很自然地坐在他病床上，回家再认真洗手。

　　12.不要把过去的事全让人知道。

　　13.尊敬不喜欢你的人。

　　14.对事不对人;或对事无情，对人要有情;或做人第一，做事其次。

　　15.自我批评总能让人相信，自我表扬则不然。

　　16.没有什么东西比围观者们更能提高你的保龄球的成绩了。所以，平常不要吝惜你的喝彩声。

　　17.不要把别人的好，视为理所当然。要知道感恩。

　　18.榕树上的“八哥”在讲，只讲不听，结果乱成一团。学会聆听。

　　19.尊重传达室里的师傅及搞卫生的阿姨。

　　20.说话的时候记得常用“我们”开头。

　　21.为每一位上台唱歌的人鼓掌。

　　22.有时要明知故问：你的钻戒很贵吧!有时，即使想问也不能问，比如：你多大了?

　　23.话多必失，人多的场合少说话。

　　24.把未出口的“不”改成：“这需要时间”、“我尽力”、“我不确定”、“当我决定后，会给你打电话”.

　　25.不要期望所有人都喜欢你，那是不可能的，让大多数人喜欢就是成功的表现。

　　26.当然，自己要喜欢自己。

　　27.如果你在表演或者是讲演的时候，如果只要有一个人在听也要用心的继续下去，即使没有人喝采也要演，因为这是你成功的道路，是你成功的摇篮，你不要看的人成功，而是要你成功。

　　28.如果你看到一个贴子还值得一看的话，那么你一定要回复，因为你的回复会给人继续前进的勇气，会给人很大的激励。同时也会让人感激你。

　　1、句型：我们似乎碰到一些状况

　　妙处：以最婉约的方式传递坏消息。 如果立刻冲到上司的办公室里报告这个坏消息，就算不?你的事，也只会让上司质疑你处理危机的能力。此时，你应该不带情绪起伏的声调，从容不迫地说出本句型，要让上司觉得事情并非无法解决，面我们听起来像是你将与上司站在同一阵线，并肩作战。

　　2、句型：我马上处理。

　　妙处：上司传唤时责无旁贷

　　冷静，迅速地做出这样的回答，会令上司直觉地认为你是名有效率的好部属;相反，犹豫不决的态度只会惹得责任本就繁重的上司不快。

　　3、句型：安琪的主意真不错。

　　妙处：表现出团队精神 安琪想出了一条边上司都赞赏的绝妙好计，你恨不得你的脑筋动得比人家快;与其拉长脸孔，暗自不爽，不如偷沾他的光，会让上司觉得你富有团队精神，因而另眼看待。

　　4、句型：这个报告没有你不行啦!

　　妙处：说服同事帮忙

　　有件棘手的工作，你无法独立完成，怎么开口才能让那个以这方面工作最拿手的同事心甘情愿地助你一臂之力呢?送高帽，灌迷汤，而那们好心人为了不负自己在这方面的名声，通常会答应你的请求。

　　5、句型：让我再认真地想一想，3点以前给你答复好吗?

　　妙处：巧妙闪避你不知道的事 上司问了你某个与业务有关的问题，而你不知该如何作答，千万不可以说不知道。本句型不仅暂时为你解危，也让上司认为在这件事情上头很用心。不过，事后可得做足功课，按时交出你的答复。

　　6、句型：我很想知道你对某件事情的看法

　　妙外：恰如其分的讨好

　　你与高层要人共处一室，这是一个让你能够赢得青睐的绝佳时机。但说些什么好呢?此时，最恰当的莫过一个跟公司前景有关，而又发人深省的话题。在他滔滔不绝地诉说心得的时候，你不仅获益良多，也会让他对你的求知上进之心刮目相看。

　　7、句型：是我一时失察，不过幸好……

　　妙处：承认疏失但不引起上司不满 犯错在所难免，勇于承认自己的过失非常重要，不过这不表示你就得因此对每个人道歉，诀窍在于别让所有的矛头都指到自己身上，坦诚却谈化你的过失，转移众人的焦点。

　　8、句型：谢谢你告诉我，我会仔细考虑你的建议

　　妙处：面对批评表现冷静

　　自己的工作成果遭人修正或批评，的确是一件令人苦恼的事。不需要将不满的情绪写出在脸上，不卑不亢的表现令你年起来更有自信，更值得人敬重。

　　在职场沉浮几载的人,身心的疲惫难免会让他们失去对生活的兴趣,工作的激情也一并消磨殆尽。怎么让职场保鲜,给自己充沛的精力去面对每一天重复的工作?想必很多职场人士都在找答案。要想重获工作激情,自我激励是必不可少的。下面给大家介绍职场保鲜的自我激励二十大法。

　　1、离开舒适,不断寻求挑战

　　如何保持激情?是不断寻求挑战激励自己。只有不断突破和挑战才是职场保险大法。并且要提防自己,不要躺倒在舒适区。舒适区只是避风港,不是安乐窝。它只是你心中准备迎接下次挑战之前刻意放松自己和恢复元气的地方。

　　2、保持积极心态

　　人开心的时候,体内就会发生奇妙的变化,从而获得阵阵新的动力和力量。但是,不要总想在自身之外寻开心。令你开心的事不在别处,就在你身上。因此,找出自身的情绪高涨期用来不断激励自己。有了积极乐观的心态,在工作中自然精力充沛。

　　3、调高视线,放远目标

　　许多人惊奇地发现,他们之所以达不到自己孜孜以求的目标,是因为他们的主要目标太小、而且太模糊不清,使自己失去动力。如果你的主要目标不能激发你的想象力,目标的实现就会遥遥无期。因此,真正能激励你奋发向上的是,确立一个既宏伟又具体的远大目标。

　　4、加强紧迫感

　　20世纪作者AnaisNin(阿耐斯)曾写道:“沉溺生活的人没有死的恐惧”。自以为长命百岁无益于你享受人生。然而,大多数人对此视而不见,假装自己的生命会绵延无绝。惟有心血来潮的那天,我们才会筹划大事业,将我们的目标和梦想寄托在enisWaitley(丹尼斯)称之为“虚幻岛”的汪洋大海之中。其实,直面死亡未必要等到生命耗尽时的临终一刻。事实上,如果能逼真地想象我们的弥留之际,会物极必反产生一种再生的感觉,这是塑造自我的第一步。

　　5、选择支持你目标的朋友交往

　　对于那些不支持你目标的“朋友”,要敬而远之。你所交往的人会改变你的生活。与愤世嫉俗的人为伍,他们就会拉你沉沦。结交那些希望你快乐和成功的人,你就在追求快乐和成功的路上迈出最重要的一步。对生活的热情具有感染力。因此同乐观的人为伴能让我们看到更多的人生希望。

　　6、战胜恐惧,让生活充满信心

　　世上最秘而不宣的秘密是,战胜恐惧后迎来的是某种安全有益的东西。哪怕克服的是小小的恐惧,也会增强你对创造自己生活能力的信心。如果一味想避开恐惧,它们会象疯狗一样对我们穷追不舍。此时,最可怕的莫过于双眼一闭假装它们不存在。

　　7、跟随工作频率,做好调整计划

　　现实生活的道路绝非平坦,它总是呈现出一条波浪线,有起也有落,工作也一样。但你可以安排自己的休整点。事先看看你的时间表,框出你放松、调整、恢复元气的时间。即使你现在感觉不错,也要做好调整计划,这才是明智之举。在自己的事业波峰时,要给自己安排休整点。安排出一大段时间让自己隐退一下,即使是离开自己爱的工作也要如此。只有这样,在你重新投入工作时才能更富激情。

　　8、不在困难面前低头

　　问题的解决方案并不是唯一的,困难对于脑力运动者来说,不过是一场场艰辛的比赛。真正的运动者总是盼望比赛。如果把困难看作对自己的诅咒,就很难在生活中找到动力。如果学会了把握困难带来的机遇,你自然会动力陡生。

　　9、拥有良好的感觉

　　多数人认为,一旦达到某个目标,人们就会感到身心舒畅。但问题是你可能永远达不到目标。把快乐建立在还不曾拥有的事情上,无异于剥夺自己创造快乐的权力。记住,快乐是天赋权利。首先就要有良好的感觉,让它使自己在塑造自我的整个旅途中充满快乐,而不要再等到成功的最后一刻才去感受属于自己的欢乐。

　　10、加强排练,开辟成功之路

　　先“排演”一场比你要面对的还要复杂的战斗。如果手上有棘手活而自己又犹豫不决,不妨挑件更难的事先做。生活挑战你的事情,你定可以用来挑战自己。这样,你就可以自己开辟一条成功之路。成功的真谛是:对自己越苛刻,生活对你越宽容;对自己越宽容,生活对你越苛刻。

　　11、立足现在,把握未来

　　要时刻提醒自己锻炼即刻行动的能力。充分利用对现时的认知力。不要沉浸在过去,也不要耽溺于未来,要着眼于今天。当然要有梦想、筹划和制订创造目标的时间。不过,这一切就绪后,一定要学会脚踏实地、注重眼前的行动。要把整个生命凝聚在此时此刻。

　　12、敢于竞争,快乐竞争

　　竞争给了我们宝贵的经验,无论你多么出色,总会人外有人。所以你需要学会谦虚。努力胜过别人,能使自己更深地认识自己;努力胜过别人,便在生活中加入了竞争“游戏”。不管在哪里,都要参与竞争,而且总要满怀快乐的心情。要明白最终超越别人远没有超越自己更重要。

　　13、经常自省,塑造自我

　　大多数人通过别人对自己的印象和看法来看自己。获得别人对自己的反映很不错,尤其正面反馈。但是,仅凭别人的一面之辞,把自己的个人形象建立在别人身上,就会面临严重束缚自己的危险。因此,只把这些溢美之词当作自己生活中的点缀。人生的棋局该由自己来摆。不要从别人身上找寻自己,应该经常自省并塑造自我。

　　14、学会在危机中求生存

　　危机能激发我们竭尽全力。无视这种现象,我们往往会愚蠢地创造一种追求舒适的生活,努力设计各种越来越轻松的生活方式,使自己生活得风平浪静。当然,我们不必坐等危机或悲剧的到来,从内心挑战自我是我们生命力量的源泉。圣女贞德(JoanofArc)说过:所有战斗的胜负首先在自我的心里见分晓。

　　15、精工细笔,创造自我

　　如绘巨幅画一样,不要怕精工细笔。如果把自己当作一幅正在描绘中杰作,你就会乐于从细微处做改变。一件小事做得与众不同,也会令你兴奋不已。总之,无论你有多么小的变化,点点都于你很重要。

　　16、敢于犯错

　　有时候我们不做一件事,是因为我们没有把握做好。我们感到自己状态不佳或精力不足时,往往会把必须做的事放在一边,或静等灵感的降临。你可不要这样。如果有些事你知道需要做却又提不起劲,尽管去做,不要怕犯错。给自己一点自嘲式幽默。抱一种打趣的心情来对待自己做不好的事情,一旦做起来了尽管乐在其中。

　　17、不要害怕

　　拒绝不要消极接受别人的拒绝,而要积极面对。你的要求却落空时,把这种拒绝当作一个问题:自己能不能更多一点创意呢?不要听见不字就打退堂鼓。应该让这种拒绝激励你更大的创造力。

　　18、尽量放松

　　接受挑战后,要尽量放松。在脑电波开始平和你的中枢神经系统时,你可感受到自己的内在动力在不断增加。你很快会知道自己有何收获。自己能做的事,不必祈求上天赐予你勇气,放松可以产生迎接挑战的勇气。

　　19、在小事中塑造自我

　　塑造自我的关键是甘做小事,但必须即刻就做。塑造自我不能一蹴而就,而是一个循序渐进的过程。这儿做一点,那儿改一下,将使你的一天(也就是你的一生)有滋有味。今天是你整个生命的一个小原子,是你一生的缩影。

　　20、让生活更有意义

　　大多数人希望自己的生活富有意义但是生活不在未来。我们越是认为自己有充分的时间去做自己想做的事,就越会在这种沉醉中让人生中的绝妙机会悄然流逝。只有重视今天,自我激励的力量才能汩汩不绝。

　　第一章 将合适的人请上车，不合适的人请下车

　　联集团总裁柳传志有句众所周知的名言：“办公司就是办人。人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的赢家。”现代企业的竞争，归根结底是人才的竞争，从这个角度来说，人才是企业之本。

　　1、企业即人 ——日本经营之神松下幸之助

　　2、企业最大的资产是人 ——日本经营之神松下幸之助

　　3、用人不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处 ——著名管理学家彼得·杜拉克

　　4、卓有成效的管理者善于用人之长 ——著名管理学家彼得·杜拉克5、造人先于造物 ——日本经营之神松下幸之助

　　6、员工培训是企业风险最小，收益最大的战略性投资 ——著名的企业管理学教授沃伦·贝尼斯

　　7、千方百计请一个高招的专家医生，还不如请一个随叫随到且价格便宜的江湖郎中 ——管理学者詹姆斯·柯林斯

　　8、一个公司要发展迅速得力于聘用好的人才，尤其是需要聪明的人才 ——世界首富比尔·盖茨

　　9、把我们顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司 ——世界首富比尔·盖茨

　　10、将合适的人请上车，不合适的人请下车 ——管理学者詹姆斯·柯林斯

　　11、人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的大赢家 ——联想集团总裁柳传志

　　第二章 对产品质量来说，不是100分就是0分

　　质理是产品的灵魂、企业的生命。美国著名质量管理学家约瑟夫·朱兰博士指出：“20世纪是生产率的世纪，21世纪是质量的世纪，质量是和平占领市场最有效的武器。”

　　12、质量是维护顾客忠诚的最好保证 ——通用电器公司总裁杰克·韦尔奇

　　13、20世纪是生产率的世纪，21世纪是质量的世纪 ——美国著名质量管理学家约瑟夫·朱兰博士

　　14、对产品质量来说，不是100分就是0分 ——日本经营之神松下幸之助

　　15、全世界没一个质量差、光靠价格便宜的产品能够长久地存活下来 ——华硕总经理徐世明

　　16、质量等于利润 ——管理思想家汤姆·彼得斯

　　17、将良品率预定为85%，那么便表示容许15%的错误存在 ——质量管理大师菲利普·克劳斯

　　18、产品质量是生产出来的，不是检验出来的 ——美国质量管理大师威廉·戴明博士

　　第三章　企业的成功靠团队，而不是靠个人

　　《逆领导思考》一书的作者罗伯特?凯利说：“说到追随与领导，大多数组织的成功，管理者的贡献平均不超过两成，任何组织和企业的成功，都是靠团队而不是靠个人。”

　　19、企业的成功靠团队，而不是靠个人

　　——管理大师罗伯特·凯利

　　20、合作是一切团队繁荣的根本

　　——美国自由党领袖大卫·史提尔

　　21、最好的CEO是构建他们的团队来达成梦想，即便是迈克尔·乔丹也需要队友来一起打比赛

　　——通用电话电子公司董事长查尔斯·李

　　22、大成功靠团队，小成功靠个人

　　——世界首富比尔·盖茨

　　第四章　创新是做大公司惟一之路

　　企业在市场竞争中输赢的关键在于其核心竞争力的强弱，而实现核心竞争力更新的惟一途径就是创新。 一项权威的调查显示：与缺乏创新的企业相比，成功创新的企业能获得20%甚至更高的成长率;如果企业80%的收入来自新产品开发并坚持下去，五年内市值就能增加一倍;全球83%的高级经理人深信，自己企业今后的发展将更依赖创新。

　　23、不创新，就灭亡

　　——福特公司创始人亨利·福特

　　24、可持续竞争的惟一优势来自于超过竞争对手的创新能力

　　——著名管理顾问詹姆斯·莫尔斯

　　25、创新是做大公司的惟一之路

　　——管理大师杰弗里

　　26、顾客是重要的创新来源

　　——管理学家汤姆·彼得斯

　　27、创新是惟一的出路，淘汰自己，否则竞争将淘汰我们

　　——英特尔公司总裁安迪·格罗夫

　　28、创造性模仿不是人云亦云，而是超越和再创造

　　——哈佛大学教授西奥多·莱维特

　　29、创新就是创造一种资源

　　——管理大师彼得·杜拉克

　　第五章　管理就是沟通、沟通再沟通

　　松下幸之助关于管理有句名言：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”管理离不开沟通，沟通已渗透于管理的各个方面。正如人体内的血液循环一样，如果没有沟通的话，企业就会趋于死亡。

　　30、管理就是沟通、沟通再沟通

　　——通用电器公司总裁杰克·韦尔奇

　　31、沟通是管理的浓缩

　　——沃尔玛公司总裁萨姆·沃尔顿

　　32、管理者的最基本能力：有效沟通

　　——英国管理学家L·威尔德

　　33、不善于倾听不同的声音，是管理者最大的疏忽

　　——美国女企业家玛丽·凯

　　34、企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通

　　——日本经营之神松下幸之助

　　第六章　管理就是决策

　　美国著名管理学家赫伯特·西蒙指出：“决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的，管理就是决策。”

　　35、管理就是决策

　　——美国著名管理学家赫伯特·西蒙

　　36、 世界上每100家破产倒闭的大企业中，85%是因为企业管理者的决策不慎造成的

　　——世界著名的咨询公司——美国兰德公司

　　37、正确的决策来自众人的智慧

　　——美国社会学家T·戴伊

　　38、一个成功的决策，等于90%的信息加上10%的直觉

　　——美国企业家S·M·沃尔森

　　39、犹豫不决固然可以免去一些做错事的可能，但也失去了成功的机会

　　——美籍华裔企业家王安博士

　　40、在没出现不同意见之前，不做出任何决策

　　——美国通用汽车公司总裁艾尔弗雷德·斯隆

　　41、不要把所有的鸡蛋放在同一个篮子里

　　——美国经济学家托宾

　　42、一次良好的撤退，应和一次伟大的胜利一样受到奖赏

　　——瑞士军事理论家菲米尼

　　43、抓住时机并快速决策是现代企业成功的关键

　　——美斯坦大学教授艾森哈特

　　44、决不能在没有选择的情况下，作出重大决策

　　——美国克莱斯勒汽车公司总裁李·柯卡

　　45、如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人做，就要放弃，这是一个必要条件。

　　——联想集团总裁柳传志

　　第七章　爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业

　　法国企业界有一句名言：“爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业。”这一管理学的新观念，已经越来越深入人心，而且被越来越多的企业管理者所接受。实践使他们懂得，没有什么比关心员工、热爱员工更能调动他们的积极性、提高工作效率了。

　　46、爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业

　　——法国企业界名言

　　47、管理是一种严肃的爱

　　——美国国际农机商用公司董事长西洛斯·梅考克

　　48、以爱为凝聚力的公司比靠畏惧维系的公司要稳固得多

　　——美国西南航空公司总裁赫伯·凯莱赫

　　49、感情投资是在所有投资中，花费最少，回报率最高的投资

　　——日本麦当劳董事长藤田田

　　50、除了心存感激还不够，还必须双手合十，以拜佛般的虔诚之心来领导员工

　　——日本经营之神松下幸之助

　　51、自始自终把人放在第一位，尊重员工是成功的关键

　　——IBM创始人托马斯·沃森

　　52、是员工养活了公司

　　——亚州首富李嘉诚

　　第八章　授权就像放风筝

　　授权的成功与否，从大的方面来讲，决定着企业的兴衰成败;从小的方面来讲，影响工作的顺利开展。因此，授权必不可少，授权势在必行。知名国际战略管理顾问林正大说：“通俗地说，授权就像放风筝，部属能力弱线就要收一收，部属能力强线就要放一放。”

　　53、管得少，就是管得好

　　——通用电器公司总裁杰克·韦尔奇

　　54、能用他人智慧去完成自己工作的人是伟大的

　　——管理专家旦恩·皮阿特

　　55、成功的企业领导不仅是授权高手，更是控权的高手

　　——管理专家彼特·史坦普

　　56、信任固然好，监控更重要

　　——前苏联国家领导人列宁

　　57、授权就像放风筝，部属能力弱线就要收一收，部属能力强了就要放一放

　　——国际战略管理顾问林正大

　　58、授权并信任才是有效的授权之道

　　——管理专家柯维

　　59、用他、就要信任他;不信任他，就不要用他

　　——经营之神松下幸之助

　　60、管理层次越少越好

　　——克莱斯勒汽车公司董事长本·比德维尔

　　61、管理就是把复杂的问题简单化，混乱的事情规划化

　　——通用电器公司总裁杰克·韦尔奇

　　第九章　在企业内部，只有成本

　　企业管理的一个根本任务，就是不断降低成本。美国管理大师彼得?杜拉克在《新现实》中对成本有一句非常精辟的话，他说：“在企业内部，只有成本。”加强成本控制与管理，树立全方位的成本意识，提高企业竞争力是企业最紧迫、最核心的问题之一。

　　621、在企业内部，只有成本

　　——美国管理大师彼得·杜拉克

　　63、多挣钱的方法只有两个：不是多卖，就是降低管理费

　　——克莱斯勒汽车公司总裁李·艾柯卡

　　64、省钱就是挣钱

　　——美国石油大王约翰·洛克菲勒

　　65、经营管理，成本分析，要追根究底，分析到最后一点。

　　——台塑集团董事长王永庆

　　66、为顾客节省每一分钱

　　——沃尔玛创始人萨姆·沃尔顿

　　第十章　竞争对手就像磨刀石一样

　　面对同样的竞争，为什么有的企业成为过眼烟云，而有的企业却能生存下来，甚至上升为实力雄厚的大企业呢?关键就在于生存下来的企业和它的员工都具有很强的竞争意识和较强的竞争力。

　　67、竞争对手就像磨刀石一样，它把我们磨得非常的锋利，然后我们就手起刀落，把竞争对手给砍掉了

　　——3721网站总裁周鸿祎

　　68、第一，不许说竞争对手的坏话;第二，不许说竞争对手的坏话;第三，还是不许说竞争对手的坏话

　　——阿里巴巴网站总裁马云

　　69、如果通用公司不能在某一个领域坐到第一或者第二把交椅，通用公司就会把它在这个领域的生意买掉或退出这个领域

　　——通用电器公司总裁杰克·韦尔奇

　　70、把你的竞争对手视为对手而非敌人，将会更有益

　　——哈佛商学院教授罗莎贝斯·莫斯·坎特

　　71、多想一下竞争对手

　　——世界首富比尔·盖茨

　　72、惟一持久的竞争优势，就是比你的竞争对手学习得更快的能力。

　　——壳牌石油公司德格

　　73、我今天就要打败你，我不睡觉也要打败你，这是我们的文化

　　——甲骨文中国公司总经理胡伯林

　　74、如果你不能战胜对手，就加入到他们中间

　　——美国企业界名言

　　75、速度就是一切，它是竞争不可或缺的因素

　　——通用电器公司总裁杰克·韦尔奇

　　76、新经济时代，不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼

　　——美国思科公司总裁钱伯斯

　　第十一章　细节决定管理成败

　　“细节的不等式意味着1%的错误会导致100%的错误。”对于细节来说，很多时候，100减去1不是等于99，而是等于0。由此可以得出这样一个结论：1%的错误会导致100%的失败。

