专注的力量

 在中国，佳能的主要业务——照相机业务同样遥遥领先，市场占有率达23％，将其他竞争对手远远抛在身后。

 在过去的70个春秋里，支持佳能不断发展的是什么力量？

技术专攻：聚焦影像技术

佳能自成立之日起，便将影像业作为主营业务，并将影像技术的研发作为战略重心。1933年，佳能的前身“精密光学设备实验室”成立，主要目标是生产高级照相机设备。在公司发展的过程中，佳能始终重视研发的投入，保持了稳定的研发投入比例。在1997年至2006年间，佳能的销售额翻了一倍，而其研发投入始终稳定在6%~8%。

佳能的影像技术演进分为三个阶段：第一阶段为“影像输入”阶段。第二阶段为20世纪30~50年代，佳能从模仿制造相机向影像输出技术及相关产品如复印机、激光打印机等领域拓展，进入“影像输入”技术领域；第三阶段为20世纪80年代至今，佳能在胶片相机发展达巅峰后，为实现生产和研发全球化，巩固其以影像技术为核心的竞争力，全面进入数码时代。

产品多元：技术优势撬动产品优势

佳能在利用和延伸已有技术核心优势的基础上，使其产品也随之演进，并全面渗透家用和商用领域。第一阶段，利用在照相机业务中获得的光学方面的技术优势，进一步对电子、激光等技术进行研发，将业务拓展至办公自动化领域，实现从家用向商用领域的渗透；第二阶段，充分利用影像处理、影像输入和输出的全方位技术，实现了研发的“规模效应”，全面进入商用影像机械领域，并将其作为公司的主要业务；第三阶段，进一步利用光学优势，在全面数码化的进程中，稳固其在民用、商用领域中的地位，并拓展至医疗等专业设备领域。

现在，佳能全面渗透家用和商用领域，建立起具有专业影像技术的公司形象。

由于佳能拥有影像领域中光学系统、成像芯片和机械、电子系统的全面技术，在相机镜头、机身和电子系统方面均具有很强的优势，因此其影像产品线能够覆盖专业级和消费级市场的各个细分市场。

在产品线方面，佳能与传统光学厂商和消费电子厂商相比具有核心优势。例如，尼康（Nikon）、富士（Fuji Films）、奥林巴斯（OLYMPUS）等在传统光学领域拥有优势，但在机械及电子方面或者成像芯片领域存在短板；尼康（Nikon）由于在成像芯片部分的研发起步较晚，导致其在2007年才推出“全画幅”的数码单反相机，落后佳能5年；而富士、奥林巴斯等厂商由于在机械、电子领域不具备前沿技术，在对相机机身方面要求很高的产品开发中受到限制。

再如，作为消费电子厂商的索尼（SONY）、松下（Panasonic）等在电子系统技术方面具有竞争力，但在光学系统和成像芯片方面技术较弱；消费电子大厂索尼苦于在光学方面的劣势，收购了科美（Konica-Minolta），但科美的光学优势和索尼的成像芯片优势相结合还需要时间；再如适马(Sigma)、柯达（Kodak）等厂商只在某单一领域存在优势，很难在数码相机领域占领前面位置。

在利用具有核心竞争力的技术上，佳能按照用户对相机的使用性质和特点，将用户细分为专业用户（包括职业摄影师和摄影爱好者）和一般用户。依据他们的不同需求，研发时对不同产品突出不同特性，从价格和功能两个方面满足细分市场的需求。

相比之下，其他品牌的相机无法覆盖各个细分市场的需求。以索尼为例，虽然在成像芯片领域具有先入优势和品牌影响力，在小型数码相机领域，通过功能和设计优势占有很高市场份额，但在专业相机领域较为欠缺。尼康则由于其成像芯片技术较弱，在顶级单反系列中一直落后于佳能。

