风险投资看项目都考虑什么

　　中间问的是最核心的问题，你所创建的这个公司，是不是一个能够赚钱的公司。怎么样定义你的公司，我的合伙人1987年接触了当时斯坦福的两个教授，想创建一家公司，那两个教授给他的最大的印象是，讲完了他的想法之后，我的合伙人对这个公司的理解，并不简简单单是这句话，听完PPT之后，作为投资人还有两个创始人，他们心中都非常坚定，它是把网络连接起来的一个公司。比较一下这两句话，一个讲的是一个产品，一个讲的是这个企业的精髓。我们希望找到我们的创业团队，不管你做的是什么产品，不管你提供的是什么服务，我希望看到你的公司，它的文化和理念，它的发展和创始人的梦想，融化在这样的一句话里面。

　　我们看几点，市场、竞争、产品、销售、团队、财务。

　　第一方面：市场。我们真正感兴趣的是创业人，创业团队你们是否真正理解你们所拥抱的这个市场，你们所要进入的这个市场，它包含一个什么样的生态系统，它的发展趋势是什么。上下游之间的架构是什么，每一个环节发展的速度有多快，你在这个产业链里所占据的是不是一个有利的环节。你是不是真正理解这个市场里面所面临的问题，你要解决的问题到底是什么样的问题，很多时候我们看到红杉在美国和合伙人投资的公司，他们所解决的问题都是在一个市场中鲜为人知，但是事后我们能深刻体会到确实存在的一个问题。这里边跨越的意义，很多时候它来自于第一手的经验，对有创业精神的学生们来讲，这一点尤为重要，因为很多发明，在社会上做了很多工作，你看到某种产品，想做这个产品，这种服务，但是市场里面有没有去闯一闯，去做一做，通过第一手的资料，看看自己做的假设是否成立。

　　这个产品或者是服务所进入的市场，是不是具有吸引力的市场？左边列的形容词是我们比较喜欢的。我们希望看到的是一个新的市场，是一个巨大生产空间的市场，对现有的同行业的或者是上下游的企业来讲，你不仅是减少成本，我们希望以专注的市场要少，但是顾客要多。

　　创业团队非常重要的一点是把刚才我说的这些东西量化，你的市场最后有多大。我们希望能够有一个清楚而且准确的认知。你自己这个领域里是整个市场多大的一块，我们希望你能够有一个清晰的判断。最后你自己能够切实抢占的市场到底有多大。这个领域可能只有9亿美金，对你自己来讲，你真正能够在短期之内，从2002年到2004年，你大概能取得5%的市场。我们需要一个企业家，一个创业团队，能够把这几个数字清晰而且是接近现实的，而不是空谈的放到我面前。

　　竞争，十个里面我们见到八个团队说，我们做的这个事情没有竞争。我们知道这是肯定不可能的了，尤其是在中国，竞争明天就有，而且比你想象的要厉害十倍。你要分析出来，哪些人在跟你一块儿抢这批钱，刚才我讲的能够得到的市场价值多有大，有哪些人会去抢你这些钱，横坐标包括像你一样的大公司，还包括其他的初创型企业，还包括从其他行业转型过来的，你要分析一下，对每一类的竞争对手，将来会从你手里抢钱的这些人，他们的优点是什么，缺点是什么。这些大公司不是不可战胜，他们很害怕这些初创型企业，但是要分清楚，它有哪些优点和缺点，这是对初创型企业非常重要的一节课。