　　77、魔鬼存在于细节之中

　　——国际建筑大师密斯·凡·德罗

　　78、不放过任何细节

　　——日本经营之神松下幸之助

　　79、差错发生在细节，成功取决于系统

　　——全球最大的连锁饭店马瑞特总裁比尔·马瑞特

　　80、把一件简单的事做好就不简单，把每一件平凡的事做好就不平凡

　　——海尔公司总裁张瑞敏

　　81、企业未来的竞争，就是细节的竞争

　　——“商业教皇”布鲁诺·蒂茨

　　82、细节的不等式意味着1%的错误会导致100%的错误

　　——《细节决定成败》作者汪中求

　　83、管理就是做好无数小的细节工作

　　——国际战略管理顾问林正大

　　第十二章　企业的成功，20%在策略，80%在执行

　　企业的核心竞争力，就在于执行力。没有执行力，一切都是空谈。执行力决定企业的成败，任何企业的失败都是执行的失败，任何企业的成功都必然是执行的成功。

　　84、制定正确的战略固然重要，但更重要的是战略的执行

　　——联想集团总裁兼CEO杨元庆

　　85、战略越精炼，就越容易被彻底地执行

　　——花旗银行董事长约翰·里德

　　86、三流的点子加一流的执行力，永远比一流的点子加三流的执行力更好。

　　——日本软银公司董事长孙正义

　　87、让流程说话，流程是将说转化为做的惟一出路

　　——战略专家姜汝祥

　　88、企业的执行力靠的就是纪律

　　——中国台湾华建公司总裁卢正昕

　　第十三章　现代企业离不开危机管理

　　斯坦福大学教授理查德·帕斯卡尔说过一句至理名言：“21世纪，没有危机感是最大的危机。”没有危机感，其实就有了危机;有了危机感，才能有效地避免危机。

　　89、一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如覆薄冰

　　——海尔集团总裁张瑞敏

　　90、危机不仅带来麻烦，也蕴藏着无限商机

　　——美国大陆航空公司总裁格雷格·布伦尼曼

　　91、微软离破产永远只有18个月

　　——世界首富比尔·盖茨

　　92、预防是解决危机的最好方法

　　——英国危机管理专家迈克尔·里杰斯特

　　93、21世纪，没有危机感是最大的危机

　　——哈佛商学院教授理查德·帕斯卡尔

　　第十四章　奖励什么，就会得到什么

　　管理者必须在工作与奖励之间建立恰当的联系。想要什么就应该奖励什么，奖励什么，你就会得到什么，有效的

　　奖励可以引导员工努力工作。

　　94、奖励什么，就会得到什么

　　——管理专家米契尔·拉伯福

　　95、我们宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人。

　　——管理专家米契尔·拉伯福

　　96、不能搞平均主义，平均主义惩罚表现好的，鼓励表现差的，得来的只是一支坏的职工队伍

　　——管理学者史蒂格

　　97、 不只奖励成功，而且奖励失败

　　——通用电器公司总裁杰克·韦尔奇

　　98、无法评估，就无法管理

　　——管理学家琼·玛格丽塔

　　99、你不能衡量它，就不能管理它

　　——管理大师彼得·杜拉克

　　100、如果强调什么，你就检查什么;你不检查，就等于不重视

　　——IBM公司总裁郭士纳

　　影响世界的100条管理名言

　　世界上最伟大的管理大师和世界著名企业家的最实用、最经典的100条管理名言，这些千锤百炼、流传甚广的管理名言融汇了管理大师们的思想精华，浓缩了世界著名企业的管理智慧。很多管理者在管理实践中经常引用这些经典的管理名言，并将它们融入到自己的管理智慧中，给管理行为增添了无穷的智慧和力量。

　　管理人员自学时需要避免的误区

　　1、盲目沉迷于 测试题

　　(引申话题：只重视技术与方法，忽略原则与本原。忽视心理学研究过程中的方法?上的不足。)

　　在网上看到的心理测试题，大约有90%以上是打着“心理学测试题”的旗号，实则只是一些小游戏，并非真正的心理测试题，其答案也就可以猜测出来—— 只是博大家一笑，又或，说一些 “不关痛痒、无关紧要、你有我也有”的话来，正因如此，每一个阅读的人，都会觉得：这个测试还是比较准的—— 这些测试结论，大多是将人类性格中的“优秀品质” 分为n部分，对应n个答案，而一个人在对自己进行评价时，往往是对于“闪光点”比较在意，对于自己尚不具备的，就无意识中会忽略一些，因此，即使通篇结论中有两、三个单词与你不相匹配，你也不会太在意的。相反，讲到的优点，你只要具备，就 会印象深刻。

　　这其实是利用了 “人在进行自我评价时，倾向于正面较多、负面评价较少的内在心理”，以佐证自己的测试。

　　其实，区分标准心理测试题 、游戏心理测试题的方式有很多种。

　　最简单的办法就是：第一，标准且严肃的，大多需要付费测试;第二，标准测试题的题量相当大，数量上远远超过游戏测试题。

　　游戏测试题往往就是类似“你进来房间内，想像到了什么动物，给你5个选项”之类，需要回答10个以下的问题，——这怎么可能哟!?你怎么可能通过5--8个问题来了解一个人?心理学专业人员，难道是算命的?就几个问题就算出你是张三，他是李四?没可能的。

　　2、道听途说，误以为自己掌握了真理

　　(引申话题：井底之蛙现象。忽略以下：学无止境、天外有天、人外有人)

　　与一些朋友聚会时，提及心理学 测试题、话题，有时，我则微微笑，不予纠正。为什么不去纠正他?因为第一，心理学所涉及的内容极其庞杂，其包容的信息量绝对不少于计算机科学。第二，一个人，一个成年人，一旦形成了他固有的思维模式，其他 人就很难用语言说服他，要他改变思维模式，除非他自己有一天顿悟了，他自己意识到自己的思维模式有问题，他需要改变自己的思维模式——所以，我不想引起 没必要的大辩论：辩论的结果我已预见到了，结果是——辩论中断后，我相信我的心理学，他相信他的“心理学”。

　　要去学习心理学，一定会有顿悟，也一定要有一定的信仰。国人大多缺乏信仰，甚至大部分的成年人都是如此。

　　同没有信仰的人讨论心理学，也是蛮累的一件事。再者，没有信仰的人，大多会非常依赖外界的评判与依赖物质。

　　所以，管理人员自学心理学，不要只是想着自己的那一亩三分地，只想着如何“整治”部属，那不叫做“心理学”，那叫做 “歪门邪道”。有如练习气功?法(如太极拳)，必然要修德一样，自学心理学，也要有一身正气，否则，走火入魔，成为一个邪人，终究无法得到高深的心理学感悟& #38; lt; span lang="EN-US">——因为你自己就存在心理问题了，如何去理解心理正常的人?如果去帮助他人?过于自私的人，是不太适合学习心理学的。学了，也不太可能会有大成就。

　　3、希望找到“速成法”“捷径”

　　任何一门学科，都不是一天两天达到今天这一高度的。

　　心理学，虽然是研究我们人类心理、人类社会、人与人互动的一门学科，但是，这一领域中的成果，依然多得不可胜数。

　　就拿一个生产销售型企业来说，与心理学相关的就有：管理心理学、成功心理学、社会心理学、营销心理学、消费心理学、设计心理学、员工关怀(雇员心理学)、组织行 为学、民族心理学、地域心理学等等。而一个成年人，要想打算掌握一门学科，达到一般的水准，必须要达到融会贯通的水准，才算是一个真正自学过心理学，并达到一定水准的心理学学者。

　　否则，三脚猫的功夫，自称学过心理学，会令人笑掉大牙。

　　哪些人算是心理学专家?我觉得，畅销小说作者，是心理学工作者之一，他们写出来的文字，能够抓住一部分人的心理，能让人觉得故事曲折、有吸引力。应该说，十七八 岁的韩寒，也算是其中一位(虽然他有他的缺陷)。还有，如 易中天 之类，讲课则令学生深受吸引;做电视节目，则让观众深受吸引;出书，则让读者深受吸引。

　　为何?因为他们本身就是没有贴上“心理学者”的一类心理学专家。

　　有没有捷径?有。不过，需要在捷径上积累数十年的功力。很多事，急是急不来的。有些人，本科读的是经济学之类的专业，报考硕士时，学了心理学，就拿着心理学硕士的名头来吓 大家。——其实，他/她的那点心理学知识，恐怕还不如 易中天老师。

　　4、放弃独立思考，盲目崇拜专家

　　(引申话题：中国人有一种“为尊者讳”的倾向。一旦某人被认可，立马被神化。时间一久，被神化者往往也会误将自己神化，以为自己无所不能，开始把自己当“神仙”、“算命专家”看待了。)

　　地球上有60亿人，就会有60亿个完全不同的人;如果要归成大类，至少也应该有几百个类别——但是，这么多类别，仍然无法让我们进行处理、归纳总结、让我们自如地思考，因此，我们就要简化 归类方法。

　　忽略更多的个性，寻求更多的共性。但是，我们在学习心理学的过程中，很多人却忽视了我前面所讲述的“背景知识”。

　　本人自学心理学，是源于 小说的心理活动描写、以及 阿德勒的《自卑与超越》一书。弗洛伊德、荣格、阿德勒 这些人，已是我们祖先辈的人，虽然他们的研究成果 仍然有不少可取之处，但是，他们过于狭窄的定义、推测、假说，已经大大限制了 后来心理学家的思维范围。而且，通过研究病态心理学，妄图来获取常态心理学(正常心理学、大众心理学)，本质上是错误技术与方法。

　　既然方法?上存在严重问题，那么，我们也可以得出这样的结论：任何专家所撰写的名著，都存在着“局限性”—— 一是历史时代不同、国家不同、民族不同;另一原因则是方法上的局限。

　　能意识到这些，不过是17--18岁阶段。这说明，读书而不成为书呆子，是有可能的。

　　管理人员学习心理学，也一定要注意这个问题，要独立思考——任何心理学专著，都是存在片面性、局限性的。因为心理学仍然是一门年轻的科学，仍然存在着太多的 盲区、盲点。需要“自学者自己在实践中不断探索、不断总结”。

　　5、浅尝即止

　　自学心理学，绝对不是一件轻松的活儿，虽然有趣，但也有不少时候会显得有些枯燥。

　　只有静下心来，以一种坚定的毅力来坚持，才会有收获。

　　有时枯燥乏味的知识点，主要是源于：好奇心、对人类心理的好奇。

　　这一好奇，已远远超出了 事物枯燥的程度。所以，很多人看到我的现在，却无法理解为什么会是我，而不是他，能够掌握如此多的知识。—— 知识越多，其实其相通之处就会越多。学习的效率就会高过普通大众。

　　还有些人兴趣广泛，注意力易转移，常常被更有趣的事物吸引，这样，就很少有时间来阅读、自学、思考、独处了。因此，学而无成，也就很自然的了。& #38; lt; span lang="EN-US">任何一门学科，都是要讲悟性的。有些人，对于语言有天份，她学习英语可以比其他人少不少时间;另一些人则是对计算机有天份(只需1/3的时间就可以记住计算机相关英文单词)。学习心理学，也是如此。

　　但是，如果浅尝即止，心理学知识终将是停滞在某一阶段。当然，我们也得承认，学习就是会出现平台期的，达到某一高度之后，就很难再次提升。——这仍然需要顿悟、修行。

　　学习心理学、应用心理学、自创心理学，都需要深入下去。而深入的基础就是广泛涉猎——这看起来似乎是一个悖论，但却是最最简单的原理。

　　管理人员 常常讲自己忙，没时间。其实，真正有效率的管理人员，都是一阵一阵地忙，没可能天天忙的。“文武之道，一张一弛”。我在工作之余片断时间，都会去读一段文字，思考一下。而回家之后，则是培养子女的独立性，让女儿自己主动去做作业，从而自己有更多的时间读书。 不断地克服自己的一些不良习惯，如看TV、打PC GAME之类。

　　6、盲目追求心理学学历

　　管理人员自学心理学，是为了运用，而不是为了炫耀—— 一个人有再多的证书，也无法直接从学校出来后，就可以胜任总经理的职位。

　　而总经理群体 肯定是在 打工一族中收入最高的。所以，心理学硕士也好，博士也好，这些证书，只代表外在的物质，却不能代表一个人的真实水准，不能代表他所具备的心理学知识的程度。

　　所以，对于自学者来说，一个好消息是：自学并运用得好，远比浪费时间去考试、考证书来得更轻松、更实用。

　　管理人员的时间宝贵，应该采取更有效率的方式自学心理学。当然，如果你说，你最喜欢有人跟你讲心理学，却不喜欢去硬啃书本，那么，你去考一考，倒也是一个不错的心 理学入门学习方法。不过，需要提醒你的是：高校中的心理学老师的水平，也不一定足够高，他们只是能告诉 你，心理学试验是如何做的，某一理论是如何一步一步发展起来的，但是，实际案例，他们仍然是“知道病态的 多过知道常态的 心理学”。——因为中国有太长时间 禁止研究心理学。——?革期间以及之前，毛主*席反对心理学，说是 唯心主义而遭到禁止。

　　7、误将“星座、血型、属相、塔罗”当作 心理学来学

　　有些人，尤其是年轻女性，误将这些当作心理学知识来研究。其实，神秘主义由来已久，自从远古时代就会有。作为个体，我相信 世界上存在一些我个人所无法理解的现象、规律。

　　我也可以接受 某些宗教中所宣称的一些神秘体验。但是，我觉得，心理学与星座、血型、属相、塔罗没有任何关联。

　　我不是单纯地在反对迷信，而是，我认为，这些知识恰恰证实了 心理学的另一条规律： 一个人给自己贴什么样的标签，这个人就有可能会沿着自己的标签而发展。严格来讲，这4种知识均是 “宿命论”的最新包装罢了。

　　年轻女性管理人员，如果要玩这些，一定要记住，这些只是游戏，不是心理学。

　　你还能相信努力工作就会有好的前途吗?

　　原因不在于 个体，而在于 中国的现状已经不能再让人相信“努力工作”了。

　　这个问题其实是很复杂。展开来讲，可以写一本书了。

　　不过，综合来讲，这件事可以分4个角度来看：

　　1、第一，你的期望值是不是太高了，我们看到的 常常是综合素质而不是单一素质;

　　2、第二，诚实劳动就一定会得到晋升与加薪吗?

　　3、第三，你的努力工作 的岗位是什么?这一岗位的市场价格是多少?

　　4、第四，虽然很重要，但是，对于利润的直接贡献怎么样?现在，很多企业知道一些岗位很重要，但是，另一些岗位看起来更直观一些，例如：销售岗位!

　　下面是讨论题的内容：

　　当前问题： 我还能相信努力工作就会有好的前途吗?

　　时间： 2007-12-30 下午10:55 用户： 冰石

　　杨丽是一个特例，并且这样的事只能发生在私企里，我在国企，铁路企业，从上班到现在已经二十余年了，从一名基层养路工到现在还是一名养路工，不过是在技术部门主管工务系统最薄弱的环节--道岔曲线的管理，近两年发表学术论文二十余篇，其中一篇获铁道学会一等奖，一篇被07年中国科技年会选用，5篇被发表在中文核心刊物上，近两年我们单位的所有这个专业的工程师、高级工程师的论文都是我为他们写的，可我还是一名养路工，拿的薪水只相当于刚上班的学生(因为这些学生一上班就被定为干部)，我不知道还可以这样干多久才能前进一步。 我还能相信努力工作就会有好的前途吗?

　　如果是在学校，努力学习就会得到表扬等等，看起来也似乎有好的前途——但是，在国家不再包分配之后，上大学这一条路似乎也应和了这一句问题：“努力学习就会有好的前途吗?”

　　“60分万岁”并不是什么新鲜玩意儿。我1987年进大学时，也常常听到这一词语。而且，据我的师兄们讲，他们进学校就有了。

　　千万不要以为“60分万岁”没有市场。现代电脑游戏的品种多样，年轻人可以择一或择几而玩之。上了瘾，就花时间花钱去给自己增加经验值。

　　其实，从实践上来讲，因为玩电脑游戏这一消费行为，而产生利润的创意的，除了巨人公司的史玉柱之外，目前好像也没有几个好的例证，与中国上亿人的游戏群落来说，通过游戏出售虚拟装备来赚钱的，仍然不是主流的 谋生手段。

　　当然，乐观地讲，这一类 谋生手段，仍然会有一部分人因此而脱贫;

　　悲观地讲，绝大多数人还是通过传统、半传统、现代研发类等岗位来谋生。

　　1、每一个人 对于“努力工作”的定义是不同的，方式方法也是仁者见仁，智者见智。不过，我不认为“努力工作=疲劳+任劳任怨+加班加点”，有句词语 叫做“能干加巧干”，努力工作不等于蛮干。

　　2、每一个人对于 “好的前途”的定义也不相同;

　　3、依我看，这个帖子的原作者(不知道是不是“冰石”朋友)对于“好的前途”的定义是：职位的晋升与收入的明显提高。 说句实话，铁路系统相当稳定，只要你不出错，不出现严重错误，是没有人会解雇你的。因此，“低风险带来低收益”，所以，在这种情况下，没有晋升机会、没有收入提高是非常常见的事情。没有一个人是通过工资发财的!

　　4、当你没有什么特殊的想法时，你就陷入了 《富爸爸》图书系列中 所讲述的那种 财富陷阱。—— 老老实实打工，认为 这是勤劳致富!这是没有可能的。 因为财富(不，应该说金钱)的特点是：富者越富，贫者越贫。

　　高收入总是伴随着高风险。虽然刚上班的本科毕业生 好像工资与你相仿，而且，他们看起来好像也会涨工资，不过，这也是高风险的——他们有可能会离职，去寻找更高的薪酬。——或者留下来，天天安份地工作，接受比今天高不了多少的薪酬。

　　5、本帖的原作者无非是 想有所作为，但又不如如何创业。他所投入的时间与精力 有太长的时间接触的是非常冷门、应用不广的技术当中。虽然写了文章、发表了，但是这种文章又能说明什么?全国有那么多中文核心刊物!

　　如果让他离开铁路系统，让他创业，他就得白手起家，而且从事的是他所不擅长的。

　　6、人生之事，不如意十之8 9。

　　各家有各家的烦恼。没必要将烦恼当作人生规划!这世界本就是丰富多彩的，可是我们中国人常常将职业分为三六九等。

　　心态问题。

　　时代已经改变了，不能再沿用90年代的思维模式了;80年代的思维模式更不可取了。“人比人，气死人”，意思就是告诫世人：不要去进行比较!比较是最不靠谱的。而且，比较的随意性、跨度之大，均不可控，带来的 必然是自己的心理健康状况的下降。

　　7、如果想有所改变，首先要改的是价值观。第一，赚钱多，是不是自己真的很想赚很多钱?——如果是，那就要放弃很多，悠闲的工作、稳定的收入、和睦的家庭、规律的生活、健康的身体之类(当然不会是全部，但是，风险是存在的，要掌握好平衡，才有可能 全部不会出现这些方面问题)。你考虑好了吗?

　　第二，赚钱多的人 有不少是嗜钱如命的，你准备好嗜钱如命 了吗?

　　第三，不舍不得，你有没有舍?是不是足够豪气?

　　第四，你的自信程度如何?你喜欢与陌生人聊天吗?你能掌控自己吗?你觉得自己能够控制事态发展方向吗?你有没有这方面的准备?

　　第五，你有没有鼓动他人的技能?让你上台去讲讲，你会不会双腿发抖?没有上过演讲台，就不要瞎猜——只有敢于直面很多人的双目注视，而不胆怯，你才会理解“什么是真正的信心”!

　　第六，你有没有社会资源用于创业?

　　第七，你有没有客户资源、有没有得到客户认可的(愿意花钱购买的)服务与产品?

　　第八，其他

　　“中国式管理”是一个伪命题--管理者必读

　　1、中国式管理是一个伪命题;

　　2、学习“中国式管理”并不能给我们带来多少 实际经验的提升;

　　3、不应 人为地 将管理划分为：中国式管理、西方式管理。而应该 将管理学进行其他方式分类：例如 组织管理、领导力、项目管理、目标管理等等。

　　中国人向来喜欢将 一些明确可以归纳的 事物混为一谈，又喜欢 求其大概而不愿意像德国人那般严谨 遵守自己的规则等。

　　如果我们 在向西方学习 的同时，又坚持“中国式”，强调中国的特殊性，终将会 引起一批管理人员的思维混乱，导致不必要的脑力浪费。

　　与其 花时间专研“中国式管理”，不如花时间去 弄清楚 心理学。

　　企图用中国式管理 代替心理学的学习与应用，不是捷径，反而是浪费时间。缘木求鱼，得不到鱼的。

　　中国人的心理、各民族的心理、人文地理知识，的确是有其特殊性，但是这些并不能代表“中国式管理”这一分类就应该成立。

　　倘若如此，管理学是不是就不能够 跨国界了?跨民族了?

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　　“中国式管理”是一个伪命题。

　　曾仕强老师一直在强调“中国式管理”与西方管理的异同点。

　　也有不少人 在提到中国文化的博大精深。不过，从我个人角度而言，中国式管理是一个伪命题。

　　首先，我们没有看到“美国式管理”“英国式管理”“日本式管理”的名词。

　　即使有一段时间，流行了一下日本式的管理，但是，归根结底，日本式的管理与西方管理理论根本就没有什么明显的差别，无非是将美国生产管理专家戴明 的理论付诸实施了、发扬光大了，而美国本土的管理人员们却忽视了 戴明博士的提醒与警告!

　　日本式管理在美国得到重视的原因，是日本的产品日趋引起美国消费者的青睐，从而 甩掉了“日本产品=低端产品/劣质产品”的帽子。//不过，自从1997年以来，日本的经济与美国经济相比较处于劣势之后，日本式管理 是否是最佳管理实践开始被提出来。

　　如果说什么中国式管理，除非 中国的国有品牌在全球消费市场上占据一定比例、我们国家在管理方面创造了更新的实践，得到了更高的生产率、更满意的员工、消费者得到比美国消费者们 更好的服务更好的对待，等等。

　　但是，截止目前为止，我所讲的这些，都还是空中楼阁。即使我们在管理中国人的方面取得长足的进步，但是，这并不能代表管理学能够划分为“中国式管理”与“西方式管理”之界线。

　　如果说“中国式管理”是伪命题，那么，什么是正确的命题呢?

