如何培养员工领导力

如何培养员工领导力作者：孙振耀字体： 【大 中 小】
　　对于优秀的企业和称职的职业经理人来说，接班人和领导力的培养，应该是日常工作中最重要的内容之一。惠普实行多年的“目标管理法（MBO, Management By Objective）”，是领导力培养最有效的方法之一。通过“目标管理”，可以最大限度地激发合格领导者所必需的两项基本素质：第一，永远要有主动达成甚至超越目标的自我要求；第二，能够创造一个环境，促使团队成员追求卓越并积极寻找解决问题的方法与途径。在企业管理实践中，实行“目标管理”并不是一件容易的事情，它需要科学的方法，也需要一种对时机、风险、分寸的把握和判断的能力。
　　
　　领导力培养与惠普“目标管理法”
　　
　　注重下属领导力的培养，是职业经理人和企业家的主要区别之一。对于大多数企业家来说，只有他愿意并且做好全面准备，才会交出领导权职位。相比之下，职业经理人却需要时刻做好准备，随时完成工作交接。因此，对于优秀的企业和称职的职业经理人来说，接班人和领导力的培养，应该是日常工作中最重要的内容之一。
　　在下属中培养领导者（Leader），还是追随者（Follower）？这是每个中高级职业经理人都面临的问题。在追求卓越和创新的高科技产业，领导者显然比追随者更符合企业长远利益。在我看来，培养员工的领导力，在普通员工中发现并培养领导者，惠普实行多年的“目标管理法（MBO）”是最有效的方法之一。
　　在惠普公司，“目标管理”包括4个主要内容：
　　首先，设定目标（Set Objective）,目标的内容要兼顾结果与过程，这是根据岗位职责和公司整体目标，由主管经理和当事者一起讨论确定的。
　　其次，当事者要自己动手，制订工作计划（Business Plan），其中最重要的内容，就是设计阶段性目标（Mile Stone），提出达成阶段目标的策略和方法。在此过程中，主管者只是指导者和讨论对象，而不会越俎代庖。一个不能对终极目标进行阶段性分解、不能自己选择工作方法的员工，也就难以成长为合格的领导者。
　　第三，定期进行“进展总结（Review Progress）”，由主管经理、当事者和业务团队一起，分析现状预期与目标的差距，找到弥补差距、完成目标的具体措施。
　　最后，在目标任务终止期，进行总体性的绩效评估（Performance Evaluation），如果没有达成目标，要检讨原因；如果超出预期，或者达成了当初看上去难以完成的目标，则要分析成功的原因，并与团队分享经验。分享成功经验（the best practice sharing）是惠普多年来实施的非常有效的一种管理实践。
　　
　　“目标管理”，知易行难
　　
　　按照“目标管理”方法，团队主管者需要足够的勇气，给员工尝试的机会，创新的机会，同时也要有承担错误、承受风险的勇气。只有这样，才能够培养出企业需要的领导者。通过“目标管理”培养领导力，已经得到了企业管理界的共识。但是，正所谓“知易行难”，在一个企业，特别是竞争激烈、商机稍纵即逝的高科技企业中，实行“目标管理”并不是一件容易的事情，它需要科学的方法，也需要一种对时机、风险、分寸的把握和判断的能力。如何兼顾短期业务的压力及长期培养员工领导力的需要？在员工完成工作的过程中，经理人何时插手进来？如何插手？允许员工犯错误到什么程度？当发现员工使用创新的方法而又前途莫测时，你应不应该喊停？什么时候喊停？面临巨大的目标压力时，还要不要承担员工尝试失败的风险？
　　要回答以上这些问题，也就是要找到一种方法，能够在通过目标管理培养员工领导力的同时，还能保证不折不扣地完成团队目标。
　　
　　如何设定目标
　　
　　惠普公司创始人戴维·帕卡德在《惠普之道》中说过：没有任何管理原则比“目标管理”原则对惠普的成功有如此大的贡献……将总体目标叙述得清清楚楚，并且征得大家的同意支持，在达到目标的过程中，员工在权限范围内，有自行决定最佳做事方法的弹性。这是分权管理的哲学，自由企业的精髓。