　　我们希望每一个创业团队很清楚的看到，我和我的这帮人还有我们未来能招的这些人，能够吸引进来那些不明真相的人，我们能创造哪些壁垒，这些壁垒包括你有哪些顾客能够是你的忠实顾客，你有哪些伙伴是支持你的伙伴，你有哪些只有你能拥有的知识产权。我们希望看到一个企业有扎扎实实的竞争壁垒，没有竞争壁垒的企业，只有一个想法，在中国往往做不到。你的顾客是不是特别急切的想要你的产品，大多数企业家跟我们见面的时候，都说，我的这个产品一上来就有巨大的市场价值，用户巴不得推开对方抢我的这个产品，这是很多创业家良好的梦想，其实我们知道，根本不可能。不管你的产品做得多好，你的顾客拿你的产品都是需要相当长，相当艰苦的销售。首先你分析，你自己做的是一个产品还是一个公司，产品在什么地方。这里面讲了雅虎里面的一个功能，你做好了一个产品，通过哪些办法能够把产品做得丰富，能够在自己积累的，在一个产品积累好的网络资源下开发新的产品。你的产品中哪些秘密，包括技术上的创新，包括你的商业模式，你里面的说不清楚，并不是专利的，只有你和你的团队能够清楚把握的一些经验，也可以是你独家的伙伴，上下游，非常关照你的一些伙伴，也可以是你对这个行业，对整个产业深刻的理解，就是你的秘密在哪里。很多时候我们跟一个企业家讲了两遍，回答不了这个问题，你凭什么和别人竞争，外面这个市场肯定是充满急风暴雨，对你这个企业一点儿都不爱好的市场。

　　我们接触到中国这边的创业团队，在谈到市场和销售，在给我们看他的商业计划书和PPT的时候，好象都有一个模板抄出来的，是不是咱们写商业计划书的模板流传出去之后，都是第一年，我在一线城市，第二年我在二线城市。第三年，在地级市，我有一个非常好的市场和销售计划。

　　从根本来讲，我们需要看到你回答几个问题，你的顾客买的是什么。你的销售都从哪些东西可以进来，有的是产品一次性销售，有的是多次销售，有的包括服务。你的顾客愿意花多少钱，他为什么不得不花这个钱，中国市场，这一点经常被大家低估。中国的顾客，卖给中国的企业顾客，尤其是这帮人不愿意付钱，即使跟你签了合同，知道要付你钱，也不愿意给钱。我们希望看到所有的团队对你的定价，你的ASP，每一个顾客有非常清楚的认识。你怎么样卖，人海战术很难做，在做市场的时候，你知道什么时候沉默，知道什么时候大张旗鼓的宣传。很多公司，尤其是技术研发型的公司对这一点，没有非常清楚的良好的观念。在不该说话的时候出去宣传自己，甚至把不相关的广告打到了根本没有受众的马路上的大牌上，意义大吗？根本不大。就是因为融到钱了。

　　你的销售到底是什么样的，包括垂直领域，包括销售周期，包括每一个客户，每一笔销售的可视性和可预见性。最后一点很重要，从用户给你一个报价到你收到现金到底有多长时间。在很多情况下，对于中国的企业来讲，最后这个问题是无穷长的时间，永远拿不到钱。

　　对于一个创始人来讲，一个很重要的问题，你知不知道你自己在这个企业里长久发展过程中的最终的定位和角色是什么？你到底能够贡献某一方面的才能，某一方面的功能，你还是一个全才。对于一个创始人来讲，这是一个非常痛苦的问题，我自己怎么定位。最重要的问题是，大多数创业人，尤其是创始人跟我们见面的时候，对这个问题不明白。因为他自己觉得他自己什么都知道。这样的创始人很可怕，我们一般是不会投的，我们需要看到的是一个创始人，很清晰的看到自己，我的能力，我的技能的局限性的能力，有哪些事情是我不知道的。

　　财务模型，其实我们希望看到的财务模型不是将来投资之后逼着你按照那个数去做，更重要的是通过这些模型里所牵扯到的数据，看到这个创业团队是如何思考的。我们希望这个财务模型在我们看这个商业财务模型的时候，看到你们这些创始人，你们大脑里到底在想什么，你有没有考虑刚才我们说的那些市场、技术和产品、销售，所有这些问题。因为所有那些问题，最后落实到数字上，就是这个财务模型所有的假设。你们对这些假设的判定，定高了还是定低了，反映出一个团队在运营和思考上到底有多透彻。有的时候我们在听PPT的时候，我们会跟CEO纠里面的一些数，为什么？那样的讨论，我挑战他，我会问他一些问题，其实那样的讨论是，我们想看看他到底对这个问题是怎么想的。