生产策略使技术优势落地

为了将技术研发成果以最低的成本转换为最高质量的产品，佳能采取了一套行之有效的生产策略。佳能的所有数码相机(DC)均自己生产而不采用OEM，这保证了产品质量，并防止技术外溢。佳能相机的生产基地有日本大分县、中国大陆珠海市、台湾省台中县、马来西亚。为了防治技术外溢，顶级相机如EOS 1D、EOS 20D等均在日本大分生产。

同时，佳能通过整合生产基地降低了生产成本和物流成本。1998年，佳能将某些产品（如彩色复印机、数码相机等）的生产线从国外搬回日本，从“传送带”生产转向“单元化”生产方式，并向不同地区和产品推广。从1998年，开始推行单元生产模式，到2000年，佳能生产部门的人工和场地总开支节省了117亿日元。佳能数码单反也曾经采取机身在日本大分生产，镜头在宇都宫与台湾生产，再运到大分与机身配套销售的方式，结果物流成本很高。2007年，佳能在日本大分设立新的数码单反相机镜头生产基地，降低了物流成本。

同时，佳能的公司战略和管理体制也有效地支持和保证其技术研发的开展及利用。业务集中使佳能能够专注和有效地利用公司资源，投入影像技术的研发，并察觉到市场的变化，抓住机遇。企业的人力资源和组织文化使企业的业务和研发方向在正确的轨道上推行。此外，高层管理者的技术背景也为企业提供了很好的技术氛围。因此，在相机产业面临转型和同行业其他厂商市场份额均有不同程度的下跌时，佳能在全球市场的占有率保持攀升趋势，并获得第一。

用户拉动战略

无论是在传统影像时代还是在数码时代，佳能均通过技术领先的策略，在专业用户中树立起专业技术的品牌形象。然后利用这一品牌形象，佳能以专业用户拉动一般用户，实现了从胶片相机向数码相机时代的转型。在传统胶片相机时代，佳能以其在专业领域建立的技术形象为基础，通过成功产品的市场细分，将市场渗透到一般用户领域。这一时期，决定一般用户购买相机的因素一方面是便于使用，另一个重要的因素就是其专业技术形象的口碑。

在传统相机向数码转型中，佳能一方面以领先技术强化其专业技术形象，另一方面通过快速产品更新换代和价格降低，迅速满足一般用户的市场需求。此外，佳能通过营销活动促进专业用户和一般用户之间的拉动作用强化专业技术形象。2007年4月，佳能展开EOS系列产品的促销活动，包括专业用户的讲座以及赠品等，促进了不同群体之间的口碑宣传，拉动了需求。

对于一般用户的换机市场来说，相机逐渐成为一种快速电子消费品，产品的更新换代加速了消费者的换机频率。从1996开始，数码相机市场中，产品的像素数目每年平均以翻倍的速度增长。佳能IXUS和PowerShot系列以不断增加像素为特点，很好地把握了换机市场的需求。

对于专业用户来说，相机消费最大的支出来自镜头，而不同品牌的机身和镜头之间大多不能兼容。因此，佳能作为专业相机的先入厂商，对专业用户会产生“锁定”作用，在换机市场中获得了优势。

同时，通过实现自身的胶片相机产品和数码相机产品相机和镜头的兼容，佳能巩固了传统相机市场中的专业用户群。EOS系列中，数码机身和胶片机身同样兼容EF系列镜头，使得这个领域的用户得以平稳过渡。随EOS系列的健全，形成了从4000元到50000元的完整产品线，消费者不仅可以在产品线之内换机，更可以跨产品线换机。

此外，佳能通过对新产品使用与原有产品一致的转盘设计等产品策略，加强了消费者的忠诚度。在2007年数码相机市场关注度的调查中，佳能以30%的关注比例居第一位，比第二名索尼高出12个百分点。

打造“全面影像提供商”

