92年“责任 勤俭”“经营之神”

92年“责任+勤俭”“经营之神”王永庆无愧石化人生
作者：袁飞 刘伟
2008年10月17日 07时37分    来源:第一财经日报  【字号大中小】  打印  收藏  查看留言  进入论坛    搜索：
几天前，特别助理苏辉成以王永庆年事已高为由婉谢了《第一财经日报》记者的拜访。11日，王永庆赴美视察台塑集团的业务，没想到，在美国时间15日凌晨辞世。王永庆92年勤劳朴实人生画下句点。
事情来得突然，各界一片惊愕。由于王永庆对于台塑集团具有指针性意义，在病逝消息传出后，台塑集团旗下个股全面跌停，集团市值一天就蒸发超过600亿元新台币，股民对于“经营之神”辞世，更是感到难过不舍。
本报记者从台塑集团了解到，公司正在准备将王永庆遗体运回台湾地区，预计搭乘长荣航空BR031班机，于17日抵达桃园机场。
两年前的交棒
台塑集团七人决策小组昨天上午紧急开会因应，强调不负创办人王永庆的期待，将带领台塑继续稳健向前迈进。
“听到消息，我们都泪流满面，内心非常伤感。”一位台塑集团总裁办公室人士告诉记者，“但是公司运营不会受到影响，因为台塑备受称颂的就是制度健全，这得益于公司两年前的交棒。”
对于外界有关公司可能分裂的猜疑，上述人士表示，公司不可能分裂，因为七人小组除了王家子孙外，还有专业经理人。“这就是王永庆深谋远虑的地方。”
2006年，王永庆及其弟王永在携手退居二线，指示成立“行政中心”（七人决策小组）。当年6月5日，台塑集团行政中心的7名成员举行“交棒”记者会。这7人包括，王永庆的弟弟王永在的大儿子王文渊、王永庆女儿王瑞华，王永在二儿子王文潮及王永庆女儿王瑞瑜，另三人为集团“老臣”：台塑总经理李志村、南亚塑料总经理吴钦仁及台塑总管理处总经理杨兆麟。
昨天上午，台塑集团企业行政中心发布新闻稿指出，王永庆为确保台塑企业永续经营，由七位企业领导干部担任委员，负起全企业经营督导重责，运作两年多以来，幸不负王永庆所托，已能承接重责大任，带领台塑企业继续稳健向前迈进。
“集团总部正在统一处理，公司运营不受影响。”苏辉成说。
曾经采访过王永庆的台湾资深媒体人、环球时尚频道台湾区执行总监王旻说，他不是靠金融、房地产暴发的，而是一步一个脚印，是大企业家，对股民也很厚道。
台塑集团表示，今年台塑企业全体同仁将持续秉持王永庆“勤劳朴实”精神，共同努力以赴，创造企业良好绩效，以求不负王永庆的期待。
石化人生
王永庆终其一生强调以“追根究底、实事求是”态度经营企业，为他赢得台湾“经营之神”的美誉。
从16岁卖米，到成就“台塑帝国”，王永庆追根究底的态度，让他一生很少出现失败的投资，这也让他一生都殚精竭虑在企业经营上，可说自从台塑企业成立以来，他都未曾松懈过，不断为企业成长与经营寻找出路。
王永庆当初在开办小额贷款的背景下成立台塑企业，当时台湾没有塑料下游二、三次加工业的环境下，台塑企业成立后10年内，都处在风雨飘摇的状况中。据王永庆对当时经营状况的描述，是处处遭遇严酷考验，稍有松懈随时可能倾覆，甚至说台塑成立初期经历过九死一生，也不为过。
据台湾当地媒体报道，台塑刚成立时，对要生产的聚氯乙烯（PVC）原料一无所知，而且每天产量只有4吨，只称得上实验室的规模。台塑当时生产的PVC粉不仅成本偏高，品质也差，刚开始营运时连一吨都卖不出去，导致库存堆积如山，几乎难以为继。
王永庆为了让台塑能继续营运，除改善原料品质外，更咬紧牙关四处张罗资金，设法扩充产能，降低成本。在好不容易解决产能问题后，又面临下游规模太小问题，使台塑生产的PVC粉没有出路，在此情形下，王永庆于1958年创设南亚塑料公司，投入PVC粉二次加工。
