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向甲壳虫乐队学管理
(《战略与经营》杂志,2006年3月号)
他们的音乐,他们的穿着,甚至是他们的发型深深的影响了一代人。看过太多乐队分分合合以致辉煌不再,更是感叹甲壳虫乐队是何种魅力让四个性格各异、特立独行的年轻人组合在一起,共同创造“像上帝一样存在,像上帝一样被崇拜”的黄金十年。甲壳虫乐队用歌声深深影响了音乐世界,也用行动深深震撼了管理学界。本文倡导要像甲壳虫乐队一样具有团队凝聚力、一样具有创造力、一样具有品牌意识。
甲壳虫乐队管理原则之一:凝聚力原则。每次在团队开始工作前,应该投入精力和资金设计一些用于增进团队成员相互感情和了解的活动和途径,为接下来的团队合作营造一个和谐的氛围。团队的每一个成员都是开心的、愿意与他人沟通,这就是团队共同工作的最佳状态。
甲壳虫乐队管理原则之二:创造力原则。想象最重要的听众就坐在面前,你必须不断在歌曲中融入新的想法、新的元素、新的热情,才能不断打动听众,而不至于因为歌曲的大同小异而昏昏欲睡。总是加入新的元素来“进化”歌曲,满足听众不断提高的需求。
甲壳虫乐队管理原则之三:品牌原则。帮助团队成员成为明星,就是帮助整个乐团成为明星。个人的品牌和团队品牌是紧密联系在一起的,建立个人品牌与团队品牌一一对应的关系,个人品牌的成功其实也在推动团队的品牌的上升。成员的知名提高了整个甲壳虫乐队的知名度,而整个团队的知名度又烘托了团队成员的个人声誉,达到个人与集体互动的良性促进过程。
甲壳虫乐队管理原则之四:多样化原则。在团队中吸引不同技术背景、工作经验、性格特征的成员,一定的差异化可以为团队带来更多的新鲜力量和创意。但前提必须是培养团队精神和文化,使不同类型的人在团队共同的价值框架下勇于创新,发挥特性。
 
领导力不是个人权力
(《洞见》杂志,2006年3月)
根据明茨伯格的定义,管理者其实是一个具有十种角色的综合体:人际关系方面,他是挂名首脑、领导者和联络者;在信息传递方面,他是信息监听者、信息传播者和发言人;在决策方面,他又是资源分配者、混乱驾驭者、企业家和谈判者的身份。
每一种角色都要求管理者们具有有效的人际沟通能力,因为仅仅拥有单个人的能力对于有效领导是远远不够的。好的管理者更多的是依仗良好的沟通协调能力,具备影响他人朝既定目标共同努力的感召力。
那么如何培养领导感召力呢?本文提出的PRES模型就是一个有益的方法。
P-亲临现场,现身说法(Being Present)。亲临现场领导,并且有足够的能力处理不可预见的状况。
R-延展领导空间和影响面(Reaching out)。通过移情、倾听和真诚交流等方式与其他人建立良好的联系渠道,延展自己的领导空间。
E-表达能力(Expressiveness)。不仅通过语言来表达自己的情感,还可以灵活运用文字、肢体语言和面部表情向受众传递信息,运用赋予情感的表达方式感染对方,增强领导的传递性和感染力。
S-自明(Self-knowing)。培养了解自己的能力,仔细衡量和判断自己的行为和决策,确保这些行为和决策与自己向他人传递的价值观念一致,体现“言行一致”领导特质的真实和诚恳。
 
要创新,先忘记
(《首席执行官》杂志,2006年3月号)
许多企业开展新业务屡屡受挫,关键在于他们只学会了有选择地继承旧有成功业务,却忽视了有选择地遗忘旧的成功业务。实际上,有一些因素让经理们“想说遗忘不容易”。
1、集体本能大部分经理人更愿意采用旧有成功业务的经营理念和模式,以转嫁自己的风险。这是一种集体本能的作用导致无法“遗忘”。
2、信息传递渠道。因为新业务仍然是在原有成功企业的领导框架下,许多经营指示仍然是由原母企业发出,很大程度增强了新事业部员工的“记性”,更容易固守旧观念,不易开拓创新。
3、经理人之间的联系。因为新事业部的经理们也是从旧有事业部门抽调来的,难免和旧事业部经理们之间有千丝万缕的联系,因此容易导致“记忆”加强。
4、绩效评估系统。运用原有事业部的绩效评价体系于新事业部,相当于告诉新事业部成员,只有照这原来的方式操作才能获得较好的评估结果。
5、计划制定系统。这个系统如果不更新,那么只可能看到一个结果,新事业部无论在经营理念上,还是实践操作上都是旧有事业部的孪生兄弟,只可惜这个孪生弟弟极容易因为水土不服而发育不良。
6、专家地位。假设旧事业部是以出口为导向,那么当然国际贸易专家是权威,但如果新事业部立足于国内市场,还沿用旧的专家系统,肯定是专家不专,效益不高了。
要克服以上这些障碍,成功遗忘以迎接创新未来,经理们可以采用以下几点方法:
1、 外来的和尚好念经。适时适当地在一些有影响力的岗位上雇佣外来的人员。
2、 新事业部的工作直接报告给最高领导层。一定不能因为新事业部的弱小,就只能寄生于老事业部。
3、 关系重建。尤其重建市场、生产等核心部门,与旧事业部“划清界限”。
4、 设定适合的工作节拍。赶快摒弃原来的工作节奏,他跳华尔兹,顾客就可以满意,但是你的顾客需要你跳恰恰舞。
5、 注意学习。新生事物的诞生,常常面临许多不可确定的困难,所以学习能力是新生事物的必备素质。
6、 创造全新的企业文化。创建符合市场要求的工作方式,需要合适的企业文化支撑。
 
先学习,后领导
(sellingpower.com , 2006年3月)
Selling Power网站的一项最新调查显示,大约67%的销售经理在赴任前都感觉自己还不具备作为销售经理的能力。而且67%中的大部分人说只能在工作中边做边学,从错误中吸取教训。这么多企业就不得不为这些错误买单了。
为了降低新销售经理履职可能给企业造成地损失,企业可以适当设计一些销售经理培训课程。
第一步,定义成功。必须根据企业的销售战略定义销售经理成功领导的标准。
第二步,根据成功的销售经理所体现的特征,总结出成功销售经理的衡量标准,然后通过与现有销售人员的对比,找出他们的差距,有计划和针对性地培养。
第三步,寻找未来的销售经理。通过第二步的锻炼后,决定确有希望培养成未来销售经理的人选范围,帮助这些未来经理候选人们提前开始进行领导人自我培养计划。
 
真正做到言行一致
(《哈佛商学院实战新知》,2006年2月27日)
言行一致被看作优秀领导人必须具备的首要特质。吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中就说:“言行一致、坚定不移、正直并且强有力的领导人才是优秀的领导人,才能攀越高峰。”
CEO们大都认为自己言行一致,但是他们的雇员有时却不这么认为。因为“价值晕轮”的作用,雇员常常会将CEO传递的企业价值和战略观念解释扩大化,以符合自己的期望;或者由于“认知偏差”,CEO没意识到自己存在言行偏差。
CEO的言行失调或雇员的理解偏差都会引发公司成员对CEO的不信任感,甚至产生对企业价值观和理念的怀疑。那么如何解决这种CEO主动或被动的“言行失调”呢?本文提出了以下建议:
1、分解目标,定点分配。明确解释企业价值理念下所包含的企业目标,并将目标层层分解,分配到具体的部门和人员身上。
2、让员工了解企业价值的精确含义,并定义价值理念能被扩大化的范畴和边界。因为员工能够通过价值理念的夸大化解释,寻找到自己的价值认同,并以此作为自我激励的手段,所以企业应该为员工留有一定的想象空间。但是为了避免解释的天马行空,还是应该为价值诠释“划一个解释范围”。
3、具体行为相应解释,避免误会。细化到CEO采取的行动,尤其是一些看上去有悖于企业价值方向但实际有利于企业发展的行为,为了避免员工的误会,CEO们有必要向员工做出详细解释。
4、善意对待每位员工的反馈。要知道员工是否理解企业的价值理念,是否理解CEO们的行为,建立通畅的反馈机制是很好的方式。同时,CEO应该创造一个开放式、宽松的环境,广泛采纳员工的想法,从而准确把握员工的想法,有针对性地进行解释工作,消除员工心中的疑虑。
 
扭亏为盈的两把利刃
(《战略与经营》杂志,2006年春季号)
企业面临破产困境,人心涣散,绩效低下,CEO面临的诸多问题不一而举。如何能扭转濒临破产企业的经营颓势呢?在本文中,美国一家历史悠久的公司的CEO,分享了他的经验。他发现,目标管理和加强执行是两把强有力的利刃。
目标管理。首先成立由基层领导代表、中层领导代表和高层领导代表组成的特别委员会。CEO首先应该在委员会中树立信心,然后领导委员会共同制定企业新战略目标。由企业各级领导共同制定的目标首先具有较强的可执行性,再以采用目标管理将企业战略目标贯彻全公司。
有效执行。视而不见,知而不行,行而不达,这是很多濒临破产企业的弱点。必须有效执行,才是企业制胜良方。那么如何衡量执行效果呢?以企业形象的公众反馈为例,可以采用社会认可度计分卡:绿色表示企业经营状态很好,桔色表示企业虽未达到公众预期目标,但还是正在进步,红色表示公众认为企业还有许多应该做的工作没有做。如果发现红色偏多,就说明企业给公众造成了“效率低下”的印象,则需要从内部找原因进行改善。
 
帮他实现目标
(l2li.org,2006年2月)
“管理,看看西点军校是怎么做的吧”。现在,更多的管理专家们开始研究西点军校的成功,并将它的经验移植到商业经营中以获成功。尤其在领导力方面,西点军校的经验尤其值得借鉴。吉伯斯,既是西点军校的教官,也是学员们的"教师-教练-导师-督导-保护人。在管理学员时,他成功地维持了一种微妙的平衡——引导学生做决策,而不是由他自己来做决策;给学生足够长的绳子,但知道何时收起绳子。企业同样如此,领导人也需要不断的培训其下属,适应时代的发展,做成功的未来领导人。但是,领导人却发现其下属常常因为以下某种原因无法实现既定目标。
原因一,依靠领导树立目标,而不是下属自己主动订立目标。能否坚持自己的目标,坚定地努力争取,关键在于目标是由员工自己建立,并对能能否实现目标的行为负责。
原因二,对于实现目标所需的时间估计不足。人们大多喜欢低估完成目标所需要的时间,因此一旦无法在预定的时间内实现自己的理想,就立刻对于目标的订立产生怀疑,以至于放弃。因此,领导应该帮助下属清楚地了解到这一点,在努力的过程中肯定会遭遇关于时间问题的挑战。
原因三,对于实现目标将要面临的困难没有做好充分的心理准备。领导需要帮助下属做好心理准备,实现目标意味着改变,往往改变对于任何来说都是从“破”到“立”的过程。克服期间的阵痛是跨过了迈向成功的第三个障碍。
原因四,容易被其他事情干扰。因为并不是只有目标工作需要完成,其间还会有许多其他工作同时进行。不要被其他的任务影响到最终目标的实现,关键在于事先对于事情有充分的预估,为处理其他事情预留一定时间和精力。
原因五,安于现状,停滞不前。“员工的领导力训练目标已经达到了,但事实上,公司的业绩并没有因为员工素质的提高而发生显著改变。”因为增强员工的领导力是改善公司经营效益的动因之一,但并不是充分条件,那需要其他很多因素共同作用的结果。而且调查显示,领导力增强之于企业经营的影响是一个持久而长期的过程。
原因六,员工不能坚持不懈,执着努力。领导力的培养和进步是一个长期的过程,可能一时达到了自己的既定目标,而停止努力。但是,时代不断变迁,企业内外环境时时变化,每个人的目标并不可能一成不变,应该时时刻刻根据外界条件而调整。所以,努力实现目标的过程并不是静态过程,需要不断树立更高的目标,不断追求,才能保持领导力的长青。
 
妥善处理企业中的文化冲突
(fastcompany.com,2006年1月)
随着时代变迁的步伐逐渐加快,新兴事物的层出不穷,炼就了一批一批新人类、新新人类。不同时代的人在价值观、生活方式上的差异越来越大。企业常常面临这样一个问题,新老员工之间关系不融洽,文化观念不融合,以至于影响相互交流和合作,造成工作效率低下。越来越多的企业开始意识到内部新老员工文化融合的重要性。
新员工和老员工在文化观念上、在工作方法上、在个人利益上、在私人感情上都会有一定的冲突,双方需要协调和磨合,这就需要一定的方法和过程。单纯依靠员工互相之间是很难自发完成这个过程。企业应该建立新老员工之间相应的沟通渠道,为新老员工充分接触创造机会,创造和谐的沟通氛围。
导师制就是一个很好的办法。通过工作经验的分享和共同解决问题的过程,新老员工可以互相增进了解,通过建立情感纽带的方式传递企业文化和工作理念,保障新老交流畅通渠道。,同时也使得新人更快融入团队,老员工更容易理解新员工的想法,熨平新老员工之间的文化鸿沟。
 
三重角色促创新
(《首席执行官》杂志,2006年1月号)
为了确保创意的产生和顺利实施,企业需要从内部建立让“创新”生根发芽的土壤,一个保证“创新”茁壮成长的温室和一个向外界成功输出“创新”果实的渠道。而CEO们在这个过程中则需要不断变化自己的角色:向导、中介和伯乐。
向导。CEO需要在两个方面为创新“保驾”:一是必须孕育出创新的文化,二是必须建立一个创新管理的机制。让企业的每一分子都清楚了解创新对于企业成长的意义;赋予创新从理念到行动的动力;指挥创新的发展方向始终与企业的远景目标一致,指挥员工将“创新种子”撒到企业土壤里,而不是掉到土地外夭折;敢为人先,“如果我们只是局限于客户的需求来创新,那么我们创造的是一匹跑得更快的马,而不是现在的福特汽车”。
中介。CEO必须向企业的每一个成员清晰地传递这样一个理念——“创新是企业每一分子的责任。”他们需要准确的了解每个创新点子的来龙去脉,加强各个部门的联系和沟通,以高效率的信息传递模式,搜集各个方面关于该创新思想的信息,集中相关专家和高层领导有效确定该创新思想的可操作性和商业价值。
伯乐。成功的创新离不开优秀的人才,尤其是年轻人的作用不可小视。CEO们要像伯乐一样发掘优秀新人,并给予他们充分的信任。创新的实施和产生商业效用,也可以依赖企业外部力量,这同样需要CEO慧眼识英雄,顺利将创新成果推向市场。
 
简单管理四手法
(《创业家》杂志,2006年2月号)
中小企业经理人是否还苦恼于琐碎的日常事务占用了大量时间,而无法集中精力于重要的战略构想和实施?其实只要善用企业人、财、物,这些琐碎的事情完全可以从中小企业经理人的日程中消弭。下面这些小技巧帮助合理利用技术,妥善理财和谨慎用人,帮助企业运行流畅。
理顺技术。使用服务器,将重要文件和数据集中存储于服务器中,便于查询和备份;当邮件、电话一个接一个,就试试VOIP(语音网关)系统,用声音邮件联系员工和外界;运用电子财务系统自动进行资金兑付和帐务记录;网站建设外包,并事先将客户询问的普遍问题及回答放在主页上,减少顾客的重复询问。
妥善理财。了解资金通过银行运转所需要的手续费,合理规划资产组合,确保手续费合理支出;学会使用电子纳税系统;办公费用打包缴付;保证财务系统定期升级;定期从财务报表中汲取重要数据,收集整理为将来制定战略报告做准备;保险打包购买,最好以年为单位集体签订,确保万无一失。
谨慎用人。通过在线表格申请的方式,企业构建人才在线数据库;运用软件合理安排员工工作计划;“租用”优秀的CFO以降低人力成本;外包供应链建设以使供应流程更紧凑;外包人力资源管理职能;提高会议效率,减少会议次数。
优秀销售。运用数据挖掘技术进一步了解顾客需求;拉近与顾客的地理距离,向顾客面对面销售;合理使用企业对外信息传播渠道,注意既要面面俱到,又要有所侧重;加强与广告部的联系,合理使用企业广告资源。
 
为什么聪明的公司会做蠢事
(fastcompany.com,2006年1月)
比尔·盖茨曾说过,“成功是一个令人生厌的老师,即便是非常聪明的人也会为成功所迷惑,陷入思考的怪圈——如何才能不失去已经拥有的东西。”世界著名咨询公司贝恩的调查结果显示,80%的调查对象相信他们为社会提供了卓越的服务,而实际上仅仅只有8%的被调查顾客赞同这一点。大多数企业采用“选择性无知”的鸵鸟方式,看到的只是过往的成功,而忽略正在进行的和未来的困难。伴随企业经营规模的不断扩大,发展道路上的荆棘越来越多,也越来越隐蔽。
问题一:丧失创造精神。由于企业逐渐成熟壮大,所谓的“紧急状况”较少产生,企业更多乐意安于“和平”现状而创新动力不足。
问题二:产生管理层与顾客“代沟”。由于企业职能等级纵深的加大,客观上管理层距离一线客户的地理距离越来越远,战略决策缺乏准确的信息支持。
问题三:公司内部文化日趋保守。如果索尼公司不是固执地坚持MD而放弃MP3的话,今天庞大的数码音乐市场上索尼的份额应该不在少数,可惜2004年当它幡然醒悟推出第一款MP3时,其他先行者早已开始将换代产品MP4推出市场了。
问题四:“粉饰太平”。中层管理人员面对企业高层管理更愿意“报喜不报忧”,虚假信息导致上层管理决策失误。
问题五:公司结构调整滞后。随着企业的发展和外部环境的变化,公司的组织职能结构也应随之变更,但是往往企业的盘子越大,组织结构越根深蒂固,丧失了必要的灵活性。
面对上述问题,解决方法并非没有,以下就是一些应对策略:
1、给企业这颗大树的根浇浇水。缜密判断企业核心竞争力之根,重唤企业大树新绿。
2、重视行业新进入者。观察行业新进入者的运作方式以做参考。
3、不要仅仅盯住业界老大。其实,学习市场新进入者,尤其是市场边缘企业的一些经营方式不失为更好的途径。
4、以史为鉴。市场运行和企业经营都趋向周期性,因此了解企业身处的市场周期及自身运营周期是非常必须的。
 
怎样领导大规模变革
(哈佛商学院实战新知,2006年2月6日)
管理大师韦尔奇的管理准则之一就是“乐于接受变革”。他认为:“那些视变革为敌人的企业领导者最终必将遭到市场的淘汰,而成功的企业领导者则永远不会满足现状,因为现状永远存在需要和必须改善的地方”。企业外部环境不断变化,需要内在经营元素不断调整以适应外界条件,小变革不断,大变革兼有。通常在大型变革的进行阶段中,时常伴有经理人的人事更迭。原因很简单:能否快速调整管理模式和经营理念以适应大型变革的要求已成为经理人必须的内功之一。
首先,CEO、CFO等高级管理人员应该为公司各个管理层清晰地描绘出大型变革成功后企业大致的“模样”,并且确定经理人们将要采用的新工作方式和新工作路径。为了确保大型变革的成功实施,变革内容本身应该是大胆但容易被理解的。
然后,高级管理层对于变革实施的态度是“无情的”和坚定的。可能某些时候,为了推动变革切实地推进,经理人们不得不使用“冷”面孔示人,向其他人传递信息——只有变革成功,企业才可能继续生存下去。对于变革本身,高层管理层的态度必须统一而坚定,一丝动摇都会导致变革的失败。
推动大型变革的过程就仿若高山攀登,基本功扎实与否很大程度决定能否成功登顶。受过专业训练的人员可能“意外”登顶失败,但是未曾受过任何训练的人顶多“意外”登顶成功。因此,在变革推进的过程中,管理层的培训是非常有必要的。看来即便外功了得,内功也万万不可小窥。
 
让员工对公司一见钟情
(sellingpower.com,2006年1月)
教师都知道这样一个规律,往往他们头几次课非常重要,因为学生不仅会根据这几次课来判断教师讲课的风格,决定是否选听,而且这种第一眼印象很大程度上也会影响日后学生是否坚持听课的态度。新员工入职也同样会有这样一个摸索和熟悉的过程,入职时对公司形成的第一印象也很大程度会影响日后能否培养并保持对企业的忠诚度。作为为美国西南航空公司连续服务15年的老员工,《忠诚》一书的作者,劳瑞很有感触。
即便已经过去了15年,劳瑞仍然清楚记得她第一天到公司报到的情景。在踏入公司的第一步,就被引入一个小房间,在这里有25个人和一顿丰富的早餐正在等她。正是这25个人为她单独准备了这顿让她终身难忘最为特殊的早餐。而后的事情则更让她惊喜不断,也更坚定了她终身为西南航空服务的决心。参加公司的入职介绍讲座,这里没有沉闷,只有欢笑,主讲人亲自站在门口迎接每一位新入职培训生。课堂里充满温情和彩色的画面,视频里传来全国各地西南航空的职员随着CEO凯勒尽情欢唱和跳舞的声音。而在入职初期的时候,公司人性化的导师制度则帮助新入职员工迅速克服陌生的障碍,快速融入西南航空这个大集体。
有谁会离开这样一个温馨的家庭呢?因为即便是新入职的人员也可以很快地在这里找到归宿感。其实方法却很简单:首先,通过温馨方式让每个新入职的人员感到来自公司的重视;然后,公司的介绍讲座不必总是冷冰冰的,其实让这个讲座看起来更像一个小party,效果会更好;最后,还有什么比生活导师更让新人容易产生归属感。
 