　　正确的命题应该是：管理中国人。//因为管理中国人，肯定与管理 新加坡人、管理澳大利亚人、管理法国人有所不同，同理，管理法国人与管理美国人也有所不同。

　　所以，我们所遇到的，并不是西方管理学的完全不适用，而是：只是在跨文化管理时，我们有没有忽视掉 东方文化与西方文化的不同点?我们有没有忽视中国人与西方人的不同点?我们有没有忽视 讲汉语的中国人与讲英语的西方人的不同点?(不同的语言体系，带来不同的思维方式。中国的方块字，单个字是一种意思，组合起来会形成更多的意思;但是西方英语的26个字母本身并没有什么实际含义，只有组合成单词或词组才有含义，而其变化规律比 中国汉字更复杂—— 所以，中国人有时会倾向于简单化 处理事物，西方人却倾向于 将过程复杂化，结果简单化。)

　　中国式管理也好，管理中国人也好，如果寄希望于 从古代经典知识中汲取营养，而忽略 扎扎实实的心理学研究、心理学试验、管理实践等，

　　“中国式管理”理论体系将永远无法建立。为什么?因为 没有足够的管理实践支撑、没有足够的理论支撑，只能以一些比较玄虚的“形而上”的理论在教条宣导。

　　有些人在说，中国式管理就是：

　　“第一个关键字是“关系”

　　第二个关键字是潜规?;

　　第三个关键字是面子;

　　第四个关键字是山头文化;

　　第五个关键字是表里不一;

　　第六个关键字是一言堂”

　　这种思维模式是有害的。我们也看到很多企业在管理实践过程中，即使是西方的公司也存在这些，虽然不是特别明显。要知道，西方的公司里潜规?也不会少到哪里去，西方的公司也存在 办公室政治、权力斗争、表里不一、管理混乱。只不过，进入我国的很多企业已经生存数十年甚至更长时间，因此，这些企业在创业之始，就建立了正确的价值观体系，并一贯坚持正面与阳光的价值观—— 阳光文化 总是与 负面文化相伴而生的，没有阳就没有阴，没有阴就没有阳。阳光文化当然是目标，而达到这一目标，就需要全体员工的努力，而不是一两个人的努力。

　　中国在80年代改革以来，一些首先富起来的人当中的一部分人 不顾社会道义、不顾道德底线，为谋取个人利益而不择手段，劣币驱逐良币，让坚守良知的人们 处于贫穷困顿状态，也导致了 不少人觉得中国式管理 是一种“厚黑学”，是划等号的。

　　其实，不论是哪一个国家，都会存在这样那样的不足之处，

　　这倒不是中国人的劣根性。人口众多如我国，全球不过 只有印度与我们相仿。所以，千万不要自暴自弃地认为中国式管理就是负面的管理。

　　中国的心理学水平、组织行为学的发展水平，决定了“中国式管理”之不能成立。

　　什么时候中国的心理学得到长足进步，取得丰硕成果之际，中国式管理才能演变成“真命题”。

　　西方世界 以成败论英雄，当中国的企业还不足以拥有健康的机体、健康的组织文化、健康的组织生存力之时，中国式管理 将长期处于伪命题状态。

　　其他关于中国式管理的相关讨论与知识，请参考 MBA智库百科 网站。

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　　中国人的特点,有时候,可以理解为这样的情况:

　　中国人在遇到"情、理、法"三项时，是如何处理的呢?

　　1，如果“法”对自己有利，则要求对方讲法律，讲规则;

　　2，如果“情”对自己有利，则要求对方多些人情味儿;

　　3，如果“理”对自己有利，则不管法律，不计规则，不要人情，就要求道理，寻个理儿。

　　不要讲别人了，我自己20来岁时，总以为自己是讲规则，讲法律的，

　　但现在回想起来，自己当年仍然没有离开这三条。

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　　顺带讲一条，曾老师在讲中国式管理，曾经在培训市场上热了一把，不过，近几年，台湾讲师在深圳市场上 的热度已经明显不如往年。这说明：中国式管理可能更适合于台资企业，而国内大多数企业不再理会不太实用的“中国式管理”的理论。其实，中国式管理目前仍然只是 有其纲领，而无实质内容。不如去学点 应用心理学、组织行为学。

　　一位前辈，以前是大外科主任，他在组织架构上算是我的部属。他曾提醒我，建议我整理整理，以后给别人讲讲课：内容就是中国式管理。我笑笑，知道自己没有那个能力去讲自己都不太会的东东。——中国人的特殊性是存在的，也是比较特殊的。不过，中国式管理目前还不会出现，至少还应需要50年的商业社会历练。

　　关于“领导力”的思考-牛津管理

　　关于“领导力”的思考(1)

　　四川汶川的大地震，令我从影响圈的专注，转移到了对关注圈的专注。

　　也使得本人一直没有心情书写新的博客文章。

　　由于汶川县城是震中，所以，当解放军部队无法进入该县城、通讯联系不上之时，我们就陷入了心理学上的一个现象：

　　越是不确定的事物/状况/阶段，越是会导致我们焦虑;相反，确定无误的事物/状况/阶段，会带来大家心理上的安适状态，幸福感、满足感、自豪感会比较明显。

　　即使我们不是亲身经历者，但我们可以理解外出打工者的担心;

　　我们可以理解：因为都江堰市的损失惨重，地处震中的汶川县城会不会损失更惨?所以，我们担心汶川县城的所有同胞。

　　我们因为担心而形成了“全民心理焦虑状态”。不仅仅是灾区人民需要心理疏导，全国的电视观众也需要心理疏导。

　　全国哀悼日的确立，是一个很好的心理疏导活动!

　　从心理学角度而言，国务院这次的决定导致的间接效果是：无意中缓解了很多非灾区电视观众的心理压力。

　　当航拍的图片清晰地显示在各大网站时，我们终于放下悬着的心——汶川县城的建筑物反而比我们所预想得要好得多，

　　很多建筑物仍然保留着原始的形状——这表明：地震虽然威力巨大，但是，这些建筑物没有完全倒塌，表明它们所造成的人员损失

　　相应地也会少很多。——因为人们来得及跑出建筑物，住在帐篷当中。

　　讨论完因为汶川大?震之后，接下来讨论的是与领导力的相关话题。这也与我一直关注的企业变革是密切相关的。

　　随着职位上的变化，我需要更多地关注全球管理学界对于“领导力”方面的研究。

　　汉迪的老师 本尼斯(Warren Bennis)，他的成名作《领导者》简体中文版是2008年1月由中国人民大学出版社出版。

　　在书中，本尼斯当然也引述了中国的格言：“坚持到底就会胜利”，由此说明：东方智慧往往是西方的一些大师们经常涉足并引用的。

　　但是，我们不得不面对这样的现实：中国人自己反而会被中华历史上的诸多格言弄糊涂——太多的智慧，太多的信息，导致我们经常迷失在信息海洋之中。

　　这又让我想起《定位》一书中所讲的：我们所处的年代，不是信息不足，而是信息超载!

　　呵呵，信息超载，这个词不会太专业，因为我们都知道“汽车超载”是个什么意思，我们自己、我们人类的大脑，有如一台汽车，现在信息量过大过多过杂，导致我们的大脑无法在短时间内一次性接受太多的信息量。

　　这也是人类进化过程中的一种自我保护。假定 人类的大脑能够将所有的信息都接受下来而不进行过滤，我们的祖先就会终日生活在浑浑噩噩当中，由于太多的信息导致无法猎杀动物、收获庄稼，从而导致我们人类这一物种的消失。

　　本尼斯及其合作者 在上世纪70年代末80年代初时，首次将“领导”与“管理”进行区分。以往的学者或管理理论家 都认为领导是管理的一项职能。

　　本尼斯认为：管理者“把事情做正确”，但是领导者则必须要去“做正确的事”。

　　我曾尝试着独立思考“do thing right”与“do right thing”这二者的区别与重要性。

　　但是，有如“鸡生蛋”与“蛋生鸡”的争论一样，这两者在现实生活的组织当中是缺一不可的。

　　当然，在某一阶段，没有领导者的do right thing的组织也是可以生存一段时间的;从长远来看，缺少领导者的组织必将遭遇失败。(严格地讲，绝对没有领导者是不可能的;组织中的创始人会或多或少地、本能地发挥着领导职能，否则，从创业阶段这个组织即已被淘汰。)

　　从某种角度而言，领导者必须要采取“负责任、可预测、可依靠”的明确的定位，才有可能取得信任。

　　如果未来前景是含糊的、模棱两可的，那么，领导者就无法取得员工的信任，而这一“领导者”无法令组织正常运转。

　　这一状况有如?泽东所经历的某一时段，也就是他著写《湖南农?运动考察报告》中所指出的那一时间段(1927年1-2月)。

　　信任、领导力、爱情，这三者有一个共同点，人人都知道有这么个东西存在，但就是没有人能够说清楚它是怎么一回事。

　　因为我们很难描述清楚，所以，也无法给出最终的、人人都认可的准确定义。

　　我们知道两个人之间是否有信任，但讲不出什么更多的来。

　　关于“领导力”的定义，本尼斯已经在1985年给我们统计了一下，计有不少于850种定义。

　　而本尼斯在选定研究对象时，则采访了90位领导者，其中60人是成功的CEO，全部是企业总裁或董事会主席;另30位则是在公共服务领域做出了优秀业绩的领导者。

　　领导力在社会科学中，是被研究得最多，而了解得又是最少的一个课题。

　　领导力就好像喜马拉雅雪人一样，脚印到处都是，它本身却不知藏身于何处。

　　在本尼斯看来，很多研究人员 有意无意中忽略了一个名词“权力”。

　　这一名词所代表的涵义则因为历史上太多的、将之与贪婪、无情、腐败等结合在一起去描述，从而导致权力成为一个泛义的、贬义的词汇。因为我们的权力观产生了偏差，我们不约而同地夸大了它冷漠、不道德的一面，所以，我们也很少直言不讳地讨论“权力”。“权力”是一个对于人类进程至关重要的要素，既是最为必须的，同时也是最不受信任的。

　　仔细思考一下，我们发现，在近8年以来，我们实际上可以发现“权力”的最新最大特点：就是“没有人掌握它”。

　　如果这一论断放到20年前或30年前，似乎还不能成立，可是，我们在近几年越来越觉得这一论断的正确性。

　　面对危机，没有权力;

　　面对复杂问题，没有权力。

　　本尼斯说道：“应该担负起责任的领导者，要么束手无策，要么懵懂迟钝。最糟的就是：想出来的解决办法漏洞百出，甚至根本就拿不出办法来。”

　　本尼斯接着分析下去：之所以导致管理的混乱，归根结底，是由于今天的领导力环境与以往不同。

　　本尼斯分成三大类来进行描述领导力环境的恶化：投入度、复杂度、可信度。

　　1、投入度

　　员工的投入度下降的原因是：企业动辄使用“规模缩减”的方式进行成千成万地裁员，这样社会上充斥着“遭到解雇，有工作聊胜于无”的员工(这是指美国的员工)，而我们中国的失业大军则尤胜于此，很多年轻人想着“找到一份工，总好过没有工作”，从而没有意识到“工作是需要投入的”，“既然老板把我们看做是随时可以开掉的人，那我们又何必在工作中替他尽心尽力呢?”

　　逃过裁员的员工的日子也不好过，工作负担加重、工作时间越来越长、工作压力越来越大。

　　2、复杂度

　　现在的变革说来就来，速度极快。各种组织所面对的问题也越来越复杂。

　　这些变革相互交织，而且是非延续性的，正在不断加速发展。

　　传统的信息来源和管理手段已渐渐失去了吸引力，甚至已经过时了。

　　线性信息、线性思维、因循渐进的战略都无法适应今天这种动荡无常的经济环境了。

　　根据现有知识进行推断是无法认清新的未知世界的。

　　3、可信度

　　本尼斯的一段话很有意思，可以直接搬来描述中国人的现状：

　　“现在的人们从内心深处缺乏安全感，不论信仰什么，处于哪个经济圈之中，在谁的势力范围之下，能力水平是高还是低，莫不如此。”

　　“前几年，我们看到有些车辆的保险杠贴纸上写着：‘打官司告他’，俨然是时局的缩影。而自从上次?选以来，贴纸上的话变成了‘别投票，晾着他们’。”

　　“很多美国人都是怀着这样一种焦躁不安的心态，这既表明了人们是如何不甘于被领导，也说明了真正的领导者是何等的稀缺。一言以蔽之，就是领导者和被领导者之间的关系出了问题。”

　　关于“领导力”的思考(2)

　　1、不仅是理论界，还是媒体，都忽视了“有效的追随者”的重要性;

　　2、成功的领导者，首先是一名好的追随者;

　　3、如果采取四象限法，纵坐标分为积极与消极，横坐标分为 独立性低与独立性高，我们就得到了这样的四个象限：

　　--------------------------------------------------------------

　　| Active 　 | Yes Person | Effective Follower |

　　--------------------------------------------------------------

　　| Passive　 | Sheep | Alienated Follower |

　　--------------------------------------------------------------

　　| 　　 | Low 　 | High 　　 |

　　| 　　 |independent, |　independent, |

　　| 　　 |critical thinker　|　critical thinker |

　　-------------------------------------------------------------

　　简体中文对照如下：

　　--------------------------------------------------------------

　　| 积极的 | 总说“是”的人 | 卓有成效的追随者 |

　　--------------------------------------------------------------

　　| 消极的 | 温顺的绵羊 　 | 疏离的追随者 |

　　--------------------------------------------------------------

　　| 　 | 独立性低，　 | 独立性高 　　 |

　　| 　 | 批判性思考低　 | 批判性思考高 |

　　--------------------------------------------------------------

　　对于一个组织来说，SHEEP是无可避免的，有少量的应该不构成危害;你安排什么，他做什么，从不主动去做事;

　　而Yes Person则有一定的问题，一方面，比较积极、执行力好;但另一方面，由于总说“是”，批判性思维不足，如果这一类人所占比例过大的话，对组织是有危害的。这也是我们经常讲的“近?繁殖”危害的由来。

　　至于卓有成效的追随者，当然是越多越好，既有独立性，也有批判性思维，敢于挑战组织内的领导，在尊重领导、关注问题解决等的前提下，提出挑战;而不是人身攻击。

　　而疏离的追随者是组织中最不需要的，既是消极被动的，又同时怪话多多、牢骚满腹，事情做得不比其他成员多，怪话最多，表现最差。

　　这恐怕是我觉得最有意思的一个象限了!

　　4、西点的4年是如此安排的：第1年：成为一个好的追随者;第2年，面对面地领导低年级学员;第3年，间接领导，因为你的下属已经是2年级学员，有少量部属了，此时，你就是通过部属来达成目标;第4年，则是锻炼你成为组织的领导。

　　5、追随者未能完成所分派的任务的原因是什么?

　　1)不知道做什么?(缺少清晰的任务描述)

　　2)不知道如何做?(缺少技能、缺少培训或缺少能力)

　　3)不知道为什么做?(缺少激励)

　　这一内容不希奇，无非就是WHAT、HOW、WHY。——可是，我们经常会忘记这5W1H。

　　6、一个人，在28--33岁间会有一个转变期;在40--45岁间也有一个;在50--55岁有一个，这几个转变期，人生观、思想范围都会有不少的变化。

　　看完这一图表后(学员手册上有一简单的上升表格)，我突然回想起自己的人生经历。

　　明显地，我在30岁前后，的的确确是有一个非常大的变化。——思考问题不再过于复杂化，重新产生了迷茫，对于很多理想抱有清醒的认识，可能我这一辈子也实现不了了。

　　不过，世事难料，虽然理想未必能实现，但是，选择哪一种生活方式、工作方式，倒是我能够掌控的。

　　后来，立下新的志向，不断在组织中扩大自己的影响力，以便于最终取得更高的成就、更大规模的成就、实现更多的价值。为社会贡献更多。

　　7、对于领导者而言，如果部属的年龄是界于某一阶段，你是不是应该关注一下?

　　处于转变期的，是我上面提及的;界于两者之间的，则是稳定期——对于稳定期的员工，激励就成为难题。

　　因为在转变期，我给他加薪或升职，他会很高兴的。

　　8、如果一条横轴的左端是“人为的和谐”，另一端是“恶意的人身攻击”，那么，中间点以左是属于“建设性的”，以右是“破坏性的”;

　　在中间点的略偏左一些的那个点，就是我们组织中的最适合的“理想冲突点”。

　　没有哪一个组织、工作团体、团队不会产生冲突，冲突并不可怕。

　　建设性冲突反而可以带来反思与质疑，对于计划、进行中的工作、成果等等，都是一种有益的警醒、建设性的。

　　9、作为领导者，在预料到可能的冲突会存在的话，应该注意倾听;

　　在倾听之前，应该在60秒之内将自己的意图讲清楚，而后，则听一听部属怎么讲。

　　如果自己在60秒后没有停止下来，就有可能会将冲突带向 破坏性冲突了——自己会滔滔不绝地讲，因为生气而批评部属。

　　10、道德、道德、道德!

　　不是因为它不重要，所以，我才将其列在第10。

　　安然公司有些高管入狱了，虽然他们是在美国。但是，在中国，也不罕见。

　　因此，我们应该有一些方法来自我提问：例如，如果我问自己，这件事如果出现在报端，我会如何反应?

　　或者，我并不希望这件事上报。尤其是在道德方面的担心，这表明这项决策可能是有问题的。

　　另，道德推理(Moral Reasoning)也是有框架的。可以问自己以下4个问题：

　　1)我的决定能使他人的福利最大化吗?

　　2)我的决定使得我对其富有特别责任的人的福利最大化吗?(尤其是民营企业)

　　3)公正地分配我的决定的利益/负担。(除了后果外，我的决定正确吗?)(——有时，我们需要关注我们的过程，因为动机善良，而过程非人性，也是可能会出现的)

　　4)如果他人的权利受我的决定的影响，尊重其基本?权。

　　11、决策模式可以粗略地分为4种：

　　1)不需要部属参与的;

　　2)向个别部属咨询，然后自己做决定;

　　3)向部属集体咨询，然后自己做决定;

　　4)让部属集体做决定。

　　表面上来看，第4条最民?，但也会有问题——没有什么效率!

　　所以，应该在不同的情况下，采取不同的决策模式。

　　1)时间特别紧迫，我们采取第1种方式(也称为“?裁式决策模式”);

　　2)当我没有足够的信息支持决策时，我可能会采取第2种模式;

　　3)当我很清楚这个有质量的决定，将会给公司带来怎样的未来时，采取第3种决策模式;

　　4)我确实需要员工全面接受我的决定，因为需要通过他们让决定产生效果：采取第4种决策模式。

　　5)避免“集体思考(group-think)”——因为集体思考，常常会产生不良决策。

　　大家都因为这样那样的客气、礼貌，而产生你赞同我几条提议，我赞同你几条提议的方式令决策危害到公司的未来。

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　　昨天，去听了一天的《西点领导力训练营》。

　　上海大众买下了冠名权，所以，全称变为《2008年PASSAT领驭 志在掌握“西点领导力”世界巡回训练营》。

　　主讲人是《西点领导课》的作者 Larry R. Donnithorne拉里·R.唐尼索恩上校(退役)，毕业于西点军校，西点的战略计划设计者，同时教授经济、领导力、道德哲学等课程，1993年从军队退役，就任北卡罗莱那州伊丽莎白城阿尔巴马尔学院院长一职。

　　(台湾将此书译作《西点军校领导魂》)

　　一天的课程，当然不太可能会将一批人马上锻炼成 有如西点军校4年的训练所得到的收益。

　　不过，对于我来说，仍然会觉得有不少收获。

　　首先，正如本尼斯在访问过 西点军校后，将西点军校的观点转送给大家：领导者首先应该是一个有效的追随者。

　　而昨天，Donnithorne上校/Donnithorne教授则指出：大家都忽视了“有效的追随者”的重要性。

　　随手挑了几条，与各位共享。

　　大家都容易忽视了“有效的追随者”的重要性。

　　随手挑了几条，与各位共享。

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　　医学思维与办公室政治

　　一、名词解释：

　　1、办公室政治：这里特指西方所常说的political，政治的特征是妥协，想像一下古罗马的元老院，不时有一位元老站出来，向其他元老进行演讲，阐明自己的立场与主张;另一位元老则持反对意见，再一位则是提出第三个方案，有争议、也有妥协。

　　所以，这里的办公室政治的同义词 不是“背后放冷箭”，而是“政治妥协”、“为达成最终目标 而采取多种 手段”、“手段是为了实现目标的一个途径”等。

　　因此，我所定义的“办公室政治” 在本篇论述中，是一个狭义的定义。是西方的政治定义，而非东方的政治定义。

　　2、医学思维模式：有以下几大特点，

　　1)第一，人与人是不同的，存在个体差异性，做医生的，要注意因时制宜、因人制宜、因地制宜、因事制宜;

　　2)第二，书本上的知识与规律，只代表一定规模的普遍性，但仍会存在例外;

　　3)第三，不能不读书，因为其他人的经验很重要;不能死读书，因为书上所讲的，只是涉及了“规律”，没有进行完全“枚举”，因为枚举 是不可能穷尽的。

　　4)第四，医生是一个职业，既然选择了做医生，就要注意两点：一是要讲医德，二是要讲权威——医生你对自己都没有信心，病患及家属怎么会对你有信心?

　　5)第五，医生治疗的对象是人，不是机器。机器修坏了，可以再换零件;人修坏了，没有机会再重来一遍。所以，医生 应该关注的重点是“病人”这个对象，而不是 “只见树木，不见森林”，只关注疾病本身。虽然关注疾病本身，可以写论文、做试验、发表文章等，可以提升医生作为个体的名气与权威，但是，对于病人的帮助性是有限的。

　　6)第六，祸兮福所倚，福兮祸所伏。病人的病情可能会产生这样那样的变化，病患的家属的态度也可以这样变化。人与人之间的交往、人际关系莫不如此。

　　7)其他。

　　二、医学思维与办公室政治：

　　一个好的医生，应该明白一个道理：书本上所讲的内容，永远是归纳出来的规律，而实际上，每一个个案是一个个活生生的人，

　　出现例外是非常非常普遍的现象，所以，遇到 怪事，做过医生的人 大多不会感觉到很意外、不会太奇怪。

　　毕竟，张三 与 李四 是完全不同的两个人，他们俩的想法不相同、要求不同、需求不同、遇到同一事件的反应不同，这是非常非常稀松平常的事。

　　所以，张三认为 王二麻子 是个小人，而李四认为王二麻子 很仗义，这没什么好奇怪的。无非是盲人摸象，巧的是，张三与李四摸到的，是不同的部位而已。

　　既然如此，王二麻子自己也没有什么好奇怪的，自己被张三认为是小人，可能是因为某某事，或另一些事，或者，就是根本上来讲，张三不喜欢王二这一类型的人。

　　所以，从医学思维角度出发，张三也好，王二也好，都应该记住：“政治就是妥协”!

　　而李四与王二需要注意的是： 凡事，都有可能是30年河东，30年河西!