之后，王永庆为进一步扩大下游规模，着手创设新东塑料加工厂，推动三次加工产业成形。在新东塑料加工厂解散后，工厂内部培训的年轻有经验员工纷纷自行创业，让台湾三次加工业在短期内扩充至数百家，成为台塑生产原料的消化管道。
台塑企业自创立后历经10余年的动荡过程，企业的根基才渐渐稳定，脱离动荡不安的险境。
王永庆熬过创业时的艰辛，使他深刻体会出“天下没有容易的事，但也没有做不到的”心境，这对他后来在面对困境时能无所畏惧，并以坚定信心克服难关，有着相当重要的启发。
被举世誉为工程奇迹的六轻计划能够成功，与王永庆早年创业困苦时所磨炼出来的心境密切相关。
王永庆相当认同“创业不易、守成亦难”的道理，认为经营者一旦在经营态度上有所松懈，即可能引发衰败的危机。
他经常提醒台塑集团各级干部，“管理合理化”是永无休止的追求过程。他认为，企业组织应该维持人与事精简，如果违反精简原则，可能导致效率低落的后果。
王永庆晚年投资兴建的六轻石化工业区，为台湾石化业及土木工程业创造了一项世界奇迹，也让王永庆攀向事业顶峰。六轻在建造过程中面临诸多严峻考验，王永庆以过人毅力，进行抽砂填海造陆工程，将一片汪洋沧海变成东南亚区域的石化重镇。
统计六轻迄今4期工程投资额达新台币5744亿元，其所带动中下游相关产业产值更为可观。据台塑集团内部估计，六轻投资案对台湾地区生产毛额贡献达6到7个百分点，并创造了75万个工作机会。
从王永庆成立台塑企业迄今，台塑集团乙烯年产能达500万吨（含台塑美国公司产能），已为全球前十大国际级乙烯生产厂商，PVC年产能达250万吨，更攀升至全球第二大PVC生产厂地位。
六轻计划的完成，让台湾地区在乙烯、丙烯等上游石化原料达到自给自足局面，甚至有余力可以供应出口。
平凡的经营之神
去世前，王永庆还在美国同台籍干部一起喝酒吃饭。“刚接到在读大学的妹妹电话，告诉我这个消息（王永庆逝世），吓了一跳。”来自台湾地区的Tiffany小姐悲伤地对记者说。
“我们从小就是听王永庆故事长大的，早年他卖木头跳到水池中洗木头的场景让我印象深刻，我们非常难过。”Tiffany不停地念叨。
曾和王永庆个人或与台塑员工一起共同打拼的台湾地区官员都非常敬佩台塑是个积极务实的企业。“台湾工业局局长”陈昭义更记得王永庆提醒他不要把手机挂在腰间，以免受电磁波影响，甚至王永庆喝咖啡的节俭习惯，都让其铭记在心。
陈昭义曾与王永庆有数面之缘，这些年来，他对王永庆的感觉就是：他是个慈祥的长辈，在洽谈工作时，难免有些不了解之处，他都会设法让王永庆了解，双方沟通非常顺畅。
当年陈昭义还是“经济部能源委员会执行秘书”时，某一次聚餐的场合结束后，王永庆在大门口送客时，看到他的腰间挂着移动电话，王永庆非常细心地提醒手机有很强电磁波，要小心，不要再挂在腰上，省得被影响。
另一次是他已经担任“工业局长”，有一次拜访台塑企业，接待人员端出咖啡、奶油球、砂糖等，他看到王永庆将奶油球撕开来，将奶油倒入咖啡内，但总有一些奶油还剩在球内，没想到老先生节俭成性，顺手舀起一匙黑咖啡倒入奶油球内，晃了两下后，再倒入咖啡内，让所有奶油尽入咖啡中。
王永庆的朋友透露，王永庆节俭到了“令人不可思议”的地步，公文包旧得不行，“甚至牙签都要折断来使用”。
他也是孝子，王永庆女儿王瑞华曾透露，父亲只要在家每天必两次去祖母房间请安，“让我们深受教益”。
“他会请最好的护士长照顾他妈妈，把最好东西给他妈妈吃，其次就是给照顾他妈妈的护士们吃，让人惊讶。”王旻说。
抗衡中前行
虽然这些都是小事情，但一个身为数千亿元营业额的大老板如此节俭、不浪费，正是台塑企业能有今天如此规模的内核基因。
清华大学人文学院经济学研究所副教授黄德海说，王永庆的合理化管理一直坚持衡情论理。“强调管理制度无所谓东西式，所有的管理制度要适合做人、做事的道理，他一生追求的合理化管理，让合理化旗帜在员工心目中飘扬。”