新任CEO怎样和董事会打交道
(spencersruart.com, 2006年1月)
CEO新官上任,如何迅速在头100天获取董事会的充分信任将是CEO日后能否有效工作的关键。CEO是战略的实践运行和管理者,而董事会则更多参与对于战略的核准和建议。CEO和董事会能否合作顺利,关键的头100天是新任CEO的巨大考验。
1、 建立合作关系。新任CEO需要仔细思考如何与董事会建立一个具有适应性、灵活性而且牢固的合作关系,董事会中哪些人将是今后经常联系的对象。
2、 培养信任感。就像普通职员新入职一样,许多带有疑问的眼睛都喜欢关注于他们身上,他是否能胜任这份工作?他人好相处吗?……等等。新任CEO也不例外,董事会也是带着怀疑和考察的心态迎接CEO的到来,所以在上任初期,CEO要用工作成绩证明自己的实力,也证明董事会的选择没有错。
3、 铺设融洽的沟通渠道。对于CEO上任头100天,铺设融洽的沟通渠道是非常重要的工作。将自己的工作状况、所负责的经营部分(尤其是董事会不涉及的)及时通过这个渠道向董事会汇报,消除董事会因不知情而产生的不安全感、不信任感。
有些CEO倾向于将董事会看作自己工作的参谋,而有些CEO更倾向于将董事会看做自己的合作拍档。但无论是怎样的关系,以上三点对于CEO来说都是非常需要高度重视的方面。
 
资源配置系统推动企业战略实施
(《哈佛商学院实战新知》,2006年1月9日)
企业战略的实施比制定更为困难,在战略实施过程中常常遇到的问题有:企业战略实施的实际时间超过原定计划;企业内外的日常事务干扰战略的实施;职工与管理者的能力不足;管理信息系统对企业各种活动的监控不够;超出管理者控制之外的各种环境因素发生不利变化等等。
将书面的战略实践操作起来就是将平面的框架填充立体化的过程。很多企业在战略实施的过程中或多或少会碰到这样的问题,能够用来填充的资源不足,或者填充完毕后的成果已经与设想的形状相去甚远。
战略,再也不是仅仅局限于企业高层范畴的职责了,而是需要企业各层次人员集体贡献力量才能引领企业成功的方法。而保证其成功实施的秘诀就是从企业的业务层面推动战略的制定和实施,不至于“下笔万言,离题千里”。
英特尔公司曾经在战略规划中将主营业务定位为存储芯片,但实际在业务层面上却把更多的生产空间划给了微处理器部门。随着微处理器市场的蓬勃兴起,业务层面的资源配置驱动英特尔公司成为了世界著名的微处理器设计生产公司。
 
找个好老师,做个好学生
(《洞见》杂志2006年1月号)
企业导师制,是指企业中富有经验的、有良好管理技能的资深管理者或技术专家,与新员工或极具发展潜力的员工建立的支持性关系。导师制度的推出是为了充分利用公司内部优秀员工的先进技能和经验,帮助新员工尽快提高业务技能,适应岗位工作的要求。目前美国有超过三分之一的企业开始采用导师制,并且这个数字还在不断增长。比如美国强生公司的每位管理人员都有一位导师,导师一定不是学生的直接上级。国内有些企业也开始采用导师制,例如华为公司,每一名入职的新员工都会被指定一位导师。导师为学生提供职业成长、专业技能等等方面的指引,而学生也可以向导师倾诉无法向上司倾诉的工作生活问题。
但是,正式的导师制关系并不是单纯的老师学生的关系,他们可能因为掺进一些工作伙伴关系而显得复杂。如何有效发挥导师制在企业中的积极作用呢?
作为导师,应该什么时候对自己的学生宽容,什么时候应该严厉?俗话说“严师出高徒”,但也不是说导师天天都铁着脸对徒弟,张持有度的教导方式效率会更高。作为导师,不应该“有问必答”。导师的职责是教练和引导,而不是“保姆”,应该培养学生自己动手解决问题的能力,教授学生解决问题的方法和技巧。
作为学生,找一个无论是教学方式还是性格特质都与自己相切合的导师是导师制事半功倍的关键。如果教学方法不适合或是性格脾气不融洽,就会直接影响学习过程的流畅。不过从学生的角度来说,应该更多地去适应导师的个性脾气,本着谦虚的态度求教才是良策。作为学生,对于导师的批评应该“有则改之,无则加勉”,毕竟“忠言逆耳利于行”,作个谦虚求教的学生才能从老师那里学到“真功夫”。
 
五招提高生产效率
(《创业家》杂志,2006年1月号)
要赢得商战,既要有雄才大略,又要有精兵强将。在市场利益驱动和市场竞争压力下,众多企业共同面临来自市场各个层面的挑战。在不留情的战争中,有的企业活下来了,而有的却也成了过眼云烟。而决定战争胜负的因素很多,生产效率这个因素绝对不能被忽视。权威的质量奖项——鲍德里奇奖的获得者马克·格拉汉姆,就企业如何提高生产效率、增加产量提出5点建议:
1、提高生产,制度先行。首先,企业必须建立完善的生产制度,以确保生产有章可循。同时,还应要求企业每一名员工对制度都了然于心。
2、生产状况,定期反馈。通过工作结果定期反馈机制,可以较好地调动员工的工作积极性。马克·格拉汉姆认为很多企业都具有的生产状况年报制度其实作用不大,应该改成生产周报制度,甚至是日报制度就更好了。
3、对人对事,奖罚分明。俗话说“一分耕耘,一分收获”,生产效率高的员工理应获得应有的奖励。“在一些公司存在这样的现象,业绩好的员工要承担更多的工作,而业绩差的员工反而承担较少工作或较容易的工作”,马克·格拉汉姆说,“这样肯定会打击优秀员工的工作积极性,鼓励惰性的产生。”
4、工具技术,双重优化。为员工提高生产效率提供客观条件。“功欲善其事,必先利其器。”即便是一流的员工,面对二流的设备想必也是“巧妇难为无米之炊”了。
5、激励员工,讲求技巧。通常的做法是将员工的工作绩效作为激励的选择标准,但这样的衡量指标太过简单和片面。现在很多企业开始采取包括同事评价、顾客意见等因素的多指标评价体系,客观评价员工,科学激励员工。
 
CIO,既当指挥家,又做演奏员
(《CIO》杂志,2006年1月号)
美国CIO杂志近期举办的“CIO职能地位调查”结果显示,企业CIO开始越来越多地参与战略决策工作,将更多的精力从技术执行层面向战略设计层面转移。他们不再只是局限于信息部门内的技术革新和维护工作,而是更多地参与CEO、CFO等其他执行官的沟通,参与系统战略决策的制定,参与商业战略计划的实施。
以往,企业对于CIO的要求无非是提供必需的后台信息技术力量,但随着社会信息化程度的不断升高,市场竞争的白热化,越来越多的企业意识到信息技术对于企业发展的核心推动作用,因此也向CIO们提出了更高的要求:不仅在后台基础层面上保证企业信息系统运作流畅的执行能力和更新能力,同时CIO们需要更多考虑信息技术为企业带来的正效用和利润增值。
例如,在企业并购中,CIO们不仅要考虑多个企业原有信息系统的整合问题,还需要研究设计实施企业信息系统为并购后企业的整体运营发挥最大的效用。所以CIO们应该仔细规划时间,勇于将日常信息系统运作工作授权给下属来完成,当然前提条件是他们能够充分胜任。
不过,日常运作工作对于CIO们仍然非常重要,因为系统运行的小小错误就很可能给企业带来大灾难。只有在保证企业日常信息流100%运作正常的前提下,CIO们参与的战略决策才是卓有成效的。这就好像一个人,只有站稳了脚跟(信息系统日常运作稳定),才有可能用大脑思考(参与企业战略决策)。
 
构筑企业时间地图
(《洞见》杂志,2005年12月号)
“逝者如斯夫,不舍昼夜!”,“人生有涯”,“一寸光阴一寸金,寸金难买寸光阴。”即使是幼齿,关于时间的谚语也能信口拈来。无论古往今来,东方西方,对于时间的重视没有一日消减过,“早起的鸟儿有虫吃”。管理大师杜拉克曾说过,“时间是最高贵而有限的资源。”企业则更为实际,“时间就是金钱”。
企业战略时间线、销售策略时间线、运作管理时间线、人力资源时间线密密织补企业时间地图,网罗时间金钱。
企业战略的时间线。许多企业有如此多的战略构想去实施,但事实是,他们根本就没有那么多的时间和资源来实现所有的构想。CEO也许会问,“我们应该在什么地方投入最多的时间和精力?今年我们首要完成的头5件事是什么?”因此,制定一份可行性强、时效性强的计划对于企业战略的选择和实施是非常必要的做法。
销售策略的时间线。对于企业销售部门来说,“8/2定律”想必是人人耳熟能详的词了,其实在时间管理上同样遵循这个原则。销售人员将80%的时间和精力花费在20%重点客户的身上,将会创造80%左右的业绩。
运作管理的时间线。与其花费大量的时间在错综复杂、眼花缭乱的各种运作管理软件里,不如专注于你自己的需求,因此在进行企业运作管理信息化的时候,投入一定时间于需求分析将会使整个流程事半功倍。确实现在的软件、硬件功能强大各有差异,即使它能提供10个报告,但是如果你需要的只是6个,那么强大的功能与你何用呢?合理规划时间分配,而不要陷入技术的泥沼。
人力资源的时间线。充分培养员工时间管理的意识,同时企业也充分提供帮助员工节约时间的便利。例如网上课堂计划等方法均可以有效帮助员工更高效和合理地履职。而后备人才计划,则可以尽量消除由于人员更迭所带来的运作不畅。
杰克·弗纳曾说过,“有效地应用时间这种资源以便我们有效地取得个人的重要目标。”其实,企业也不例外。构筑合理的时间地图,适当的休闲空间也是很有必要的部分。就像人一样,长时间紧张而紧绷的神经也需要适当松弛一下。因此回到战略部分,制定计划的时候,张持有道是前提。
 
打造高适应性的供应链
(《首席执行官》杂志,2005年12月号)
“卡特里娜”、“禽流感”、“苏丹红”等等可能是今年全球各媒体出现频率最高的词汇也是最为昂贵的了。“卡特里娜”给美国带来了近334亿美元的损失,而保险公司则面临高达600亿美元的索赔;“禽流感”一现身,人人惶恐,而它则造成数十万家禽被宰杀销毁、数十人染病身亡的结果;“苏丹红”则在四天内使肯德基损失2600万。现在的企业CEO们再也不能像当年的杰克·韦尔奇、福特那么轻松了,因为除了日益复杂多变的企业运营,外部日益严峻的商业环境(包括自然环境)都是现今CEO们必须面对的问题。
对待环境危机是消极等待还是积极应对呢?构建高适应性的供应链,可以从一定程度上帮助CEO领导企业安然渡危。高适应性供应链应具备5种核心能力:互换替代能力、多线并行能力、应需延迟能力、企业的合作文化、以及合理授权。
1、互换替代能力。在2003年的SARS期间,正是由于英特尔公司具有卓越互换替代能力的供应链,能够保障它迅速将生产线移植到离疫区最近的工厂继续生产。
2、多线并行能力,即同时并行处理不同供应链的能力。为了充分发挥供应链的适应性功能,企业可以效仿朗讯公司在2001年构建的供应链网络式组织。它能够将企业的采购、生产、资源匹配等等供应链线条融合在供应链网络体系中,充分发挥供应链的高效适应性。
3、应需延迟能力。对于具有高效适应性的供应链,它的应需延迟能力是颇具优势的一方面。在1999年台湾大地震的时候,戴尔公司灵活的供应链适当地调整了其采购周期以配合台湾芯片生产的延迟。在这一点上,戴尔显现出其优于苹果公司的灵活性。
4、企业的合作文化。构架企业采购链时一般面临两个选择:联系核心供应商的紧致型网络和包括大多供应商的广泛型网络。企业应该根据需要来选择这两种方式之一,其首要的标准就是企业必须具备真诚的合作态度。例如,1997年,丰田汽车发动机的主要供应商发生严重火灾,丰田依靠其供应链网络中超过100家供应商的通力合作,保证发动机的正常供应,帮助丰田公司度过了这次供应短缺危机。
5、合理授权。公司对于危机快速反应的一个基本条件就是适当授权给下层管理人员。公司好像一艘迎风破浪的大船,只有水手长最先知道船头前的礁石而迅速调整船行方向。如果此时将情况层层汇报船长,然后再等决定反馈给水手,恐怕已经太晚了。
 
善用双头领导
(careerjournal.com, 2005年12月)
公司内部高层管理错综复杂的关系无不为人所关注,不同部门不同职能的经理们也有可能因为工作的关系会分个孰近孰远,更何况是相同部门共同职能的高管因为职责范围的重叠而产生的摩擦。不过世事无绝对,微软公司的盖茨和巴尔默、英特尔公司的格鲁夫和贝瑞特、戴尔公司的凯文和迈克尔就是人人称羡的好搭档,带领各自的公司攀过一个又一个高峰成为业界翘楚。但是即便是人人称羡的好搭档,在某些时候也不免会有摩擦。例如英特尔的贝瑞特并非一开始就接受这种“将两个CEO放在一个盒子里”的做法。在上世纪80年代的时候,时任英特尔CEO的格鲁夫回忆,当时他考虑让贝瑞特与另外一位或两位经理共同主管英特尔的微处理器部门,在两人同乘一车时,格鲁夫告诉贝瑞特这个提议。但是,听完提议,贝瑞特很不开心,格鲁夫回忆说,“他是如此不高兴,以致于我都担心他会不会因为恼怒而将我推出汽车。”
就像硬币也有正反两面,将“两个CEO同放在一个盒子里”的做法风险也很大。例如花旗集团的威尔和迪蒙、迪斯尼的奥维兹和艾斯纳就是典型的失败组合,他们的个人恩怨甚至严重影响了公司的正常运作。仔细衡量一下联合CEO的利弊,分析企业实际状况,谨慎采用这种“双头蛇”式的领导方式。毕竟这种方法并非普遍适用。
联合CEO的优势:帮助CEO接力棒的交接过程平滑流畅;帮助新任CEO跟随前任CEO学习更多技巧;可以为顾客提供更多接触企业高层的途径;扩大亲历亲为的范围。
联合CEO的劣势:自我意识及优先意识的碰撞;雇员的跟风行为,影响团结;令人困惑的工作回报和交流;低效缓慢的决策机制。
 
打造高度协调的立体化传播网
(CMO杂志,2005年12月号)
早上上班,坐地铁看到玻璃窗上缤纷的广告。出地铁口,冷不丁一只攥着广告宣传单的手伸到你的眼前,运气好的时候还能有个产品小样附赠。站在办公室的巨大玻璃窗旁眺望,满眼巨幅的广告牌抢占了各大写字楼顶。下班必经的那个商场门口天天都在做促销,今天宣展一款新功能的手机,明天可能一群黑压压的人流每个人举着购物小票等抽奖。回家打开电视,现在流行放广告插播电视连续剧……
中国的企业越来越重视品牌多途径传播的重要性,但是可能连企业自己都没意识到,公司品牌与其顾客之间的相互影响有时是相互冲突的关系,甚至相同的顾客通过不同渠道对于品牌的诉求也会有巨大的差异。
经过大量传播媒体的洗练,现在的顾客也越来越精明,尤其发达的网络使顾客更容易获得丰富信息而做出理智选择。如果顾客从不同渠道所获得同一品牌信息存在差异,那么对于该品牌不信任感的产生是必然的结果。用不同的嘴巴,统一的声音,一致对外宣传是企业品牌发展的“基本功”之一。
1、建立功能交叉的团队主导品牌对外传播的一致性。从呼叫中心、媒体广告、宣传企划等部门挑选人员组成企业内部顾问小组,相互交流,指导各部门的对外宣传理念,协调统一企业品牌风格。
2、保持品牌价值的延续性,高密度的信息“轰炸”。衡量品牌是否具有连贯的延续性,这些问题要明晰:企业对外信息传递者对于品牌的理解统一吗?顾客从各种渠道所获取的品牌信息传递相同的理念吗?公司的标识和品牌特征容易为顾客所获取和理解吗?如果答案是否,那么请回到第一条进行改善;如果答案是肯定的,那么高密度、多渠道的持续信息流才能在现今信息泛滥的社会保证企业的品牌为顾客所了解和接受。
 
做一名“长袖善舞”的供应链经理
(《哈佛商学院实战新知》,2005年12月12日)
十五年前的今天,购物对于大多数人来说并不是一种享受,而只是生活的必经程序,因为那时的他们经历的是“商品选顾客”的年代;十五年后的今天,大多数人的周末休闲选择shopping,“顾客选商品”赋予每个购买者极大的自主权,使他们更多参与到产品的生产过程中。从冰冷的业务推动到充满温情的人文关怀,企业越来越不能忽视顾客参与生产过程的重要性。与此同时,市场需求的变化也向企业供应链的创新之火提供了助燃剂——需求驱动型供应链应运而生。
这个新生儿再也不像他的兄长——业务驱动型供应链那样“独臂闯天下”,而是“左右开弓”,将供应链上下游统揽怀中。埃森哲咨询公司的高级经理Norman Waheed说,正如零售商和产品生产商应当共享需求计划一样,生产商也应当与别人共享生产进度表,从而在生产、配送或者营销方面做出必要变化,以保障原料、生产、库存、销售过程的顺畅进行。
而驾驭它的师傅——供应链经理也必须加深功力,“长袖善舞”。据AMR公司调查,供应链经理的职责已超越物料管理和采购的范畴进入企业全面战略管理层面,某些行业的供应链经理已与整体业务战略密切相连。在制造、批发、零售和服务产业接受调查的250名供应链经理中,30%的被访者声称其公司在制定总体策略时对其进行了“全方位咨询”,而声称全面参与整个流程或能够提出建议的被访者比例则更高。为了保持顺畅而保真的业务沟通和数据交流活动,他们越来越多地参与到销售部门、产品设计部门、下游合作厂商、上游原料供应商的工作流程中,逐步成长为企业生产控制的核心部门之一。
供应链专家Kevin O’Marah建议企业建立一个常规沟通机制,例如通过经理例会制,供应链经理、研发经理、销售经理、生产经理等等供应链相关部门经理们定期会议,互相及时交换有效信息和数据,便于供应链经理及时掌握相关必需情报,按照市场需求协调生产。
看来,供应链经理乘着需求型供应链的创新之威,“长袖飘飘”,以柔克刚,也能擎制住市场那只挥舞着“牛鞭”的手。
 
五招留住优秀人才
(fastcompany.com,2005年12月号)
请合适的员工,难!请优秀的员工,更难!留住优秀的员工,难上加难!相信这是许多公司管理者的心声。不过,先别苦恼了,花点时间看看下面几个小建议吧,从中会有一定收获。
在采取行动前,先来了解一下员工的想法吧,所谓“对症下药,方能药到病除”。利用下面这六个问题了解员工的心:
1、 你是否清楚你的工作对于公司非常重要?
2、 你的工作需要你具备哪些技能?你具备哪些工作中未能运用到的才能?
3、 你的工作给予你挑战感和价值感了吗?
4、 就目前你从事的工作而言,你认为你还有哪些欠缺?
5、 在今后的3-5年间,你的工作计划是什么?
6、 你希望你的工作有哪些方面的改变?
现在你已经知道员工的想法了,那么怎么开展“优秀员工之心”挽救大行动呢?当然根据各个企业的实际情况,方案有很多种。本文作者经过长期相关研究,得到以下几个普遍对策。企业管理者可以根据以下几个小建议,举一反三,制定缜密计划,不仅留住优秀员工的人,也要留住他们的心:
1、建立团队协作机制。赋予团队一定的自主决策权,促进员工互相学习、协作的精神。
2、建议轮岗制。这种轮岗的工作方式可能会造成工作的混乱,听上去确实不是一个好主意,不过倒是可以作为建议提供给员工选择,如果愿意接受挑战的他们勇于选择了这个方式,那么就充分信任他们吧。他们会给你一份优秀的成绩单的!
3、建设流畅的工作成绩反馈机制。良好地工作成绩反馈机制,不仅满足员工的心理诉求,而且还是对他们今后工作改善和提高的最好帮助。
4、鼓励员工参与决策的积极性。员工如果也能有机会参与到决策过程,那么他们将会具有更强烈的责任心、更积极的工作态度及更高涨的工作热情。
5、鼓励员工的创造力。为员工搭建一个能展示他们能力的舞台,创建一个员工勇敢分享新想法的工作氛围,并对员工的创新给予一定的支持力度。
 
新任CEO的“文化课”
(spencerstuart.com,2005年11月)
一项来自史宾莎管理顾问公司(Spencer Stuart)的研究结果显示,现在越来越多的公司倾向于从外部寻求CEO接班人。从外部引进“CEO空降兵”有时可以为企业带来惊人的成功,例如上个世纪90年代带领IBM走出财政困境的路易斯·郭士纳就是个中典范 。但是,失败的例子也为数不少,例如Xerox的CEO理查德·索曼只干了一年多就黯然谢幕。2004年,CEO匆忙离职的新闻就一直没有间断过,一进入2005年的头条新闻就是迪斯尼、惠普、波音和AIG公司的CEO相继离任。究其原因多种多样,但是有一个因素实在不能忽略——企业文化。因为长期经验表明:强硬的企业文化可能弱化“CEO空降兵”的“教练效应”。
为了保证100%教练效应,新任CEO首先需要合理分析评估企业的文化环境,依文化环境调整教练方式的同时,相应地改造阻碍企业发展的文化因素。新上任的CEO们,请一定记住:改造企业现存文化环境绝非易事,在走马上任的头一百天,不要立马着手文化革新,而是要多听、多看、多想,少说。
第一步,观察、分析当前企业文化环境。可以通过很多线索来分析企业文化,例如员工之间的交谈方式、办公环境的文化风格和员工的穿着惯例等等。同时,还应与各个管理层建立一个直接沟通机制,通过对工作方式、流程等方面的交流,可以比较准确地判断当前企业的文化风格和特征。
第二步,诊断、评估当前企业文化的壁垒,做出相应的调整对策。在细致观察的基础上,新任CEO们需要结合自己的教练优势,缜密地制定企业文化调整目标和对策。
第三步,培养自上而下、主动调整企业文化的氛围和机制。企业文化的调整绝不能采取由上而下的灌输式,而是需要由下而上自发完成。IBM的郭士纳在这一点上就做得非常成功,“改变如此众多员工的文化定位和态度是一件非常非常困难的事情,你既不能命令也不能控制他们转变观念。你所能做的就是为他们创造一个促进转变的机制和环境:描述现有文化现实,建立新的文化愿景,激发自我改变的热情。其实,最终并不是CEO改变了企业文化,他只是为员工创造了促进改变的氛围和条件,仅此而已。”
 