　　1、多听、多观察，少评论：一个医生 在明确诊断之前，不要轻下结论。医生在第一眼看病患时，就会注意到对方的脸色、精气神等细节。

　　所以，作为一名职场人士，你也应该在不明确 A 与B 是不是有过节，D与E是不是同学之类的情况之前，

　　千万不要轻易下结论、下评论。因此，少说话、少说牢骚话，是很重要的。

　　2、接受事实

　　一个病患在听到自己是肿瘤患者时，他/她可能会绝望。所以，医生只选择那些能够接受现实的病患，才会告之实情。

　　病患应该接受事实，医生也应该。

　　所以，当你明白一个道理：“办公室政治是无法避免的”“有人的地方就有政治”这一类的忠告时，

　　你应该接受现实——你逃避办公室政治，是不智之举。与其逃避，不如动动脑筋，想想如何去做，如果想不清楚，就去找人请教。

　　要记住，“好为人师”是人的本性之一，肯定会有不少聪明人 迫不及待地点拨你，不过，你得注意区分“馊主意”与“好主意”。

　　多听几个人的分析之后，你综合一下，自己判断一下，因为每个人的思维模式都不同—— 乐观的人看到的是乐观结果;悲观的人看到的是悲观结果。

　　所以，你得有“孤注一掷”“该决断时决断，不该决断时就拖着”的素养。

　　3、通过公开信息进行分析

　　有些病患 尤其是性传播疾病者，他们不好意思直述病情。那么，不必像实习医生那样，故意提问难堪问题来对待病患。

　　所以，在办公室也一样，你没有任何的必要去“哪壶不开提哪壶”，也没有必要去“不经大脑就说话”。

　　虽然人的本性 是不太容易改变的，但是，说话前 先思考一下，然后再开口，或者，拿支笔在草稿纸上打打草稿，然后再去与人沟通，

　　多练习几次就习惯了。

　　记住，人的大脑 是拿来用的，不用会生锈的。

　　同时，我们在公司内部，其实有很多信息是公开的、透明的、直观的，注意这些细节，然后进行各种推理——有些推理可能很无聊，但是，可以折射出很多信息来。

　　有时，实在懒得推理时，就去请教你最信任的上司/同事。

　　当然，请教之前还是得做功课，不要太冒失，应该注意避免引起他人误解，该说的话，一定要说出来，否则，会导致误解。

　　如果能当面口头请教，那么就面谈—— 只有极端情况下，才需要使用电话与电子邮件。

　　4、尊重长者、尊重行政级别高者

　　如果一个病患来了，他的年龄比我大，如果他因为误解而与我发生冲突，作为医生 我应该在态度上尊重对方，然后再作解释工作，目的是一致的，都是为了解决问题，而不是仅仅为了 泄愤。

　　在办公室也是如此，既然人家已经 在行政级别上比我高了，那么，我们没有必要去 硬碰硬，非得鱼死网破的——往往鱼死了，网却没有破。

　　如果有些上司 让你觉得不值得信任，那么， 有机会就离职，也未尝不是一件好事—— 要记住：“天下乌鸦一般黑”。走到哪里，你都有可能会遇到类似的人。

　　所以，宽容一些吧，不要太斤斤计较眼下的际遇。

　　如果上司的水平很烂，但我会尊重他是长者;如果他比我年轻，我则会寻找他身上的优点，为什么他会到今天的地步?肯定不会是因为他的缺点，而是因为他的优点。学习他人的优点、借鉴他人的优点、欣赏他人的优点，以欣赏代替厌恶。

　　如果上司是因为人际关系网而获得眼下的地位，那么，就去思考：为什么他会有今天?同时，心中 以“30年河东，30年河西”来安慰自己。事实也如此，现在，那位上司去了学校当老师去了，而我却晋升到他从来没有到过的位置。

　　5、当权者也是人，与他友好相处

　　对于医生来说，吸毒者也是人，他/她也拥有?权，也拥有隐私权，所以，医生是不会打电话给警?的，即使认识警?朋友、有同学担任警?。

　　对于职场中人，上司也是人，他也有他的弱点，但是，我们不提倡去利用他人的弱点，相反，应该成为上司的互补型，替上司堵住漏洞，让上司晋升得更快，这样，他就会举荐到我。——只要你耐心地观察很多 外企与国企，人员晋升都是这个道理。极个别的，是存在背信弃义、恩将仇报的人。

　　上司与我们存在职级差别，所以，不要试图与上司做朋友，但可以尊上司为师，学习他的长处，提防自己学会他的短处。

　　与上司友好相处，对于自己没有坏处。我们不提倡拍马屁，单纯的言语或行为上的谄媚，不仅降低自己的人格，也会惹来上司的厌恶、轻视、瞧不起。

　　不要以为 管理人都喜欢马屁，只有高明的马屁 才是有价值的。单纯的马屁 实则拍到马腿上了。

　　6、在恰当的时机表现诚意

　　医生在治疗过程中，也是适度使用权威的，但同时，为什么那么多医生(几十人)，只有少数几个人被所有的病患都交口称赞、真心赞扬呢?

　　其实，把握住时机，在恰当的时机，表现出“我是真心地想帮助你”的诚意来，病患与家属是知道好与歹的。

　　而有些医生错误使用时，将自己的需求与帮助对方两者同时提出，这样的话，病患与家属觉得这只是交易，而不是“你真心对我好”“你天生热情，乐于助人”。

　　大家都是职业人了，当然是来去自由，可以被公司炒，也可以炒公司。

　　不过，只要你在公司一天，你就应该拿出职业精神来，谁给你工资，你就替谁消灾——不是吗?

　　既然要做事，就要开开心心地去做，没必要将自己整得像 祥林嫂。

　　——遇到有人当着上司的面 攻击公司的产品，必要时跳出来拿着数据反驳对方或疏导对方不良情绪。

　　如果上司没有及时想出对答的语句来，及时地找到合适的词语来应对。

　　上司有更好的理由与说法时，及时地响应，并加以肯定，令对方感觉到你对公司产品的信心、或是“出现问题，大家一起想办法解决”等。

　　7、公私关系要适当(亲疏适当)

　　何为适当的公私关系?医生为了维护自己的权威形象，当然不能过于随和、随便，也不能与病患之间形成朋友关系

　　—— “虎生犹可近，人熟不堪亲”，有些女性嫁给了医生，却对丈夫的诊断与治疗方案持半信半疑;男性娶了医生，也是如此。

　　职场中，不论你是管理者，还是被管理者，如果你与直线部属(或与直线上司)成为过于亲密的朋友，这样反而会形成严重的管理问题。

　　所以，与部属、上司交往，应该采取“适可而止”“点到为止”。避免走得过密过近。

　　8、发展联盟

　　一位医生 如果在医院当中，无意中就成为其他科室医生的同盟，因为今天他们帮了你，说不准哪天，他们就有求于你。尤其是你的医术相当不错的时候。

　　医学思维与办公室政治(二)

　　其他说明：因为考虑到有些人在转载时，可能不会将第一部分同时转载，所以，我暂且复制一下<名词解释>部分。内容虽然重复，但便于转载。

　　一、名词解释：

　　1、办公室政治：这里特指西方所常说的political，政治的特征是妥协，想像一下古罗马的元老院，有争议、也有妥协。所以，这里的办公室政治的同义词 不是“背后放冷箭”，而是“政治妥协”、“为达成最终目标 而采取多种 手段”、“手段是为了实现目标的一个途径”等。因此，我所定义的“办公室政治” 在本篇论述中，是一个狭义的定义。是西方的政治定义，而非东方的政治定义。

　　2、医学思维模式：有以下几大特点，

　　1)第一，人与人是不同的，存在个体差异性，做医生的，要注意因人制宜、因时制宜、因地制宜、因事制宜、因病制宜……;

　　2)第二，书本上的知识与规律，只代表一定规模的普遍性，但仍会存在例外;

　　3)第三，不能不读书，因为其他人的经验很重要;不能死读书，因为书上所讲的，只是涉及了“规律”，没有进行完全“枚举”，因为枚举 是不可能穷尽的。

　　4)第四，医生是一个职业，既然选择了做医生，就要注意两点：一是要讲医德，二是要讲权威——医生你对自己都没有信心，病患及家属怎么会对你有信心?

　　5)第五，医生治疗的对象是人，不是机器。机器修坏了，可以再换零件;人修坏了，没有机会再重来一遍。所以，医生 应该关注的重点是“病人”这个对象，而不是 “只见树木，不见森林”，只关注疾病本身。虽然关注疾病本身，可以写论文、做试验、发表文章等，可以提升医生作为个体的名气与权威，但是，对于病人的帮助性是有限的。

　　6)第六，祸兮福所倚，福兮祸所伏。病人的病情可能会产生这样那样的变化，病患的家属的态度也可以这样变化。人与人之间的交往、人际关系莫不如此。

　　7)第七，医生的一只脚在医院，另一只脚在法院。(“如履薄冰，如临深渊”，这8字真言是一位前辈在给我们上《诊断学》第一节课开篇讲的第一句话!)

　　8)其他。

　　二、医学思维与办公室政治：

　　11、用动态的眼光看别人。医生在诊断一个疾病时，不可以草率地给出定论。而应多思考一下，然后谨慎地给出诊断。虽然常见病、多发病是容易诊断的，但也要考虑有没有同时并发其他一种或几种疾病的可能。这时需要医生要有耐心，花几天的时间观察一下，甚至要花更长的时间。对待疾病应该要有动态的观念。

　　“用动态的眼光看别人”，这一点非常之难，毕竟，我们都会有受到人类自身惯有的心理模式影响，我们会运用最常用的思维模式来思考问题的。

　　如果很容易做到这一点，我们就不会在心理学领域发现“刻板印象”“第一印象”“偏见”“先入为主”之类现象了。

　　小人不会也不可能永远是小人，他在某些事情上面可能是君子。但是，不能因此而放松警惕。伟人也不可能永远是伟人，即使是你最最崇拜的上司，也可能会出卖你(在某种角度来看)。

　　另一方面，我们也应小心，避免因为自己戒备心过强而导致的过度敏感。因为我们自己的刻板印象，也会影响我们做事的心情与言行，在不经意中会流露出我们对小人的轻蔑与轻视。对方会直觉地感受到你的轻视与敌意。所以，如何把握好“度”，是体现一个人的包容心、胸怀的时候。

　　不管我们是基层员工，还是管理人员，都要记住：30年河东，30年河西。没有不变的事，也没有不变的人。

　　不同情境下，同一个人，可能会出现不同的反应。

　　12、按常理出牌，or不按常理出牌?

　　医生在诊治疾病时，一般的情况下，都会有黄金法则可以遵循。偶尔遇到疑难杂症的病患，本身疾病诊断就很模糊，所以，治疗方案也大多采取对症，这样的话，可能就不可以只遵照常理出牌了，因为没有常理可言。

　　企业中，你也不用像《王子复仇记》中的王子一样，成天在嘴里叨叨：To be or not to be, this is a question.

　　如果你天天都是按照常理出牌的，偶尔一次不按常理出牌，别人就会着了你的道儿;但是，如果你事事都不按常理出牌，别人反而不会觉得意外——因为你每次都让人觉得奇怪，这一次也会不按常理出牌的，人家只是觉得你这个人不懂事、怪异。人生如牌局。

　　当医生也如此，如果你总是不按常规去处理病情，是治疗不了大多数人的病情的。我们所面对的病患当中，只有一小部分是需要“不按常理出牌”的。

　　13、包治百病是不可能的。

　　真正的医生，是不讲“包治百病”的。只有江湖游医，才会夸下如此海口。

　　所以，无论什么样的权威，他们的意见只能作为参考。因为天时、地利、人和这三个因素，权威是无法枚举清楚的。

　　不可以死读书，但也不可以不读书;不必总上网，但也不能不上网。

　　书中讨论办公室政治，或者是网上的讨论帖，可能会给你以启发，但是，千万不要迷信——因为，没有什么专家可以包治百病的，你还得因时制宜、因事制宜、因地制宜、因人制宜、因环境制宜的!

　　天时、地利、人和，三者至少你应该占有两个。否则，你不要同小人斗。

　　14、弄清楚自己生存的原因。

　　如果有一位医生治好了病患，可他却不明白是因为什么治好的，你认为他是一位很有能力的医生吗?

　　有些医生很清楚自己擅长什么，不擅长什么。毕竟，术业有专攻，人的精力是有限的。

　　变革了，有人生存下来了，有人离开了。

　　生存下来的人当中，有些人明白为什么自己留下来了。

　　可是，有很多人却不明白自己为什么会留下来。往往过于高估自己，以为是自己的能力很强。

　　我在工作实践中，非常注重企业文化。选择一家企业，开始进入时可能是有些盲目的。一段时间后，能否适应与喜欢这里的氛围，是否喜欢这样的文化，自己是清楚的。

　　一家企业的企业文化可以通过点点滴滴来反映出来，董事长与总经理讲话的方式、提问的问题、讨论的问题本质与核心，这些都反映出企业的整体素质——如果一家企业来了，他们只会提出很虚的问题，说明他们不懂商业;如果相反，他们提的问题全部是商业的核心问题、营销的核心问题、品牌建设的核心问题，……那么，这说明，这家企业是做实事、务实的，而且，其高管的整体素质很强。

　　之所以能够留下来，不仅仅是因为我的能力如何强，而是在于我是否采取新的行为方式来工作，在沟通方面是否能够采取对方能够听得懂且愿意听的方式来进行，然后才是我的技能、专业经验、知识。

　　15、站在企业外面来看自己所在企业

　　如果你是一名医生，成天会听到护士抱怨：某某科室这个月的奖金比我们科室多了100元。(这是我在1998年时的亲身经历)。你也可能会感受到不被重视，院长副院长不做什么事，却可以?款吃喝、专车接送还不用支付养车费用。

　　但是，医生的社会地位很高，不论你是年轻的医生，还是高年资的医生。

　　从外界来看，经常会有人对我说：当医生多好啊，你怎么辞职了呢?

　　而师兄师姐们却说：走得好，早走早好。我们要是有你这么年轻，也同你一道离开医院。

　　在企业中也一样。

　　如果你对自己所在企业有了一定的了解，你就可以想象你自己是一名教师(或其他关联度不大的职业)，跟企业没任何关联，你是如何来看这家企业的。

　　我遇到很多的人，都是有两种倾向：当别人夸奖你所在的企业时，你会觉得自己的企业如何如何不好，待遇也不行;当别人贬低你的企业时，你又会跳将出来，奋力与对方辩论，证明你所在企业有什么什么的优点。

　　其实，你我都很清楚，企业并不是“非黑即白”的东东。

　　企业之所以生存，有其优点，也会有其缺点。——没有缺点的企业，是死掉的企业。

　　因此，如果你想完全逃避掉办公室政治，那是不可能的。

　　无论去哪家企业，都有可能会遇到办公室政治。不仅仅是天下乌鸦一般黑，甚至会更黑。

　　有些人适合在企业中工作，另一些人却只适合在高校或其他教育机构工作。

　　我们发现：一个人在一家企业如果连续工作5年，就应该问一问自己：我是“工作了5年”，or“只工作了一年，重复了5次”?在这5年当中，我学到了什么?我掌握了什么?什么地方进步了?哪些能力有所退步?为什么会进步(或退步)?我有没有坚持学习?我的学习方向对不对?我的下一步应该如何发挥我自己的优势?我的哪些劣势只需改进到一般水准就可以了?……

　　一家企业亦如此。一个人在一家企业如果连续工作5年后，就应该站在客观的角度，站在企业外部的角度，问一问自己：这家企业的文化是什么?工作氛围如何?为什么同事们只顾自己，不顾团体?为什么低年资的员工会有这些举动?为什么公司的激励制度是有问题的?为什么公司的营销战略是有问题的?有没有更好的选择?有没有标杆公司可以参照?……

　　每隔半年或一年，做一次这样的练习。会让自己清醒很多的。

　　人在一种环境中 处得太久，就会逐渐丧失敏感度的。

　　“久而不闻其臭”不仅仅是我们人类嗅觉的自然规律，也是我们工作与生活中的规律。

　　然规律，也是我们工作与生活中的规律。

　　薪资谈判时代的到来-职场

　　中国的工人自发地进行薪资谈判的时代业已开始。

　　这是历史的必然。

　　出现，并且大规模出现，只是时间迟早问题，而不是“会不会”的问题。

　　只是2010年才开始表露出来，在80年代与90年代，因为打工仔打工妹的成功经历还可以看得到，这部分人的事例可以当作“精神上的满足”作为成功人士回到家乡，当时可以成为人们摆脱农村身份的激励因素，但时间过去了30年，过往的激励因素(在农村里，很难一个月赚到一千多元，而且还可以存下几百元钱)，现在业已成为保健因素了(现在的搭乘公交车，都需要几元钱一次了)。

　　而城市户口、小孩教育这些，仍然距离打工者很遥远。

　　如果你让我等20年，并承诺给我一个美好的明天，或许我会考虑应该讲责任、讲公平。

　　但是，过了20年后，我仍然不能融入当地社会，仍被歧视，这种亲身经历，如何说服得了年轻一代讲奉献、讲责任感?!

　　本田南海厂据说已复工，且为复工3天，并等待资方答复。

　　该公司的全称是广东南海本田汽车零部件制造有限公司，地处佛山南海狮山工业园内。虽然目前来看，这似乎是个特例：实习员工占到40%——与有规模的组织相比，实习员工更加是处于弱势地位。谈判中，双方的权力是不对等的。(此处的POWER，是指双方的底牌)

　　不过，工人们的最大优势是：如果我不开工，那么，你有本事你来这儿三班倒地上班。

　　由于组织性的强弱差别，工人组织不再依赖于任命性质的工会组织(后者常常成为权力追逐者的组织结构)

　　逻辑上来看，虽然中国每年的GDP增长速度为8-9%，但是，工人的收入几乎变化不大。约在90年代中期，工人在深圳可以得到1000元上下的收入，但是到了2007年，收入方面仍然是这个数据，于是，华南地区的“民工荒”这一词汇开始出现。

　　民工并非真的荒了，而是，华南地区的薪资水平已无法拥有足够的吸引力了。

　　自那时起，华南地区的加工企业的好日子已经永远地过去了，而没有强烈对抗时，企业主的加薪动力不足，而仅凭人力资源部门或劳资部门的陈述，是无法打动企业主或股东的。

　　城乡二元化更是对此具有毁灭性的打击。外来打工者身受两种歧视：薪资水平的歧视、户籍及关联方面的歧视。这可能是导致富-士康年轻员工绝望的最有力的促进剂，不论员工是否愿意承受，未来的希望已无法看到。

　　所以，当中国的改革历经一年又一年后，体力工人或资浅员工会发现，未来、理想距离自己实在是太遥远了。在电视剧《打工妹》的年代，深圳仍然是个大工地，所有的外来者，都觉得自己的未来是有希望的，特区变化速度如此快，自己一定有机会的，而且，自己也可能会成为深圳人。

　　但改革开放过去了20几年，深圳市户籍人口仍然只有240万人左右，外来者过了20年，到了40岁上下，仍然是外来人口，这种打击，导致多少绝望，以至于有人在天涯社区上发帖说：“儿子啊，你为什么要说你自己是深圳人。”社会是的，小孩子不知道这句话会给父母亲带来什么样的感慨，但是，这一点不得不让人深思。

　　让企业完全承办社会，显然是不现实的。

　　但是，企业也不可以以此为借口，不对社区进行回报。——企业对社会承担有责任与义务，即使是部分责任，即使这会增加成本。很多企业完全没有意识到：当你在成为其他企业的培训基地时，实质上也是在对社会作出贡献，即使你是不自觉的，但是，客观上却是起到这样的作用——于是，社会会进一步要求企业你必须回馈。

　　没错，股东投了钱，就是期望产出效益。但是，与股东的效益相比较，社会的效益也需要被考虑，否则，工人们全都罢-工了，受损的仍然是股东。本田公司总部应该意识到，即使是本田南海厂的蝴蝶拍了两下翅膀，后面的龙卷风也是可能会产生的。事实上，本田公司或许有他们的两难处境，但是，国人的维权意识逐步提升，工人进一步团结的可能性也会增长。

　　另一方面，因为取得了一定成果后，工人们仍然会想着下一次的罢-工、下一次的对抗。

　　企业如果不作好准备，如果不主动提出更吸引人的加薪计划，那么，再次罢工、甚至是全国的罢工潮就会此起彼伏，结合近来的杀小学生、杀法官等恶性刑事事件，恩格尔系数的预言也会再次在中国得到验证，虽然这是我本意上并不想看到的结果。

　　事实上，不容乐观的是，无论是本田公司还是富士康，他们都没有意识到，在中国大陆未来的3-5年内，还会有更大的对抗行为出现。

　　敏感话题是：这只是针对三资企业或民营企业的，摆在劳动部门官-员面前的另一个难以破解之题是：当国有企业的体力工人们开始罢工时，应该如何应对?