王永庆在管理中一直强调切身感，强调经营者责任意识，在具体管理方式中采用“异常管理”。
此外，王永庆还特别注重企业建基层结构，台塑企业一直进行上中下垂直整合，注重上下游企业共生共荣。目前，台塑集团有上千个利润中心、上万个成本核算中心，公司只要求对成本负责。“在几百名高级幕僚的帮助下，成本核算法有蚂蚁搬家之效。”黄德海说。
与此同时，王永庆所创立的一日结算制度让台塑集团一直保持充沛的现金流，使得公司报表第二天早上就摆在王永庆桌上，而这得益于30年前公司电脑化管理和幕僚作业。
“王永庆还有他的‘三不政策’。”黄德海透露，他不炒股、不炒房地产、不开银行。王永庆认为，股市长远看是百害无一利，所以要专注生产性收益项目。
在王永庆的经营理念中，台塑永远没有战略，只有规划和计划，“战略是谋略，是通过谋略打倒其他企业，搞得你死我活，我们要追求公平竞争。”
王永庆曾经多次到欧美考察工厂，学习经营管理方式，发现欧美企业并没有进行最原始的单元成本考核。“所以我们台塑有饭吃，可以打遍天下。”
作为台湾地区最大的民营石化企业，王永庆一直领导台塑在抗衡中前行，抗衡垄断势力、抗衡经济萧条、抗衡原材料短缺和石油危机。这次去纽约打探金融危机就是准备构筑防火墙抗衡。
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“台塑王国”是一组“蚂蚁般制度”
1982年，王永庆在重修祖父的坟墓时，曾手书过一首诗并铭刻于墓碑之上。诗中说：“含辛兼教耕，德配共勉撑；早学清苦经，勤劳朴实铭”。这首诗微言大义，就是他一生为世界石化工业奋斗精神的集中体现
黄德海
对于台塑集团，2008年10月16日是一个悲痛的日子。就在这一天的凌晨，王永庆在睡梦中仙逝于美国的寓所。他于11日即在夫人的陪同下抵达美国，92岁高龄的他仍要坚持考察美国工厂的业务，研究金融危机给世界石化工业可能带来的影响，以便指导台塑集团安然度过这场危机。
王永庆是台湾“经营之神”。自1954年起，王永庆凭借其毅力和智慧，引领台塑集团从一个日产4吨PVC的小工厂，先后实现了整个石化工业的垂直整合，建立了一个庞大的“石化王国”。2007年，台塑集团的产值高达5000亿元人民币，约占台湾GNP的14％。
在王永庆眼里，他的“台塑王国”根本就是一组制度。他一向要求他的管理层务必做到：忠于事，孝于亲，敏于行，行于范。所谓“范”，指的正是他治理企业的一整套制度。这套制度的理念和思想大多取自于民族优秀文化，其间既有刚性的表单和条文，也有柔性的智慧和精神。其中有像“勤劳朴实、止于至善、奉献社会、永续经营”等一些经营理念。王永庆认为，台塑集团的成本分析是一个衡情论理的过程，根本无所谓西方式、东方式，只要你的制度合乎做人做事的基本道理，就一定适合你照此管理自己的企业。
正是从这些基本道理出发，王永庆把台塑集团的管理经验命名为“合理化管理”。从此，“让合理化旗帜在员工心目中飘扬”成了王永庆为之奋斗一生的管理境界。如今，台塑第二代和第三代管理者已毅然接过权杖，他们对合理化管理之有效性依旧深信不疑。又一个为期50年的合理化画卷即将展现在世人面前。
合理化生产方式运行的方式和轨道是，以异常管理为基准，由幕僚团队沿生产管理流程建立，并日臻完善的一整套目标管理和绩效评核与奖励制度；其工作内容和目的是，努力透过全面电脑化发现并消除生产管理异常，有效管控生产管理作业过程以及人事物的精简，以增强企业经营体质；其具体做法是，针对生产管理异常，由幕僚团队配合生产现场，采取单元成本分析法，逐项进行旷日持久的、无休无止的检讨与改善。其综合效果体现在，企业有能力连续降低生产成本，向下游客户提供价廉物美的石化产品，以获取合理利润。