定位目标顾客  促进利润增长
(《洞见》杂志,2005年11月号)
更多的顾客就一定意味着能为企业带来更多的利润?当然不是。表面看来, 你的顾客名单一直都在增长,你的收入也随之提高,你很高兴地看到企业规模的日益壮大。你也发现令人头痛的事情也越来越多:因为顾客规模的扩大,对产品的需求千差万别,为了满足顾客的日益增长的需求量,你不得不雇佣更多的人来扩大企业的业务能力,而你自身的压力也越来越大。你的市场人员每时每刻都竭力地周旋在与日俱增的顾客群中间,但是来自顾客的抱怨声还是一天比一天多,而且最可怕的是,你发现公司的受益率并没有随着顾客人数的增加而提高,这是怎么一回事呢?
“二八定律”回答了你的疑问,占客户群20%的高端客户,实现利润往往占到利润总额的80%以上,而剩余80%的客户则只能带来利润总额的20%。所以,企业极力讨好每个客户是不经济的目标,他们应该分析客户的成本利润,对客户进行差异性分析,同时对市场进行细分,针对不同的客户群实施不同的营销策略,而不能 “眉毛胡子一把抓”。
著名的客户关系专业调查机构忠诚矩阵公司的长期调查结果则更为精确:20%顾客能为企业带来较高利润,而20%顾客则占用较多企业资源却产生非常少的利润,其余60%的顾客产生利润与占用资源持平。因此,企业在投入更多的资源于这20%的目标顾客的同时,还需要有针对性的投入一定精力在处于中间层的60%顾客身上,争取培养他们成为目标顾客。现在有越来越多的企业认识到这一点,开始采取相应的顾客关系调整。例如著名的中国移动就针对其目标客户——移动VIP会员提供一系列高附加值服务,而对于潜在目标客户的动感地带成员(主要以学生为主体)一系列趣味活动,培养他们的忠诚度,也为了将来培养他们成为20%目标客户的一员。
合理使用诸如顾客的付款方式,产品或服务的偏好等等这些客户信息,善用CRM系统支持,精确定义分类顾客群,并有针对性地采用更高效地营销方案,为顾客群提供优质和有针对性的产品或服务,为企业创造高效的利润增长源。
 
建立高效能的领导团队
(《战略与经营》杂志,2005年冬季号)
随着知识经济时代的到来,各种知识、技术不断推陈出新,竞争日趋紧张激烈,市场需求越来越多样化。在很多情况下,单靠CEO的个人能力已很难处理各种错综复杂的关系,所有这些都要求CEO领导的COO、CFO等高层管理人员组成的团队加强沟通共同合作完成。但是,领导团队的规模和结构的设计往往是困扰CEO们的大问题:团队成员过多,容易产生交流障碍,削弱团队凝聚力,降低团队决策效率,团队成员过少,则容易形成“一言堂”,决策失去客观公正性;团队成员背景经历趋同,容易出现以偏概全的现象,但是如果团队成员的背景差异过大,容易造成不易沟通的现象。
《战略与经营》杂志与南加利福尼亚大学下属的组织效率研究中心共同组织了一个大型调查,重点考察全球66家领袖企业的高层领导团队。研究结果表明:领导团队的人数不宜过多,7-9人为最佳,并且组成人员应具多样性,即团队成员最好具备不同的资历背景。但显然如此一来,领导团队难免会面对沟通问题。那么,如何扬长避短充分发挥领导团队的效能呢?
1、加强沟通,开诚布公。显然,较大差异的学术背景、性格特征和工作经历等因素先天决定了团队成员在决策时不可避免会产生一定的矛盾和冲突,因此调和这些矛盾和冲突的最有效方法,就是鼓励组织内部自由地沟通和讨论,集思广益。
2、目标统一,上下一心。虽然鼓励自由地沟通和讨论,但是保证其达到成效的前提却是,CEO必须为高管团队确定一个统一的目标,并亲自指导团队的沟通和讨论过程。
3、薪酬制度,公平合理。建立公平的薪酬体系,保证团队成员工作积极性。
4、加强培训,增强技能。加强团队成员的培训,扩展成员的技能范围,保证合作的基础牢固。
 
给品牌做体检
(CMO杂志,2005年11月号)
在迅速经历了从“酒香不怕巷子深”到“酒香也怕巷子深”的品牌理念转变,在快速体验了从“口舌相传”到“全方位、多角度系统诠释品牌内涵”的宣传历程后,越来越多的中国企业开始意识到品牌所蕴涵的无限价值增量,也有越来越多象“海尔”、“Lenovo”那样的中国品牌开始在世界崭露头角。品牌绝对不是一个名字、一个标志那么简单,它代表着消费者对品牌的全面感受和认同。许多企业意识到品牌战略重要性的同时,也在不断地追问:顾客对我们品牌的感觉如何,对我们品牌有兴趣吗?长期来看,我们的品牌资产是优质资产吗?能为企业带来长期的效益吗?简而言之,“我的品牌健康吗?”
品牌计分卡就是这样一个为企业品牌做全面体检的有效工具。品牌计分卡作为企业“营销显示看板”的一部分,采用类似平衡计分卡的工作原理,综合评价品牌资产为企业带来的长期效益。通常,品牌计分卡由以下四个部分组成:
1、品牌所代表的产品或服务能提供的功效是什么。每个产品或每项服务都因其能为使用者提供效用增值而存在。因此,作为代言人的品牌,带给客户最直接的感观就是该产品或服务的基本功能。
2、获得这些产品或服务的途径是否便利简单。在向顾客传递产品价值的同时,每个品牌都极力向他们传递能够获得该产品或服务的途径信息。
3、品牌个性是什么。每个品牌在极力推荐产品或服务本身的同时,也极力向顾客传递使用这个品牌产品或服务所能得到的诸如“信心”、“值得信赖”等方面的心理诉求。
4、品牌所体现的自身价值是什么。每个品牌因其自身价值而存在——可能出于市场销售差异化的需要,或者其基本目的是俘获顾客的心,或者是有效竞争的要求等等。
通过全面衡量和分析以上品牌计分卡的功能、路径、个性和价值四个象限,可以很清楚地为企业描绘出一幅清晰的品牌健康图谱,并在找到品牌的价值支撑点的基础上清晰的描绘出品牌成长路径。当然,保证品牌“体检”结果真实性的前提必须是:充分理解自己品牌的内涵及带给目标客户的心理反应。
 
CEO在创新中扮演什么角色
(《首席执行官》杂志2005年11月号)
中国有句古话:“不谋全局者,不足谋一域;不谋万事者,不足谋一时。”在全球经济一体化的大趋势下,科学技术日新月异,经济生活瞬息万变,每一个企业和每一个企业家都需要高度重视“创新”的重要性以获“基业长青”。正如美国哈珀·柯林斯出版公司 (HarperCollins)的CEO简·弗里德曼所说的那样:“创新已经是我同呼吸共命运的伙伴了。”日前,美国《首席执行官》杂志与IBM公司在纽约联合举办了一场以“创新”为主题的圆桌会议,包括艾默生电气、哈珀·柯林斯出版公司等数十家著名公司CEO参加了会议。
对于CEO在企业创新中所扮演的角色,与会者的态度多有不同。艾默生电气CEO耐特认为,“CEO在创新中的角色类似于指挥家,以局外人的角度来指挥创新”。他本人就平均花60%的时间参与创新的决策制定上,但是具体的操作过程将会由公司的经营部门来完成;而著名通信公司Avaya的产品组合总监大卫·巴特则指出,“CEO应该更多的参与创新过程,不仅在决策制定上,还包括工作分配上”。
尽管与会者对于CEO在创新中的参与度持有不同看法,但是他们都一致认同著名房地产集团Binswanger首席运营官斯立夫·门德楼德的观点,“创新不是CEO们的个人意志,而是产生于企业与顾客的交流中,这意味着创新的首要条件是不仅了解客户需求,同时需要分析企业与顾客身处的环境!”
 
激励型领导者
(fastcompany.com,2005年10月)
要做一名优秀的领导人,仅仅只会鼓舞(Motivate)员工士气、激发(Inspire)员工斗志是远远不够的,他还必须学会如何激励(Enspire)员工。
“鼓舞”意味着经理人仅仅通过向员工描述成功的愿景来提高他们的工作热情,由于这种短暂的工作热情并没有来之管理层实质的支持,以致于员工常常会在短暂的兴奋后产生强烈的怀疑感,即怀疑自己在没有其他帮助的情况下能否顺利完成工作任务、达到工作目标。
“激发”则要优于鼓舞,因为它意味着经理人不仅鼓舞员工的士气,同时还了解员工的心理诉求,即采取赫兹伯格两因子论中“保健因子”的各项措施,这样能使员工产生正常的努力,激发他们发挥50%的能力表现。
“激励”则活跃了赫兹伯格两因子论中“激励因子”的作用,不仅考虑到员工的心理诉求,同时还需要指导员工工作方向、提供必要的支持,激励员工发挥他们100%的能力。所以仅有鼓舞、激发是不够的,还需要领导善于激励其下属。领导力专家马克·戈尔斯顿指出优秀经理们常常按以下5步来激励他们的下属:
第一步,在下达任务前必须深入了解员工的情况。
第二步,站在员工的立场上考虑问题,如何才能让员工更清晰了解上司的想法和目的。
第三步,在行动之前给予员工适当的准备时间和准备空间。
第四步,在行动前适时帮助员工释放压力。
第五步,和员工共同制定达到目标的行动方案。这一步最为关键,如果员工也参与到行动方案的决策过程,那么他们就更有动力和信心进入实施阶段了。
 
销售的真理
(sellingpower.com,2005年11月1日)
对于大多数销售经理来说,销售中最困难的部分莫过于了解客户到底想要什么。RainToday.com网站访问了200家企业的采购经理后发现,只要销售经理们能够意识到并妥善解决以下三个问题,客户将更乐意掏腰包。
问题一:“卖方总是不明白我要的是什么。”对策是:在洽谈生意时,不能一味喋喋不休地介绍自己的产品,还应该留出更多的时间来倾听客户的想法;同时,尽量细化询问客户的问题。
问题二:“卖方总是不愿意认真倾听我的想法。”对策是:在完成重要的生意前期洽谈后,销售经理们应在理解的基础上,归纳总结出客户的需求要点,然后通过信件的方式发给客户确认,以免出现误会。
问题三:“卖方不能根据我的需求提供具有吸引力的解决方案。”对策是:销售经理们不能仅局限于充分了解客户的需求,还应该提出更有吸引力的方案来推进销售进程。例如,通过提出“不采用我们的产品,你的生意会受到什么影响”等诸如此类的问题,让客户考虑不购买你的产品会导致的严重后果。
 
谁对CRM负责
(crmguru.com, 2005年11月4日)
开发和实施CRM时,需要解决一个重要的问题,即:到底由公司哪个部门对CRM负责?大多数企业的传统做法是,CRM的开发和实施是属于公司信息化的范畴,所以理应由IT部门负责,但是实际的施行结果却常常不尽如人意。
如果仅仅由IT部门对CRM负责,可能造成一个严重的后果,那就是通过系统所分析制定的投资决策,并不是基于完善的商业分析和市场把握的基础上,而单纯是信息系统的数据分析的结果。这样的决策机制对于企业而言风险过大。
但是如果CRM仅仅由业务部门负责,那么他们更看重CRM本身能提供的软件功能,而无法判断CRM是否能够和企业现有的信息系统完美整合,是否符合企业流程设计,因此可能造成CRM与现有企业的信息系统在技术层面上难以整合。
因此,最好的解决办法是,业务部门和IT部门共同负责CRM。那么,业务部门和IT部门如何协调以最大限度的发挥CRM的功用呢?CRM专家约翰·麦克卡弗雷,根据多年的相关研究经验,提出以下建议:
1、不同部门可以负责CRM中相应的模块,但是他们需要齐心协力地做好不同模块的整合工作。
2、必须在公司高层的支持下,成立一个由业务方面的人员担任领导的执行管理团队,负责开发CRM所涉及的业务项目、业务流程和功能需求。
3、IT部门需要和执行管理团队、销售部门、客户服务部门、以及市场部门进行密切的合作。例如,一旦相关部门确定了业务项目和投资回报率目标,IT部门就要发挥关键的作用,有效地把技术系统和数据整合起来。
 
强制排名,不宜久用
(《哈佛商学院实战新知》,2005年11月14日)
通用电气对它的管理层和执行层采用了强制排名系统,名为“4E”,意即:高效能(Energy),鼓励其他人为了共同愿景努力的能力(Energize),果断决策(Edge)和依照承诺目标坚持执行(Execute)。通用电气通过这个强制排名系统来评价员工的表现,以区分优质员工和所谓的“非优质员工”。华为也有自己的强制排名系统,名为“末位淘汰制”,即根据员工的考核绩效和表现综合评分,然后排名末位的员工将会被解聘。各大企业纷纷推行自己的强制排名体系,那实际施行效果如何呢?可谓是好坏参半,各有感慨呀。同样是“强制排名”的理念,怎么就“东边不亮,西边亮了”呢?
首先让我们分析一下“强制排名”的优劣。
企业普遍认为强制排名的好处是:
1、 能够促使管理层自身能力差异化发展;
2、 促使公司制定引导组织迈向成功的行为标准;
3、 保证公司上上下下按照组织成功愿景的标准时刻规范自己的行为;
4、 提供组织评估数据的客观验证;
但是对于强制排名的争议也不少,反对者认为强制排名会在提高整个公司工作效力的同时,对员工品德及团队合作精神、新人招募以及股东利益方面带来严重的不良影响,但是赞同者的看法却恰恰相反:
1、 员工品德及团队合作精神。反对者认为“如果强制排名的结果如何都对现状没有任何影响,那么员工的工作品德和团队合作精神均会受到很大程度的负面影响”;
2、 新人招募。反对者认为“强制排名的体系可能会给企业外部人员对于该企业文化造成负面的印象,即认为在该企业工作风险和压力过大,以致于高素质的人才可能不愿意应聘该企业”,而造成优秀人才的流失;
3、 股东利益。股东可能会认为“强制排名会给企业带来潜在的法律风险和其他一些负面影响,从而影响公司股价”。
所以如何更好的运用强制排名系统,扬长避短,最大程度的发挥其效用呢?
其实秘诀就是一句话,“在合适的时候,在合适的企业施行强制排名系统”。
本文作者建议,强制排名系统在推行的头几年确实能为企业带来非常显著的效能增长,但之后弊反而大于利,所以在适当的时候也需要果断放弃“强制排名系统”而采取其他更适合的绩效管理体系。
 
顶级销售精英的11项特质
(salesdoctor.com 2005年10月)
是什么造就了卓越的销售精英?他们具有什么特别的能力和技巧?成为Top One 销售精英真如很多人说的那样难吗?困扰销售精英们的诸多问题有望解决了。作者在经过大量研究后,总结出以下NO.1销售精英的11个特质,开始向他们学习吧!
1、 充分意识提问的必要性。优秀销售精英确实是很优秀的倾听者;但NO.1销售精英除了听顾客说的,还会主动地、有针对性地向顾客提问。
2、 学会“犯错误”。好的销售精英对工作非常细致而不致犯错;NO.1销售精英的确常常“犯错误”,这是因为他们勇于创新,不惧风险,敢于“犯错"。
3、 发现解决方案。优秀销售精英善于发现问题;NO.1销售精英愿意分享解决问题的方案和对策。
4、 了解顾客所从事的行业。优秀销售精英了解自己公司的商业流程及产品特性;NO.1销售精英不仅站在顾客的立场理解自己产品,同时还非常清楚顾客所从事的行业,做到有的放矢。
5、 善于用词。优秀销售精英善用合适词汇来表达;NO.1销售精英则沟通更明智且更审慎。
6、 敢于寻求帮助。优秀销售精英不惧向他们的经理寻求帮助;NO.1销售精英敢于向公司不同领域的人表达困难以寻求不同的解答方法,集思广益,优中选优。
7、 行事力求卓越。优秀销售精英善用技能和技巧;NO.1销售精英处处时时行事卓越。
8、 充分运用销售指标和资源来获得成功。优秀销售精英能分析现有资源但并不一定善于运用;NO.1销售人员能充分利用他们所得资源以促成功。
9、 不拘泥于佣金。优秀销售精英较多关心销售活动中自己能够获得的佣金;NO.1销售精英则更多关注顾客的福利。
10、视自己的产品如生命。优秀销售精英信任自己的产品;NO.1销售精英视产品如生命,与之同呼吸、共命运。
11、牢牢抓住每个销售机会。优秀销售精英只关注成功度高的销售活动;NO.1销售精英则会主动出击,抓住每个销售机会。
 
巧妙建立CEO品牌
(《首席执行官》杂志2005年10月号)
提及万科,少不了会谈到个性CEO王石,说到宏基,也一准会提及内蕴CEO施振荣,更别说大名鼎鼎的微软公司CEO鲍尔默、戴尔公司的 迈克尔·戴尔、福特汽车的比尔·福特……,这些名字简直是家喻户晓、妇孺皆知!这些CEO们的一言一行、一举一动往往成为各大媒体追逐的对象,社会公众关注的焦点,从某种程度上说,他们名副其实的是企业最佳代言人。不可否认,对于CEO们来说,成为公众人物多少会有一些顾虑,比方说风险、时间等等因素。那么如何聪明的树立“CEO品牌”而不干扰CEO们的正常工作和生活呢?企业全球战略咨询和公共关系公司施奈德集团的创始人戴伦·施耐德在这里告诉CEO们4个小技巧!
许多CEO们习惯通过发表演讲和做媒体访谈的方式来扩大社会影响力,当然这是很好的方法。不过看看下面的四个小技巧吧,是不是更简单、更安全和更具操作性呢?
内部渠道:
1、你的高管可以帮助你。例如可以要求CFO按照你的观点对财经媒体做访谈,凭借高管们的力量对外宣传。
2、你的雇员也可以帮助你。通过他们的力量来向社会广泛宣传你的个人魅力,例如向公众媒体投稿等形式。当然前提是你的雇员们充分理解你的观点和理念。
外部渠道:
3、利用新兴媒体资源。例如建立你的个人“播客”,或是借助电脑游戏的前卫方式来影响时下的新兴青年。
4、借力供应商。可以要求你的供应商在他们的相关出版物中刊载你的言论,他们到你公司参观的感想,借此甚至可以发展他们的雇员作为你的宣传渠道。
 
三步提升CIO工作业绩
(《展望》杂志2004年10月号)
IT对于企业来说仅仅只是一门技术吗?答案当然是否定的。现今的实践表明:企业并不能像以往那样仅仅将IT看作一项技术,而必须要重视其在企业运营中的战略地位。那么如何最大化IT的战略价值,就成为摆到每个CIO面前亟需解答的问题。对于不同的企业,所能采用的解决方案肯定是不同的,因为它还取决于企业的经营战略、现有产能、竞争压力和战略资产。但是,著名管理顾问公司埃森哲多年研究的结果表明:IT战略效应突出、CIO业绩显著的企业都具有一个共同的特征——下面“三步走”过程必不可少。
第一步,首先必须培养全公司上上下下都理解和重视IT的必要性——为公司提供安全可靠的解决方案以及预期成果的控制手段。
在这个阶段,优秀的CIO们不会只将注意力集中在技术层面上,而更多地关注于从宏观层面考虑IT过程给企业带来的战略层面的帮助,并以此为契机来提升IT对于公司的战略价值。
第二步 整合企业整个经营范围中所涉及的全部工作流程、方式方法、信息流和人员流。
研究经验表明:在已经顺利完成第一阶段工作的基础上,IT化过程成功与否重点还要取决于此阶段的工作是否能成功推进。那就是企业整个运营流程所涉及的方方面面的根本性转变,包括管理文化的改变,岗位定义的调整,技术的更新,技术的程序化和组织结构的调整等等方面。所以在这个阶段,单单依靠CIO的一己之力是远远不够的,还需要公司上到董事会下到一线员工的广泛重视和参与。
第三步 将获取的信息及心得升级为可以获取价值的创新。这个步骤一定是在严格完成第一、二步的基础上来实施。
在这个阶段,CIO们在设计可以优化决策的分析工具的同时,更重要的是建立IT机制,辅助观察、提炼和分析公司各个部门的信息。
 
人人参与公司创新
(《快速公司》杂志2005年11月号)
企业的创新资源在一定程度上会受到时间和地域等的限制,表现出动态性、变化性和有限性,所以仅仅依靠企业自身有限的资源来开拓创新,难免会遭遇"江郎才尽"的尴尬境地。这是因为传统的创新模式往往是在企业内部成立一个智囊团,依靠这小部分人的力量来制定创新战略、推动创新进程,而公司除这个智囊团以外的所有人都只是被动照搬了事,至于效果如何就"事不关己,高高挂起"。这就好像古典音乐一样,每个人都在自己的岗位上跟着指挥棒走,指挥错,演奏也跟着出错。
而开放式创新则能很好的避免这种情况的发生,它就好像演奏爵士乐一样,它鼓励每个参与者积极的创新,而每个参与者也同样关注这首爵士乐演奏的反响。如果企业能将创新过程中碰到的问题和困难,勇敢拿出来与员工、客户甚或是陌生人来分享,所谓"集思广益",那么问题解决方案也自然可以优中选优了。因此,作为一种创新模式的创新,开放式创新越来越多的受到企业的关注。
但是要取得开放式创新的成功也并非易事,本文作者在对于多种产业不同商业模式下的大量典型企业(例如宝洁公司)的实证研究后,总结出优秀企业取得开放式创新成功的五条准则:
1、创新不仅仅是某个部门的工作,它应该是所有涉及人员的首要工作。
2、还在用小木头匣子来收集建议?快改变吧!应该让提交建议的机制更透明,让每个人都能分享其他人的想法,互相启发和促进。
3、仅仅只是收集想法是没用的,重要的是还要确定问题所在和解决问题的具体方案。
4、吸引更多关注公司产品的人参与其中。
5、如果你认为某些人能帮助你的产品改进,那就免费提供你的产品给他们,小投入,可能获取大回报。
 