21世纪初，数码相机迅速普及，消费者对影像产品的需求也从以往的单一需求向寻求整体解决方案转变。依据自身在影像技术方面的优势并针对消费者需求，佳能把“提供全面的数码影像解决方案”作为发展战略。

在影像技术方面具有核心竞争力的佳能，拥有影像输入到输出的完整产品线，率先开发出能够使数码相机和打印机直接连接并进行影像输出的技术，摆脱了影像输出对于电脑的依赖，也使佳能独立实现影像的输入和输出。而其他厂商一般仅能提供的数码影像产品中输入或输出中的某一方面。

依此，从2002年开始，佳能把“全面的数码影像提供商”作为其发展目标，并进行相应的组织结构调整。2003年1月，佳能将负责打印机、扫描仪、投影机等外设产品的信息消费产品部（CSP）和负责数码相机、摄像机产品的影像信息产品部 （ICP）整合，成立影像信息消费产品部。2003年3月，提出 “数码英雄，影像旗舰” 的全新战略目标，力图在行业中取得全面第一。

打印机和相机部门的合并，使得佳能的“输入”和“输出”产品之间的衔接更为顺畅，能够高效地为根据用户需求制定包含拍摄、打印、扫描在内的整体解决方案。佳能还把全球市场划分为日本总部、以美国为中心的美洲区、以英国和德国为中心的欧洲区，以及以中国为中心的亚洲区，并将业务整合为消费和办公两大类。

在营销策略中，佳能把“影像文化，尽在佳能”作为品牌宣传口号，向消费者传递其专业化影像企业的形象。“尽在佳能”传递了佳能具有专业影像技术核心竞争力的企业形象，也反映了佳能要在影像领域实现全行业领先的战略愿景。

同时，佳能通过各种营销活动来推动消费者接受“影像文化”。在新品发布会中，佳能坚持输入输出产品的有效融合，向用户展示全套解决方案。2002年，佳能在1月、6月、9月进行的产品发布，分别针对数码相机和摄像机或打印机和扫描仪进行。而策略实施后的2003年，佳能的产品发布会中则明确突出产品之间的融合性、整体性，强调“即拍即打”的全新影像理念。“影像文化”既是2004年佳能所有新产品发布会的主题，也是所有市场活动的基调。

佳能还利用各种广告营销手段，使“影像文化”为更多的消费者所感知。比如通过赞助电影《天下无贼》的拍摄，佳能多款产品在电影中亮相；聘请野生动物摄影家出任佳能专业照相机的产品代言人，将“影像文化”渗透到动物保护等社会活动中；在校园巡展中鼓励高校学生形成“即拍即打”的消费习惯，引导影像文化的需求；赞助摄影爱好者外拍照片输出活动，通过真实的场景将“即拍即打”应用方式展现给用户。

“影像文化”推广战略的成功，带来了佳能销售业绩的迅速增长。2003年，佳能的数码相机销量达到了百万台以上，打印机销售也受益匪浅，市场占有率达到30%左右。同时，佳能的DV产品也首次上升到市场占有率的前5名。

在“影像旗舰”这一品牌形象深入人心之后，佳能又根据其在中国的战略调整，将品牌的核心理念延伸为“感动常在”。2005年之后，佳能的战略重点从销售体系建设向大力扩大销售转变。相应地在品牌方面开始塑造“感动常在”这一形象。2007年，佳能大力推进本土化，拉近与中国消费者的距离。标识由英文“Canon”改为中文“佳能”，旗下多个品牌也启用中文名，如“Powershot”系列改为“博秀”，用“伊克萨斯”作为“IXUS”的中文名。

佳能的发展历史是“专业化”与“多样化”策略相结合的典范。在研发层面的专业化，充分巩固并发展自己的核心竞争力。在技术层面实现研发的集中化，使得企业在单一领域迅速取得竞争力。实事求是的生产方式和目标清晰的营销策略，则使“专业化”和“多样化”策略顺利落地，不断超越同行。