　　因为国有企业名义上是全民所有，或部分股权为全民所有，但事实上，国-企的兴旺发达，并没有给全体国民带来什么有益之事，相反，由于垄断性、由于政策扶持，结果是与民争利，涨价代替效率提升，导致民怨很重。

　　国企的内部收入分配也是存在各种各样的问题，机制的不灵活，导致能人流失，虽然可以说“我们只用合适的人才”，这句话的潜台词是：“我们不用最优秀的人才”，一是用不起，二是根本不重视，反正效率再高，我个人得不到利益;效率再低，我个人利益也不会受损，由此，这个难题更加难以破解。

　　只有市场化更高的国有企业才能部分地解决这一问题。

　　但是，“患不均”的平均主义思想非常普遍，当年宣传“员工是企业的主人”口号，现在成了发展的绊脚石。没有大大方方地承认人与人就是存在差异，没有强调人与人的分工不同，贡献也有差异。现在，我们不得不进行补课。

　　想要绕过这些必经的阶段，看来是很难。

　　虽然从内心中，我并不希望看到这样的局面出现。

　　对抗与动荡，对于大陆目前的形势，只有坏处，没有好处。

　　但这个，并不会因为我们喜欢，或是不喜欢，就会发生或不发生。

　　做自己职业发展的主人-牛津管理

　　最近创业的话题说得比较多，有些网友说，我并不想当老板，也不是人人都可以自己当老板的，能一辈子安安分分打工也没什么不好。我认为无论打工也好，自己创业也罢，这两者对人职业素养的要求在很多方面还是有很大的关联性，并不完全矛盾，更不能用“资方与劳方永远有着不可调和的矛盾”来把大家对工作的态度简单对立地说成“打工心态”与“老板心态”。

　　前两天一个老朋友跟我感叹现在的员工“打工心态”实在是令他头痛不已。他从前也是打工者，一直担任一家大型广告公司的创意总监，前几年开始自己创业，如今也拥有了一家颇具规模的广告公司。他说，以前自己打工的时候，总是尽自己最大的努力，拿出自己最满意的方案交给老板呈现给客户，把公司的事情当作自己的事情来做，而为何现在的很多员工总是有着严重的“打工心态”。比方说，工作被动，总是算盘珠子，拨一拨，动一动;明明只要多动一下脑筋就有能力做出最好的东西，却总是先拿一个草草了事的东西来敷衍;等到出了问题，先不是想办法拿出解决问题的方案，而是首先考虑如何推卸自己的责任;遇到困难先想着如何绕道而行，或者就干脆往后拖，直到把事情拖黄，最后不了了之;做事只求能在老板或者上司那里应付得过去，所以对老板能看得见的事情就多做些，老板看不见的就少做，甚至干脆不做。-

　　其实像他所说“打工心态”现象还有很多，比如，为了获得职业的安全感，恪守“多做多错，少做少错，不做不错”的消极原则;或者走另一个极端，现在的工作永远是下一个工作的过渡，频繁跳槽，成了所谓的“跳蚤族”。-

　　所谓“老板心态”和“打工心态”看起来是因为各自利益的不同，而被认为是一对不可调和的矛盾，可我却认为并非如此，甚至这两种提法本身就值得商榷，是建立在完全对立和不平等的前提下的。-

　　从我个人来说，我在外企做过相当长时间的职业经理人，而之后又自己创业，可以说同时兼有“打工者”和做“老板”的体验。从管理者的角度来说，一个公司如果打工者心态的人多，很大程度上跟企业的薪资激励机制，特别是企业管理文化水平有很大的关系，这是做老板的，或者身为企业的领导者需要认真考虑的问题，不可能强制地要求你的员工必须具备“老板心态”，无条件地要求员工做企业的主人。-

　　但同时，对于在职场上打拼的职场人士来说，我觉得这种所谓“打工心态”，伤害的更是你自己。如果你对每一份工作都是抱着“你给我多少钱，我就干多少活”，那么你的不良情绪很快就会让你丧失对工作的激情。而你一旦没有能力管理自己的情绪和激情，那么无论是跳槽换一个老板，还是自己创业，都不可能获得最终的成功。如果你在打工时，习惯于拈轻怕重，逃避责任的话，那你就更没有资格说“如果我是为自己做，情况就不一样了”这样的话了，因为一个人的工作态度和工作能力就是从点滴工作中长期培养起来的。-

　　也许有人会问，身为打工者如何还能没有“打工心态”呢?摒弃“打工心态”难道不是老板的一厢情愿吗?-

　　我的体会是，作为职场人事，最重要的是做自己的主人，做你自己职业发展的主人。这样，你就会发现表面看来你为公司所做的一切，同时也是为你自己在做，在为你自己的职业发展的每一步奠定扎实的基础。你交给公司的是业绩，同时获得的是自己能力的提升。-

　　这是一个需要你自己想通的问题。曾经有一位导师在我很年轻的时候跟我说过，你到底为什么而做?是为自己而做。这句话所包含的微言大义是在我几乎工作了好几年之后，才渐渐明白的。虽然我以前打工时也一直很努力，并没有上述的所谓“打工心态”的种种表现，但我当时一直觉得，我是在为公司而做，为公司的业绩在努力。而多年之后，我知道其实这一切都是为自己在做，练就的本事是自己的财富，在这个过程中体验辛苦和欢乐。-

　　而当老板的，与其要求员工做企业的主人，不如实事求是，从更人性的角度出发，关爱员工的职业发展，让员工首先成为自己职业发展的主人。

　　真正的危机来源于无知-牛津管理

　　危机本身并不可怕，最可怕就是我们对危机低估甚至无知最可怕。危机来的时候不是每个人吵架，而是定下心思考一下是不是过去对危机过于低估、无知。希腊危机怎么来的?高盛为什么被美国证监会起诉?希腊故事好象愈演愈烈。引证08年10月份说的话，金融海啸好象美国受轻伤，欧洲受重伤，我们担心中国受内伤。整个运作过程中我们发现金融资本扮演举足轻重的角色。

　　新帝国主义不是最可怕的，但是我最担心的是对它无知甚至低估，因为它的影响是无远国界。先说希腊危机，你觉得希腊危机只是突发事件吗?不要说这个危机是不是精心策划的阴谋，我把事实讲给你听，你就知道这是阴谋不需要争辩。欧洲这么多国家为什么只有希腊危机?比如一群狼追逐一群猪，首先被吃掉猪就是生病的猪、跑的慢猪。这个猪就是希腊。为什么这么弱势的猪加入欧盟?

　　“病猪”包装记

　　2001年希腊想加入欧盟，但是他条件不够，因为根据欧盟规定，财政赤字不能包括GDP3%，希腊是5.2%，又想加入又不达标怎么办?他首先找到华尔街高盛，帮他伪造一下材料，结果经过高盛运作之后，把十亿欧元债务基本上消失，那么这个债务怎么回事?你就会看到所谓华尔街这批精英、所谓新帝国主义他们用何等复杂手段创造出未来发生的危机，就是当是高盛帮助希腊发行一笔融资100亿美元债券，可以收回74欧元。高盛把汇率调整一下，所以就变成84欧元，刚好多出十亿欧元，这十亿欧元等于现金，而且本子上等于高盛借给希腊，而且你的财务报表不显示出来，就凭十亿欧元冲销债务，所以希腊财政赤字只有0.7%，因此光荣进入欧盟。将来一定出问题，更可怕是什么?

　　高盛心理非常清楚知道这笔钱可能收不回来，怎么办?就找到德国人购买刚好十亿欧元保险，当然保险非常复杂，它意思就是这意思，只要希腊还不了钱，德国人还。高盛既然这么久之前知道德国必然出事，通过保险把德国拉进来，一切布置妥当就等着金融海啸爆发。因为一定从病猪中出问题。

　　我为什么一直讲猪?因为除了希腊之外，还有葡萄牙、意大利等等，把英文拿出来拼凑一起就是猪，所以这些国家都会出问题。如果当初希腊不进入欧盟就没有这个问题，怎么进入不是高盛一手遮天的结果。什么时候爆发的?就是今年2月8号，在纽约私人会所，当初由熟悉的金融抄家召开会议，其中包括索罗斯、还有约翰鲍罗斯、还有另外一个人没有什么名气，他们三个人既然在2月8号当天提出全面狙击欧元，因为希腊就在这一天危机。就在这一天把欧元抛空高售，两个礼拜2月23日赌欧元跌超过欧元涨的140倍，就在这一周赌一欧元跌到一美元比例是1/14，而在去年11月这个赌还是1/33，就从这一天开始欧元急速下挫。而在此之前希腊危机发生了，就从这天开始急速下挫。

　　所以这个会议非常重要的会议，我们再研究一下约翰鲍罗斯和索罗斯跟高盛之间有什么关系?各位记不记金融海啸怎么来的?金融海啸来了以后，有一家对冲基金不但没有亏钱，反而赚了两百亿美元，把索罗斯羡慕的要死，为了跟这个人吃饭给他打了多少电话，你知道这个人是谁吗?他的名字叫做约翰鲍罗斯，就是2月8号一起开会的人，和索罗斯一起开会的人。金融海啸时期约翰鲍罗斯能赚这么多钱?查一下，原来跟高盛勾结的结果才能赚这么多钱，怎么勾结?又是非常复杂、非常戏剧化版本出来了。那就是2007年1月份高盛已经知道次贷危机即将爆发，而这个时刻高盛并没有把这个消息透露给投资人，反而和约翰鲍尔斯勾结在一起，做了什么呢?搞了一个债务基金，干什么?专门挑次级债券，仅是好于垃圾债的债券，而且这些债券都是在纽约、加州、亚利桑那州就是为房价泡沫的地方，债券评级BBB，又是在高风险地区，选了多少家?123家。可是鲍尔斯觉得风险不够大，又从123家挑出63家，这么挑的结果我相信结局是悲惨的，因为他们肯定出问题。挑这么大风险的组合找谁卖呢?当然找高盛去卖，因为高盛最富盛名华尔街同行。

　　高盛开始推销，又卖给德国。讲到这里你会发现这是多么复杂的惊天阴谋，卖给德国工业银行，他也担心得找保险才行。高盛找来找去找到NCA保险公司，由他提供担保，如果出问题我赔。德国一看没有什么问题，再加上国际知名度非常高的NCA提供保险，所以德国工业银行完全放心，所以一定会出问题。高盛卖给德国工业银行以后赌它跌。

　　约翰鲍罗斯把债券最高的组合通过高盛卖给德国工业银行和荷兰商业银行以后，赌它一定跌。德国工业银行只买了1.5亿美元的债券，最后金融海啸爆发之即，德国政府为了救这家银行花了135亿，你只买1.5亿，最后花这么多钱来救。荷兰商业银行也出现危机了，最后被苏格兰皇家银行收购。由于他做套的结果，苏格兰皇家银行赔了8.4亿，通过大量交易回到约翰鲍罗斯。形成一系列问题就是金融海啸。这就是为什么美国证监会调查他。因为高盛、约翰鲍罗斯为首看起来好象独立个体，其实背后有千丝万缕连在一起，而这些人给世界造成不可想象的危机，他们做法极缺乏道德，为了赚钱不需要什么信托责任。这就是4月29号美国几千人拿着牌子抗议华尔街贪婪，对美国人民是贪婪问题，而对欧洲人民、对中国人民那就是危机的问题。

　　最可怕的不是危机而是无知

　　我曾经看过一本关于德鲁克思想的漫画本《杜老师的无知》，这本书给我的印象非常深刻。其实世界每天都在变化，知识的更新之快，信息的变幻莫测，往往造成昨天的成功经验恰恰是今天失败的根源，唯有放下放下再放下，不断学习、质疑、思考，才能杜绝出现错误。

　　而这些故事驱动我写一系列问题，包括产业链阴谋1、2、3，新帝国主义在中国1、2等等，就是希望给大家全新的思维，要学会质疑，更要学会思考。我们这么多年改革开放犯什么错误?我们金融改革都请高盛协作我们做金融改革，最后发现竟然要求我们四大行上市之前把所有坏账剥离，全世界怎么有没有坏账的银行，凭什么我们来做。因为我们不知道危机，这就是我一再讲的对于危机低估和无知。把坏账剥离之后干净的壳以最低的价格卖给美国银行，到07年底美国人说由于次贷危机他们遭到损失，但是建行他们赚到1300亿，我想请问你这个钱平均分给老百姓有什么不好，把建行上市收益故股民有什么好。我们请他做金融改革，最后发现高盛又染指两个，因为其中包括很多地产项目。请问你从01年进入内地到现在，我所讲的事情是不是都应验。

　　当你不了解这个问题的时候，情愿用争议两个字，而不愿意用低估、无知。我可以告诉各位朋友我们可以有不同的概念，但是我们目的都是一样，希望通过东方出版社出版这一系列书，告诉全国老百姓什么叫危机。我觉得最不应该有争议性就是我，因为我过去讲这么多事件一一都发生了。我写书目的就是今天的结论，危机本身不可怕，你只要把危机说透了，你就不会再有危机。最怕是碰到这个巨大危机，你还不知道，碰到这个人还说争议性大，这是最可悲的!我希望透过我抛砖引玉，我们全体国民应该好好学习一下，进入2010年以后看到希腊危机、高盛欺诈门事件，这是多么复杂的时代。我只是讲一小部分，其它的在我书里边都有。

　　我也希望透过这个机会能够提出一个我们过去没有想到过新危机的理念，只要把危机认识清楚了就没有危机了。所以这些目的就是很清楚，那就是透过这一系列的书籍，和各位朋友解释什么才是你需要真正关注的危机?

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　　职场人如何获得成--牛津管理

　　减法：

　　先说人生规划的减法，恐怕减法(即舍弃)是我们最不会做的事情。普通人的心理上总觉得做减法是一种损失，是在吃亏，是无能的表现，诸如此类。

　　我曾经在《大学不知道》里讲过，我所认为“好的目标”的标准是什么，就是要又单纯又独特。

　　这让我想起最近面谈和来信中接触的一些案例：

　　甲学生毕业于非名牌院校，成绩一般，专业是理工科，英语也不太好，但是他很关注管理咨询行业，立志进入麦肯锡。乙学生自认为沦落到不好的学校，数年考某省名牌大学研究生失败，他的目标也很远大，最终是想进入投行业的招牌企业高盛公司。

　　首先，把进入一个行业标杆型企业确立为奋斗目标，这样的雄心壮志值得肯定。

　　比起那些想要进入某行业，你问他这个行业里都有什么公司，他却开始不知所云的人要强多了。

　　其次，在计划的可操作性上——这样的计划几乎不具备可操作性。

　　要知道高盛、麦肯锡这样的公司，每年在中国大陆的招聘人数到底能有几个，甚至金融危机这样的年景，不在大陆招人也是可以理解的。即便你真的是北大清华的学生，也要面临惨烈的竞争。可是他们的学业成绩和英语基础本来就不是很好，就凭这一点，这样的计划实行起来就不令人激动，而是令人担忧。

　　恰当的目标调整是：假如你因为知道了有麦肯锡、高盛这样的公司，而开始对管理咨询或投资银行业感兴趣，那么首先就进入他们所处的行业。

　　如果做管理咨询与投资银行的高端业务实在困难的话，就找一些门槛比较低的相关细分行业或职位进入。

　　举例子来说，你可能无法做麦肯锡那样的战略管理咨询，但是如果你愿意了解管理咨询这个行业，你可能发现，你可以为一家公司的几乎所有业务提供咨询服务，比如你可以作为营销顾问、公关顾问、HR顾问等等角色开展咨询工作。你也有另外一种职业路径，就是在某一个产业里成为行家，然后提供相关产业的咨询、培训业务等等。如果你无法进入高盛，你一样可以做金融投资领域的事情，你可以做银行、证券、保险、私人投资公司里的业务，你也可以进入一家公司的投资融资部门，也许有一天，你会成为高盛的客户或合作伙伴。

　　我见过一些毕业于非名校的学生，甚至是没有上过大学的学生在这些领域里很有前途的，比如一位在市场策划领域里做得风生水起的学生，这样的行业不那么看重学校背景，更看重你的创意、经验和执行力。比如我见过一个高中生，在证券公司做伦敦股票市场投资，你不能说他的工作技术含量低，没有前途，他只用几年就把自己留学的学费都挣出来了，正打算出国读书，向更高端的基金经理职位冲击。

　　方法就是简化你的目标，让它变得更加容易。

　　如果我们终日为进不去麦肯锡与高盛而怨声载道、愁眉不展，那么这样的目标设定也就没有什么正面意义了。

　　简单的另外一面是独特。

　　我曾经写过一个小出纳，他参加了一个财务经理人俱乐部，这使得他运用Excel处理财务报表的能力大为提高。目前的状态是，他可以用这一点到各个公司去做培训挣钱，每次可以收入几百到上千块，可是他又放弃做培训，仍然在全力考CPA，梦想成为CFO——我并不是说他不应该考CPA，不应该梦想成为CFO，我是说为什么不去挣钱呢?他的回答是，做那些太偏门，不会有什么成长。可是主流的机会对你而言就是好的吗?你怎么跟那些北大清华的去竞争?怎么跟那些四大里面的骡子驴马们去竞争?怎么跟那些拿到国外CPA，ACCA的登陆海龟们去竞争?有时候，上帝塑造了独特的我们，也是一种良好愿望，干嘛不继续独特下去呢?为什么一定要成为大路货?正因为大部分走着标准路径的人，认为基于Excel的财务培训有什么了不起，才给你独特的机会，为什么不在上面更多赚一笔?为什么不在财务培训领域成为一个能跟CFO收入媲美的人?为什么要调过头去走你不擅长的考试之路?

　　人生处在冲刺阶段的时候，更应该学会放下，轻装前进，才能走得更快。人生状态低迷的时候，也要学会舍弃，做好人生的减法，这样才能有效地保住你最珍贵的东西不会被损害。

　　假如那个想进麦肯锡的人能愿意去做市场策划，那个想进高盛的人愿意去做股票分析，那个想成为CFO的小出纳愿意去做Excel培训，他们就随时可以开始工作，而不是充满幻想、担忧、焦虑却又无从下手。

　　第一步，简化你的目标;

　　第二步，让它变得更独特;

　　第三步，Just do it!

　　加法：

　　在人生的另一些阶段，比如职业平台期，你已经对所做的工作游刃有余，这时候，你需要做一些加法，拓展自身的行业视野，多参与一些培训，结识更多的业内外人士甚至拓展更多的业余爱好，让自己的职业与人生路走得更加扎实。

　　有很多人，做一份工作很好，但是一旦有某些变故发生，比如经济不景气，企业倒闭掉，就很难再找到一份跟原来性质相似、薪酬相应的工作。这样的人往往没有做好职业平台的积累，积极向上的人生更像是爬台阶，而不是爬竹竿，如果你不幸会有跌落的时候(任何人都会遇上这样的不幸)，下面宽厚的台阶会接住你，这很重要。如果像从竹竿上滑落一样，一出溜到底，这样的人生对心脏功能的考验实在太大了。

　　这时候，我会给出与上文截然相反的建议。一般我们会建议你去做发挥所长的工作，在一个细分的领域内钻研得更深，在这种时候，我会建议你开始尝试更多，打破原先对于自身的优势定位，这样才会走入一个新的境界。

　　从职业发展的角度来讲，这时候，也许你该考虑在目前的工作中承担更大的责任。如果企业内部没有机会，你可以考虑跳槽到行业内更好的公司，因为毫无疑问，在行业内顶尖的公司里，站在巨人的肩膀上，可以望得更远。这样即便做同样的工作，由于有了更高的标准，你也会获得极大的素质提升。如果你本身在一个行业的顶级企业中，但却只是一枚螺丝钉，也可以考虑逆向的流动。也许进入成长性良好的中小企业，有助于你获得更高的职位，承担更大的责任，发展自身的综合管理技能，获得更好的收益回报。

　　并非所有人都是那么有事业心的，如果你处在职业的平台期，想更好地顾到个人的生活，则会有不同的选择。

　　比如发展一些个人爱好，参加一些感兴趣的组织。如果在这时候，你愿意尝试一些原来根本不太接触的东西，也会获得不同的感受。比如工科的接触点儿文学艺术，文科的接触一些环保调查与科考，也许你对世界的看法也会大为不同。

　　人生没有解决不了的问题，我们在思想上的苦闷，常常是由于自身视野与思路上的局限，由于我们的头脑空空或者是装了太多——比如磁盘碎片、垃圾文件和各种莫名其妙的成见。

　　一方面我们要知道得更多，一方面我们要清理掉那些莫名形成的偏见，才能成为更加自由、健康、全面的人。

　　哪怕仅仅是在工作之外，多一点爱好，多一点朋友，多一点温馨的家庭生活，我们在工作上的痛苦也不会再那么难于忍受。

　　那些为了工作投入所有，离了工作一无所有的人，其人生也是容易折断的，建筑他们人生的材质其实极为脆弱。有时候，你就是需要去玩个痛快，过过丰富多彩的生活!

　　学会做最简单的加法和减法是必要的，这样才能有效调控人生，只会一种方式是不够的。你在人生不同的阶段，或以不同的姿势，可能看到的是截然相反的世界。

　　如何发掘你的亮点?

　　有时候，来访者会问我，为什么自己没能被目标雇主所录用，自己的条件也不差啊。这其中的原因可能是多方面的，但是，我们也可以揣测一下，很多情况下并不是你差了什么而无法胜任工作，而是你缺乏决定性的什么。尤其是面对那些稀缺性的好机会，在一种严酷的竞争形势下面，“各方面都不差”已经不够了，也许你完全可以胜任那份工作，但是在一大堆足以胜任的人里面，你闪闪发亮了吗?

　　有的时候，你看到一封“好简历”，他各方面都不错，但是你就会想，这个人到底要干什么?你抓不住他的要点。有的时候，尤其是在小组面试的现场，你会发现那些获得面试机会的优秀选手，各方面也都差不多，几乎是一个模子里塑造出来的，无论选谁，你不会有特别的收益，也不会有特别的损失。

　　现在是一个全民注意力下降，大家都很容易审美疲劳的时代，我们这个时代很需要一些亮点用来鼓舞人心。

　　对于一个人来说，做出让别人眼前一亮的效果，人生也才有更多机会和可能，不然满腹诗书都憋在肚子里，不能用来照耀你周边的世界，让它变得更好，那可真是自私的行为。

　　可是，我听到最多的就是，一个学生说自己在大学四年里浑浑噩噩，既不喜欢所学专业，也没发展出其他任何特长;他随便找了一份工作，日日做着重复性的低技术含量的工作，想要转行，却也不知道自己爱干什么;想要进修，也不知道该往哪个方向用力气，最后觉得什么都没劲，人生也不过如此，生活就是用来忍住煎熬和逆来顺受的。

　　有些人自恨没有什么特长，觉得另外一些很有天赋的人都是造物主的宠儿，岂知谁又是天生长着“特长”那东西降临人世的怪胎?而即便某些人是有某些天赋异禀，也需要后天艰苦的发掘、开采与雕琢工作，一块璞玉才能散发光彩，引人侧目。

　　对于我们大多数人来讲，并不是没有自身可以开发的资源，而是缺少认识这种资源的眼光。

　　我们往往认为别人所有的东西才是最好的，我们也应该获得同样的一份，而不知道自己所有的虽不同也一样珍贵。这就像是你羡慕别人那里有黄金，却没意识到自己这里有的是石油，如果你真爱黄金，可以开采出自己的石油去进行等价交换，而不一定非得在油田里找什么金矿。

　　就像伟大是折腾出来的，亮点也是磨砺出来的。

　　一个人真正的亮点，并不是靠耍什么噱头，而是要靠一种执着不悔的坚定信念和持续不断的坚决行动。

　　常常有人来我这里，是出于好奇，想看看我能帮助他发现什么自身的独特优势。我们的交谈也常常会点燃一些火花，发现他的某种个人特质，然而两三天后，这个人可能又会把这一切抛诸脑后，因为人们更需要现实的和短期的实惠。从你的一点特质倾向到把它变成明显的竞争优势，这里缺不了“时间”那位炼金术士。

　　很多人都缺乏耐心，他们陷入不利的局面，才想起自身一无所长，于是更愿意找一些机巧的方式想迅速度地过难关，可是找特长虽治本，却并不是速效药，这就是人们为什么没有特长和亮点的原因，说到底，你根本还顾不上那些!

　　你得在乎自己，才会有特长的开掘。

　　我一向认为，特长的发端主要不是靠有意识的立志，而是靠无意识的陷入和沉迷。沉迷于自己所爱的——如果没有所爱，就从发展普遍的个人好奇心开始，哪怕有一点点兴趣的事情也会想到就做，然后通过不断发现自己更喜欢的东西，不断进行调整，从而慢慢看清自己真正要前往的方向。

　　你不能因为自己得不了诺贝尔奖就不去做一些事情，也不能因为自己不能成为亿万富翁就不去做一些事情，没有人能猜到你做一件事情的最终所有结局，但是要去找一件你真的很享受过程乐趣的事情去做，马上就可以开始享受其乐趣的事情去做。

　　最终，特长是总结出来的，而很少是能预设清楚的。你的亮点是你具备一定的特质，并且通过一系列的事情，把这种特质发展为明确的做事情的优势。也许里面还可以有些来头不小的经历，比如曾在名校就读，曾在名企从业，曾在大赛获奖，曾受名人提携，曾做过一些常人所不及的事情具有特别的商业价值或者特别的社会影响力。

　　把它做出来很难，所以才谓之“亮点”啊!

　　总结：在职场也就是打工的时候是先要学习真本领的时候，及建立渠道和人脉的时候。很多朋友忽略了这点。技术不好，能力不足，却盯着那点工资不放。或那里多给100快就去干。这个人必定结果不会太好。人无远虑必有近忧!