五步健全财务内审体系
(《洞见》杂志2005年9月)
从"帐房先生"到"财务高级人才"的蜕变,提高自己在公司的地位,这是财务部门多年来梦寐以求的事情。不过在蜕变过程中,建立有效的公司内部财务控制体系,这个的巨大责任也让财务部门压力倍增。单纯依靠外部财务审计公司是肯定行不通了,如何使得公司内审体系更加完备、数据更加精确、信息披露流程更加合理,是摆在众多CFO面前亟需解决的问题。不用担心,照着下面5步来做吧,问题就能解决!
第一步,建立或整合新旧财务系统并加强系统自动化。统合的财务信息系统能够帮助CFO们无需花费过多的精力探究和核对数据的准确性,而是更多的专注于信息的分析、审计和财务业务的改进措施上。
第二步,明确系统内各个环节的工作范围以杜绝工作重复。比如销售效益分析,应该将数据收集、核对和录入工作由销售部门一步完成,而财务部门只需将精力用于数据分析工作上。
第三步,发现薄弱之处。每个CFO都应该审视公司的财务运转流程以期避免:延迟,糟糕的财务监控,预算外交易等等财务薄弱之处。
第四步,构建一个高效的财务管理团队。团队中的每个人都应该非常清晰的了解公司体系架构、业务流程和资源分配状况。
第五步,自查过程很重要。定期自查,发现错误、避免错误并提出优化改进策略。
 
公司买卖算好帐
(《企业财务》杂志2005年9月号)
普华永道最近的调查显示,在110家被调查公司中有近90%在2005年将实施至少一项并购计划,这个数字比2004年同期上升了近70%。这是因为越来越多的企业经营者认为,只有通过并购才能使企业获得更长远的发展、更多的产品选择和更广阔的市场空间。但是,每一个参与并购的企业也都不得不面临这样两个亟需解决的问题:
第一, 收购企业使用什么样的收购资金?是现金?股票?抑或是两者相结合?
作者建议,当现有的现金存款利率是比较低时,可以考虑使用现金来收购,这样就可以避免以下情况:运用股票来收购,有可能降低收购公司股东的信心;而且长期来看,股票具有潜在的长期增长性,将其用作并购资金,相当于公司损失了其远期价值。
当股票作为并购资金就可以享受税收优惠时,则可以考虑使用股票来收购。这样就可以避免以下情况:因为每一项并购对于收购公司来说,所涉及的资金数目都相当的庞大,所以若完全运用现金作为并购资金,则往往因为占用过多流动资金而可能增加企业经营风险,从而导致公司信用评级降低;而且也不具备股票作为并购资金可以享受税收优惠的优势。
第二, 是购买被收购企业的资产还是股票?
大多数并购公司倾向于收购对方资产,而被并购公司则更愿意出售自己的股票。因为对于并购公司来说,虽然资产的购买过程相对于股票来说会复杂很多,但是它们可以将被并购资产的折旧列为费用而享受税收优惠。相比之下,被并购公司则更乐意出售自己的股票来促进自身的进一步发展。
每个公司在进行并购项目的时候,不仅依靠公司内部的财务人员的判断,同时也可以参考公司外部的专业人士,例如投资银行顾问的建议,运用优秀的资金管理来合理的安排自有并购资金组合比例,以及并购对象目标资产组合结构,从而帮助企业成功并购。
 
五项原则赢得商业竞争
(《创业家》杂志2005年11月号)
本文作者Jason Jennings 和他的研究团队在经过一年的研究后,总结出企业在竞争中保持领先的五项原则:
1、企业高级管理人员与顾客密切接触。通过与客户大量和密切的接触,企业对于相关领域市场的把握会更加敏锐与准确。
2、保持工作方法和策略的不断创新。企业在工作方法和工作策略上不能因循守旧,而应该随着时代的变迁、经济环境的不断改变而不断创新。
3、创造双赢的方案。对于企业来说,现在谈得最多的词就是"解决方案"。企业应该同时站在顾客和自身的立场上来创造企业-顾客双赢的解决方案。
4、通过适当的激励方式,使每个员工都像企业老板一样工作。员工为企业创造了多少价值,决定他们能拿到多少薪酬,就像企业的老板那样,为企业创造的价值越多,从企业获得的越多;为企业创造的价值越少,从企业索取的就越少。
5、将企业的经营原则控制在5到6条。因为,企业要在竞争中快速领先,依靠的是快速思考的能力、面对市场快速反应的能力、以及保持发展的动力。能否达到这个目标,取决于员工能否理解并运用企业的经营原则,所以企业应尽量保持经营原则的简练。
 
领导是简单的
(《欧洲商业论坛》杂志,总第22期)
Tesco是英国最大的连锁超市,也是世界上为数不多的几个能维持盈利持续增长的大型零售商之一。作为这家拥有约35万名员工、在13个国家运作的公司的最高领导人,特里·莱希(Terry Leahy)在这里揭示了真正高效的领导力究竟是怎样的。在他眼里,这样的领导力是:避免把管理变得太复杂;千万不能陷入独裁的泥沼;培养和发展自己的员工;并且记住,你企业的真正领导人是你的顾客。
 
是好经理,就要出去卖东西
(《sellingpower.com》:2005年10月17日,阅读原文需在网站免费注册。)
你被提拔为销售经理。是到停止销售、开始管理的时候了,是吧?错!
虽然人们普遍认为,销售经理是管人的,但是销售管理专家在本文中指出,出去销售公司的产品和服务,仍然应该是销售经理的一个工作重点。原因有四:1、你这样做,将为你的销售团队树立榜样;2、你这样做,将为你培训下属提供最好的机会;3、你这样做,你的收入将继续增长;4、你这样做,将和下属建立更融洽的关系。
 
环境智商造就卓越领袖
(《快速公司》杂志2005年9月号)
什么是领导力?当然,它包括愿景和诚实、恒心和勇气、渴望创新、以及愿意冒险。但是,一项对过去一个世纪顶尖商业领袖的研究发现,这些商界巨人都具有一种超凡的能力叫“环境智商(contextual intelligence)”,即善于阅读和识别哪些力量塑造了他们所生活的那个时代,并抓住由此产生的商机。
这项研究的主要人员之一、哈佛商学院教授Nitin Nohria,日前接受《快速公司》杂志采访时指出,一个人只要善于利用环境智商,就有可能从三种途径发展成为卓越领袖:一是创业型领袖,二是管理型领袖,三是魅力型领袖。
创业型领袖在运用环境智商的时候,善于把各种各样的事物组合成新的、前所未见的产品和服务,开辟新的市场,创造新的事业。然而,创业型领袖往往缺乏管理的才能,他们开创的事业只有传承给管理型领袖,才能继续发展繁荣。
管理型领袖利用环境智商的时候,善于在企业内建立一个有效的组织系统,使创业型领袖所创造的事业日常化,即纳入日常管理流程中。管理型领袖所做的也许不是创新的事情,但是正是依靠这种有条不紊的管理系统,他们使公司而不是他们自己,成为了业界的英雄。
魅力型领袖往往诞生于巨大的变革当中,他们善于发挥自己的品格魅力,通过说服、激励等手段,充分利用商业环境中的技术、人力等要素,最终取得变革的成功。
 
全面看待员工
(hr.com网站,2005年10月)
许多优秀的经理人发现,管人更多是一门艺术,而不是科学;这些艺术性的管人技能需要花时间来培养和提高。然而,许多经理人往往是在犯了错误之后,才认识到这个现实。
对他们来说,最重要的能力是全面地看待员工,要看到硬币的两面,而不是一面。人是如此的复杂多面,任何单一的维度,都无法完全看清楚他。
作为经理人,如果我们能够改变看待员工的方法,我们就能针对一些员工问题找到更简单、更容易的解决方法,从而把精力和时间花在另一些更困难、更费时的问题上。
 
成功并购的七项原则
(《战略与经营》杂志,2005年秋季号,阅读全文只需在该刊网站免费注册。)
宝洁和吉列合并,西尔斯和凯马特合并……诸如此类的巨型并购肯定能带来公司的繁荣吗?成功将不会唾手可得。实际上,大约三分之二的并购结果都不如人意。本文作者Kenneth W. Freeman在Quest诊断公司的经验显示,成功的并购来自并购之前的三项战略性原则和并购之后的四项操作性原则。
Quest是美国一家具有领导地位的医疗诊断测试、信息和服务公司。这家成立于20世纪60年代末的公司,经历了被收购、分拆、以及收购其他公司的悲欢离合。可以说,正是因为经过了数以百计的收购活动,才成就了今天公司的地位。作为这家公司的前任董事长兼CEO,Freeman在本文中分享了成功并购的七项原则:
一、 战略性原则:
1、 被收购的目标公司必须有遵纪守法的清白记录;
2、 目标公司在一定程度上运作良好,因为简单地改变公司名称,并不意味着能够改变公司的既有条件;
3、 目标公司必须在一年内提高每股收益。
二、 操作性原则:
4、收购过程中要继续保持对所有客户的服务;
5、公平对待每一位员工,尊重他的尊严;
6、并购后的整合和变革要加速进行;
7、并购双方要相互学习。
 
新任CEO的战略日程
(spencerstuart.com,2005年8月)
郭士纳当年接手IBM的烂摊子时,向员工说了一句著名的话:“IBM现在需要的最后一根救命稻草,是一个愿景”。他接着向他们描述了在他的领导下公司的关键任务和运作原则。这就是他的战略日程(strategic agenda)。
郭士纳为新任CEO树立了一个榜样,使用简明扼要的战略日程,而不是纷繁复杂的战略计划(strategic plan)开始新的领导工作。这对他们上任后的100天里的工作尤其重要,员工既明确了公司前进的总方向,也不会陷入过多的事情而无所适从。
那么新任CEO如何有效地运用战略日程?本文提出了以下建议:
1、 充分掌握公司的现状和运营环境,为战略日程奠定基础;
2、 采用短期的战略日程,为公司确定需要立即付诸行动的重点任务,千万不能做出无法实现的承诺;
3、 战略日程确定的重点任务不能太多,要把数量控制在公司管理层能够自如调控的范围;
4、 战略日程的实施力求迅速取得成效,增强员工的信心;
5、 尽早把关键的团队成员纳入战略日程的过程中,找出各自的关切并协商出解决方法。
 
打造顾客忠诚五策略
(refresher.com,2005年9月)
顾客对专业的服务供应商的忠诚度如何?受访者中近50%的人都表示无所谓忠诚不忠诚。他们的言下之意就是,在某些情况下,他们会毫不犹豫地更换供应商。获取顾客忠诚比以往更加艰难了,但是对顾客来说,与熟悉的、称职的供应商打交道,要更容易一些,认知成本更低一些,取得预期收益的成本也要更低一些。所以,专业的服务供应商如果采取合适的策略,是能将顾客的这种无所谓态度转化成顾客忠诚的。
首先,理解顾客的需求是顾客满意的最高标准。将高尔夫俱乐部之类的东西抛在一边。尽管餐会、酒会之类的聚会,有助于发展你与顾客之间的人际关系,但这种人际关系不能转化成顾客在生意上对你的忠诚。
其次,交付没有缺陷的结果。打造长久顾客关系的一个必要条件是,对你所承诺的每一项利益、每一种价值都不折不扣地来交付。
再次,让顾客自己主动购买。不是你能卖什么东西,顾客就必须买什么东西,要充分尊重顾客的主导性。
第四,制定计划。对每个顾客的目标是什么,如何实现这个目标,需要了解关于这个顾客的哪些知识,如何使你的公司差异化,这些都需要制定明确的计划。
最后,不要假设任何事情。骄傲自满是获取顾客忠诚的敌人。即便仅仅是偶尔一次的骄傲自满或者服务绩效下滑,顾客的信任和忠诚都可能会减退。
 
掌握对手的有效方式
(《创业家》杂志,2005年9月)
对某种产品或者某种服务,你有了一定的想法,对这个市场也有了一定的判断,但是你还想进一步了解一下竞争状况。但是由于你正处于起步阶段,资金非常有限。如何能不花钱或者少花钱,就能考察你的竞争对手,收集到相关信息呢?以下是几种花费很少甚至完全免费的方式和途径:
1、人际网络。利用你的朋友圈子或者同事圈子来获取关于竞争对手的知识;
2、与竞争对手直接对话。直接与竞争对手交谈,参观他们的办公场所,给他们打电话,或者在交易会上参观他们的展台;
3、访问竞争对手的网站。网站涵盖了有关竞争对手的大量信息,同时你还可以在网站上找到一些进行其他相关搜索的提示信息;
4、查看公司的文档,看看公司的性质、财务绩效等;
5、查看公司的收付款状况和相关信用记录;
6、利用雅虎、Google等搜索引擎,输入特定的关键字,进一步搜索相关信息。
 
用数字来领导
(《哈佛商学院实战新知》网站,2005年9月)
在现代商业模式中,数据源源不断地流入。理解这些数据背后的信息,弄清这些数据所说明的问题,对于高级经理人来讲,这是他们的一项核心能力。向别人传达这些数据所说明的问题,这同样应该是一项重要的能力。季度更新数据、部门报告等等,这些数据,对他们的下属而言,意味着什么,高级经理人要学会清楚地传达。如何做到清楚传达呢?
首先,弄清楚自己想要说的关键点,并从相关数据中找出关键论点和论据,同时让下属在一个清晰的背景下来理解那些数据;其次,不能仅仅只是罗列数据,要从中挑选出一些支持性的论据来,要有重点;第三,论点要一致。在面对的人群传达相同的信息时,论据可以有所侧重,但你的论点必须一致;最后,对你所传达的信息要及时跟进。这并不是说,你要把自己所讲的,发送到每个员工手上,要他们认真学习领会。你可以在下次会议开始的时候说,“我们在六个月之前,提到了要提高对顾客的响应速度,现在我们来看看目标进展情况。”
 
六西格玛失败的十个理由
(《质量文摘》杂志,2005年9月)
不管你是刚刚接触六西格玛,还是已经实施了很久,在实施的过程中,你迟早会碰到一些障碍。这些障碍,倒不是说你缺乏改进流程或者减少失误所必需的数据,可能更多是由于人类的天性使然。六西格玛实施失败,最普遍的十个原因是:
1、在非制造型企业中,实施六西格玛时,还沿用制造型企业中的那套考核标准;
2、人手不够,专业知识技能不够,团队成员参与意识不强,或者兼而有之;
3、缺乏六西格玛所要求的整体意识,部门之间缺乏配合;
4、员工参与意识不强,要知道,寻求解决方案应是每个员工的职责;
5、进展缓慢,相关知识与技能培训应与工作实践相结合;
6、没有留出必要的时间和资源,用于避免让员工感觉实施六西格玛是他们的额外负担;
7、六西格玛需要技术专家、顾客、供应商等内外部资源的协同努力;
8、领导者不仅要有六西格玛知识,关键还要掌握相关的实施技能与技巧;
9、对实施过程中取得的阶段性成果缺乏认可,没有给予及时的正面反馈;
10、六西格玛是个系统工程,但执行者互相之间缺乏有效的交流,双向沟通不足。
 
攻克销售人员薪酬激励的难题
(sellingpower.com,2005年8月)
薪酬对销售人员的业绩表现有极大的影响。正确的销售薪酬方案可以使一个公司的销售业绩提升到可能的最大值。设计拙劣的方案带来的后果可能是灾难性的。
在设计销售人员的薪酬方案时,最麻烦的问题,可能是如何处理那些长期的、跨年度的销售合同。销售薪酬方面的权威大卫·西克海利针对这一难题,给出了三个可行的解决方案。第一,在合同整个生命周期的不同阶段,都发放少量奖金。不过前期支付要多一些,随着时间的流逝逐渐降低;第二,估算合同整个生命周期对收入的贡献值,以此为基础,折算成净现值来支付销售人员薪酬;第三,在签订合同的时候,就支付给销售人员专门的签约奖金。金额大小取决于你对合同价值的估算。
对于那些销售周期比较长,在12个月甚至更长时间的销售,销售人员的薪酬,又该如何来解决?西克海利也提供了四个选项。第一,提高销售代表的底薪,设置与完成销售相关的激励的上限;第二,冒险,以一种"不成功则成仁"的方式来支付他们的薪酬。底薪很低,但一旦完成销售,报酬则非常可观;第三,依据销售代表的目标薪酬,结合你的薪酬等级,在销售的过程中,给予销售代表一定的象征性的奖金。等到销售完成时,支付完合同签订的奖金;第四,根据绩效支付薪酬。将你的销售代表转化成资产经理人,根据方案实施的绩效来获得奖励。
 
三招打造雇主品牌
(《麦肯锡季刊》,2005年9月)
在许多行业,对人才的争夺都在升温,并可能进一步激化。在招聘过程中,在面向新员工营销自己时,很多公司都开始运用品牌手段。但麦肯锡的研究表明,在作为雇主品牌化自己时,很少有企业能像品牌化他们的产品和服务时,那样一丝不苟,那样精确。他们作为雇主品牌化自己的一些努力,因而也就没有收到成效。
传统的招聘集中在功能型的利益诉求上,如工作稳定、个人成长空间、薪酬等等。正如顾客在购买某品牌的消费品时,除了功能性的利益,还重视情感上的利益;“工作充满乐趣”、“激情、智慧的文化”、“凝聚力强的团队”,这些情感上的东西对于新员工来说,也非常重要。在人才争夺战中,从功能维度、情感维度同时来比较自己与竞争者之间的差别,让人才能够有效地识别出自己,是企业招聘的重要起点。其次,企业还应重视招聘过程中的成本效益。应选择到达率高,能向候选人传递最大价值的招聘方式。最后,为了使雇主品牌化的努力收到更好的成效,企业针对招聘传递的信息应与公司的整体品牌战略相配称;雇主品牌化也不能仅仅运用常规的品牌创建方法。
 
创建成功的新品牌
(cmomagazine.com,2005年8月)
据统计,新产品上市后,95%都会遭遇失败。要想成功创建一个新品牌,你需要先了解下面几个原则。
第一,市场调研,并不能帮助你了解顾客的真正需求。第二,市场新入者通常都难以进入大的市场,即使做广告也不能达到很好的效果。第三,并不是只有同类产品才是你的竞争对手。第四,顾客之所以会选择某个特定的品牌,是因为他们已经习惯于购买这个牌子的产品。与其盲目追求品牌声誉,不如先用产品来打动顾客的心。第五,起初不要幻想做顾客心中的第一品牌,做顾客记得最清楚的品牌更具可操作性。第六,慎重投放广告。品牌如果仅仅靠广告拉动,费用将非常庞大。第七,找准问题所在,并用正确的方式加以解决。第八,品牌价值最强大的驱动力是顾客体验。第九,品牌、创新和增长三者高度相关。企业应该更关注品牌成长,广告只是一种手段。优秀的品牌都是创新的品牌,创新又会带来利润的增长。
 
集中处理外包关系
(《外包杂志》网站,2005年8月)
现在,很多公司越来越喜欢外包。他们在享受外包带来的好处时,也要处理好与供应商的各种关系。随着与之合作的供应商越来越多,他们要跨职能跨地域管理好这种种关系,面临的挑战也越大。根据我们的经验,处理这个问题最有效的方式是,建立一个公司层面的监管架构,组建一个专门的监管组织。这个监管组织,应集中于为贯穿公司外包生命周期的各个方面提供支持,确保公司想要的价值能从外包行为中得以实现。
创建一个公司层面的监管架构,从长远来看,意义非常明显。对于公司而言,集中处理外包关系,有助于他们从整体上协调各种资源,从公司战略着眼,把握外包关系的整体绩效。对于供应商来说,他们可以借助这个平台,定期与外包方公司高层亲密接触,分享公司长期战略。通过沟通了解,他们可以设计出更优的执行方案,不仅更容易满足外包方的目标,而且可以带来增值。
但要建立一个这样的监管部门,你需要考虑好这几件事情:这个部门将放置于何处,是直接对CEO负责,还是对CFO负责?它将拥有什么层次的权力?需要什么样的人才来运作?由谁发起?
 