　　在企业管理中，特别是在竞争激烈的高科技产业，实践目标管理并不容易。这些年来，特别是从2000年开始全面掌管惠普中国区业务之后，我不仅是公司整体目标的实现者，也是下属机构和团队目标的设定者，对于目标管理的知易行难，有着很多亲身感受。
　　首先，设定目标本身就是一件充满挑战的工作。关于这个问题，“SMART目标设定法”涉及的明晰（Specific）、可评测（Measurable）、可实现（Achievable）、与工作相关（Relevant）和时间（Time），仅仅是制定目标的几个最基本的原则。在我看来，光有SMART是不够的，设定目标时还需要掌握以下几个要点：
　　首先，目标要具有关联性。任何组织、团队和个人的目标，都不能孤立于公司总体目标之外，在一个企业内部，每一个目标都要具备上下关联性，从而为企业的整体目标服务。
　　其次，目标要具备阶段性。一个终期目标需要由几个阶段性目标组成。这就好像驾驶飞机，需要把每一次长距离飞行任务，分解成几个航程，在每一个航程预定的结束时间，检查飞机的位置、状态和航向。通过这种方式，可以及时发现问题，进而解决问题。
　　第三，不能只设定结果目标，还要设定过程目标。我们乘坐民航客机，都希望不仅准时抵达，而且不能有剧烈颠簸，不能陡升陡降，还要有好的空乘服务和机上饮食。在这里，准时抵达是结果目标，避免颠簸等就是过程目标。对企业来说，这就意味着不能为了结果目标如财务指标，放弃对过程目标的管理，这些过程目标包括客户满意度、团队合作效率、创新、遵守公司政策等等。
　　结果与过程并重，人与事并重，分享与共识是实践目标管理的重要精神。
　　
　　数据、检查和教导
　　
　　有没有严谨、客观的数据采集系统，是目标管理法能否发挥作用的重要基础。就如同自由的前提是严谨的纪律，任何目标的实现，都需要配套的、有效的数据采集系统，用于说明过程目标的完成情况。在我看来，如果没有这样的数据采集系统，就不能评价阶段性目标和过程目标，目标管理本身就是一句空话，这样的目标管理不要也罢。
　　定期的GAP检查与分析是实现目标管理法的一项利器。在企业管理中，任何一个结果，都不仅仅是期望的产物，而且是期望加上检查的结果。
　　所谓差距分析法（GAP Analysis），就是站在未来某一时间节点上，分析计划目标和现实预期结果之间的差距，并且找到弥补差距的有效方法。在这个过程中，惠普的业务人员要在数据采集系统的帮助下，自己做出预测目标，给出严格的定量数据；再分析为什么预计目标与最终目标会存在差距，进而提出完成最终目标的方案、并对这一方案的可行性和风险做出分析。
　　最后，要借助检查的结果对员工的工作进行总结和指导。在这个环节里，如何把握机会提供教导是关键。有时候，我们的确必须手把手指导员工做事的方法，但更多时候，我们要激发员工的脑力及主动思考能力，表现出色的要给予奖励；对于没有完成好任务的员工，应帮助他/她分析原因，激励员工克服困难、迈开脚步更好地完成工作。
　　面对激烈的市场竞争环境，目标管理可以最大限度地发挥员工的主动性和创造性，设定并执行既定的目标，是惠普培养员工领导力的重要途径。与此同时，数据采集系统、检查与沟通，GAP分析，及时的教导与鼓励，这样才能最大限度地发挥目标管理的优越性。
　　在这样的目标管理实践中，职业经理人可以放手激发员工的主动性和创造性，鼓励员工自己寻找达到目标的方法；同时，能够及时了解整个团队的工作进度，解决在实施目标管理过程中，主管经理应该什么时候过问、什么时候插手的难题，有助于不折不扣地达成团队目标。这样一来，也就在更大程度上促进了员工的主动性，为在日常工作中提高员工领导力，提供了良性循环的基础。
　　【作者单位：惠普公司】
　　（摘自《IT经理世界》2006年第22、23期）