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　　李开复离开Google 给中国职业经理人什么启示

　　星期二上周参加中国CEO年会，同时被邀请的嘉宾还有新华都总裁的唐骏。唐骏年纪轻轻，号称是中国最牛的打工皇帝，不知羡煞了多少年轻朋友，唐骏是微软第一任的本土总裁，离开微软后，投身网络游戏大王盛大，而后不到两年又以惊人的转会费加盟新华都，离开外商之后，仕途一帆风顺。

　　很巧，在9/6在由北京回台北的航班报纸上看到斗大的新闻，Google公司宣布，李开复辞去接任四年的Google中国区总裁。李开复也同时宣布将自行创业，募资人民币八亿成立创新工厂，类似风险投资行业，专门投资年轻朋友的创新事业。这位深受中国大学生羡慕与爱戴的打工皇帝，突然离开Google，一定让许多大学生与中国职业经理人同感错愕!

　　记得四年前，李开复宣布以千万美金的年薪跳槽到Google的时候，也曾经在中国的传媒闹得沸沸扬扬，我曾经应某杂志之邀，就李开复跳槽事件提出我个人的看法，我当时指出，李开复给年轻人做了不好的示范，因为他未信守与微软的任用合约，跳槽到与微软直接竞争对手Google，违背了与老东家微软竞业禁止的约定，这对一位高阶经理人而言，是个诚信的大问题! 为此，还与他的老东家微软对薄公堂，最后双方以秘密和解收场。

　　其实李开复加入Google的第一天，我就预感他离开Google只是时间问题，一方面他背负着诚信的问题与官司，二方面是百度的强劲竞争。他接任 Google四年，不但未能拉开与百度之占有率差距，还小幅衰退，离开Google真的只是时间的问题，所有在外商服务过的高阶经理人，其实都心里有数。李开复由微软到Google最后选择投身风险投资事业，与本文开头提到的唐俊地职业生涯，这似乎是这些外商IT业高级打工仔的career path。

　　为什么这些外商的高阶职业经理人频繁地换手? 我个人认为，这除了是外商公司有一套高阶经理人的任期制之外，其实主要是这些外商在中国是以过客的心态经营中国市场，每年要求这些职业经理人业绩必须成长至少30%，如果连续几个季度做不到目标，就不得不说再见。你说这些外商太现实没有人性，但是这些外企也给予他们超乎想象的报酬。外商在中国的用人政策是高目标、高薪资，一旦无法达成目标，走人是唯一的一条路，惠普、微软、IBM、Google等知名外商无一例外。可是由于外商的薪水实在高的诱人，所以前仆后继想要投身外商的年轻人大有人在。

　　我自己身边也有许多朋友也都经历过这种外商的Career模式，也了解许多在外商上班的职业经理人的心理感受，那种随时准备走人的状态，的确让人难以忍受，但又碍于高外商给予的优渥待遇，所以即便是离开这家外商之后，也会有猎头公司介绍到另一家外商，薪资还有大幅成长。许多高阶经理人就这样在外商圈子里打转，直到所有外商都转过之后，不是提早退休，便是投入风险投资产业。坦白说，这些所谓的高级的打工皇帝们，其实对于风投产业并不那么在行，他们是否真能胜任风投产业，我也十分怀疑。

　　最近，猎头公司推荐许多在知名外商上班的优秀职业经理人给我公司，他们都有转行到本土企业任职的意愿，这种情况在过去十年是十分少见的现象。从外商转台到本土企业任职，除了有些人士看透了这种外商公司之用人政策之外，我猜想这与这一波全球金融危机，各外商普遍业绩下滑30~40%，外商企业也纷纷裁员或减薪有关联。我公司也适时地在这一波挑选了几位优秀的外商职业经理人加盟我公司。

　　这一波全球不景气，许多外商都释放出优秀的职业经理人，这是中国本土企业选用优秀人才的大好机会。这些在外商服务多年的职业经理人，他们都有显赫的国内或国外学历，说的一口流利外语，受过完整的职业与管理训练，充满自信与企图心，如果这些优秀的外商公司训练出来的人才，能够投身到本土企业，则无疑将使本土企业的经营管理提升一个台阶，对于企业向国际化迈进也会有很好的促进作用，对中国的企业发展大有裨益。台湾在90年代也曾有一批在外商受过良好训练的职业经理人，投身本土企业发展，如宏碁、明碁、台积电、台达、研华等企业，或选择选择自行创业，因而促成了台湾电子产业的蓬勃发展，使台湾成为全球的计算机王国，我判断这种现象应该很快会在中国发生。

　　不过目前看来，这些外商的职业经理人转台到本土企业服务的风气还尚未形成。一份来自Russell Reynolds Associates的调研报告更揭示了另外一个严峻的现实，在过去多年中，有相当一批外商经理人，在加入本土企业后六个月甚至更短的时间内选择离开，生存率不高于50%。我认为主要原因有三:

　　(1) 本土企业能够提供的薪资水平大不如外商公司，阻碍了这些外企职业经理人加盟的意愿。

　　(2) 本土企业的企业文化与外企的企业文化大不相同，在外商服务多年的职业经理人，无法适应本土企业之文化与价值观。

　　(3) 老板的管理风格也影响了这些外企职业经理人服务本土企业的意愿，因为在外商你的上三级老板与你一样，都是职业经理人，可是在本土企业，你的老板很可能就是创办人，创业家与职业经理人的管理风格是全然不相同的。

　　如何在企业和人才之间找到一个合适的基点，对于本土企业老板来说，将是

　　一个新的课题，如何调适自己的心态，也是想要转台本土企业的职业经理人，必须要深思的问题。

　　优秀人才回归本土企业，将加速推动社会企业发展，更是人才自身价值的进一步实现，是必然趋势。我以过来人的身分建议那些目前在外企上班的职业经理人，与其被缚住手脚，终日为”数字目标”而提心吊胆的工作，不如勇敢地加入一家具有良好的经营理念，有未来发展前景的本土企业，寻找自己第二春的事业平台。

　　这时候我想起了前苹果计算机执行长John Sculley的一段话，他说当初让他决定毅然决然离开百事可乐总裁的位子加盟苹果计算机，是因为当时苹果计算机董事会的一句话打动了他：「你想要继续在那里卖一辈子的糖水，还是要与我们一起改变世界?」，就是这一句话打动了他!

　　以上，与那些正在外商上班的朋友共勉。

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　　领导者的领导危机 -牛津管理

　　之前探讨过有关领导者的危机领导力，当一个领导者的领导力出现问题时候，就会出现领导危机!

　　马英九先生当选总统之后，在短短600天不到时间里，他的民调满意度，由刚刚当选的78%,跌到了最低的20%,一位由全民选出的领导者，民意满意度跌到20%,代表民众对他的领导能力打了问号，这就是领导危机!

　　2009年全球经济不景气，各国政府无不使出浑身解数，希望能够拯救经济，台湾也不例外，各项政策纷纷出笼，包括开放两岸直航、开放大陆观光客旅游、发放消费卷….等等一箩筐政策，可是2009年台湾GDP 还是负成长4.7%, 失业率创新高来到5.85%,总失业人口高达64万人，其中中高龄失业人口达到14万人，各项政策都无法拉抬低迷不振之经济与就业率，难怪国民党在2009年三次选举都失利，国民党之支持率急速衰退，甚至被在野民进党超越，这在在都显示马英九所领导之政府与国民党已经失去民心，究其原因是国民党的领导菁英，与民众距离太过遥远!

　　根据”天下杂志的2010调查，57%民众看坏未来一年经济，58%民众对政府经济政策没有信心，76%民众对经济不满意，有68%的民众担心自己或家人未来一年会失业，有86%的民众担心台湾贫富不均的问题，有55%的受访者不满意马英九先生整体表现，这项调查与上述国民党选举失败完全吻合，国民党与马英九对台湾老百姓而言，已经出现信心危机，也就是领导危机!

　　对照于政治上的领导危机，企业的领导危机，无法以选举与民调来判断，企业的领导危机就是以企业的营运绩效来评判，2009是企业CEO替换最频繁的一年，Lanovo 杨元庆下台，台积电张忠谋重出江湖，Michael Dell 重掌军符， 企业的CEO更替大都是因为企业经营绩效不彰，出现亏损，无法对投资股东交代，员工无法得到照顾甚至出现罢工，当CEO无法得到董事会与员工的支持时候，鞠躬下台是十分正常的事，这与政治上的领导者被百姓以选票拉下台，是一样的逻辑—做不好走人!。政治上的领导最重要的是要照顾老百姓，让老百姓有就学、就业、就医、就住的机会，生活有幸福感有安全感。企业的领导者则是要将公司经营好，以便有能力照顾股东与员工。

　　当员工感受不到公司未来有发展之前景时候，为了己身之前途发展，当有更好机会时候，一定会离开，当有能力的员工都争相离开时，公司的营运一定会受到影响，最终企业领导人一定会受到董事会之压力而下台负责，因此我个人认为企业的领导者最重要的责任是，

　　一、 指出公司发展之方向

　　企业的领导人就是掌舵的人，经营的环境与市场瞬息万变，企业的领导人要有洞察市场发展趋势与机会的能力，为公司之未来发展指出一个清楚之方向，让员工与方向感，他们才会愿意经自己的青春贡献给公司，公司也才会有成功的机会。

　　二、 描绘公司发展之愿景

　　光是有公司发展之方向还是不够，企业的领导，要为员工描绘出公司成功之后的景象。领导力就是将员工带领到他们共同的梦想的情境的过程，这个共同梦想的情境，会让员工时时的维持高度的工作热情。

　　三、 激励员工共同为这个愿景努力

　　在迈向共同的梦想情境过程中，一定会出现许多的困难，有些人可能会在中途选择离开，就向航行大海的船只，在抵达彼岸之前，一定会遭遇大风浪一样，企业领导者再困难发生时候，不应只是指责员工的不是，而是应该站到第一线，与员工共同面对困难，共同解决问题。面对困难时候，当员工见到领导出现，镇定的领导大家时，再大的困难都会被解决!

　　四、 依据员工表现公平合理的照顾每一位员工

　　天下没有绝对的公平，真正的公平是依据每一个人的表现成绩，给予不同的奖赏，这样才能让表现好的员工继续努力工作，也能让表现不好的员工知所警惕。

　　我认为努力照顾好每一位员工，是企业领导者最重要的责任，因为没有员工，企业的任何计划与理想都无从实现!可惜的是许多企业领导者都忽略了这项简单的道理!

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　　懂得聆听，你才有可能成功!

　　我懂得聆听，是从32岁那年开始的。

　　我32岁那年，还在一家国营的外贸公司里工作，是公司对外合作部的负责人。有一次，我们公司与香港的一家大公司谈合作，该公司老板是一位50多岁的女士，非常强势、语言锋利、头脑敏锐，我们老总也是50多岁，也很自负，两人都想按照自己的想法让对方跟进。因此，谈了几个回合，也没有聚焦点，而且几次都是不欢而散。一天，老总把我叫到办公室说：“明天，你负责接待邱女士，与她的合作很难，不成就算了吧。”显然他已很不耐烦，失去信心了，我说：“好吧，黄总，我再和她谈谈。”

　　第二天，邱女士来到接待室后，我们先闲聊了几句，我问了问她休息的怎样、吃的合不合口味，对西安的印象如何?等等。很快，我们就进入了合作的话题，一谈正题，邱女士就好像立刻进入了“战场”，显得异常兴奋，她连珠炮式的夸夸其谈，谈她的处事观 、生意观、人生观，以及她今后的想法(邱女士是继承父亲的家业)，越谈越兴奋，时而挥手、时而站立、时而渡步，我始终全神贯注地看着她，用微笑、用点头配合她，她讲到激动处时，我也会真诚地用“是的”、“讲的很好”、“呀，非常好”等来表示赞许和互动，自始至终，我没有发表自己的看法(也没有机会去阐述观点)，但却一直表现出了极大地兴趣和耐心。

　　奇迹出现了，第二天早上刚刚上班，邱女士就与随从来到了我们公司，找到黄总，主动地说：“你们提供的合作方案，我基本接受，只有几个小地方再改一改，更加细化一下，很多东西关键是要落到实处，一会就可以签字盖章了。”我们黄总受宠若惊，连忙说：“好的，好的。”正在他感到诧异的时候，邱女士对黄总说：“小宋这个人，很有思想，很有观点，我们之间谈的很融洽，有许多观点是一致的，你有这样的好助手，这是您黄总的福份呀。”其实，我什么都没有讲，我只是全神贯注地聆听，并时而用语言和动作表示赞同而已，可我没有想到聆-听会产生这么大的奇异效果!也正是经过这件事，我真正体会和理解了聆听在我们工作和生活中的地位。

　　学会聆听、懂得聆听，其实在我们的生活中、交往中、工作中、都是非常重要的。人与人交往最重要的是互相尊重和真诚，认真地聆听对方的讲话，表达的是：对对方的基本尊重。聆听，给对方传递了你对他(她)的重视和尊重、你做事的认真和严谨、你在意他(她)的事情和观点、你是一个有修养和礼貌的人。在交往中，许多人不懂得聆听、不愿聆听，说话往往爱占上风、抢着与别人说话，甚至还打断别人的讲话，极力地表现自己，或者口若悬河、夸夸其谈，不给别人说话的机会，自己从头到尾唱独角戏，结果;往往给对方造成极其不好的印象，让对方心里不舒服，使谈判和合作失败!学会聆听、懂得聆听，让对方充分地表达自己，你才能了解对方、掌握对方，迅速分析对方的漏洞、弱点、虚实、爱好和特点，以便对症下药，有利于谈判的主动权，多让对方表达，你予以配合，也不容易让对方掌握你的想法、底牌，会使你在谈判中更加自如!

　　在工作中，学会聆听，懂得聆听，无论是老板，还是员工都会受益无穷。员工无论在开会时、交流时、谈判时，认真听取老板的讲话：一来表示尊重，二来会迅速领会意图，三来能学到许多有用的东西。老板认真听取员工的汇报、发言：一来表示重视，二来会了解更多的情况(经营发面，员工心理、管理方面等)。员工与员工之间认真听取对方的表达，能非常好的沟通，有利于工作的配合、协作和问题的解决。

　　所以说：学会聆听，懂得聆听，使一个人走向成功的重要素养，是迈向成功的第一步!而且聆听的美德，将会使一个人受益终生!

　　成功和财富喜欢什么样的人?

　　我经常给朋友讲：“不要只羡慕发财的人、成功的人，更要看到他(她)们成功和财富背后的艰辛、汗水、磨难、长期的背运和屡屡的失败，你能把他们背后少为人知的付出和煎熬看清了、吃透了、理解了，你就会知道成功和财富得来的途径，你就会理解成功和财富的含义，知道怎样才能获得成功和取得财富。”那么成功和财富喜欢什么样的人呢?我认为喜欢这样的人：

　　1. 喜欢目标明确的人(这个目标一定要符合自己的长项、符合实际和环境、切实可行、不是空想)

　　2. 喜欢坚韧不拔、百折不挠、耐得了寂寞的人。

　　3. 喜欢能与人合作、宽容大度的人。(孤掌难鸣，离开团队将一事无成)。

　　4. 喜欢不断学习的人，包括学习知识、学习专业、学习社会、学习失败、学习他人。

　　5. 喜欢谦虚、低调、朴素节约的人。

　　6. 喜欢严谨、认真、一丝不苟的人;敢于决策、果断的人。

　　7.喜欢按科学办事，懂得用管理和程序工作的人。

　　8.喜欢感恩的人，懂得情义的人。

　　9.喜欢有洞察力、前瞻性的人、忧患意识的人。

　　10.喜欢精力旺盛、身体健康的人。

　　你要想成功或拥有财富吗?请认真体会以上十条。

　　常识打天下：伟大企业家不为人知的成功秘密

　　----为台湾版《我想，我就能》序

　　从小学读到博士，加上后来到美国哥伦比亚商学院做访问学者，我在学校一共读了二十三年的书。但是到进入跨国公司工作之后，我才发现，在现实中非常有价值的 一些知识，不知道为什么学校却不教。这种感受在我到美国做访问学者期间，更加强烈。

　　我拿的是社会学的博士，所以，看问题也自然是从社会学的角度看。比如在美国的时候，我发现他们的谈问题的时候，更多讲得失，他们更多为得失而争，而我们华 人圈的人就喜欢讲对错，经常为谁对谁错争得面红耳赤。

　　所以，我一直有一个心愿，就是把学校不教、但在商业中却是至关重要的这一部分知 识写出来，让做生意或者说赚钱成为最简单的一种技能，而不是少数人的专利。我始终认为，商业是现代社会的一个common sense(常识),而不是什么高技能。我研究过很多伟大企业家的历程，我发现他们大多是一些 把常识做到极至的常人，而不是什么“天才”。

　　在这本书中，我把自己这些年总结的common sense(常识)归为四点：结果交换，客户价值，商业人格，百分百责任。我觉得任何一个人，掌握了这四点，都可以成为一个不错的职业商 人。从公司层面上讲，掌握了这四点的公司，执行力大多不会有什么问题，反过来，很多人勤奋而不成功，很多公司努力而不赚钱，我想，在四个方面一定做得不足 够好。

　　这样说会不会显得有点武断?我们以“结果交换”这一部分为例，对上面来做一个小小的说明吧。记得旅美著名历史学家黄仁宇 在《万历十五年》中，感叹明朝以来中国落后于西方列强，提出了一个重要原因：中国缺乏数量化管理，大家说话喜欢清谈，喜欢含含糊糊的和气，胡适先生更是直 接说，每一个中国人都是“差不多”先生，或者叫“圆通大师”。

　　有学者专门做过研究，为什么中国人喜欢“差不多”，而西方人喜欢数量化呢?原因是在于思维方式的不同，西方人的思维是逻辑 思维，上帝是原点，一切都从上帝推下来，层层都要讲逻辑，讲明确的递进关系，在每一个时点，都可以往前推到原点，或者往后推到归宿，总之，一切都有明确的 规则。

　　而中国人是人际思维，比如人与人之间的“仁”或“义”，就是一种关联，一种人与人之间的关联。因为“仁”也好，“义”也好，讲的都是人与人之间的互惠，而人与人之间的互惠是一种长期的信任 关系，在任何一个时点，都是不可以过多计较。一个太明确的人，会让人觉得小气，中文中有一个词，叫“斤斤计较”，这个 词有着明显的贬义。

　　结果交换这个词的来源，其实并不是一个理论发明，而是我在经营公司的时候，活生生的一个实践。记得有一次，我与一个客户约好下午见面，上午我让助理打电话 确认一下。到中午临出发前，我问他情况如何，他告诉我，打电话了，但电话没有打通。

　　相信这样的案例，大家都会碰到，你要求另一个人去做一件事，这个人是去做了，但 这个人强调的是“做”，而不是“做”的结果。就像 上面我的助理一样，他打过电话了，但电话打不通，自然就没有结果。

　　但商业上，如果我的助理是外包公司派来的，那我们就是两家公司，两家公司会如何 处理?也许这个助理就会拿不到工资，因为我付钱交换的是“结果”，而不是他的行为。当然，没有行为，自然没有结果，但在商业上，我们没 有人会花钱去购买一个人的行为，我们购买的是结果。

　　这个案例引起了我的思考，我在想，在每一个人做事时，是什么原因让我们觉得“做”的行为值钱，而不是结果值钱?不错，行为与结果永远是连在一起的，没有 行动就没有结果，但行动与结果之间差多少?

　　胡适在描述“差不多”先生时， 总结了“差不多”先生的特点，那就是常常说：“凡事只要差不 多，就好了。何必太精明呢?”

　　胡适先生举了一个例子，小时候，妈妈叫他去买红糖，他买了白糖回来，他妈骂他，他摇摇头道：“红糖白糖不是差不多吗?” ——他 在学堂的时候，先生问他：“直隶省的西边是哪一省?”他说是陕西。先生说：“错了。是山西，不是陕西。”他 说：“陕西同山西不是差不多吗?”

　　“差不多”先生长大了，在一个钱铺里做伙计，他 也会写，也会算，只是总不精细，十字常常写成千字，千字常常写成十字。掌柜的生气了，常常骂他，他只是笑嘻嘻地赔小心道：“千字比十字只多一小撇，不是差不多吗?”

　　行动与结果这种关系，看起来似乎也“差不多”，但实际上差了很多。记得我在摩托罗拉公司战略部工作时，摩托罗拉战略部门有一句流行的话，那就是把公司竞争 比成一个游戏的话，那么，“product is the name of the game”(产品就是这个游戏的名字)。

　　我想，相比公司而言，每个人行为的结果就是这个人提供的产品，没有产品，也就没 有结果，这个游戏就无法往下玩。所以，我想，结果对于现代商业社会中的每个人而言，基本上就是生存的代名词。而中国人要想成为21世纪的主角，就要走出“差不多”先生的怪 圈----结果是用来交换的，而交换最基本的要求就是“精确的衡量”，而不是“差不多”。

　　通过这么一段说明，相信大家会理解我所说的“成功常识”，其实就是想提示一个基本的秘密，那就是大多数伟大的企业家，他们成功的秘密并不是因为天才，而是因为他们对“商业常识”近乎痴迷的追求。

　　事实上，如果我们有兴趣，就会发现，无论是华人企业领袖李嘉诚，还是沃尔玛创始 人山姆，以及丰田创始人丰田佐吉，他们的成功中，大多是把结果导向、客户价值，商业人格，百分百责任等等这一类“常识”做到极致的人。

　　比如李嘉诚，幼年丧父，他在父亲临死前承诺承担起家庭重担，从此之后从一个小学 徒工做起，言必行，行必果，是结果导向的典范。沃尔玛创始人山姆把客户放在第一位，是全球“客户第一”的榜 样。而丰田佐吉，是日本著名的发明家，他不畏困难，独立进取，鼓励儿子丰田喜一郎另开新业，创立丰田汽车，成为向全球输出管理模式的世界一流公司。

　　在研究这些伟大的企业家时，我时常被他们取得的伟大成就而深深吸引，同时也在想 一个问题，那就是作为一个普普通通的人，我们如何向他们学习?经过这些年的学习与实践，我得出一个结论，那就是伟大源于专注，奇迹出于积累。专注于结果与 客户价值，专注于商业人格与百分百责任，锁定目标，专注重复，积少成多，伟大与奇迹可能就不远了。

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　　人在职场混 哪能不求人?

　　春节回家闲翻书，发现一本边角早已磨损的“老黄历”出版物，红光闪闪的封面上书五个大字——万事不求

　　人!这本书我打小儿就见过，内容涵盖历法节令、周易八卦、谚语对联、夫妻和谐、购物居家、民间应

　　酬礼仪等，可谓包罗万象，号称一书在手万事不求人。

　　可能是自幼受此书毒害的缘故，我一直特怵求人这码事儿，凡事能独力搞定的绝不麻烦别人，实在搞不

　　定的也会权衡利弊——到底是求人重要还是办事重要?这趟人情欠下以后能还得起嘛?实在不成这事儿咱

　　不办了行不?

　　为此我没少受身边人的批判——求人怎么了?这个社会就是你求我，我求他，他求你的连环套，你只是其

　　中的一个小角色而已，就算你不求人，别人也一样会来求你，别搞得自个儿跟圣母娘娘似的特光荣特伟

　　大，有时候求人也是一种互动，万事不求人的人目前还没生出来呢!