七步留住老顾客
(managementfirst.com,2005年8月)
留住老顾客比开发新顾客的花费要少得多,而老顾客创造的利润却通常比新顾客还要高。因而,留住老顾客,不仅可以降低企业成本,还可以增加企业利润。
为留住老顾客,企业首先要明确界定顾客保持的目标和相关战略。其次,对顾客群进行划分,根据20/80原则,对于优质顾客,要为他们提供更多的附加价值,提高他们的忠诚度;对于价值不大的顾客群,也要保持足够的关注,因为他们也可能发展成为优质顾客。第三,了解顾客的关键需求,弄清顾客所期望的绩效与实际所感知的绩效之间存在的差距。第四,通过改进服务流程、进行员工培训等等,进一步改进和提高企业绩效。第五,关注顾客的需求变化。如果顾客的购买量少了,就表明他的需求有了变化,这时要尽量了解他的新需求,并随之做出调整,以满足其新需求。反之,如果顾客的购买量多了,你也可以从中发现新的需求,为他提供更好的产品和服务。第六,增加顾客的退出成本。第七,考核顾客留驻计划的实施情况,并根据实施结果随时调整。
 
精英也能抱成团
(《哈佛商学院实战新知》网站,2005年8月)
精英团队,顾名思义,团队由各个专门领域的精锐专家组成。他们工作节奏狂热,能量惊人。他们在目标抱负上、在沟通的强度上、在情绪的高涨程度上,以及最后他们所递交的非凡结果上,都完全是独一无二的。
然而绝大多数企业认为,组织精英团队的风险太高。原因之一,一旦精英团队实现了他们的目标,在种种新挑战的召唤和引诱下,团队会自动解散,要想将团队重新组合在一起,非常艰难。原因之二,精英个体太优秀,太以自我为中心,也太难相处。如果强迫这样的人来合作完成一项高风险的项目,他们肯定会打起架来。同时,要管理好这样的团队也似乎太难。因而,绝大多数公司选择了大家能彼此相安无事的团队合作形式,尽管最后团队会业绩平平。
通过研究全球20家顶尖公司的精英团队之后,比尔·费希尔和安迪·博因顿发现,那些不仅完成了庞大的目标,同时还改变了他们的业务、他们的客户,甚至改变了整个行业的精英团队,其实有着一套不同于普通团队的运作方式。他们的工作有着严格的时间和空间限制。他们鼓励创造性的思想冲撞,拥有专门的协作奖金。团队刚开始工作的时候,强调发挥个体独特才能,但是随着项目的进展,个体明星则慢慢会将自己的工作统一于团队产品之下。并且,个体明星们迟早会突破自我中心,将个人自我统一于团队群体自我之中,成为有着共同特性的强大团队中的一员。
 
如何做到理性沟通
(ivysea.com,2005年8月)
在和他人交谈时,可能碰到对方咄咄逼人、脾气火爆,如果任由争辩激烈的话,沟通将会毫无成果。如何才能使沟通更富成效呢?掌握下面的六个技巧颇有助益。
1、倾听谈话。过激的反应并不是我们想要的最终结果,对方如果有过激言论时,你可以暂时保持沉默,倾听他的讲话,仔细分析他所说的话,考虑怎么来回应他。
2、反应不反抗。沟通时,不管对方的反应如何,我们尽量保持清醒的意识、平和的心态、礼貌和亲切的态度,不随意使用对抗性的语言,打断别人的谈话。在听完对方的讲话后,提出自己的疑问,并且明确地表达自己的观点。
3、明了对方意图。对方的意图、信仰和关注的事情,这些都隐藏在激烈言辞的背后。通过询问对方“你是否关心某某事情?你最关心的事情是什么?”之类的问题,不仅转变了谈话的内容,也可以洞悉对方的真实想法,继而把谈话拉到正题上来,掌握谈话的主动权。
4、说明沟通目的。平息争辩的一个方法是,表明自己的谈话态度,例如,“我认为这次谈话的目的不是争论,而是互相交流想法,对谈论的事情做出决定。”
5、延期交流。如果不能将谈话拉回正轨,最好建议延期再沟通,让双方都能稍稍冷静。
6、表达谢意。不管双方的交流是否有成效,都要向对方诚实、积极的交流表示感谢,这也是为下一次的沟通打好基础。
 
用FOCAS法促进销售
(SellingPower.com,2005年8月)
在新经济时代,销售这个职业会不会濒临灭亡?如果你所说的销售是指,大规模销售时期,以交易为中心的那种传统交易方式的话,答案无疑是肯定的。那么,为了在新经济时代幸免遇难,销售经理们就必须实现他们销售团队的转型,将他们培养成一支训练有素的生意队伍。培训内容之一,就是在销售开始之初,在销售人员通过电话与顾客联系,识别双方应该建立什么样的关系时,正确使用FOCAS问题。要达到更好的沟通效果,推动之后的销售进程,我们还必须掌握好下面几个步骤。
首先是销售方式,销售人员必须将他所在的组织进行正确的定位,他们应该是一家能为顾客带来高附加值的组织,大约1分半钟;其次,用30-90分钟的时间来问FOCAS问题,即顾客所面对的现实问题(Fact)、顾客的目标(Objective)、顾客关心的问题(Concern)、顾客潜在的问题(Anchor)以及他们所寻求的解决方案(Solution);接着,用1分钟左右的时间,对谈话内容进行一个小结;最后,用30秒的时间为顾客做出一个清晰的、明确的承诺。
 
领导者的职业准则
(smartleadership.com,2005年8月)
职业准则是个人准则的一部分。优秀的领导者为自己设立的职业准则,也会成为下属和其他领导者所遵从的标准。优秀领导者的职业准则包括五个方面。
全心全意投入工作。优秀的领导者会抛开一切杂念,全神贯注地完成工作。
优先处理最能带来效益的工作。最有效益的工作是指,作为领导者你能做到的,能帮助其他人更好地完成工作,带来最大回报的事情。
指导下属完成工作。领导者的责任不只是做好自己的事情,还得帮助其他人清除工作上的障碍,和他们分享自己的心得体会,给他们提供援助。
充实自己。要使工作更富成效,有两个方法:一是更好地利用公司的邮箱、网络和软件。另外一个方法是学会授权。要做更多的工作,就得花更长的时间或是有更多的人做事情。学会授权,就可以让更多的人来做更多的事情,而你的工作时间却缩短了。
适当放松。工作完成后,优秀的领导者要学会休息,否则疾病或精神崩溃会迫使你停止工作。每天抽一段时间散散步,每周静心休息一天,每年休一次长假,工作越繁忙,越需要松弛紧张的神经。
 
在全球市场寻找劳动力
(《麦肯锡季刊》,2005年第三期。阅读原文,只需在该网站免费注册。)
政策制订者、企业经理人员和专家学者,在劳动力离岸外包问题上存在非常大的分歧。一些人认为,几乎所有的服务性工作都可以逐渐从发达国家向低工资国家转移。一些人则认为,随着一些新兴城市工资的逐渐增长,离岸人才(编者注:在本土为外国公司服务的本土人才)的供应已经变得很少了。这种分歧其实在某种程度上反映了,大家对新兴的、仍旧低效的全球劳动力市场存在认识上的混乱。随着技术变革和互联网的逐步兴起,将全球资本市场整合成单一的储蓄和投资市场已经成为可能,同样,数字化沟通也让那些可以远离顾客和同事,可以实施远程化办公的那些服务性工作,逐渐成为单一全球市场。
这种全球劳动力市场的新特性,对于公司,对于国家来说,在战略和战术上都有着相似的含意。但是,关于这方面的信息,关于这方面的见解都十分稀少,经理人员和政策制订者在面临决策时,总找不到足够的依据。为此,麦肯锡全球研究所(the McKinsey Global Institute)选取了28个低工资国家和在汽车、金融服务、健康医疗、保险等8个领域有着适当需求的发达国家,将离岸人才的潜在供应与可能需求进行了对比分析。
他们的研究结论主要包括:第一,离岸外包将继续占据全球劳动力市场相当小的一部分,它对发达国家的整体就业和工资不会产生突然的冲击;第二,发达国家企业对离岸人才的需求将继续拉动低工资国家相应职位工资等级的上升,但它不会高于发达国家相应职位的工资水平;第三,在全球范围内,离岸人才的潜在供应和可能的需求不太匹配,缺乏效率,在某些地方需求超过供应,而在有些地方供应超过需求。
 
成功实施战略五原则
(《沃顿实战新知》,2005年7月)
有时,好战略也会像糟糕的战略一样遭遇失败。管理学家认为,除了好的战略和不错的执行,还需要有合适的流程和领导方式,才能促成战略最终实施成功。
好战略失败的原因有:1、缺少专家的指点。专家虽然不能教你怎么去执行战略,但是可以提醒你执行时可以避免哪些风险。2、战略和执行不一致。执行要一致,是指要在确定的时间将确定的产品卖给确定的顾客。3、只片面强调人的作用或流程的作用。实际上,合适的员工和合适的流程同样重要。
战略要执行到位,下面的五个原则很重要。
1、确立执行原则。管理者确定了执行计划后,不能简单地把计划交给下属去完成,他们要预先确立一些原则,防范可能引起执行变形的事情发生。
2、选用正确的衡量标准。销售率和市场份额是经常使用的衡量战略执行的标准,但是,这个标准并不一定非常准确。当市场发生变化,衡量的标准也得相应变化,因此,最好采用多种衡量标准。
对于那些不用和顾客打交道的部门,例如人力资源部、信息部等,其成功比较难量化。这时,可以采取另外一些特别的标准来衡量,比如,问问内部顾客,如果这些部门的工作做得不好,还有哪些地方可以改进。
3、时刻牢记执行计划。一个比较好的方法是,将讨论战略和讨论流程的会议分开来进行。每天关注战略,会打击执行团队的积极性,这样的议程管理,可以使他们更加关注组织的流程。
4、缩短执行绩效评估的周期。将评估周期从每年一次改为每月一次或每周一次,以获得真正及时的反馈,发现战略执行中的失误,以免造成更加重大的损失。
5、战略制定者和战略执行者经常沟通。管理层和下属的执行团队应定期开会,将战略意图明确地传达下去,同时解决执行中出现的问题。
 
不喜欢HR的理由
(《快速公司》杂志,2005年7月)
在知识经济时代,拥有最佳人才的公司,才能在激烈的竞争中最后胜出。因而,发现人才、培养人才、充分挖掘人才的潜力,是一个公司最重要的任务之一。但公司的人力资源部门是如何来开展这些工作的呢,为什么他们的工作绩效如此糟糕?
第一,人力资源从业人员的综合素质不是最高的。一般来说,最优秀、最聪明的人才都不会进入HR领域工作。人力资源从业人员,他们要么是聪明但不具备商业头脑,要么是因为错误的原因进入到HR领域来。他们喜欢与人打交道,乐于助人,这些想法本身并不错,但HR的工作最终是要为公司争取到最优秀、最聪明的人才,提升企业的价值。第二,HR追求的是效率而不是价值。因为效率更显而易见,更易测量。比如,在招聘人才时,他们更想填补某个职位空缺,而不是为了充分发挥所招聘人才的价值。第三,HR并不是真切地在为员工谋福利,在为企业创造价值。为了留住那些卓越的员工,老板们费尽苦心,对于他们卓著的绩效,充分地加以认可,并实施奖励,具体通过不同于其他员工的方式表现出来。而HR固守统一的标准和原则,或为了自己工作的短期绩效,或为了节约公司的短期成本,漠视卓越员工的个性化需求。第四,公司的管理层没有注意到HR工作中存在的这些问题,而HR也没有主动承担起责任,从公司未来发展的整体利益出发,来和公司管理层进行沟通和交流。
 
创建中小型企业的规模优势
(《战略与经营》杂志网站,2005年7月)
像宝洁、沃尔玛、戴尔、丰田之类的少数几家巨型企业,可以利用自己的规模优势,不断降低单位成本,提升资源使用效率,创造可持续的竞争优势。可是在这些公司不断提高他们的领导地位,做大自己的蛋糕的同时,其他规模小一些的公司却因为缺乏支配性的市场地位、缺乏收购其他企业的资金、缺乏产业巨人的那种规模优势,而不得不眼巴巴看着剩下的蛋糕越来越小,这些还尚且不算。越来越精明的消费者和供应商也加入进来,蚕食原本属于制造商的那块已经不大的蛋糕。
如此一来,那些规模小一些的公司的前景就岌岌可危了。但这种糟糕的情形也并非无解。通过精心结构的联盟,联合不同企业的资产和能力来获取单个企业所无法获得的规模优势,就是一种解决方案。例如,处于中间市场状态的消费品公司,可以与小竞争者或者自有品牌生产商合作,将其闲置的产能充分利用起来。小型供应商可以组织起来集中运送各自的货物,一方面都可以节约运输成本,另一方面像沃尔玛之类的巨型零售商也欢迎这种举措。
以客户为中心,将可以共同受益的资源共享,我们将之称为虚拟规模。它超越了简单的交易关系,通过能驱动公司成长、价值提升的联盟来建立长期的能力。除了制造和物流,虚拟规模还可以被用在诸如采购、研究与开发、营销、促销,甚至媒介购买上。我们估计采用虚拟规模伙伴关系的企业,年收入差不多可以增加14%,成本减少7%。这样的绩效改进也可以提升中型企业的重量级,从而更有效地与他们最大的竞争对手竞争。
实施虚拟规模,首先,应识别出企业内部规模问题最大的地方。位于高度创新领域的一些公司需要发挥研究与开发的杠杆作用;与其他一些企业共享研究网络或者模块设计可能是一个解决方案。对于一些试图削减采购成本或者营销成本的公司来说;共同寻找供应商或者联合起来吸引供应商的眼球则可能是个不错的选择。当然,企业在追求规模时,一定要对自己的短期战略和长期战略有清楚的理解。
其次,在决定了哪种虚拟规模能使你的公司受益最大,以及虚拟合作的特定方式之后,接着就是要寻找潜在的合作伙伴了。从和你最需要规模效应的地方存在业务重叠的那些企业着手,列出一张潜在合作者的清单。一些企业很快就能被排除掉。一些则要审慎做出选择。是否与竞争者合作是一个技巧性很高的问题。
接着,通过回答诸如合作的价值是什么;在边际收益、市场份额提高,投资回报增加,能力提升上能带来收益吗;我的公司为什么有兴趣促成这个联盟;从这个联盟中其他公司可以获得什么好处,这个公司会给它的合作方带来些什么等等之类的问题来评估每个潜在合作方的优缺点。
最后一步是进行虚拟规模合作协议谈判。在联系这些潜在的联盟者之前,公司应事先准备好包括联盟的特定规则、合作企业经营指南、生产优先权、智力资本使用、绩效目标之类的合同草稿。
 
有考核才有管理
(refresher.com,2005年7月)
如何管理好营销绩效呢?如果你不测量它,你就不能管理它。企业首先就应该做好营销绩效考核。对市场营销绩效的考核,可以分为三个阶段:简单数据测量;设立测量标准;尽量达到标杆。测量标准包含的是公司为了达到一定层次的成功而必须实现的目标价值;标杆则是理想状态的测量标准,是其他企业都要遵从的测量标准。
在考核营销绩效之前,管理者先要对公司目标有一个清晰的理解,这样才能确定需要测量哪些因素,使用何种测量标准。对于处在发展阶段的企业来说,尤其需要关注顾客。对那些刚刚开始使用测量标准的企业来说,要用好市场份额、产品生命周期价值和品牌资产这三个测量标尺。这三个测量标尺分别对应的是获取客户、市场渗透和实现利润这三种营销效果。
营销的首要任务是发现并留住顾客,留住客户就等于扩大了市场份额。在测量市场份额的大小时,可以用以下四个关键指标:顾客增长率、顾客偏爱度、投诉率和销售率。
营销的第二个任务是留住顾客后增加顾客价值。这里也有四个测量标尺:顾客购买频率和间隔时间、购买价值的增长率、顾客保有率、顾客忠诚度与口碑。
企业的价值很大程度上由它的无形资产决定,营销人员可以通过改善品牌溢价、顾客特殊价值、新产品接受率和顾客口碑等等四个方面的绩效,来增加企业的市场价值。
测量标准也会发生变化。一些致力于创新的企业会不断制定新的、更高的测量标准。企业需要随时关注自己所使用的标准是否过时,是否需要使用新的测量标准和新的考核方法。
 
把握战略转移的恰当时机
(《哈佛商学院实战新知》网站,2005年7月)
是否需要战略转移,何时进行转移,是摆在众多CEO和投资者面前最紧迫的任务之一。要想出色完成这个任务,必须处理好两个方面的问题:首先,洞察市场,捕捉那些表明公司需要进行战略转移的早期市场预警信号;其次,对这些信号进行恰当的反应。
洞察市场信号:
信号1、增长差距大。所谓增长差距是指客观上公司可以实现的增长与主观上公司想要的增长两者之间的距离。为了最好地理解这种增长差距,你可以将自己设想为一家大公司的战略规划者。看看你的发展路径中,现有业务、可能的新产品或新服务分别是什么。在未来三年、五年甚至十年,你能从那些业务中获得的合理预期收入和利润会是多少。而你们公司的战略目标又是怎样的,它与预测值之间存在差距吗,差额有多大?
信号2、超前反应上升。第二个表明公司需要进行战略转移的信号是,公司的核心业务在越来越多的细分市场上都显得表现过于超前了。相对于顾客所要解决的问题来说,公司最后提供给顾客的产品和服务,性能太好,价格也太贵。其根本原因是公司创新的速度比消费者所需要的要快。公司是否超前反应了,管理者需要重点关注以下信号:市场对公司为之努力多年的改进反应并不热烈;公司的销售人员不停地向总部抱怨,“顾客觉得我们的价格太高”;公司不得不将“不想要”的市场让给低成本的竞争者;在特定的市场降低价格或者边际利润。
信号3、颠覆性的竞争者站稳脚跟。当一个采取颠覆性战略,可能会成为公司将来的威胁的企业开始站稳脚跟之时,可能就是公司需要转移战略之时了。颠覆性的竞争者起初提供的是相对简单、低价、便利的替代品,对于市场的主要消费群体来说,这些替代品并不怎么好,但是对于那些低端客户或者完全的新市场来说,可能这些替代品就很不错了。尽管这些竞争者最初看起来并不具有杀伤力,但随着他们的逐渐成长和不断完善,他们往往会成为公司的严重威胁。
企业的应对之策:
1、巩固。在不断萎缩的市场上,公司可以通过与最主要的竞争对手展开争夺,成为该行业具有支配地位的竞争者,来巩固这个行业。
2、创新。公司可以通过创新,寻求新的增长平台。不过,试图遵循此种发展思路的公司,一定要注意不能贻误战机,一定不能在其他公司已经动手了,市场已经成形了才迟迟出手。
3、收购。正确实施这个战略也要注意两点:首先,公司需要在所收购公司的颠覆性潜力被市场认可之前就进行战略性收购;其次,公司也要抵制住诱惑,将打造新的增长平台时,要避免收得过紧。往往一项收购显得特别具有诱惑力,也就在于被收购的公司与其核心部门在某种程度上是不同的。
 
控制情绪的影响力
(《沃顿实战新知》,2005年7月)
情绪可以影响人们对事物的判断。善用技巧改善他人情绪,有利于提升自己的可信任度;善用技巧控制住自己的坏情绪,有利于准确判断事物。
研究表明,如果没有情绪的影响,人都是完全理性的,都能对事物做出清楚、准确的判断。然而实际上,人们会产生各种各样的情绪,这些情绪会影响到管理和社交的各个方面。
一个人在情绪好时,对他人的信任感会增强,在情绪差时,对他人的信任感就会减弱。在和他人沟通时,你可以通过一些小技巧来改善他们的情绪,增强他们对自己的信任感。例如,经验丰富的销售人员在给客户打电话时,不会一开始就谈论诸如股市下跌、某个球队某项赛事输了等不好的消息,而是会先谈论一些令人愉快的事情。此前,你就得深入了解客户的兴趣爱好,比如,客户喜欢哪项运动,是哪支球队的支持者等等。
你在影响别人情绪的同时,也会受别人情绪的影响。如果找不到产生坏情绪的原因,坏情绪得不到控制,就会影响到对其他不相干事物的判断。反之,如果知道坏情绪的根源,并努力控制住这种坏情绪,则会减少坏情绪的不良影响。例如,如果你知道生气的原因在于配偶,那么就不会把这种情绪带进工作中去。
在现代高强度、快节奏的工作中,经理人常常需要迅速做出决定。他们没有足够的时间来休整,来了解、探究产生坏情绪的原因。这时,就需要有人在旁边来提醒他们,这样,他们在做决策时,才不会受到某个不相关的坏情绪的影响。
 
让销售代表做品牌大使
(sellingpower.com,2005年7月)
如果将全部的人力、财力、精力都花在与目标顾客的沟通上,而完全忽视公司内部的品牌建设的话,你的很多品牌努力可能都会无果而终。这是为什么呢?消费者从公司的广告、促销等一系列的品牌努力中感知到了某种品牌承诺,获得了某种预期,某种情感化的预期。当他们怀着对这个品牌的某种情感预期,来到销售点,试图证实那种品牌承诺时,却发现,销售终端的销售人员所说的和他们所感知到的并不一致。而这种不一致的后果往往是,顾客感到困惑,感觉受到了蒙骗,这自然就使得生意很难达成。从更长远来看,这还极大地损害了顾客既有的品牌忠诚。
销售代表和渠道伙伴是品牌大使,他们的行为、态度和知识根本上决定着顾客如何感知品牌承诺和产品承诺的真实性。换句话说,任何员工或者渠道的行为与品牌的承诺不一致,都可能让企业在品牌忠诚、产品忠诚上多年的努力与成就毁于一旦。
你们公司的品牌代表着什么,如果问5名销售代表,就得到了五种不同答案的话,在你们公司的品牌建设体系中,就要高度重视品牌的内部建设问题了。你的销售队伍品牌知识培训体系应包括以下三个方面:首先,在你的团队中展开调查,弄清楚他们的知识缺口到底在哪;然后,有针对性地将他们所需要的品牌和产品知识传授给他们,让他们对品牌的认知与你想要表达的品牌承诺完全一致;最后,“前事不忘,后世之师”,下次你们公司在策划某个品牌战役时,确信不要忘了你的销售团队,你最重要的品牌大使。切记,无论在创建外部的品牌意识上花费了多少钱,最后还是销售终端销售人员的知识决定着生意的成败。
 
