郁亮答问千亿级万科

郁亮答问千亿级万科

10-12-13作者：陈文雅 来源:经济观察报

“我们没有计划。”这是12月5日，万科总裁郁亮在北京接受媒体采访时一直强调的一句话。

就在此前3天，万科宣布当年销售额已经超过千亿。一家规模超过千亿的企业，在“没有计划”的情况下怎么能运转起来呢？

对此，郁亮解释说：“我们不用数值来衡量我们的目标，这样不太健康。过千亿后，我们更追求有质量的增长。”

万科销售额超千亿意味着中国民营企业千亿俱乐部再添一员。今年9月，由中国企业联合会、中国企业家协会评选的2010年中国企业500强排行榜中，63家企业营业收入超千亿，其中民营企业5家，分别是华为、沙钢、海尔、苏宁、国美。

相较于上述公司，万科在很多企业经营指标上可能是个异类。这些公司在同行业的市场占有率普遍很高，利润率却普遍没有那么高。如苏宁电器2009年市场占有率13.5%，而利润率不到5%，万科2009年的全国市场份额仅约2%，利润率却达到21.99%。

万科晋级中国民企千亿俱乐部，又是中国房地产行业的一个里程碑。这个行业在规模越做越大、行业集中度越来越高的同时，也在由单纯依靠高负债运转、借助垄断土地资源增值获利这样一条途径，开始转向依靠技术、服务、创新和降低管理成本来获得更多的发展空间。

在郁亮接受采访的同一天，万科董事长王石也在北京的一个论坛上阐述了万科未来的战略方向。“我们如果还这样利益最大化地追求下去，我相信在万科到3000亿的时候，也是消费者开始抛弃万科的时候。”王石说。

后千亿平台

2007年，万科开始着手搭建一个“后千亿级平台”。当时预计用7年时间，来完成这个平台的搭建。但没有想到的是，7年刚刚过去一半，万科就开始正式面临“后千亿”的问题了。

郁亮说，现在最迫切的问题是“人数不够”。在万科实现千亿的过程中，引进了一批人，像北京公司总经理毛大庆就是郁亮花了两年时间从凯德置地挖过来的。“我们没有做过这么大的公司，需要引进一批有经验的人。”但这又带来新的问题，“老员工觉得自己没得到信任，难道那些人就比我们能干？一来就身居高位。”

“公司大了之后，只有一个总部对接一线分公司已经不够了。”郁亮说，万科在总部和分公司之间设置了区域分部，共分珠三角、长三角、环渤海和中西部四个区域。“区域分布怎么做好？怎么调整区域授权？”用近4年时间，万科总部和区域分部之间厘清了业务关系，总部负责土地储备战略、财务管理、融资和高层人员变动等重大事项；区域分部被赋予了一定的独立性，承担一部分以前总部负责的职能，例如拿地、新城市拓展、区域开发的产品结构，以及区域内部的人事权等。区域管理的事务总部不参与，总部管理的事务区域不插手。同时，将总部的人力资源分派出去20%。

实现千亿的过程可以靠人海战术来完成，但在千亿之后，郁亮说：“光靠人才是不够的，要靠战略。”

后千亿的公司要有什么样的“战略”？对此，王石的表态是，“在未来10年，万科面临着两个转型：一个是如何从传统的营销向技术科研转，第二是如何从建房卖房向服务型转，无论从技术上转，还是服务上转，有一点是非常明显的：以消费者为导向。”

而郁亮进一步分析说，万科真正追求的目标是“有质量的增长”。

这个“质量”包含两个标准，一个是客户满意度，包括产品质量、服务及性价比等。第二个标准是给股东、员工的回报。

为此，万科摈弃了以提高利润来增加股东回报的方式，而改为快速周转模式，降低资本成本，从而创造更高的EVA。

EVA，即经济增加值，是郁亮在接受采访时不时提到的一个词。EVA的计算方式是税后净营业利润减去资本成本，这一指标代表了所有者的投资回报。如今，万科已经全面引进了EVA管理模式，不但适用于股东回报，还适用于员工回报，因为“万科董事会给我们的员工制订了一个绩效考核方案，是根据EVA为基础来做的，EVA越高，员工得到的也更多”。

第三个标准是产品创新。

根据这三个衡量标准，万科将下属的每个公司分成四大类，每个公司因地制宜制订自己的发展计划，不再单纯根据数值来衡量业绩。

第一类，例如北京、上海、深圳这三个地区公司，属于领先型公司，“它应该在产品创新方面做更多的努力，包括万科以前不太碰的商业综合体这些东西要做出样板来，”；第二类，属于拓展型公司，在每个区域市场做到前三名的公司；第三类是成长型公司，他们的目标是努力成长为当地市场的前三名；第四类是培育型公司，他们的任务是“品牌要落地，团队能够形成做下去，客户能够接受”。

三大定位

“上千亿之后，你要怎样定位经营模式？公司越大，受行业波动的影响越大，应该去找波动最小的业务：一个是做投资者，一个是走战略纵深，去二、三线城市泡沫小的地方。另外，市场反应要快，价格该调整的调整。”郁亮说。

为此，万科走上了一条和大多数房地产公司不一样的道路。“我们有两样东西是不领跑的，一样是土地储备，我们只排第十名左右；还有一样是利润总额，这是因为我们的发展模式和别人不同。”

郁亮说，“我们追求通过快速周转来提高整个股东回报，而不是像其他企业那样提高利润率。”

同时，万科还在努力摆脱依赖资本扩张来进行增长的模式。“要不依赖股东给我们钱来获得增长。万科三年从500亿到上千亿，我们没有从资本市场融过一分钱。我们更多地依赖合作，同时将一分钱掰成两半花。”郁亮说。

万科的产品定位仍然是以主流的普通住宅为主。郁亮说，万科现有的商业资源约占9%，而做商业“是为了做好住宅”，比起城市综合体，给住宅做配套的社区商业才是万科要做的。但在郁亮所说的“三大特区”，即北京、上海、深圳，万科却允许做一些商业地产甚至是综合体类产品的尝试。这意味着万科在商业地产埋下了重重的一笔。

美国帕尔迪公司原来一直是万科的标杆，帕尔迪坚持专业化住宅开发、高周转率盈利模式、低负债水平等与万科的气质都是那么像，但在全球金融危机后，帕尔迪却受到了极大影响。失去了全面标杆的万科，把“全面学习”变成了“借鉴”。郁亮说，现在万科有很多标杆，比如汇丰银行，“一百多年来屡次经历战争和金融危机，现在已成为全球主要银行，跟一代代领导人的努力、股东结构、选拔机制各方面都有关系，他们在股东治理公司方面，在股东关系协调方面是典型的管理驱动的公司。”他表示，“我们行业的波动跟调整跟他们相比那是微乎其微的。汇丰银行能够成功，主要在于顺势而变，适应变化，这点很重要。”