　　其实我明白上述道理，只是操作起来有些难度。虽然我们中的大多数都是普通人，但基于身处特定岗位

　　带来的相应便利，偶尔也能拥有“我说了算”的特权。有权不用过期作废这话是谁说的来着?当你手头拥

　　有一定的权力时，没准儿巴不得有人来求你办点事呢——说小了这是充分利用手头资源优势彰显自身影响

　　力，说大了这是在帮助别人的同时为自己的将来铺路，今天你帮别人实现一个愿望，明天别人也可能帮

　　你实现一个愿望。

　　有句话叫送人玫瑰手留余香，说明“被求者”会从帮人办事中获得微妙的心理享受，这与他是否主动放弃纯洁或不纯洁的物质回报无关。抛开不纯洁的权钱交易不谈，就说现实生活中需要求人的常见事例吧，比如预订个火车票、帮孩子转个学、帮亲戚介绍个工作，这些说大不大说小不小的破事儿，往往让人在求人和自助之间犯了难。

　　如果不求人，这事儿你费吃奶的劲儿就是搞不定。如果求错人，对方百般为难办不了，落个两头尴尬，有时还要麻烦你求的人再去求别人，你心里又过意不去。就算求对人办成事，你也要为给对方多少好处犯难——给多了就是贿赂，给少了显得寒酸，买贵重礼物别人未必用得上，送实用礼物又未必对别人胃口，一点都不表示那更是不可能的。无论事成与否，被求者和求人者若是纯粹的利益交换关系倒还罢了，最怕彼此之间还有些情谊和渊源，这就扯不清道不明了。

　　基于以上考虑，我还是坚持我的观点：求人要慎重，心中有杆秤。就说买火车票吧，如果你为了搞到一张紧俏的火车票求人帮忙，你至少要请别人吃顿饭吧?吃饭二百元加上票价二百元，请问四百元你直接找票贩子也能拿到吧?就算不行你再加两百买机票都够了，犯得着为这事儿求人求人再求人吗?

　　再比如我和汉堡包出去旅游，早在计划行程之初他就抓起电话：“喂某某啊，还在民航上班哪?哥们儿下下周去哪儿旅游，能帮我看看优惠机票不?”我鄙视地看了他一眼，他继续致电：“喂某某啊，哥们儿下下周到你地皮上来玩儿，能帮忙订个住处不?对对对，大概三星就可以了，交通必须便利，谢了啊!”

　　结果怎么样呢? 哥们A帮忙查到的优惠航班，比我自己在网上询价结果还要贵，哥们儿B帮忙预定的酒店，性价比实在不敢恭维。我忍不住抱怨——你说通过网络就能搞定的事儿，你何必麻烦别人呢?平白无故增加别人的负担，你却闲得长毛，好玩吗?

　　汉堡包却自有他的一套理论：哥求的不是人，是寂寞。原来他认为，平时大家各忙各的联系渐少，偶尔找别人帮个小忙，既能密切沟通增进友谊，又能让别人获得送人玫瑰手留余香的心理享受，这不是一举两得的好事儿吗?

　　换个角度想想，他的这套歪理也未必没有市场，关键是要看对方的具体情况。如果对方忙得日理万机连睡觉时间都不够，你却让他帮忙预订酒店查询机票，你还指望他乐呵呵地报告任务完成吗?当然，如果对方确实很期待你这位铁哥们儿的到来，并有大把时间为你鞍前马后效劳，那就另当别论了。

　　无论如何，我们身处这个人情社会，理当遵守其出牌规则——该出手时就出手，该求人时毫不手软，该帮人时也别小气白赖，但能不求人的时候，最好也别滥用友情或人脉关系，毕竟每一笔贷款都有利息要付，每一次开口都是对人对己的考验。

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　　联想升职记：真实力与假繁荣

　　国内第一部揭秘职场白领工作生态的《杜拉拉升职记》，将联想与杜拉拉之间的关系升级到关联与呼应的阶段，除了片中被联想广泛植入的Ideapad笔记本广告以外，徐静蕾饰演的杜拉拉俨然成为联想“想乐主义”的代言人。跳出电影之外，我看到的更像是“联想升职记”——从PC新人到精英的成长历程。

　　就在联想高举消费化旗帜，在业务层面高歌猛进之际(2010年4月19日，也就是今天，联想将发布移动互联新战略)，第一领导力中心的这盆“冷水”显的很不合时宜，但要成为全球PC冠军，不仅需要正向的鼓励，还必须有冬天的叮咛，无论这种提醒本身对错与否，在成长中必须面对的一个问题，就是挤泡沫：当别人在夸赞你的时候，你要知道自己到底几斤几两，否则就变成了“美国式”的“忽悠”——夸奖你的背后，隐藏着更大的陷阱和阴谋。

　　还是先从《杜拉拉升职记》说起吧，当一家公司的成长历程可以浓缩到一位员工身上的时候，她的职场经历会更直观的展示这种“泡沫”，正所谓反求诸己。

　　尽管剧情早已经被老徐修改的“面目全非”，完全没有了原著的故事情节，但片中杜拉拉职场中一路向上的经历以及不断上涨的薪酬，仍能给职场新人们些许激励。

　　尤其是影片中的一个镜头：DB公司为迎接全球总裁来华检查工作，莫文蔚饰演的HR主管“突然病假”，公司就委派徐静蕾饰演的“杜拉拉”主管此事，尽管困难重重，但对工作无比用心和努力的杜拉拉还是克服困难出色完成了工作。而就在DB全球总裁来华之际，那位病假的HR主管又“奇迹”的恢复健康，在那一刹那，功劳似乎又成了这位HR主管的了，拉拉第一次领略了什么叫职场江湖，什么叫办公室政治。

　　于是杜拉拉在其日记中写道：“如果不努力工作，职场一定不会有好的发展，这是第一步;努力工作之后，如果不懂得将工作成果展示给公司和上级，职场之路一定走的很艰难”。

　　其实杜拉拉的这个问题是职场中常见的一个现象：能力突出的员工，做事无比勤奋和用心，但有了成果后要么被能说会道的上级或同事抢走，要么自己不善于“销售自己”，只会埋头“生产”，时间久了，这类员工内心很受伤，选择跳槽也就成了既无奈又必然的行动，最终造成公司和自己的双输。问题是，到了下一家公司，他/她真的能突破这种“职场困境”吗?

　　再把话题回到联想。从1984年到现在，作为“三好学生”的联想，也经历了“职场”的几个阶段：

　　第一阶段：初入职场，技工贸。埋头苦干，不顾及功劳与否，锻炼能力，扩大市场。

　　第二阶段：建立品牌，做系统。不只甘心做好“生产”，更强调“销售”，尤其是成为中国市场的最大品牌。

　　第三阶段：业务升级，学标杆。收购IBM个人电脑业务，开始走出去，国际化试水。

　　第四阶段：战略转型，当老大。交过国际化学费之后，又打赢了一场经济危机下的翻身仗，联想要准备当老大了。

　　于是，针对联想“泡沫”的问题也就出来了：没有谁能成为常胜将军，也没有哪家企业能持续消化一个国家30年GDP增长的 “红利”，联想凭什么获得世界PC冠军，在夺冠之路上，真正赢得市场业绩与消费者信任的关键因素是什么，联想品牌如何获得全球PC消费者的尊重，联想如何建立像苹果那样的品牌号召力，这些问题背后都隐含着两个字：泡沫。而挤泡沫的方式通常有两种：要么被迫挤泡沫，要么主动挤泡沫。被迫挤泡沫，意味着联想要在付出巨大代价和成本之后，采取补救的方式应对，不仅被动更耽误巨大的时间成本和机会成本;主动挤泡沫，意味着联想要在歌舞升平之际，像华为那样，不是迎接春天，而是准备好“过冬”，提前打预防针，提前做自检自查，在出现问题之前，找到解决问题的办法，是做救火队长还是做预警员，联想该选择哪一个?

　　联想“挤泡沫”之一：品牌升级的背后，真实力与假繁荣

　　所谓真实力，意思是说，终端客户真正认可联想并愿意买单的地方，而且无论是中国消费者还是国外消费者，在基本的消费心理和需求上都可以认可联想，而不是 “仅仅获得中国消费者认可的联想”。真实力的核心标志就是业绩与占有率，如果没有这两个指标做支撑，品牌泡沫自然会产生，比如IBM品牌的thinkpad与联想品牌的thinkpad，在技术、产品、品质差别不大的情况下，为什么在欧美市场的销售表现出现如此大的差异，这种差别恐怕很难用品牌认知度来解释。

　　所谓假繁荣，意思是说，表面上看有很高的业绩与占有率，但换个市场，换一个团队做出来的结果就立马发生变化。举个很简单的例子，联想在中国政府采购中一直居于绝对领先地位，但这个结果到底是如何而来，在中国针对政府等大客户的营销方式能不能同样应用到其他国家的政府采购?这不能用一句“中国特色”来解释。

　　需要指出的是：从1984年到现在，无论业界如何评价联想，联想自己应该对自己的“真实力”与“假繁荣”有一个清楚的结论，这个问题的背后其实是回答联想如何实现真正的持续化增长，如果不清楚自己的真实力，就容易形成用勤奋来对冲机制，失去了背后的运营，前端的销售业绩就不怎么好看了;如果不清楚自己的假繁荣，就容易把短期业绩当必然，偶然因素取得的成绩被放大为机制和可复制的模式，最大的问题就是盲目扩张，结果可想而知，当年FM365除了战略执行的问题之外，是不是也要从真实力与假繁荣上找答案?

　　联想“挤泡沫”之二：业绩增长的背后，竞争优势与核心竞争力

　　简言之，比较竞争优势谈的是联想与其竞争对手相比，哪些是联想的特色与杀手锏，哪些是联想利用了天时、地利、人和的条件获得了局部性、短期性、相对性的胜利?这个问题的背后，是要提醒联想，凡事靠比较竞争优势获得的成功，一定要清楚是哪些因素帮助了联想，如果换一种环境，哪些是不可复制的，这些相对获胜的背后，联想的团队收获了什么普遍性的能力，如果重来一次，联想在同样的条件下，能不能根据自身的特点，利用自己的比较竞争优势，重新组合获得更大的胜利。比如联想昭阳系列的销售，如果倒退5年，面对当年的竞争态势，昭阳如何利用比较竞争优势，获得比竞争对手更大的比分。

　　而核心竞争力，说的是联想独特于其他对手的能力，核心竞争力不是生来就有的，也不是一生不变的，而是随着战略转型，在某一个阶段区别于竞争对手，确保竞争实力的核心。从业务的角度，核心竞争力一般对外表现为客户需求的满足能力，包括客户需求的识别、激发、定制、满足、延伸、重复满足等，比如苹果满足客户需求的能力，使得其获得全球数以万计苹果粉丝的顶礼膜拜，排队买iphone、预订买ipad等等行为都成为了消费者的自发行为，甚至他们称自己为苹果一族;核心竞争力一般对内表现为团队的目标达成能力，也就是团队在既有战略之下，如何通过执行层面的机制设计、模式运营、团队合作等达成战略目标，比如联想在ideapad的终端销售中，就很好的将品牌识别与客户需求做了对接，利用联想现有的渠道平台，搭建新的客户对话终端，通过新的销售模式设计，实现新品牌的销售落地。

　　需要指出的是：联想如何定义自己的比较竞争优势(尤其是在夺冠之路上)?联想如何定义自己的核心竞争力(尤其是在夺冠之路上)?这些比较竞争优势如何应用到联想国际化的战略中去?联想如何将核心竞争力结合战略转型的需要做落地?如果比较竞争优势关注的是营销的具体策略组合，那么核心竞争力则更关注与如何将团队与产品结合，实现战略目标的达成。

　　联想“挤泡沫”之三：战略转型的背后，发力点与软肋

　　在对前两个问题有了共识之后，这个问题就属于应用问题，如何组合取决于联想接下来的战略路径。成果PC冠军，可以有多个路径，从其他行业的经验看，我们可以看出些端倪：

　　可口可乐式的冠军之路：以秘方起家，但后来却成为美国文化的符号，在全球传播，一瓶水卖成了文化符号，于是文化成了可口可乐借助的发力点，产品本身成为可口可乐规避的软肋!

　　丰田式的冠军之路：以低成本起家，后来却发展成为精益生产的代名词，与福特、通用的美国制造和宝马、奔驰的德国制造相比，丰田借精益化运营作为发力点，规避了低价的软肋;

　　微软式的冠军之路：以技术起家，后来发展为桌面系统的标准制定者，连欧盟都将微软视为垄断，但无论如何，微软完成了从技术本身变身标准制定者的转身，标准制定成为发力点，源代码等问题反而不那么重要了;

　　海尔式的冠军之路：以服务起家，后来发展为全球白色家电的领先品牌，海尔在消费者心目中一直是五星级服务的形象，尽管这些年服务的优势相对下降，但至少海尔在产品质量无法和国际大品牌媲美的时候，以服务作为发力点，规避了产品质量本身的软肋;

　　那么，联想呢?联想式的夺冠之路应该是什么样子?要借助的发力点是什么，要规避的软肋是什么?这恐怕是联想夺冠之路上不停问自己，不停做调整，不停变化终端策略的关键问题。

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　　企业管理启示录--牛津管理

　　所谓创业难，守业更难!出色的企业管理对于一家企业的健康成长至关重要，多少企业由于缺乏管理经验而在残酷的社会竞争中惨遭淘汰。企业管理咨询越来越受到广大企业的重视。本文首先为大家简单阐述一下何谓企业管理咨询。

　　一、 什么是企业管理咨询?

　　1、企业管理咨询通常由具有独特管理技能与观点的专业人士，应企业的要求，针对企业在企业和产品生命周期中遇到的各种问题， 确立咨询项目主题，通过现场考察、书面资料评估、相关人员访谈等方式，对企业现状作深入的剖析， 发现企业的问题所在;在充分调研的基础上，利用各种科学方法与实践经验，为改进企业经营， 谋求企业持续发展而提供各种知识和服务，提出系统性的解决方案，完成咨询报告而告一段落;有时，企业甚至要求咨询顾问进一步辅导对策的实施。

　　2、管理咨询可分为综合性服务和专项咨询服务两大类。

　　综合性服务包括企业战略咨询服务、管理体系的整合服务、企业变革咨询服务、长期管理改善服务4类。

　　2-1、企业战略咨询服务：是最高层次的咨询服务。咨询顾问通过对客户自身、市场环境、宏观政策的调查研究，帮助企业制定总体战略以及各职能战略，如营销策略、人力资源战略等，制订战略规则，并确定阶段性策略。

　　2-2、管理管理体系的整合服务：将无序的管理变成有序的系统化。它包括组织机构设计、管理规章制度的设计、制订、修订，管理政策的制定和修订，企业运作规范及流程设计与重构。

　　2-3、企业变革咨询服务：主要是为企业设计变革方案，包括BPR、并购、改制等。确定变革内容及实施步骤，帮助企业予以实施。

　　2-4、管理改善服务类似于企业“保健”服务，咨询顾问采用目视管理、面谈、查找资料等方法，随时发现管理漏洞和不完善之处，帮助企业察缺补漏，完善管理。

　　专项管理咨询服务包含的范畴非常广阔，如财务与会计、行政、可行性研究、危机管理、收购兼并、人力资源咨询、资讯科技顾问、生产及营运管理咨询等等。

　　3、 企业管理咨询的实施有如下几种方式：

　　3-1、企业管理建议方案

　　由咨询顾问经对企业调查分析后提供相应的管理体系建议实施方案， 对于管理体系不健全、管理基础薄弱，但人员素质尚可，有能力执行方案的企业可选择此种咨询方式。

　　3-2、企业管理实施协助

　　由咨询公司派人员协助企业执行某项管理方案， 或由本公司代招聘人员执行某项管理方案，人力缺乏的企业可选择这种方式。

　　3-3、企业管理常年顾问

　　聘请咨询人员作为常年顾问，此方式可加强咨询师对企业的熟悉度和责任感。

　　3-4、综合咨询： 上述三项综合，这样效果最好。当然费用也较高。

　　企业管理启示录(二)

　　所谓创业难，守业更难!出色的企业管理对于一家企业的健康成长至关重要，多少企业由于缺乏管理经验而在残酷的社会竞争中惨遭淘汰。企业管理咨询越来越受到广大企业的重视。本文继续介绍企业管理咨询对企业生存的重要性。

　　二、企业为什么需要管理咨询?

　　首先是专业化分工的产物，咨询师长期与各类型企业接触，其信息量经验和看问题的角度与专做少数企业的总经理有很大的不同， 比如：某总经理要搞产权变革和员工入股，但因为他没搞过员工入股，所以他无法预知产权变革， 员工入股的利弊和操作方式，可的咨询师到过大量企业，对员工入股的方式、利弊都非常清楚。 这就是企业要寻求咨询的原因。

　　其次是专业咨询师看问题更具客观性：俗话说"当局者迷"， 企业领导身受各种利害关系，感情、个人经验影响，难免看问题有局限性， 而专业咨询师以"第三只眼睛"来观察，其客观性程度较高，常会给出振聋发聩的见解。

　　第三拥有专门的信息搜寻机构： 咨询公司拥有专职信息调查人员，这是一般公司所做不到，或做到也不经济的， 所以咨询公司拥有信息更多，对事物预见性更强。

　　如果在几年前，有企业聘请咨询公司为其提供服务那是一件非常稀奇的事。道理很简单：这么多年来中国企业所面对的生存环境从本质上讲还处于相对稳定和封闭的状态，企业家的经验和个人才能尚能应付企业发展的需要，再加上粗放型经营模式对管理需求的弱化、国有企业占主体地位所导致的动力机制不足等等，企业很少需要借助外脑，需要的也主要是集中在营销咨询上，因此一批以创意和灵感见长策划大师率先成为一些企业家的高参。

　　而随着我国市场经济的发展以及加入WTO 后，企业所面对的生存环境正在发生剧烈和质的变化，许多过去被证明是成功的管理经验和管理模式已经不再适应当前企业的发展要求。"外部的竞争压力和内在的变革要求"使得企业越来越多的需要借助外部专业力量的帮助才能更有效的实现企业的发展目标。而企业也不再是仅仅靠创意、灵感和个人才能就能有所突破的了，以理性、客观和科学见长的专业管理咨询机构成为了企业主要的外脑。

　　企业管理启示录(三)

　　所谓创业难，守业更难!出色的企业管理对于一家企业的健康成长至关重要，多少企业由于缺乏管理经验而在残酷的社会竞争中惨遭淘汰。企业管理咨询越来越受到广大企业的重视。本文继续介绍企业聘请咨询公司的价值表现在哪些方面。

　　三、企业聘请咨询公司的价值表现在哪些方面?

　　第一、 效率性

　　有一些企业员工认为，请咨询公司来解决的问题，我们自己也完全能力完成。 确实，咨询公司不是救世主，咨询顾问也不是什么超人，并不一定比企业的老板和员工们聪明。但是，咨询顾问有充足的时间和精力来对需要咨询的问题进行调研、分析、思考和设计，相比于整日忙于事务的企业管理人员来说，显然具有更高的工作效率。

　　第二、专业性

　　由于咨询公司专门从事企业咨询工作，接触的企业比较多，熟悉在不同背景下的管理路径，掌握了较多的专业知识和技能，因此，他们能比企业自身的人员更全面、更系统、更科学、也更有效率的完成咨询任务。

　　第三 、中立性

　　“外脑”的价值还在于它的中立性。俗话说“医不自治”，一个企业如果管理上出了毛病，靠自己治是很难的。这里头有“当事者迷”的问题，也有历史惯性和心理障碍问题。

　　甚至包括既得利益者人为的阻碍和抵制。外脑较能以“医者仁心”持治病救人的立场施行“外科手术”或“内科手术”。

　　企业管理启示录(四)

　　所谓创业难，守业更难!出色的企业管理对于一家企业的健康成长至关重要，多少企业由于缺乏管理经验而在残酷的社会竞争中惨遭淘汰。企业管理咨询越来越受到广大企业的重视。本文继续介绍管理咨询公司能给企业带来什么。

　　四、 管理咨询公司能给企业带来什么?

　　向管理要效益，向管理要规模，是企业除规模扩张外谋求企业发展的第二条途径。

　　相对于动辄以千百万计的设备投资而言，管理咨询的“性价比”超群。从股东的角度看，为赢得市场竞争、获得盈利、企业的成长与发展，扩大投资规模往往成为不得已的选择，而增资无疑代价昂贵。

　　管理咨询服务的价值在于围绕企业战略这一核心，在生产、营销、物流、新业务发展、信息系统、公关、人力资源、财务管理、行政管理及研究开发等各个方面协助解决经营管理中的种种难题，促进企业内部实施变革，推动企业的组织学习，帮助企业抓住新的市场机会，从而最终实现企业的目标。

　　管理咨询是结果，也是过程。借助专业的管理咨询服务，企业固然可以解决在经营管理过程中遇到的种种问题，而事实上，在接受咨询服务的过程中，由管理咨询所激发的管理创新的理念及管理机制的变革，对于企业具有更加深远和更长久的意义。一家大型企业的董事长曾经这样说：“我认为管理咨询公司对我们企业最大的帮助在于帮助我们推动了整个企业领导层的观念转变，以及管理机制的转换。”

　　企业管理启示录(五)

　　所谓创业难，守业更难!出色的企业管理对于一家企业的健康成长至关重要，多少企业由于缺乏管理经验而在残酷的社会竞争中惨遭淘汰。企业管理咨询越来越受到广大企业的重视。本文继续介绍行业经验究竟有多重要。

　　一些企业在选择咨询公司的时候，往往特别强调咨询公司是否拥有行业经验。事实上，这是一种误解。根据管理咨询的国际惯例，这种行业经验是指咨询公司、尤其是咨询团队的从业经验，而不是指咨询对象所从事生产经营行业的经验。咨询公司、咨询团队的从业经验是指咨询团队分析问题、解决问题的经验。对任何一个行业来说，这种经验都是适用的。而企业所从事行业的经验则是个别的，它只是针对某个个别企业才有价值的。如果某个企业委托一家拥有该行业的经验的咨询公司来解决问题，那么下面几个问题是难以避免的：

　　第一、从主观上看，这为该咨询公司“偷懒”创造了条件，它不过是将其在其他企业的方案如法炮制，生搬硬套过来而已，根本提不出个性化的解决方案;

　　第二，从客观上看，即使该咨询公司不存在机会主义的动机和行为，个性化的解决方案也难以产生。现代认知理论认为，人在处理与以前类似问题的时候，先前的经验会自动地启动。经验是一柄双刃剑，它在提高效率的同时，往往使人们局限于先前的思考空间。人们进行思考推理时，往往最爱用那些很容易就从头脑中信手拈来的方法和数据。因此，受先前思考角度与视野的限制，“新方案”难免会与先前的方案在某种程度上似曾相识。

　　总之，不论咨询公司是否机会主义，越是成熟的行业经验越易于导致雷同的方案。这是一种可怕的现象，同一行业中的企业采用相同的策略，走在一座独木桥上，必将引发恶性竞争。这正是：其实地上本来有很多路，但走的人多了便没有了路!