跳槽的四步走战略
(careerjournal.com,2005年6月)
可能你觉得现在的工作已经不再有吸引力了,你想换一个更好的工作,赚更多的钱,做自己更喜欢的事情。在你做出正式决定之前,你得好好想想你的梦想是什么,你的目标是什么,你有哪些技能可以适应新的工作。
1、勇敢面对困难。寻找新的职业方向,就意味着要告别现有的舒适与安逸。你可以分别制定短期、中期和长期的目标,并为每个目标确定大致的行动步骤。将具体目标分解成一个个小的步骤,这样你在努力的过程中就有了明确的方向,整个过程也就不会那么令人恐惧了。同时,明确自己的需求,不再忧心那些你所不能控制的事情,也可以帮助克服恐惧。换工作后,你可能会变得一无所有,但你也可能会赚更多的钱,得到更多的快乐,更好地实现工作和生活两者之间的平衡。
2、区分开现实目标与梦想。首先对行业进行一个调查,看看哪些行业正在发展,而哪些行业已经开始萎缩。分析市场的变化对工作机会带来的影响。确定你拟进入的行业,其待遇能够满足你的生活标准。如果富有创造性地设计自己梦想的职业生涯,可能你还会发现自己想同时做一份以上的工作。同时做两到三份工作,可以提升自己的技能,可以发现新的机会,同时也有助于实现个人兴趣与工作的有机结合。
3、掌握新工作所需的技能。如果你已经拥有新工作所需的技能,在你的简历中,一定要将这点凸显出来,强调你所拥有的新工作所需的技能,适当地说一些"行话",表明你在人际关系、管理、技术和沟通等方面的能力。如果你目前还不具备所需的技能,就要有意识地进行培训。
4、坚持目标。当个人情况发生变化时,重新定义你所想要的完美工作,重新定义你的职业发展路径。没有绝对安全的工作,工作总是需要弹性的。现在的职业生涯管理需要你发展新技能,灵活地满足雇主们的各种要求。
 
既要短期绩效,也要长久健康
(《麦肯锡季刊》,2005年6月。阅读原文,只需在该网站免费注册。)
很多企业都将注意力集中在短期的财务绩效上,这有客观的原因。激烈的竞争、动荡的经济环境,使得"生存"成为很多企业的重要命题。同时,资本市场也给了巨大的压力。他们越来越将注意力集中在企业的季度财务报表上,而对旨在创建长期价值的战略信任严重不足,特别是当长期战略损害了当前利润时。
优秀的短期业绩固然十分重要,因为只有做出优秀的短期业绩,管理层才能建立起自信,相信自己有能力实现长期的战略,但企业也必须着眼于将来,确保自己今天的行为能将企业的增长势头、已有的能力以及建立的各种关系、资产等转化成将来切实的现金流。所以,企业必须同时关注"绩效和健康"。这好比一个人,今天看上去还好端端,如果健康状况不好的话,就难保哪一天就不行了。因而,管理团队不仅要采取措施提高企业近期的绩效,同时也要为将来持续的、弹性的增长奠定坚实的基础。
调查发现,出于种种原因和无奈,经理人在这方面的表现很难尽如人意。尽管经理人也采用了一些旨在保持更好平衡、"系统思考"的一些工具,但实践表明,这些工具要么因为运用中过于机械死板而缺乏效率,要么因为生存的压力、来自投资者的压力而不了了之。尽管如此,经理人还是意识到了企业健康的重要性。
如何来打造企业的健康呢?首先,企业的战略必须反映不同时段企业应主动采取的措施以及行为目标。其次,企业必须识别出对自己的健康和绩效最重要的测量标准,例如,产品开发、顾客满意、政府关系或者员工保留等等。第三,企业必须改变与关键股东,尤其是和资本市场、员工的沟通方式。首先要识别出资本市场中那些愿意支持企业某项给定战略的投资者,然后想办法吸引他们。其次,管理团队也必须花时间,严肃认真地与那些关注自己企业的分析师沟通,阐明自己对所处行业的见解,表明自己的战略将如何产生可持续的优势。和员工沟通也是很重要的,要避免出现"我们不知道我们的企业正在做什么"之类的抱怨。第四,对健康的领导自然需要领导者具备一些不同于传统的、新的技能和特征。第五,对企业诚信和更好监督的呼声越来越高,这也强化了CEO的关键领导角色。CEO需要密切关注他们的影响、与供应商的关系、市场营销以及组织技能等等。
 
创建以设计为中心的文化
(《快速公司》杂志,2005年6月)
宝洁的设计创新和策略部门副总劳迪娅·科奇卡坚持推行以设计为中心的文化,在此期间积累了一些经验。1、争取高级管理层的支持。如果没有CEO的支持,文化变革注定要失败。科奇卡也是在了解到CEO重视设计的作用手,才开始着手创建文化。2、获取外部反馈。科奇卡整理了很多外部的原始的意见。3、理解设计流程。设计师是敏感、直觉的,但他们又不得不适应设计流程。因此,科奇卡实施了一个项目,帮助员工学会释放他们的激情。4、加强设计师与研发人员的联系。以前,设计在宝洁公司被认为是一项不重要的工作。现在许多设计师和研发人员一起工作,这种工作方式经常激发出产品创意,也使非设计人员更易了解设计。5、为设计师创建宽松的工作环境。宝洁公司的办公环境是标准化的,因此,给设计人员营造一个开放的、富有想象力的办公环境,曾是科奇卡碰上的最棘手的事情。
 
七步实施强势管理
(《达尔文》杂志,2005年6月)
随着市场竞争的加剧,投资者希望以既定的投入获得尽可能大的产出。在不增加人手的前提下,这就要求现有员工和管理人员付出更多。在这样的工作环境中,使用强势管理可能更容易达到目的。
1、清晰地沟通。尽管许多高层经理认为他们的沟通已经做得很好,可事实上他们还是有很多信息没有传达。强势管理需要大量清晰、简明、及时和真诚的沟通。清晰的沟通,可以使所有不同层次的员工都将战略与执行联系起来。
2、推行困难的决策。决策时,管理者应收集当时所有必需的有效资料,和大家一起商讨,推动困难决策的执行。
3、注重成效。管理者要随时确定工作的效果,以及影响这些效果的行为。这需要管理者集中精力,努力工作,提高生产效率,并大胆授权。
4、保持灵活性。管理人员要能迅速改变方向,以适应组织和顾客的变化。通常,管理者的工作压力都会很大,常常有很多事情要做,可时间却不够。这就要求有时得把一些事情延后处理,有时得放弃一些事情,比如例行的工作会议。
5、证明自己在公司中的价值。为了证明自己在公司中的价值,管理者必须接受更多的挑战,并且能为他人提供帮助。
6、促进协作。管理者可以通过向团队描绘前景,来达到促进团队协作的目的。这需要广泛的信息分享和积极主动的学习。
7、做事不能简单粗暴。管理者不能简单粗暴地将定量的结果传达给员工,要认可他们的工作,并为他们提供必需的工作条件。如果员工的工作任务和工作时间超过了限额时,管理者应让员工暂时休息一下,这也是为了提高员工士气,保持员工体力。
 
HR的新价值主张
(《哈佛商学院实战新知》网站,2005年6月)
一家大型消费品公司的人力资源副总裁决定亲自走访一些关键客户,以帮助他自己更好地认识公司的市场地位。为了避免浪费顾客的时间,他开始大规模、尽可能地收集和阅读关于公司市场、财务等各方面的信息。当他一切准备就绪时,顾客却说:“我很忙。我为什么要在你身上浪费时间?”
从这个故事中,可以看出两点:第一,HR经理和HR人员不能老盯着自己的那块领域,他们必须为公司的整体经营战略服务,他们需要承担新的职责。他们既要为公司内部的管理者、员工提供服务,还要关注公司的外部;第二,要想争取客户的合作,你首先必须得给他带来价值。
HR如何给外部的客户带来价值?首先要明确的是,对价值的定义是从接受方出发,从他们的目标和需求出发,而不是自己想当然的给予。当HR人员的工作有助于他人实现自己的目标时,他们的工作才算是为别人带来了价值。
HR新价值主张必须改变HR所扮演的角色,改变他们为客户、为股东、为管理者和员工传递价值的方式,他们需要关注的不仅仅只是HR服务的传递和管理,他们应是企业战略的扮演者之一。
明确的HR新价值主张,包括以下六点含义:第一,HR工作不是从其本身出发,而是要着眼于整个公司的经营;第二,企业经营所提供的种种服务,最终的接受方是顾客,他们存在于公司所服务的市场中;第三,要将HR作为公司竞争优势的一种源泉;第四,HR人员必须让他们的实践与内外股东的要求相一致;第五,HR价值主张也引导HR人员来获取,将HR实践与股东价值实现相联系时所必需的个人知识和技能;第六,它引导HR人员从一个独特而强有力的视角来看待公司的关键股东。他们必须理解并认可财务和销售视角的价值,同时还要加进自己的观点。
 
销售成本可分解
(《战略与经营》杂志网站,2005年6月)
消费者对传统的广告和市场营销越来越不感兴趣,他们越来越多的购买决策都是在销售点,在面对零售商的货架时才做出。为了应对激烈的竞争,消费品生产企业不得不实现产品尽可能的低价。促销费用的增加,品牌营销费用的增长,这都是不得已的事实。许多销售经理只好转向现场促销,将其作为减少成本的突破口。
现场促销指的是通过切切实实用“脚”完成的销售——销售人员奔波于一个个产品销售点之间,为了获得更好的货架空间和陈列效果而不停地协商、谈判。许多消费品生产企业已经将他们大多数的甚至全部的销售力量外包——这样一来通常可以节约50%的销售成本。但大多数情况都是,生产企业没有从战略上来管理他们新的销售力量,而导致功亏一篑。
是否外包、何时外包,如果企业在决策时不从战略着眼,不遵循合理步骤的话,极可能遭遇这样两个不幸的后果:首先,他们会付给承包方一些不必要的钱;其次,逐渐失去货架空间和其他形式的营销竞争基础,导致必要竞争能力的缺乏,高水平营销效力无从谈起。
是全部外包,还是将内部的“手”与外部的“脚”整合起来,在进行销售力量组合的优化决策时,我们要遵循以下三个步骤:第一,彻底理解每种零售渠道的要求;第二,坚实掌握承包方的开支、企业一般管理费用和人员配备模式;第三,分别从零售流通计划流程、组织、零售效果的分析和相关制度的建立与完善四个方面,来着手创建企业的外包管理能力。
 
营销支出亦是营销投资
(《麦肯锡季刊》,2005年6月)
随着互联网的逐步普及,可资利用的媒体不断增加,消费者的注意力不再集中到传统媒体上,同时他们对广告的态度更加谨慎,传统广告的影响力不断下降。调查结果显示,54%的消费者声称不会选择那些在广告和营销上花费大量功夫的产品。
消费者对广告逐渐厌倦,这使得产品要想贴近顾客更加困难。营销人员要变广告支出为市场投资,他们必须明确要投资的项目、找到可资利用的经济杠杆、管理投资风险,并引导投资回报。营销投资要考虑投资的范围、对增长的期望值和风险承受能力。营销投资项目分两种,一是维持型项目,用极少的支出来表明产品在市场上的存在;一是增长型项目,为了提高品牌的市场占有率,吸引某一细分市场的新用户。
营销人员要明确品牌的驱力,也就是影响品牌形象和顾客忠诚度,能增加收益的关键因素是什么。他们还需要进一步确定使用何种营销方式,以便清晰地向消费者表达这些因素。为降低投资风险,营销人员把75%至80%的广告预算都投资上那些广告效果比较明显的媒体和广告内容上。剩下20%到25%则作为实验经费,用于特定媒体的广告内容效果测试,以确定其影响大小和广告质量。
营销人员要通盘考虑整体营销支出,确保营销活动把准确的广告内容准确地传达给了目标顾客。营销支出要透明。营销人员要对整体营销活动进行考察,了解营销项目的近期利润情况,并对哪些地方还要不断完善,才能持续盈利做到心中有数。
 
整编队伍 提高销售业绩
(sellingpower.com,2005年6月)
由于销售指标是以个体为单位来分配的,销售绩效也是以个体为单位来考核的,销售人员似乎都是在单枪匹马作战。然而事实上,任何一项销售任务的完成,差不多都是协同作战的结果。需要市场人员来收集有关市场供求信息,需要工程技术人员解释产品所运用的技术以及结构机理,有时甚至需要老总亲自出马进行高层会面。把业已存在的这种合作形式以销售团队的方式正式化,让这种合作运转效率更高,对于进一步提升企业的销售业绩,将是十分必要的。
首先,你必须让你的销售代表明白,他们是团队的领导者、协调者,是团队的一员,不是孤身奋战的超级明星。
其次,销售代表必须识别出一项成功的团队销售,需要有哪些团队成员参与。在销售开始之初,销售代表就必须完成这一点。至于单个团队成员将在这项销售任务上花费时间的多少,不是这项决策的参考依据。
接着,销售代表必须制定计划,如何与团队成员沟通。沟通的内容包括销售资料的定期更新、滚动会议、收集整理为满足顾客需求所必需的各种公司资源等等。
当然,管理一个团队是一项较为艰巨、复杂的工作,这不是每个销售代表都能胜任的。你需要挑选出那些合作意识强、善于授权、尊重他人的、优秀的团队管理者。同时,还要给予他们作为领导者所必需的工具和培训。
 
以创新继续领跑
(《创业家》杂志,2005年6月号)
当你率先在某个市场上拥有一席之地之后,规模和你差不多,投放的产品也跟你差不多的小企业相继进入这个同样的市场?面对这样的模仿者,你该怎么办?以下这些经验或许可以给你一些启发。
1、不奢求顾客忠诚。尽管企业仍然是市场先锋,但相当数量的经销商还是会立即转向价格更低的模仿者。
2、快速应对市场变化。竞争初期,消费者会给你一段时间进行调整。但你要尽快让他们看到,你正在改进产品的性能,或者正在努力降低成本。如果降低成本需要几个月的时间才能完成的话,那么在这段时间中,你还是需要采取更低的新售价以保持竞争优势。
3、瞄准有优势的小市场。如果不能以销售规模和低价取胜,你可以进入一些专业的细分市场。这类市场的需求比较独特,模仿者无法满足这类需求。
4、提高产品质量。在产品更新换代上,模仿者会因为没有掌握特定的技能而赶不上你;此外,以高端产品竞争,可以避免和模仿者打价格战。
5、申请专利保护并不能阻止竞争。专利保护特殊的产品设计,但是一个产品只要稍做改动,就可以申请另外一个专利。因此,申请专利并不能保持永久的竞争优势。
 
多重标准整合术
(《质量文摘》杂志,6月)
很多情况下,企业都必须遵从来自于他们顾客的以及政府的许多标准。同时,他们所处的行业也出于各种各样的原因提出了一些标准。企业因而也就为质量、环保、财务报表等等特定的职能领域制定了一个又一个专用的标准。对于企业来说,要满足这些标准的多重要求和标准与标准间不同的遵从问题,并避免出现混淆的最好办法就是,将这些标准进行整合。整合不仅能够提高运营效率,同时也能节约金钱。
整合的执行和维护并不昂贵,整合同时还能减少审计成本,但为什么那么多企业的整合努力都失败了呢?当管理层是依照不同的标准来为不同的职能群体分配任务时,整合往往就会失败。对正在讨论的所有标准没有足够的理解时,整合也会失败。
一般来说,成功整合要包括以下几个步骤:第一、整合始于将各种各样不同标准的不同要求进行结盟;第二、确定哪些要求可以从整合中获益,或者能够真正地被整合;第三、确定组织中不同领域的运行程序和组织职责;第四,用文件的形式将这些程序以及相应的执行规范起来;第五、整合程序和要求的审计。
 
新主管易犯五错
(careerjournal.com网站,6月)
你被提升为主管的原因可能是积极主动、技术突出、具奉献精神,但仅仅这些能力还不足以让你成为一个好的主管。新任主管通常会犯错误,尤其是下面五个方面的错误。
1、凡事亲力亲为,为准时完成工作,自己通宵达旦加班。或许你是技术方面的能手,但一个人的力量总强不过手下二十个人的力量,所以新任主管的任务是激励下属完成工作。
2、拒绝寻求帮助。新任主管总会遇到事务繁忙的时候,如果事情确实太多,可以请别人帮忙,寻求帮助是一个主管成熟的标志。
3、做事缺乏计划。对上级交代要做的事情,没有计划,总是显得手忙脚乱。如果每天花一点时间把要做的事情列出来,并分派给下属去做,能节约很多时间。
4、做事急躁。如果员工在工作中遇到困难,不要急着解聘他,而要和他耐心沟通,帮助他克服困难,完成工作。
5、过分注重头衔。有了管理者的头衔并不会自动赢得下属的尊敬和服从。如果你表现出了与头衔相匹配的能力,权威就会随之而来。新任主管经常当众批评工作效率不高的员工,这会严重打击整个团队的士气。
 
投资成本节约新思路
(《战略与经营》杂志夏季号)
资本支出是一项显著的商业成本。平均而言,企业营业收入的7%都用于投资计划上了。研究发现,投资计划执行得最好的公司可以节约20%的成本,并能密切监督计划的进展。这主要得益于借鉴了供应链管理中的一些技巧,对各个投资计划进行协调,实现资源共享,发挥协同效应。
找出所有资本支出的共性;避免集中在那些独特性上。投资计划的完成肯定离不开一定的服务、原材料,资本支出计划应该在这些上面来寻找突破。
推动设计的模块化和标准化。为各个部分和子系统建立标准化的规格,这样,就可以最大限度地利用成熟的制造工艺和现成的东西来设计绝大多数的工程和制作装备。
发挥承包商和供应商关系的杠杆作用。选定适当数量、合格的承包商和供应商,与他们建立长期的关系,并让他们成为整个项目计划和设计标准化中的一部分,这一点非常重要。与供应商之间的关系,要在亲密与竞争两者之间做到平衡。分担风险也很重要。
配备适当的组织和管理流程。企业组织结构和企业文化上的缺陷,可能成为企业试图限制投资计划成本的障碍。
 
留人的四个败举
(workforce.com网站,2005年5月 )
如果企业能成功地留住最优秀的员工,就可以大大降低招聘成本和入职培训成本;同时从长远来看,也有利于建立更好的顾客和供应商关系,提高运营绩效。在今天日益艰难的商业竞争环境下,所有企业都不得不试图努力用最小的人力资本来实现最大的产出效益,破译如何留住优秀员工的密码比以往任何时候都更加紧迫。可是,即便如此,企业中还是存在着一些会将优秀员工扫地出门的败举:
1、不能识别出他们。一些组织让那些善于自我推销的员工春风得意,却让真正的明星员工暗自神伤。所谓的绩效评估仪式更多地也是流于形式,不能让员工主动参与进来。绩效评估不能做到透明公正、公开公平,不具有决定性意义。奖励那些绩效差的员工只会挫败那些优秀员工的士气。
2、为露脸买单。对员工的激励应建立在真正差异化的绩效上,而不是政治,不是自我推销,不是一人来一点的"花生酱"策略。
3、忽视人员更新。市场竞争的法则是“优胜劣汰”,所以企业员工也应该有一定的合理流动,保证留下来的都是绩效不错的员工。这一方面可以保证企业的运营效益,节约不必要的成本,同时对于优秀员工也是一种肯定。
4、误解忠诚的争议。现在的经理人每天都奔走于满满的行程之间,认真吸取那些来自一线员工的意见估计比以往任何时候都要困难。但很多商业创新似乎都来自于那些看起来微不足道的小争议,似乎就是这些小争议擦出了灵感的火花。让那些优秀员工感觉到他们在推动商业创新,这个激励作用不亚于增加薪水。
 
高效领导巧借力
(《达尔文》杂志,2005年第5期 )
领导能力何谓优良,这是个很难定义的概念,也不可能直接用来测量。虽然事实上很多企业都是基于一些定量的量表,来测量领导者的领导效能,但仅仅凭这些结果,你是很难判断出他们的领导是否高效的。
简而言之,所谓领导就是通过他人来实现目标。如果领导缺乏效力的话,企业就不可能取得最佳的成就。卓越的领导能力能激发他人最大的努力。一般而言,管理者的领导能力越强,企业成就越大。领导能力虽然很难直接测量,但有些迹象,如不能激励员工、不能吸引和留住合适的人才、生产效率低、顾客导向差、下属创造性不强、缺乏主动性、员工流失率高如此等等却都可以证明领导者的领导效力不高。
那么该如何提高领导效力呢?说起来简单做起来难。首先管理者必须正视这个问题,知道自己哪些地方存在不足,需要改进。其次,每个人都是存在很多盲点的,尽管你知道了自己存在哪些不足,但让你彻底改掉过去的某种习惯思维、某些性格特征,单凭一己之力是很难做到的。第三,如果将所有领导技能需要的个体能力与支持员工发展的组织文化两者结合起来,领导者和被领导者大家共同努力,一起制定清晰、醒目的目标,识别为实现这个目标组织的使命,在大家都认可的一系列价值观上来完成这些使命,以及采用贯穿整个组织的服务型领导态度。这样,我们就能让管理者的领导效能得到提升,在管理者赢得成功的同时,也激发他人取得了最大的成就。
 
经济折旧如何更经济
(《洞见杂志》网站,2005年5月)
在当今严格披露要求、规范看管的环境下,企业面临着许多与财务报表、税收密切相关的问题。不动产和可动产经济上的折旧,尤其重要。经济上的折旧是指由于资产本身之外的各种不利因素的负面影响所造成的损失,如国家的法律法规、市场供给和需求变化、新的替代产品的出现等等。公平市价理论假定,在某个特定日期,买卖双方都知晓相关事实,买方愿意向卖方支付费用。对这一概念进行拓展,那就是通过商业运营获得的利润应能支撑获得该项资产所支付的价值。一旦突破这个底线,公司或者产品线不盈利或者不能像过去那样盈利,对于同样的资产,潜在的购买者就只愿支付相对更少的价格。如果不考虑这种经济上的折旧,企业有形资产就会被高估。
计算经济上的折旧的影响,方法之一是将企业的总收入和总资产进行"叠加分析"。包括以下基本步骤:第一步,对不动产和可动产进行评估,优先考虑经济上的折旧因素;第二步,决定企业的价值,其价值应包括企业所有资产的持续经营价值,具体而言是运营资本净额、不动产、有形的可动产和无形资产(如专利、优惠合同、顾客关系等等);第三步,比较企业资产和资产估算值。当企业价值少于公平市价假定下公司所有资产评估值时,对特定资产实施经济上的折旧就尤其合适;第四步,分配经济上的折旧。一旦经济上的折旧数额确定的话,就要将其分配到个体资产上。这个过程取决于折旧的源头、资产初始价值的计算方法和资产的本质。这些因素应该根据企业运营资本净额、有形资产和无形资产来评估。
 