唯要强调的两点内容，一是企业竭力自行减少成本结构中的不合理部分，避免将其强加给下游客户；二是减少不合理成本的过程永无止境，不可能一蹴而就，只能积少成多，日复一日，方能竞其全功。
如今台塑集团已拥有上百名专业管理幕僚、上千个利润中心、上万个成本核算中心，并由此建立了一个双重稳固的、层层负责的“下层结构”。从上中下游形成的垂直结构看，数以千计的加工厂商居于下游，形成了大中小共生共荣的局面；若从生产体系的层级结构看，上万个成本核算中心专心致志地对成本负责，构成了蚂蚁搬家式的壮观场面。
无效劳动是企业“经营老化”的一种现象。这一点最适用，因为只要生产过程仍在进行，各种“老化”现象就会如影随形。
作为企业家，王永庆和他的管理层的经验是：一是继续在事前获取准确信息，使自己有充分的心理准备，以应对各种突发事件；二是获取信息的方式要面对面，避免迂回曲折或绕道进行；三是合理分配时间，始终注意将重要问题引上制度轨道，避免让不重要的事务缠身并影响到自己的身心健康；四是要求各部门抓紧平时训练，制定各种应急预案，避免遇事就采取特殊手段处理；五是确保在自己下令之前，生产现场的主管不会袖手旁观。
王永庆找到了适合台塑集团自己的生产方式，并始终注意如何改进它，这一点最重要。在过去的几十年当中，台湾地区经济经历了高速与低速两个增长阶段。这一转变给一些大企业的经营模式，包括经营理念和生产方式，带来了根本性变革。丰田生产方式是日本经济从高速向低速增长转变的产物。丰田公司早在1970年代初就开始投入巨资用于企业流程再造，放弃已遵循多年的大量生产作业形式，改以杜绝浪费和降低成本应对市场变化。
丰田公司的管理变革可能与其所从事的汽车消费品产业密切相关，它强调“在必须的时间，仅按必须的数量，生产必须的产品”。与丰田公司不同的是，台塑集团的管理变革却紧紧围绕石化原料工业的产销特性在进行。
长期以来，台塑集团坚持规模扩张、垂直整合、大量生产、多角化经营以及成本改善，其生产方式没有像丰田公司那样在一段时间内发生巨变，而是沿既有的轨道在稳步持续地向前推进，并最终发生了质的飞跃。王永庆的经验表明，台塑集团这种追求稳步持续推进的成长过程就是管理，其应对外在环境巨变的法宝在于产销过程的实力，包含工程改善和技术革新在内，能够凭借推行合理化管理不断得到改进与增强。
外界常说台塑集团的生产技术和管理经验深不可测，其实经验总结起来只有一条：王永庆和他的员工有足够强的发现异常并处理异常的干劲和精神。
几十年来，创心思想使台塑集团的管理实践具有了这样一些特点和意义：一是彻底杜绝了管理层的官僚主义；二是尽可能降低生产现场的无效劳动；三是整合人财物等资源用于增强生产过程的实力；四是透过异常管理逐步提升企业的经营体质；五是尽可能使企业实现总目标的成本等于员工实现个人目标的收益；六是用经由创心实现的自我控制、自我满足与自我管理来取代传统的生产管理监督体系。
在台期间，我曾数次独自一人悄然进入台塑大楼，远远地站在总管理处门前的一个角落，观看王永庆下班时从静谧的楼道里缓缓走过。
几年来，王永庆早年的一句话成了我努力工作及享受生活的精神支柱。在多次关于王永庆的演讲中，我几乎每次总要兴奋地用这句话来作为开场白。他说：“经营管理要追根究底，一直把单元成本分析到最后一点，我们台塑就是靠这一点吃饭的。最近我看美国的卜内门化学公司、斯坦福化学公司都没有这样做，我就晓得我们台塑会有饭吃。”
1982年，王永庆在重修祖父的坟墓时，曾手书过一首诗并铭刻于墓碑之上。诗中说：“含辛兼教耕，德配共勉撑；早学清苦经，勤劳朴实铭”。这首诗微言大义，我想，这实际上就是他一生为世界石化工业奋斗精神的集中体现。