　　为避免上述情况的发生，企业在选择咨询公司时应谨慎对待行业经验问题，实际上，咨询团队的从业经验，即分析问题与解决问题的能力、学习能力是判别管理咨询水平、能否提供个性化的咨询方案的关键因素。

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　　98个管理妙招--牛津管理

　　你是否为危机一筹莫展?还是被机遇冲昏了头脑?

　　下面98个观点将帮你应付迎面而来的管理问题。

　　对亚洲经理人来说，1997是困惑的一年。许多人随着货币贬值和股市下跌渐失信心。另一些人则因出口停滞不前、贸易逆差不断增长而忧心忡忡。他们看到宣称"亚洲奇迹业已终结"的新闻，怒气冲冲。※尽管如此，东亚的增长率仍居世界之冠。机遇还在亚洲各地不时展现。中国和日本重现新的活力。信息业火爆异常。亚洲经理人薪酬也在继续追赶西方水平。※1998年看来更将如此。本刊为了一如既往地完成为你提供竞争优势的使命，将介绍以下管理观点，助你迎接新的一年，跨入下一个10年。

　　战略大观

　　战略：不管你称之为全局观，还是全新观，最重要的是要有这种目光，并能与人分享。

　　1. 不仅追求更好，更要与众不同。当所有人在质量、服务和速度上都处于同一水平竞争时，没人会长久领先。因此，Michael Porter(波特)指出，战略"是为了让你从竞争中脱颖而出。它不只是让你胜过他人，更要与众不同。"

　　2. 确立自己的立场。专注于产品或服务是一种圈套，《企业精神，贯彻始终》(Built to Last)的作者之一Jim Collins(柯林斯)对Inc.(编者译：企业)杂志说道，"我们将看到，越来越多的企业将围绕自己的核心目标、而非产品或服务来构筑自身形象。它们必须这么做，因为各种商业周期越来越短。"因此，请注意，至关重要的不是产品，而是企业的立场。

　　3. 构筑机制。在这次采访中，柯林斯还提供了一种战略替代品。"为了实现核心目标，企业需要建立一种机制，赋予企业的立场以生命并激发变革。机制促使那些加强企业核心目标的事件发生，将目标转化为行动。"一个最著名的例子是，3M公司规定，靠最近5年推出的产品来实现其25%的利润。

　　4. 拓宽视野。你不应只看到眼皮底下的机会。Wayne Burkan(韦恩)认为，有三种障碍阻碍人们的视野：目光迟钝(看不出变化)、无动于衷(对看出的变化没反应)及套用老办法(根据以往经验做反应)。谨防这些障碍。

　　5. 采取行动。在瞬息万变的行业(所有行业不都如此吗?)，你可能会在战略上浪费时间。北方电讯公司(Nortel)行政总监Jean Monty(吉妮)在接受本刊专访时强调，最关键的成功因素是"行动。只要确保自己的行动完全符合业务目标，就要拼命干。

　　网络空间战略

　　现在，我们有了各种各样网络，如国际互联网、企业内部网、企业外部网。但同这些基础设施相比，更为关键的是急需对企业网络空间战略加以管理。

　　6. 创立网络公司。"当今大多数企业的结构是按一个已经过去的时代建造的，"James Martin(马丁)指出。解决方案：建立一种架构把企业变为"网络公司"(这也是马丁著作的标题)。这样，就可以利用电脑网络实时回应竞争压力。马丁说道，以前"实时"仅用于生产。而在网络公司，它包罗万象。你想建立价格优势?只需浏览一下所有可能卖主的价格，再将自己的价格定得更低。需要确定当天准确的库存量?供应商送来的货刚好合乎你的需要，因为你的计算机已通知了他们。"这可以适 用于数不清的商业场合。

　　7. 进入网络空间市场。如果你刚从某个荒芜小岛休息两年回来，以下是一些当前最重要的内幕信息：电子贸易正蓬勃发展(1997年贸易额约100亿美元;仅企业间的业务额就达70亿美元之多)。所有这一切发生在哈佛大学教授Jeffrey Rayport(瑞波特)和John Sviokla(斯威卡)所称的"网络空间市场"。网络空间市场涵括了在国际互联网、有线电视、联机数据库以及可以取代有形商店的所有东西中所进行的买卖。

　　8. 抓住最佳顾客。亚洲仅有5%的家庭拥有个人电脑。因此，关于网络空间市场的种种谈论听起来不免有些纸上谈兵。但瑞波特却为这一纸空谈添了一些兵卒，他警告道："拥有个人电脑的是那些最富有、教育程度最高、最了解技术的顾客。如果你固守有形业务袖手旁观，听任他人尝试网络空间市场渠道进入你的地盘，他们就会抢走你最好的顾客。如果你顾客群中最好的10%流失了，你的企业会是什么样?

　　9. 实时反应。营销高手Regis McKenna(麦肯拉)在Real Time: Preparing for the Age of the Never Satisfied Customer(实时：如何面对永不知足的顾客)一书中指出，顾客在速度方面已被宠坏了。因此，"那些为21世纪做了最充足准备的企业认为，在实时系统方面进行投资对留住顾客至关重要。他们利用信息和通信技术来回应不断变化的环境，更为重要的是，以便在尽可能短的时间内满足其顾客的需求。"

　　10. 安装完美服务系统。麦肯拉补充说："我对完美服务的定义是，顾客利用'透明'技术手段毫不费力地自我服务，以至自己都没意识到在这样做。"就象电信一样，你已成了自己的接线员，不是吗?

　　11. 抓住黄金机遇。Upside(编者译：上层)杂志称，现在最嫌钱的，是为中小型网上企业外包目前只有大企业享有的自动交易处理能力。"我们说的是贸易服务提供商(CSPs)这种全新行业。它在电子贸易中的作用就象国际互联网服务提供商(ISPs)在入网和主机服务中的作用一样。小型企业是国际互联网商业领域发展最快的部门，向这些企业提供价格适宜的电子贸易能力，其收益相当可观。"

　　创立亚洲新规则

　　亚洲创造财富的传统规则正在为新规则所取代。这些新的规则完全符合世界潮流：专注、面向全球。让我们看看亚洲经理人如何撰写新的宣言。

　　12. 汇集两种风格之精华。虽然世界对华人管理方式的兴趣日益浓厚，首屈一指的华人企业家却开始实践一种超越时限的通用管理方式。例如，他们既看重紧密的家庭关系，又崇尚个人主义。

　　13. 强调专注。菲律宾零售业大王施至成就是这样一位企业家。他就是通过专注于集团的运作优势而发家的。当其他人实行多元化时，他却靠专注于核心业务发展壮大。

　　14. 重新创造优势。丰田公司的奥田硕是一位新型的日本总裁。他很快摒弃了日本式管理的传统(终生就业、基于共识的管理)，建立了新的典范(因才提拔、加快决策速度)。结果，一种令竞争对手胆战心惊、日本和西洋相结合的成功模式产生了。

　　15. 在新兴行业展开竞争。虽然亚洲创造财富的旧路子，如食住和制造业，仍然可行，同时也出现了新的致富之路。其中最明显的就是优质信息。

　　16. 跻身七位数高薪俱乐部。一些亚洲高级经理人的年薪已过美元7位数。加入这一俱乐部的人并不多，但许多人已开始实施这一俱乐部的基础原则：按业绩付酬。

　　17. 加入电子精英行列。这些人经营着当今最激动人心、最为成功的企业。正如Softbank(编者译：软件银行公司)的Masayoshi Son(政吉)一样，他们深知企业文化能够推?旧的思维模式，建立一个新的商业行为框架。Geoffrey James(詹姆斯)阐述了6种通往成功的观念转变。

　　18. 变商业为生态系统，而非战场。与其将商业看作是竞争冲突，不如将它看作是共生关系组成的世界。

　　19. 变企业为大家庭，而非机器。如果企业是机器，员工便成了非人格化的齿轮。而在企业大家庭中，他们都是活生生的人。

　　20. 把管理当作服务，而非控制。与其强迫员工，不如引导他们。

　　21. 员工是同仁，而非孩子。在聘用每一位员工的时候，把他/她看成是全世界最重要的人。

　　22. 激励的手段是远景，而非恐吓。令工作充满激情、幽默和活力。

　　23. 视变革为成长，而非痛苦。变革是登上成功新阶段的一个组成部分。

　　营销、营销

　　亚洲的长远目标是建立全球品牌以及具有全球竞争力的销售队伍。 在这两方面，仍然任重而道远。

　　24. 支持全球品牌战略。营销大师Philip Kotler(高德乐)认为，要想让全球品牌管理取得成功，亚洲营销人员还缺少过硬的广告和推广技术。这需要"把品牌管理看作一个独立学科，以便对其它所有营销学科加以补充。"日本的品牌及其周密的计划、老到的广告和有效的支持即是一个典范。

　　25. 在网上发展品牌。Information Strategy(编者译：信息战略)杂志认为，如果应用得好，"你就能超越竞争对手的品牌。"为了达到这一目的，网上交流应采取"请让我们来帮助你"的态度，而不是"我知道你有何需要"的态度。

　　26. 重返个体化采购。"大规模营销从未存在过，"管理顾问Lynn Upshaw(阿普肖)在一次全球电子邮件品牌高峰会上辩道，"而顾客却从未背离过个体化的采购行为。"互动营销工具将使我们重返这种自然状态。

　　27. 问简单问题。Fast Company(编者译：快捷企业)杂志问营销作家Don Peppers(培普斯)，他是如何评价一家企业的顾客服务情况的。他提了4个简单的问题：你是否区别对待不同顾客?你是否同顾客建立起一种学习型关系?你是否留住了顾客?你企业的组织结构是否围绕顾客建立的?

　　28. 取消销售队伍。我们所知的"销售产品"意义上的"销售"已经消亡。新的模式需要我们对顾客进行共同管理。这意味着将销售职能从传递货物转向为顾客带来利益。要做到这一点，营销大师Mack Hanan(汉南)建议如下：

　　29. 确定需要销售人员实现的销售战略是什么。

　　30.因此，先要 找出顾客为2000年设计的商业战略是什么，以便令自己的战略与之相配合。

　　31.然后，找出什么样的销售组织会以最低成本令顾客的战略增值。

　　小小世界任驰骋

　　经过多年的滥用之后，"全球化"这个词终于找到了一些真正的意义。所谓全球化是指一种网络式经济。在这种经济中，力拔头筹意味着自己的业务在全世界范围内都要力拔头筹。

　　32.4种角色。全球化探险家的角色分4种：船长(有远见卓识的领袖)、制图员(向导)、大副(日常管理者)和资助者(忠告、经验、资金的提供者)。

　　33.如果你无法网罗到全部4种人，至少找 两位领头人。Red Herring(编者译：红鲱鱼)杂志认为，在发展的每一阶段都需要不同类型的领导，很少有哪个行政总监能胜任所有职能。甲骨文公司(Oracle)蒸蒸日上就是因为有两位领导：运作总监Ray Lane(林瑞，"主管公司日常事物者")和行政总监Larry Ellison(艾立生)。艾立生专注于他的强项：激励员工、推销甲骨文公司的企业精神。

　　34. 设立极限目标。渐进式改善可能不会使企业达到世界水平，至少短期内不可能。极限目标则设立了看似无法达到的宏伟里程碑，迫使企业重组流程。《财富》(Fortune)杂志说，这种做法反映了全球大企业高层管理人员的思维转变。

　　35. 选择新的增长之路。从下列5条全球运作之路中任选一条：打破规则(打破行业平衡)、参与竞争(在不断增长的市场满足现有需求)、制定规则(控制市场标准)、专业经营(专注于缝隙市场)及临场发挥(从变革中获利)。

　　36. 留意中国的发展。即使Wired(编者译：联线)杂志的人也承认："中国人的家族式文化恰巧很好地满足了全球网络式经济的流动性需求。20世纪8、90年代，新加坡和香港的经验很好地证明了这一点。这两个土地和自然资源极其匮乏的地区之所以能成为经济劲旅，完全靠人力资源，主要是脑力资源。

　　危机管理

　　在所谓亚洲金融危机外表下，成长和机遇的暗波汹涌。很有趣味的是，短期问题的最佳解决方案就是采取长期对策。

　　37. 重温经济学基础。要想理解亚洲货币灾难，必须重新审视古老的供需法则以及它在货币上的应用。香港投资经理Sin-Ming Shaw(邵新民)在《新闻周刊》(Newsweek)一篇文章中写道："汇率就是一种货币对外币的价格。同所有价格一样，它也会波动。"特别是当国内经济政策和国民生产同现行汇率不相符时更是如此。

　　38. 兴建工厂，而非大酒店。韩国前外交部长韩升洲对亚洲金融市场的动荡做了精辟的阐释："东南亚的问题在于……资金投向了高档大酒店，而不用来兴建工厂。"

　　39. 走出低档产品行业。 东南亚被低成本的中国制造业和日元贬值带来的日本出口猛增压得喘不过气来。因此，《商业周刊》(Business Week)的一篇评论写道："亚洲四小龙的长期出路在于，抢在前面进入高档产品行业。"

　　40. 坚持4个C。作家兼行政总监John Harvey Jones(钟斯)爵士说，在困难时期经营，关键是4个C：专注(Concentration，"完全明了自己的核心业务")、成本(Cost，将此降到最基本开支)、现金流(Cash，没利润可以生存但没现金流不行)、交流(Communication，绝不可行事诡秘)。

　　41. 瞄准局限。要提高利润，很显然，关键并非降低成本。至少对Eli Goldratt(戈拉德)来说是这样。这位流行经典作品《目标》(The Goal)的作者指出，每个企业在经营中都至少有一种局限。不然，"企业的利润将无穷无尽。因此，关键是瞄准局限，提高产出(企业通过销售获取资金的速度)和利润。

　　个体的时代

　　一切都建立于作为个体的人这种宝贵财富上。不论是员工、顾客，还是"智力资本"，他们最常被简单地称为"人"。

　　42. 重新定义"忠诚"。忠诚并没有消亡。在有些企业它仍生机勃勃。这些企业用它来联系一切：忠诚的员工创造了忠诚的顾客，引来忠诚的投资者。

　　43. 公布帐目。如果你希望员工象经理或业主一样行事，就要把经理和业主需要掌握的信息给他们。不相信吗?请看Inc.(编者译：企业)杂志登载的精辟语。Reflexite Corp.(编者译：莱福塞公司)的Cecil Ursprung(西塞尔)说："公开结果令我注重事实，而非个人的情感。"Reuther Mold & Manufacturing(编者译：路特模具公司)的Karl Reuther(卡尔)也说："由于我同大家分享信息、分担问题。员工更关心公司。他们有了一种前所未有的尊严。我也不再感到孤立无援了。"

　　44. 用心招聘、轻松管理。《快捷企业》杂志说，在招聘这一问题上，许多行业的领先企业都得出了同一结论："素质比知识更重要。招聘并非是找有合适经验的人，而是要找有合适思维方式的人。这些企业招聘看态度，技术靠培养。"

　　45. 建立空间和自由度。The Living Company(活生生的企业)一书作者Arie de Geus(亚力)曾研究了令企业生存数百年的一些因素。他在Management General(综合管理)杂志上的一篇文章中写道："在这些企业里，人们都深知企业组织的最大潜能与鼓励每个员工发挥自己潜能的程度直接相关。"

　　46. 重视人胜过利润。是否觉得太过虚了?显然，联邦快递(Federal Express)根本不这样认为。它之所以能成为100亿美元资产的企业，完全靠实施这一条和另10条原则。

　　47. 相信员工的潜能。Stephen Covey(柯维)引用了歌德的一句话来促进巨大的业绩成就："按他现在的样子对他，他会保持现样;按他能做和该做的样子对他，他会成为能做和该做到的样子。"

　　超脱时尚的管理

　　全球都在抨击流行的管理时尚，重新回到管理根本。

　　作家Richard G. Hamermesh(汉默麦希)将下列原则称为"超越时限的6条成?法则"

　　48. 务实的态度。正视缺点，认清自我。

　　49. 采取行动。无所作为比犯错误更糟。

　　50. 坦诚对话。不诚实的行为比朴实的真话更容易伤人害己。

　　51. 激励要言之有物。明确无误地指出公司的目标和使命。

　　52. 摒弃假困局。以"两全"的思维方式取代"两者取一"的思维方式。

　　53. 领导。确定方向。培养信任感，并创造可观的效益。

　　根据企业组织思维大师Edward E. Lawler III(罗勒)所著的The New Logic of Organizing(企业组织的新逻辑)，还有以下6条原则：

　　54. 企业组织形式可成为终极的竞争优势。

　　55. 员工参与是最有效的控制手段。

　　56.所有员工都必须 增加重大价值。

　　57. 建立横向流程。这一点是企业组织效力的关键之所在。

　　58.企业组织必须 围绕产品和顾客设计。

　　59.有力的领导艺术，即 明确地说明企业组织的工作日程，对成功至关重要。

　　60.所有这些处方都指向一个总处方：不能生搬硬套。牢牢掌握基础，运用创造力，按公司情况量体裁衣般地应用管理概念。

　　来自高级经理的看法

　　在过去一年里，本刊曾采访了12位亚洲行政总监。听听他们是怎样讨论各种问题的：

　　61. 扔掉职位说明书。本田汽车亚洲公司总裁Satoshi Toshida(东田里志)说，他的管理风格"完全是本田风格"，即鼓励自由度。"我不喜欢设立职位说明书。如果你需要，我也能给你一份。"

　　62. 争做亚洲的跨国公司。有些企业需要全球化。有些地区化就可以做得很好。香港的Gold Peak(编者译：金峰公司)董事长Victor Lo(罗伟国)认为，亚洲的企业至少应该考虑一下做亚洲区域性企业的可能性。

　　63. 分解企业。在软件开发企业Infosys(编者译：信息系统公司)里，每个项目都象一个小型企业一样经营。董事长N. R. Narayana Murthy(默迪)说："服务性企业要想成功，很有必要授权赋能。一旦设定预算，项目中的员工就可自由决策。"

　　6?. 别贪恋权力。某香港企业一位董事长兼行政总监对接班人问题是这样看的："第1代、第2代及之后的经理，千万不要贪恋权力，应给充满活力的年轻人让位。"

　　65. 让顾客经营企业。台湾积体电路制造股份有限公司让顾客经营工厂。董事长张忠谋这样说："顾客可以象主人一样对待工厂，可以随意改变生产计划。"

　　流行的管理方法

　　现在的时尚是反时尚，(明白了吗?)所以人们不想常在嘴边挂着流行语。然而，没有了这些，经理该如何办呢?如果你觉得不知所措，请看以下几点：

　　66. 重构战略宏图。你今后的竞争优势在哪里?很有可能在于抛弃现有竞争参数。人们称之为重构战略，即迫使竞争者按照重构战略者设计的新规则参与竞争。

　　67. 学习、学习、再学习。你并不认为人们已忘记了"学习型企业"，是吧?现在，成为一个学习型企业日趋重要，你更不会这样认为了。日本的Ikujiro Nonara(野原)教授指出："在一个唯一能够肯定的东西，就是什么都不能肯定的经济世界里，保持竞争优势的惟一源泉就是知识。"

　　68. 打破常规。有两种战略逻辑可供选择：一是常规的战略逻辑，另一种则是被W. Chan Kim(金昌为)和Rene Mauborgne(莫邦)在Harvard Business Review(哈佛商业评论)杂志上所称的"价值创新逻辑"。思维方式应立足于顾客所寻求的整体解决方案，"不管这样做是否会超出企业的传统业务。"

　　69. 争取共同利益。日语中有个新词，叫"共生"，意即个人和企业组织为共同利益一起努力的一种合作精神。佳能公司名誉董事长Ryuzaburo Kaku(贺来)介绍说，这是他公司"最珍贵的原则"。

　　70. 赢取知识份额。INSEAD(编者译：欧洲商业管理学院)的Peter Williamson(威廉逊)教授在《哈佛商业评论》杂志上写道："由于当今亚洲的竞争游戏总是快手者胜，因此企业必须比对手更快捷地掌握新技巧、学习新技术、取得新能力。……企业不仅要获取市场份额，更要获取知识份额，把握尖端产品和流程的知识。"

　　71. 脑力管理。目前的流行语是"智力资本"。Thomas Stewart(斯图亚特)曾以此为题写过一本书。他说，智力资本可分3种：人员、结构和顾客智力资本;"我们在这方面的管理十分糟糕。"

　　72. 加强关注。关于国际互联网，我们不是听得不少了吗?显然不够。Forbes ASAP(编者译：福布斯快讯)问"网络空间至尊"Esther Dyson(黛生)何为"智力资本"。答复是："向国际互联网学习。"具体一点来说，就是国际互联网能够让你满足顾客的真正需求，即一对一的关注。

　　自我企业

　　在动荡和变革中，职业经理的作用不断加强。这种供求拉力创造了一条新的职业发展捷径：把自己当作企业。

　　73. 做个多面手。《快捷企业》杂志告诫道，如果你想在事业上如履青云，就要把自己变成一个多才多能的独立团队，如表演技术专家、电脑环境学家、生物信息学家，你觉得如何?

　　74. 做个心灵感应者。Gay Hendricks(恒迪克斯)和Kate Ludman(利德雯)说，心灵感应者通过直觉就能看清事实。他们还有10种在下个世纪十分关键的特性。你应看看自己是否有这些特性：

　　75. 绝对诚实。只说真话，始终如一。

　　76. 公平。说到做到。

　　77. 了解自己。不遗余力地分析自己。

　　78. 摒弃教条式的精神生活。生活中汲取各方面的精神力量。

　　79. 用更少资源做更多事。学习立足现在，以此驾驭时间。

　　80. 挖掘自己和他人的优点。注重自己和他人内在的优点。

　　81. 培养不一般的幽默感。能马上看出生活中的滑稽之处。

　　82. 培养长远目光和细心的专注。必须同时获得这两种技能，但事实却往往不是这样。

　　83. 培养不同于常人的自律性。不仅为成功而竞争，同时也为竞争而竞争。

　　84. 平衡以下4个方面：亲人、工作、精神生活和社会活动。

　　85.除此之外，领导艺术专家John P. Kotter(高陶)还增加了在他看来可以在"后企业社会"致胜的6条原则。首先， 不要依赖常规。事业新路在于打破常规。

　　86. 关注全球化及其结果。新的竞争对手、新的市场和规则不断涌现。须随时适应这些潮流。

　　87. 力争小巧精干，摒弃庞大臃肿。

　　88.作为顾问或服务提供者，不仅从企业外部，还要 从内部帮助大企业。

　　88. 不仅要管理，还要领导。例如，在灵活多变的网络中，管理就不太重要。

　　90. 争做庄?。全球化使想与其他企业建立关系的企业数目大增。做庄?可以操纵这些关系。

　　91.对于所有期盼用克隆来解决时间管理问题的人，《企业》杂志提供了创造更多时间的方法，"由于这是无法做到的，许多人退而求其次，即更好的时间管理。为了达到这一目的，他们抢先尝试最新方法、技术以及所有可能的东西以使自己，并进而使自己的公司提高生产率。他们腰带传呼机、手提大哥大、打开掌上型个人数字助理(PDA)，通过语言信箱、电子邮件和传真机来管理企业。"