五步完善销售代表的薪酬方案
(sellingpower.com,2005年5月11日 )
如果销售日益艰难,作为销售经理的你,这时就要努力整理销售人员薪酬方案了。为了确保销售人员的薪酬方案是依据绩效而建,你就必须做好以下五件事情。
1、走出办公室。与你的销售代表、CFO、CEO谈谈。你必须知道销售代表们在想什么,他们想要什么,他们是否被你的这个方案所激励。对你的销售代表做一个客观的调查,问问他们如何赚钱,这个薪酬方案最好的地方和最差的地方分别是什么。问问CFO,公司盈利的驱动力是什么,销售计划和公司利润如何相关,这些他都会有不错的见解。寻求CEO的支持,并让他向整个销售团队传达他的支持。
2、投资回报率分析。用X轴表示你的关键绩效目标(收入或利润),用Y轴表示在这些目标上你分别给销售人员支付了多少报酬。比较一下,看看报酬与绩效之间的差额是多少。还要问问你自己,你是否确实奖励了那些做出了切实贡献的人。一个经验是,绩效突出者应该获得相当于普通员工两倍的报酬。
3、在你的支付曲线中,使激励生效。销售代表们通常面对的一个问题是,自己是否值得继续努力,超过销售指标,完成更多销售。然而,超标的部分才是企业可以大把赚钱的部分,因而对明显超标部分的奖励幅度应该十分显著。
4、查明你的顶尖销售代表去年为什么离开。你需要雇佣企业之外的人来做这些,因为前员工通常不会告诉你他们离开的真正原因的。这也是它为什么重要的原因。一般来说,员工辞职最常见的理由是因为他们的老板。然而,业绩超群的销售代表辞职,排在第一位的理由却是薪酬方案。如果事实果真如此的话,你就要看看他们为什么不喜欢,不喜欢哪些,并对之做出相应处理。
5、挑战现有智慧。认真检查你的薪酬方案,并对任何可能的问题都提出质疑。通过销售代表、销售区域范围、经验等等来考察销售绩效。看看这些绩效数据能告诉你什么?年复一年地使用相同的薪酬方案可能已经非常不合适。
 
供应商成功转型四步走
(《外包杂志》网站,2005年5月)
外包时,突然发现最初选择的供应商并不合适,该怎么办?专家在文中提出了四个步骤,来帮助你实现供应商转型,以便外包双方都能从中获利。
1、造型阶段:双方都要接受现实,承认问题的存在。双方各自创建一个提供服务所需成本的模型,然后比较这两个模型,找到双方都能接受的解决方案。双方都应认识到,外包关系其实是双赢的。如果买家视供应商为战略合作伙伴,他将从中获利更丰。
2、“头脑风暴法”讨论阶段:双方敞开心扉,评估目前的情形。因为对问题的认识不同,双方的沟通会比较困难,这时,要开始建立信任关系。要使事情朝着合作双方都同意的方向发展,这时就要考虑人们的感受和情绪。
3、标准化阶段:完善和发展各项规则和流程,使日常工作正常化。一旦双方确立了底线,就可以做一些实质性的交流活动。专家建议,行动开始后,要经常进行绩效考核,确保执行不会偏离正轨。并且,在问题完全解决之前,要不断重复这三个步骤。
4、执行阶段:双方共同关注并逐步完善流程。专家总结了一个监督流程进展的公式:Ps-Pc=Wva。意即,解决的难题减去引发的问题,就是增加的价值。在他们开始下一个步骤之前,必须双方的得分都是+1。
 
发现战略优势的新源泉
(《哈佛商学院实战新知》,2005年5月2日 )
传统优势的结构源头,如地理障碍、规则障碍、规模经济等等都在慢慢失去效力。从日常运营中来节约成本通常也是收益递减的。因而,企业要想在竞争中占据主动,就需要寻找新的优势源泉。在找寻战略优势新源泉的过程中,形成了两种主要的战略学派--核心力学派和杠杆学派。
整合不同的战略观。著名管理专家加里·哈默尔和普拉哈拉德在他们的论文《为未来而竞争》这本很有影响力的书中指出,企业的商业战略应该以企业的核心竞争力为基础。持这种论点的人,我们称之为战略核心竞争力学派。第二种是战略杠杆学派。他们认为,战略应该更多地集中于发动企业外部的资源以获得竞争杠杆的机会,而较少集中于企业的内部能力。他们认为,经理人通过调整,可以发挥超越他们个体企业的更广阔的网络资源的杠杆作用,从而创造竞争优势。这两种战略学派都有其各自的优点。企业在设计战略时要尽可能结合两种战略观的优点,既充分开发那些真正意义上的独特卖点的内部能力,同时又合理利用其他企业的资源,以此为顾客传递更大的价值。
将能力看成动态的。现在竞争越来越激烈,经理人如果将他们的能力看得过于静态,他们就会发现自己很快就要被那些更富攻击性的竞争对手侧翼包围了。因而,经理人面临的挑战就是促使能力创建尽可能快地转化为绩效改进。能力创建重要,但将能力转化为切切实实的绩效改进更为关键。记住,根据战略杠杆学派的观点,竞争优势的获取越来越依赖于商业生态系统或者整个价值网的集体运转能力。
 
不变革,就死亡
(《快速公司》杂志,2005年5月号)
危险和恐惧并不能促使员工下定变革的决心。专家认为,甚至是在那些很注重分析和定量测量的组织中,成功的变革也是由于情感的因素,而不是思想的因素在起作用。要顺利进行变革,就要注意以下几点。
1、框架变革:每个人都有自己的观点,而且这个已经形成的思想框架是很难打破的。当某件事情不符合我们固有的思想框架,我们就会排斥它。要打破员工的思想框架,促使他们接受变革,创造一个强烈的感性诉求是一条可行之路。
2、激进变革:小范围的、逐步的变革,并不会带来很大的利益,因此,这种变革并不会容易被员工接受。相反,那些大规模的、激进的变革,能带来巨大的利益,当员工明显感受到这些益处的时候,他们就会很容易接受变革。
3、支持变革:要给变革提供支持。如果员工没有得到变革所需的足够的支持,变革就很难继续进行,他们就会对变革持反对意见。
 
让新员工适应新公司
(careerjournal.com, 2005年4月)
聘任新员工是一个困难的过程,因为只有在新员工工作了两到三年之后,你才能完全确定他是否合适。在新员工没有完全理解公司文化,没有建立人际关系之前,不要期望他完成一个富有挑战性的目标。Jay Gaines在接受CareerJournal.com的采访时,谈到了招聘方和应聘者应注意的事项。
招聘方应注意的事情:1.招聘存在的问题:公司没有积极采取措施帮助新员工融入到文化当中。2.招聘主管最注重应聘者何种能力:招聘主管一般注意应聘者执行任务和平衡各方利益能力以及文化的适应性,但没有考虑到新员工在三四年之后在组织中的表现。因此,许多招聘决定只是图一时方便就做好了,并没有考虑到公司长远的发展。3.影响招聘决定的因素:应聘者的表达能力、身体状况和其他的优点都是考虑的因素。有部分招聘主管喜欢使用"模式识别"方法,招聘到的员工大都是一个类型的,但是随着时间的推移,这会带来文化上的风险。此外,文化适应性比个人经验和能力都更重要。
应聘者应注意的事情:1.和招聘主管的沟通非常重要。应聘者要告诉招聘主管:自己对应聘职位的理解是怎样的,在特定的环境下,自己将采取什么样的行动方式。如果招聘主管对自己不满意,最好现在就提出来。2.确定自己是否适合公司的文化。这可以从多种渠道搜集企业的信息,判断公司是哪种企业文化,自己是否适应。3.应聘者应当尽量诚实并客观地评价自己。应聘者应当有勇气告诉对方,自已在哪些方面是出色的,但是还有哪些不足,自己又是如何改正缺点的。
 
卖方案,而不是卖产品
(sellingpower.com,2005年4月)
领导业界的咨询公司早在几年前就说过,营销和销售的整合是收入增长的关键。企业的销售需要实现从以产品为中心到以解决方案为中心的转移。Dave Christofaro,技术产业解决方案方面的国际销售绩效专家,指出当销售团队转化成解决方案定位时,组织的其他部门往往仍旧在继续以往的产品定位。从一个以产品为中心的组织转化成一个以解决方案为中心的组织,经理人员需要关注以下四个关键领域:
1、定位解决方案。组织作为一个整体,必须通过它为顾客解决的问题,而不是其销售的产品来定义自己。以解决方案为中心的定义方式要求整个组织的所有部门都必须参与进来,产品开发、市场营销、销售和其他群体等应将它们自身视为解决特定的问题而不是制造特定的产品。
2、营销整合。营销执行必须和一个经过仔细定义的问题解决方案架构相一致,而不是以往的产品特征/功能。如果你的公司正在努力变革,变成以解决方案为中心,市场营销部门散发的小册子仍旧是那些新产品冷冰冰的功能、技术特征的话,这种变革将不会有成效。反过来说,营销材料必须集中于解决特定的问题。
3、方案销售。方案销售训练应该集中于商务解决方案和价值的定位,贯穿所有销售渠道。首先,销售人员必须理解并能够清楚说明他们努力为顾客解决的商务问题。其次,销售代表必须将每个顾客的商务问题的价值和解决方案联系起来。你必须清楚阐明这些观点,你了解他们的行业,理解他们所面临的独特问题。你还必须传达,你和你的公司有解决这些问题的经验。此外,你还要说其他顾客通过与你合作节约了XX钱。这就让经理人员体会到了继续交谈的价值,而不是进来就直接说我想谈谈我的产品。最后,方案销售训练必须应用于所有的销售渠道。仅仅培训你的销售人员,可能在短期内有效,但不会持久。
4、强化整合。最后是对以解决方案为中心的所有训练的一个全面整合。经理主管人员必须关注他们在强化解决方案构架上所做的每一个决定。这就意味着差不多每件事情都需要变革——需要建构赔偿方式,需要改变销售目标的设定方式,需要改变生产力的评估方式,如此等等。
 
31招克服创业恐惧
(《创业家》杂志,2005年4月号)
创业是大多数人的梦想,但是创业也面临着诸多困难。作者在文中提出了31个招式,教你如何增强创业的信心,克服对创业的恐惧感。以下是31招的部分招式:
制定创业计划时:写下你对创业的想法、创业的目标,确定你将要做什么事情;看看手头存有多少钱,还需要多长时间来筹措资金,计划好你创业的时间,在此之前要为创业做好准备;确定自己想创造怎样的工作环境,以及企业将为哪类顾客提供服务;你还应当参加一些管理和市场营销的培训,为以后做准备;如果还有没完成的准备工作,把它们一一列出来,并逐一完成。
增强创业的信心:放弃稳定的工作和收入,开始你的前景并不明朗的创业之旅,要承担很多的风险,因此要经常鼓励自己。你可以做一些自己感兴趣的事情,帮助找到创业的方向;每天尝试一些新鲜事物,学会适应变化,降低对创业的恐惧感;勇敢面对自己害怕的事情,锻炼勇气和信心。想象一下将来成功时的景象,也可以使自己更自信。
创业之时要谨慎:没有什么时间是不适合创业的。不要为不创业找任何借口,资金不够、经验不足等等都是可以克服的;创业初期,事情会有一些混乱,要学会接受这种状况,并且积极处理这些事情。而且,不要急着做大企业,应该从小企业开始,然后稳步发展。
积极行动,抓住机会:虽然你的产品不够好,市场销售计划不够完善,但你还是应该抓住每一个机会;不要经常自我否定,而是要肯定自己,克服挫折感,采取行动解决那些使你感受到挫折的事情;做好最坏的打算,激励自己在创业路上勇往直前。
 
销售成功必备能力
(salesdoctor.com,2005年4月)
如何销售、如何营销、如何取得繁荣,我们过去采用的那套东西帮助我们取得了已成为过去的成功,在今天市场环境、竞争环境不断变化的情形下,它们已经逐渐过时并不再起作用。仅仅照搬昨天的那套肯定无法延续昨天的成功。要在今天的竞争环境下仍旧幸存下来,我们还必须不断培养和提高自己的这四种必备能力:
·客观的自我意识——认识你自己的能力,即能够客观地认识自己,较好地自我调节,知道如何利用自我调节来增强灵活性、自我控制、变革和情绪控制,能顺从自己的感觉,控制积极的情感。
·同理心——不是同情心。在这里指的是你能理解他人,认识到与他们之间客观存在的沟通差异、文化差异和风格差异。关键在于要培养你的敏感性,学会如何来读懂与你意见相左的人们的思想。
·人际沟通技能——如何优雅地来影响和劝服他人,知道如何认识、理解和反映真实的他们。要不断根据组织的变化来改变你自己,和他人建立牢靠的、积极的关系。
·共同发展技能——通过和你的同事、客户建立良好的关系,开展积极的交流,来共同开发和成长。
 
找到你公司的市场爆发力
(《哈佛商学院实战新知》2005年4月7日)
我们可能经常碰到这样的情况:你的产品或者服务,有些细分市场的顾客根本不喜欢;你费尽心思提供了某些差异化属性,你的顾客根本感觉不到,或者即便有所察觉,也不能据此将你的产品与竞争对手的想区别。同时,为顾客创造价值的这整个过程是动态的,不断变化更新的,昨天产品的主要卖点到明天可能就一钱不值了。市场就是这样,我们只有努力应对。
特定的细分市场对特定的属性会如何反应,如果我们事先能细细规划的话,我们也能在最大化顾客的认知价值的同时使自己的投资最优。不要花钱去创造那些顾客并不认为有价值的属性,我们需要寻求的是那些能带来巨大竞争优势的珍贵属性。有一种名为"属性图"的工具,能够帮助你辨别哪些属性可以取悦于你的关键顾客细分市场,从而帮助你理解和应对顾客真正需求和欲望。
在属性图的坐标中,纵向描绘的是目标顾客细分市场对产品相关特征和属性的反应,分为积极的、消极的和中立的三种。第一行是积极的属性,它们会促进顾客购买你的产品和服务并持续忠诚;第二行是消极的属性,是顾客不喜欢的,并试图回避的;第三行是中立的属性,是顾客并不关心或者并不知晓的属性。横向描绘的是,与竞争产品相比你的相对位置。第一列是基本点,基本属性是顾客认为所有竞争产品都具备的属性;第二列是鉴别点,这类属性是顾客据以判断孰优孰劣的基础;第三列是兴奋点,兴奋型属性是顾客关心的,它们往往能激发出一种强烈的情绪反应,并让它在顾客的决策过程占据压倒性优势。顾客的兴奋点,就是市场爆发力之所在。
 
打造稳固的战略联盟
(欧洲商业论坛2005年春季号)
随着市场竞争的加剧,许多企业与其他公司甚至是竞争对手结成了战略联盟,以应对市场变化。但是在结盟过程中,会碰到各种难题,导致联盟失败。因此,进行战略联盟时,要注意以下几点。
1、组织架构方面:要根据结盟各方的需要创建组织架构,并依据他们的需要和市场环境随时调整;创建一个公平的管理和决策程序。
2、管理加盟成员的角色期望值方面:了解成员加入联盟的动机;保证组织内部以及与结盟企业员工的沟通顺畅。
3、品牌建设方面:要处理好建设联盟企业的品牌和维护原个体品牌的关系,联盟企业品牌的推广需要强制执行;合并后的企业提供的产品和服务要符合原来对市场做出的承诺。
4、文化建设方面:承认各成员间文化的差别,不管是地缘性的还是行业间的差别,寻求一种最适宜的工作方式;将加盟企业的文化和商业目标纳入到联盟的大体系中来,同时维持健康的联盟企业的文化。
5、在处理与外界联系方面:要在与第三方联盟和联系的战略执行中占据领导地位;给员工一定的自主权处理事务,同时制定约束条款;与第三方结盟时,优先考虑联盟的利益。
6、绩效方面:确保能从战略联盟中获益;通过合资管理,与合作伙伴共享利润、共担风险。
 
管理大师肯·布兰佳教你管理时间
(sellingpower.com,2005年4月)
管理大师、《一分钟经理人》作者肯·布兰佳撰写本文指出,有着绝好意图的经理人可能会被其他人的需求所牵制。事实上,经理人的大多数日子都是由一连串的中断、短时间交谈、特别会议、贸然电话和危机控制所占据。并不是所有的中断都很糟糕。时间管理最近的研究表明,高效的经理人在努力维持日常运营的同时,还能让自己做到有求必应。今天,交谈是经理人用来影响他人的主要方式。利用任何可能的时间来交谈可能是最好的管理方式,即便这意味着将耽搁你手头上的其他工作。那么,你手头上的其他工作应该什么时候来完成呢?经理人应该在什么时候集中时间和精力呢?答案因人而异,这也多少和每个人的个性不同有关。
从容应对集中      一些经理人说,他们能在任何一天,在不被打扰的情况下,在一个小时内处理完他们不得不做的所有事情,剩下的时间他们就可用来帮助别人了。习惯早起的人可以每天早起一个小时来完成一些事情,而夜猫子类型的就可以在晚上花点时间来处理问题了。
使用不同的时间管理方法    有效的时间管理需要讲究方法。讲究方法是为了帮助你在使用时间上获得效率,因而当某个方法不再起作用时你就要尝试其他的方法。
工作清单、各种卡片、邮箱提醒、日历标记和项目计划软件,都是非常有用的时间管理工具。其他有效的时间管理方法还包括在处理一件事时想着下一件、需要优先解决的事情一件一件来、尽可能快地完成几件事情或者把一组工作按照任务分类来完成。但是所有这些方法几乎很少都对你长期有效,因此当你采用的方法不再有效时,你必须改用新的方法。
不需要你做的事情别做     做事情的最好方法就是不要拿着就做。经理人应该不断检查,看看他或她准备花时间处理的这些事情是否不用着急去做。他/她还需要不断反问自己,他/她手头上的一些事情换成其他人来做是否更为合适。有着技术背景的管理人员可能喜欢解决技术问题,过去从事合同谈判的管理人员可能仍旧喜欢花大量的时间来梳理合同的细节,这都是不合适的工作方式。高效的经理人不断检查这种趋势,以了解自己工作中的哪些部分交给别人去做会更好,并相应地来分配这些任务。
 
销售精英:从优秀到卓越的11个习惯
(salesdoctor.com,2005年4月)
是什么让一个销售人员成为卓越的销售精英,比那些优秀的销售人员表现得更为出色呢?以下就是卓越和优秀的销售精英之间存在的11个主要差别。
1、明白提问的必要性。优秀的销售人员是好的倾听者,而卓越的销售精英却一直在问问题,因为提问才是销售的核心;
2、允许犯错误。优秀的销售人员都很细心,他们从不犯错,但卓越的销售精英却经常犯错误,因为他们不怕承担风险;
3、提出解决方案。优秀的销售人员提出问题,而卓越的销售精英则讲出问题的解决方案;
4、明白潜在客户的生意。优秀的销售人员理解潜在客户的业务和生意,拥有丰富的产品知识,而卓越的销售精英则从潜在客户的角度来理解公司的业务、认识客户的产品;
5、聪明地使用词语。优秀的销售人员使用聪明的词语,以快速拉近和客户的距离,而卓越的销售精英则聪明地使用词语,知道如何使用词语以达到自己的沟通目的;
6、寻求帮助。优秀的销售人员接受帮助,而卓越的销售精英积极寻求帮助,经常从公司的不同部门寻找新的、不同的创意;
7、完美实践。优秀的销售人员在训练他们的技能和技巧,而卓越的销售精英则在进行完美实践;
8、使用各种比率以获得成功。优秀的销售人员能理解并分析他们的各种比率,而卓越的销售精英则使用各种比率,和各种数字打交道,以帮助自己取得成功;
9、不关心佣金。优秀的销售人员和他所在销售团队的队员分享荣誉和佣金,而卓越的销售精英似乎更关心他们客户的利益;
10、赋予他们的产品以生命。优秀的销售人员信任他们的产品,而卓越的销售精英给他们的产品以生命和呼吸;
11、抓住销售机会。优秀的销售人员会看见销售机会,他们能看见成功,而卓越的销售精英则采取行动,并抓住销售机会。
 
抓住公司里的小偷
(《洞见》杂志,2005年3月)
企业中有很多职业诈骗者,他们通常会使用以下三个方法:挪用资产、贪污腐败和欺诈。挪用资产包括偷窃或者滥用企业的资产,例如,虚报收入,偷窃财产和虚报薪水。贪污腐败是那些贪污者利用他们在处理事情方面的影响力获取额外利益,包括接受回扣或者贿赂者提供的投其所好的事情。滥用企业资产,包括更改组织的财务状况。
但是挪用资产是一种有节奏的、循环的和可预见的犯罪行为。可预见性也给雇主带来了优势,例如,他们可以通过下面一些蛛丝马迹来预测犯罪行为:1.整个销售利润增加;2.一些不同寻常的坏账注销,它们被用来掩盖诈骗的项目;3.销售额的下降或者是不常见的小的增长;4.库存短缺;5.利润下降或费用的增加;6.货款回笼缓慢。
另外,你也可以从员工的一些行为中看出犯罪端倪:暴富、奢侈的生活方式;经常要求预支现金或延迟偿还借款;工作时间接到催债电话;工资被扣押的法院通知;行为、态度和工作绩效上的一些显著的变化;拒绝抽出时间让公司查账;挪用资金者不想给别人机会来发现他的资金吸收管道;赌博;酗酒或吸毒。
专家建议,如果某个员工有权使用公司的财物或者财务账薄,你每年至少要给他一个假期,并雇佣专家来核对一下他掌管的应收账款或财务账薄。否则,他就有可能长年累月从公司盗取财务。
另外一个预防性的措施,就是采用划分工作职责的方法,将谈成生意的员工和开发票的员工分开。
如果发现了欺诈行为,一定要起诉,不要私下解决了事。
 
武装你自己 防止被外包
(《质量文摘》网站,2005年3月)
公司现在面临着越来越严峻的竞争压力,高级经理人也面临着更多的风险和不确定,他们便开始基于核心和非核心业务来建立新的经营模式。对大多数公司来说,今天的经营模式很简单:保留核心业务,将非核心业务外包。如果你不知道你们公司的经营模式,你就不知道哪些对于你们公司来说是重要的。因此,你首先应清楚你们公司的经营模式。
今天,大多数公司的人员结构图差不多可划分为三个同心圆:内心圆,组织的核心,由公司经理人和专业人士组成;中心圆,由设计人员组成,他们出卖自己可转移的、易于销售的技能、知识和能力给出价最高者;外心圆,由大量的可替换的人员组成。那么,你就有必要弄清楚自己在公司中是处于内心圆、中心圆还是外心圆之中?你的地位预示着你被外包的可能性。
适于雇佣是你的底线。为了保住你的饭碗,你必须争取留在内心圆之中,不断提升你作为合格专业人士的价值。首先,了解市场的需求。由于市场对企业,企业对专业人才的品质要求是在不断进化的,因而你需要像风险管理、合同管理、供应链管理之类的新技能;其次,识别你自己的核心竞争力,这些将你和同领域的其他人区别开来,并表明了你的附加值特征;再次,传播你的附加值特征。如果你的核心竞争力、个人独到之处或者附加值特征不能让你的老板或者顾客知道,它们也会变得一钱不值。
 
“激情”挑战“机会”
(《创业家》网站,2005年2月)
你思想中的激情元素就足以支撑起你的生意呢,还是很火的市场机会更能保证成功?世界上几乎所有的企业老板都可以划分为两个阵营:保持激情的人和头脑清晰努力寻求重大赚钱机会的人。每个阵营都说他们自己的方式表现最好。一方面,追求市场机会散发着耀眼的光芒:一个好的市场机会就能赚大量的钱。另一方面,保持你的激情也有着浪漫的吸引力:整天你都可以置身于你所热爱的产品或服务周围。那他们的缺点又如何呢?那些坚持他们的激情与梦想的人就更可能失败吗?目前,还没有确实的证据能支撑这种观点。
如果你是市场模式的企业老板,就要重视你的商业感觉。如果你属于那种幕后高手型的,就要雇佣代表合适形象的销售人员来和顾客打交道。不能完全依赖于市场调研,不能追赶一时的时髦,不能成为工作狂。如果你是激情模式的企业老板,就要平衡好内心本能与市场调研之间的关系,要寻找生意上敏感的员工或顾问以弥补你可能的欠缺,要以训练有素的方式来完成实际的任务。不要太过集中于你的产品或者服务以至于忘了你的长期计划。
 
七步招聘到最棒的人才
(《专家杂志》网站,2005年2月13日)
雇佣到最好的人选,到底需要花费多长时间呢?回答有两种:1、如果一个应聘者在第一至第七个环节中都表现很好的话,那么你只投资2-3个小时就雇佣到最好的了。2、问问你自己,如果你雇佣中等水平或低于中等水平的应聘者,你要浪费多少时间和金钱?要招聘到那些可能成为超级明星的员工,你只遵循下面的七个步骤:
第一步,简短的初步筛选面试。15-30分钟的电话或面对面的交谈,用这样快速简短的初步筛选方式来发现应聘者是否具备与你公司的超级明星员工相似的气质;第二步,专门的聘用前测试。使用专门设计的、用来筛选应聘者和预测工作行为的测试,如人际技能、个性、动机和智力水平;第三步,使用特定的标准形式进行深入面试,问6-9个关键问题;第四步,角色扮演。15-30分钟的角色扮演可以让你看看应聘者是否具备关键的工作技能;第五步,实际的工作预览。让应聘者花一天左右的时间来观察一个正式员工工作,以便让他们知道自己将来要做的事情;第六步,经理人员必须批准所有招聘活动,检查应聘者评估汇总表,并做出批复;第七步:证明人核实。如果你的公司觉得应聘者在到目前为止的所有招聘步骤中都表现良好,并且他也愿意接受所提供的工作的话,接着就要进行证明人核实。如果他们证明情况属实的话,你再采取适当的行为。
 
领导者的十个致命伤
(《Salesdoctor.com》2005年1/2月)
本文作者通过与美国几位所谓的"顶级CEO"的下属和员工交谈,以及随后所做的研究,发现大多数领导者并没有真正地做好领导工作。他们具有十个致命伤:1、他们认为自己始终是正确的,经常利用他们的地位和权力来支持这种性格缺陷;2、他们动辄以愤怒来控制或胁迫他人;3、明明是自己造成的问题,他们却通过责备他人来给向外界做交代;4、他们容忍度低,并缺乏耐心;5、他们有严重的控制欲,希望一切尽在自己的控制之中;6、他们害怕异己,总是喜欢雇佣与他们自己在思维、信仰、行为甚至地域上相似的人;7、他们缺乏对更高目标的判断力;8、他们在赏识和答谢别人方面缺乏真诚;9、他们的智商虽然很高,但情商很低,缺乏必要的人际技能来领导、鼓舞、指导和培育他们的员工和组织成功地迈上一个新台阶;10他们缺乏诚实的品质,认为可以通过"善意的谎言"来愚弄别人。
 
有效激发员工的潜能
(《达尔文》2005年3月9日)
大多数公司会把其重要产品或者是品牌的生命力,看作是推动公司发展的最大力量,然而,他们却忽略了公司发展中的另外一股强大力量--员工的潜能。
如何发现并激发员工的潜能?最好的方法是,给他们提供一个挑战性的机会,并在其缺乏的知识和技能方面给予必要的支持,帮助员工将弱点提升为强项。也许只要敢于授权,他们也能自如地应付新的挑战。
 
卓越领导是清醒的领导
(《快速公司》杂志2005年3月号)
Marcus Buckingham在盖洛普公司花了17年的时间对世界上最好的领导者和经理人进行了研究。在盖洛普对8万名经理人和300万名员工的研究基础上,他撰写了畅销书《首先,打破一切常规》和《发现你的优势》。
一年半以前,他决定挖得更深入一些。他离开了盖洛普,转而寻找那些真正卓越的极少数领导人进行研究。他把这次研究的成果写成了新书《关于卓越管理、卓越领导和个人持续成功,你只需懂得一件事》。在这篇采访中,他分享了卓越领导力的核心概念:1、卓越领导人受未来激励;2、卓越领导人把焦虑化为信心;3、卓越领导人清醒地知道他的服务对象是谁;4、卓越领导人清醒地知道他将为何取得胜利;5、卓越领导人保持对领导力的核心评价指标;6、卓越领导者通过行动起来,以保持清醒的头脑。
 
双轨定价的启示
(《哈佛商学院实战新知》2005年3月7日)
化工巨头道康宁在网上推出折价销售渠道--Xiameter时,着实把竞争对手吓了一跳。这个网上销售方式的目的,一是带来更多的生意,二是留住该公司那些对价格比较敏感的老客户。行业分析家并不看好这种双轨的价格策略。由于客户可以从网上大量地低价订购该公司那些最著名的产品,所以通过传统渠道高价购买这些产品的客户会感到非常冤。但是Xiameter却成功了,只花了三个月就把全部的原始投资回收了。
这个案例在以下两个方面提供了借鉴意义:1、读懂某个行业到达战略转变点的信号,是至关重要的;2、对于公司成熟的业务和新创建的用于促进企业发展的低端业务之间的内在矛盾,行业领导者是怎样管理好的。
 
像游击队员那样做营销
(《创业家》杂志2005年3月号)
面对强大的市场领导者,你怎样打赢"以弱胜强"的营销之战?像游击队员那样做营销,"游击式营销"之父莱文森(Jay Conrad Levinson)如是说。其中最重要的就是建立营销的心智模式。
营销现象弥漫在你的工作和生活中,向每一件营销现象擦亮你的双眼,敞开你的心灵,开动你的脑筋吧,想一想这些策略和方法怎样能够应用到你的商业中。久而久之,它会变成你的习惯,而习惯自然成为你的心智模式。
 
技术型新产品的不等式
(《欧洲商业论坛》杂志2004年冬季号)
公司投入大量的资源,用于新的技术产品的研发。那么怎样才能使得新产品迅速地获得销售增长,并收回所有投资呢?本文就此提出真知灼见:1、在设计新产品过程中,技术本身并不重要,相比之下,怎样运用技术更重要。2、价值链管理极其关键,甚至比占领品牌份额更重要。3、营销活动和新产品发布同时进行,已经太迟;产品发布之前就进行营销才是根本。4、把新产品开发得越易于顾客理解和使用,就越好。
 
七步破解谈判对手的无理取闹
(《哈佛商学院实战新知》2005年2月14日)
谈判在商业中随处可见,并非仅仅是两排人在一个长条的黑木大桌子两边,正襟危坐,满脸严肃和戒备之心。比如在销售工作中,销售人员就是否延长业务合同的问题,和顾客沟通,并试图说服对方,这种讨价还价也是谈判。在众多的谈判情形中,你也许会遇到谈判对手一味坚持有利于他自己的原则和标准,毫无退让之意,甚至达到无理取闹的地步。但是,他的无理取闹也许是假装出来的,只不过是为了在谈判中取得更多的利益,或者,也许无理取闹就是他的一贯行为。那么你如何加以识别,并采取哪些相应的对策呢?本文分析了谈判对手"无理取闹"的三个可能性,并提出了对付无理取闹的七个步骤:1、切勿友好地回应无理取闹的行为;2、切勿单方面做出让步;3、切勿因为烦躁而丧失理智;4、重点关注你自己的利益;5、每一项交易都要小心谨慎地做好准备;6、白纸黑字写下交易的内容;7、懂得何时离开谈判现场,届时毅然离开。
 
做个完美的营销人
(《战略与经营》杂志2004年冬季号,阅读原文只许免费在该网站注册)
本文介绍了美国广告主协会和著名咨询公司博思艾伦的一项研究结果。它揭示了使企业营销更加有效的五种方法,也就是企业的首席营销官(CMO)取得成功的方法:1、企业高层密切配合,从新兴的三种CMO的模式中选择最适合自己公司的模式;2、CMO从一开始就同意和公司CEO签定一份"营销合同";3、CMO发展出有利于和其他部门合作的联系渠道和方式。4、CMO为公司培养充分的营销能力;5、CMO还要敢于创新。
 
CEO蜜月期并不甜蜜
(careerjournal.com,2005年1月31日)
新上任的CEO刚在“蜜月期”通常都会遭到特殊的照顾,因为你被看作是企业的救世主,人们对你的认识是原来的辉煌,而把陌生与适应放在了后头。这时候你既需要长远的目标与计划,也必须快速掌握企业是如何运作的,并发现组织的薄弱环节,实施短期提高方案。
 
驯服企业创新力
(《达尔文》杂志,2005年1月24日)
昨日的创新就是今天的成就;今天的创新就是明天的辉煌。在一个稳定的组织体系里,如何管理创新其实就是企业竞争优势的写照。创新像是奔驰在大草原的野马,有一定的风险性,但驯服后能释放强大的能量。
 
人性营销
(sellingpower.com,2005年1月)
销售的大策略之一就是可辨认性。比如说,人们通常对与自己相似的人特别有好感并且特别容易记住,当我们碰到陌生人的时候会自自然然地会开始寻找相似点,校友、同行或老乡等。但随着社会不断变得庞大,流通性越来越强,人与人之间的关联性越来越弱。我们借鉴明星效应找到了另一种方法 —— 明星销售员。把你的销售员打造成吸引对方的明星,能让你在顾客脑海里占据凸现的地位。
 
及时调整沟通方向
(《达尔文》杂志,2005年1月18日)
领导掌控着组织的方向,但并非总是想到哪里就哪里,有时候会像是一辆公车上的司机。公车路线都不可能是起点与终点的直线距离或最近路线,因为一车人有不同的上落点和路线要求,但只有一个方向盘。
 
培养知识教练
(《哈佛商学院实战新知》, 2005年1月10日)
当企业最有价值的知识掌握在少数的员工手上,那么他们离开了就会造成企业宝贵财产流失。有效的解决方法是培养一批知识教练,让他们掌握知识,然后广泛传授给员工。
成功推行知识教练制度有两个基本条件:一是精通知识并且愿意传授知识的教练;二是员工愿意学习。因为对知识掌握程度的深浅,员工可以为自己评级为初学者、入门者、熟练者或精通者。为了提高传授和学习的积极性,最佳做法是每个员工根据自己的水平,选择比自己资深一级的导师,这样能让教与学之间有一个合理的水平差距,使传授更有效、更积极。
 
奖励业绩和行为
(《创业家》, 2005年1月10日)
奖励制度是至关重要的,但很多企业往往把它当作是锦上添花般的事情,如同筹办一场庆功宴。有效的奖励制度应该能紧扣企业战略,因为如何奖励对员工或各部门在下一阶段的表现有极大的影响。它反映了管理层的价值观、指引员工的行为。
很多企业在奖赏员工时只看到的是业绩,但还要重视奖赏员工行为,某些行为虽然没有直接产生价值,但这种逐渐形成的行为习惯往往主宰了企业的未来。鼓励良好行为不仅仅是以长远的眼光规划企业竞争力,而且通过鼓励良好行为能有效遏制不良行为的发生,有效防范问题。
 
建立勇于认错的组织文化
(workforce.com, 2004年10月)
传统观念认为,道歉等于承认自己犯错,而通常在遇到客户或合作伙伴投诉时,总是想办法为自己辩护,企图说服对方接受不满的现实。可实践证明,适当的道歉能够有效处理投诉事件,调和纠纷。当然,道歉并不是一味低头认错那么简单。
原则是道歉不能只停留在言辞上,最好是能让对方看到你已经在行动弥补过错或杜绝错误重复出现。最起码也要带上具体的改进计划,承诺行动的具体完成时间,在适当的时候让对方了解进展情况。
建立勇于以适当的方式道歉的企业文化对组织的发展有深刻的意义。如果企业总是回避认错,在组织内部就会形成一种用谎言掩盖错误的行为习惯。然后为了把谎言说园而不断的说谎。相反,勇于道歉的文化让组织每当面对错误时总能把焦点放在不断改进上。
 
从规模经济回归到核心职能
(《麦肯锡季刊》,2004年11月)
一直以来,规模化的品牌专注经营是零售业巨头的制胜法宝,他们瞄准几个目标产品群后,通过并购不断扩大规模,最终以规模化专业化优势占据市场。
随着顾客期望不断攀高,需求改变不断加快,情况正在发生改变。企业在把其它非核心业务外包后,专注在提升品牌营销、销售、创新和供应链等核心功能优势上,利用核心功能优势发展新的产品和业务。
 
老顾客,你的利润之源
(inc.com,2004年12月10日)
不要一味地追逐新客户,你可以通过以下八条规则来栽培原有客户,从而获得更多的利润:1、了解你的顾客;2、把你的顾客划分成不同等级;3、教导你的员工把重点放在最好的顾客身上;4、永远不用停止对顾客需求的了解;5、制订实施顶尖的营销攻势;6、奖励、认可你最好的顾客;7、向最糟的顾客说再见;8、随时优化你和顾客的关系。
 
以问题为中心的产品策略
(sellingpower.com,2004年12月13日)
很多企业采用以产品为中心的策略推出新产品,偏重于产品的新特性,要求销售人员硬销产品特性。每逢出现问题,部门间容易互相推卸责任。而Hutwaite公司创新性地采用了以问题为中心的产品策略,不仅解决了推卸问题,而且销售提升了54%。
 
化抱怨为忠诚
(Qualitydigest.com,2004年12月)
顾客如果向你提出抱怨,其实他是在花费时间、精神来表达他们的经验。精明的企业通常能够轻描淡写地把事情解决,并且把气氛调节到与客户交流经验上。这些客户通常都十分忠诚,并且毫不掩饰地表达客户经验。
 
当管理层不同步
(《沃顿实战新知》,2004年12月15日)
迪斯尼在1995年聘用的新总裁Michael Ovitz最终因为与原CEO Michael Eisner和其他管理高层发生强烈的文化冲突,在短短一年后就黯然离去。迪斯尼为此付出过亿美元的代价,并且在关键时刻因为高层管理团队的运作失效,错过了昂贵的商业机会。
避免类似惨痛经历的重要方法是找到冲突的根源。当两人性格不合的时候就容易产生冲突,可是这并不是本质的根源。团队极有可能存在性格冲突,如果团队的目标是清晰、一致,那么不同性格的人能够朝同一个方向有效合作。
遗憾的是组织的目标不总是非常清晰和一致,比如说,组织公开指出的目标是创造股东价值最大化,而管理层却是更多的关注和奖励一些其它的行为,这就容易造成目标不明。
另外,权力层级不明是另外一个重要根源。当组织清晰的鉴定一个人拥有最高的权力,就不容易发生权力冲突。但是,当组织的最高权力由两个人共享的话,权力斗争与碰撞就成了让企业提心吊胆的定时炸药。
 
剖析七大顽疾销售
(《EXPERT》杂志,2004年12月4日)
销售人员会犯这样那样的错,以下七点可以说是销售人员的顽疾,值得引以为戒。
墨守成规 销售员不应该想当然地按照一贯做法行事,要注重向客户发问,有效沟通,同时更清楚地了解产品是否满足客户需求。好的发 问能够帮助发现潜在问题,并且树立在客户心中树立专业形象。
调研不够 没有做好预习工作意味着把宝贵的会谈时间浪费到基本信息咨询上,而且让顾客觉得自己的专业能力肤浅。
说话太多 很多销售人员在与顾客面谈的时候都有“抢话筒”之嫌,急于展现自己和推销产品,可这往往并不能有效说服顾客,反而让顾 客觉得销售员是在说服他购买产品,而并没有真正重视客户需求。
提供无关信息 有些销售员习惯于公式化的把企业财务或客户状况介绍给客户,其实这并不是顾客所关心的。他想要知道的是你的产品能 带来哪些收益,你的产品是否贴近他所面对的问题。
准备不足 把业务与顾客信息随时准备好,那么当接到突如其来的客户询问的时候就会有人犹如,显示出对顾客的尊重与重视。
忽略了买卖的本质 在介绍产品与沟通的同时找准时机与客户展开交易细节的讨论。
停止开发新客户 当有了固定优质客户的时候,很多销售员会懒于开拓新客源,而事实上,一个真正优秀的销售员时刻把开拓客源列为必 不可少的工作日程。
 
零售巨头的五大法宝
(《创业家》,2004年12月14日)
五家著名零售企业向你支招如何愉悦顾客并促成他们再次光顾。
ESPN:释放品牌能量 当你走进ESPN商场的时候,你会发现到处都是大屏幕电视,播放着ESPN在全球的体育节目,这似乎在时刻提醒顾客,他们是该领域的王者。
Hot Topic:与顾客目标同步 Hot Topic深深懂得时尚年轻人的标准和需要,并因此向年轻人提供这些内容,帮助他们实现时尚的目标。
星巴克:成为顾客的好去处 首先当然要有鲜明的定位:美味的咖啡、在一个时尚精致的咖啡馆、3块美元一杯。然后再通过良好的产品与服务,让顾客把喝咖啡的习惯和星巴克联系到一起,成为他们日常生活中的好去处之一。
Anthropologie:销售生活方式 Anthropologie卖的不是产品,而是一种生活方式。它的旅游运动用品不是在主推时尚,而是要从心灵上提倡一种健康的生活方式。
Build a Bear Workshop:与顾客结成个性化关系 Teddy熊几乎是活生生地帮助商场与顾客建立深厚的紧密关系。
 
三招提升士气
(《快速公司》,2004年12月4日)
员工在士气低落的时候,总是苦苦等带经理人来帮助他们跨越士气低谷。殊不知,这正是让经理人苦恼的事情,因为他们也不清楚自己该做些什么,能起多大的作用,毕竟他们并不可能完全了解员工的思想。本文提供的简易方法,经理人可以用来帮助员工进行自我激励和自我管理:
1、做有效的工作评定。与员工讨论,让他明白为了提高他的工作表现,你和他都要做哪些具体的努力;2、鼓励员工与你交流。有些员工在遇到问题或困惑的时候,宁可选择一走了之。这时候,你可以帮助并鼓励他们通过交流理清困惑;3、改善团队合作关系。状态低迷的重要原因出自团队关系,你可以有的放矢地安排更多的团队合作任务,积极支持,帮助员工改善合作关系。
 
小的是美的
(《达尔文》杂志,2004年12月8日)
大企业普遍存在着上下级沟通不足的问题。比如管理层只能叫得出少量员工的名字;员工即使因为工作表现优秀获得奖励,也不会获得任何关于工作表现的评价或交流。小企业就少有这样的事情发生。
另外,小企业在知识共享、满足客户需求和日常运作管理方面都有优于大企业的表现。那么,何必盲目追求当“大老板”而不做一个精明的老板呢?
 
慎用成本高昂的CEO指令
(《哈佛商学院实战新知》, 2004年11月)
CEO毋庸置疑地拥有组织中的最高权力,但是,CEO行使权力直接下放指令的代价是很高的。首先它容易引发怨恨和不满,导致自保文化;另外会让与事件相关的主管和他的下属士气受挫;而且否决指令并不只是否定了一个计划,更是否定了计划到达CEO前的整个流程和体系。
CEO应该只在关键战略问题上作重要决策,如果因为其它原因直接介入事件,CEO实质上是把自己的权力降级了,也分散了自己的精力。
如果是一个刚上任的CEO那就更加注意不要让下属觉得你是一个喜欢下达指令的首脑,因为下属特别注意观测你的管理风格。你的不小心的暗示也会提醒下属,在做困难决策的时候都主动把责任提交给你。这样一来,进展慢了,CEO的时间也被塞满了。
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