毛泽东的管理艺术 - 陪你看日落的日志 - 网易博客

来源:百度文库 编辑:神马文学网 时间:2024/03/29 03:03:03

毛泽东的管理艺术

名人资料 2010-07-03 19:51:32 阅读10 评论0   字号: 订阅


 

 

    一个团队要想有战斗力,首先要有凝聚力。如果缺乏凝聚力,连人都留不住,靠谁去战斗?如何提高团队凝聚力,是管理者必须优先考虑和解决的重要问题。

  许多创业者会遇到这样的难题:当初几个朋友合伙打天下时,想法肯定很简单:一求生存,二图发展。每个人都势单力薄,只有相互帮衬,精诚团结,扭成一股绳,才能有所作为。可一旦企业做大了,个人生存和发展的目标基本实现了,想法自然就变了,“宁当鸡头,不做凤尾”的问题也出来了。每个创业者都觉得自己有本事,贡献大,应该在打下的地盘中占更大份额。矛盾越来越多,越来越尖锐,越来越难调和,争执的程度终于超过合作的意愿,最后双方不得不分手了之。

  如果说企业创办者还有求生存、图发展的创业冲动,那么对后加入的员工来说,进企业可能就是谋个饭碗。企业的一切都是老板的,自己不过是个打工仔。觉悟高一点的,拿一份钱,尽一份力;等而下之的,则能偷懒就偷懒,自然更谈不上什么忠诚度了,谁给钱多就跟谁干,跳槽就成了家常便饭。

  今天企业管理者遇到的这类问题,毛泽东当年也遇到过,而且相当尖锐。纵观整个民国史,简直就是一部军阀背叛史、军队哗变史。不仅袁世凯、冯玉祥等叱咤风云的大人物,最终是被部属的倒戈搞垮的,就连营连一级的军官,也都拉上队伍自奔前程。

  以袁世凯为例。他称帝后,起先是一线的重要骨干冯国璋、李纯、朱瑞、靳云鹏、汤芗铭偷偷地联络其他各省的将军,联名上书逼他退位,到最后连那些对帝制最卖力的二线干将陈树藩、陈宦一看大势不对,也起来窝里反,纷纷宣布独立,就算没有蔡鄂在云南举义,袁世凯这个皇上也做不成了。

  蒋介石算是挖墙脚的顶尖高手。1929年初,蒋介石在打败了桂系后,把矛头指向冯玉祥,利用高官厚禄收买了冯玉祥的两员大将韩复榘、石友三,致使冯玉祥精锐部队兵力损失三分之一。在其他军阀身上,蒋介石这一招也屡试不爽,以至于搞垮了一大批与之作对的军阀,然而,最后他自己也落了个众叛亲离的下场。

  而毛泽东却成功地解决了这一难题。毛泽东的军队从来没有督战队,也没有大把银元奖励,但他的军队却最富有献身精神,是世界上最有凝聚力的军队。除了改编的部队外,解放军历史上几乎没有整建制哗变、叛逃的。即使张国焘这样的高级领导叛逃时,也只带了一个警卫员偷偷跑到武汉。叛逃后,张国焘曾经叫人带信给武汉八路军办事处,要警卫员张海回到他那儿去。周恩来问张海去不去。张海坚决表示不愿意去,他说:“我是个共产党员,难道他不革命我也不革命吗?”周恩来夸奖他是个好同志,不去对!后来,张海回到了延安保卫处,解放以后任湖北省军区副司令。20世纪80年代他还专门写文章,谈到当年为什么不跟着张国焘走。

  那么,毛泽东是靠什么凝聚这样一支举世无双的铁军呢?说到底,靠的是信仰,靠的是宗旨。

  毛泽东在早年组织和改造新民学会的过程中,做过这样一段总结:不但要有一班刻苦励志的人,而且要有一个大家信守的主义。主义好比一面旗帜,旗帜竖起来后,人们才有所趋附。既有了主义,又有了人,剩下的任务就是去建立一种组织,把信守这个主义的人组织起来,并通过这些人,拿了这个主义去组织联络更多的人。

  这里的主义,就是一种信仰和信念。毛泽东用信仰和信念去统一思想。

  对于这一点,就连张学良也不能不佩服。经过长征的红军,到了陕北,装备极差,营养很差,破衣烂衫,和叫化子一样,但是却把张学良装备很好的部队打败,为此张学良感慨万分地说,红军走了两万五千里,是一支疲惫之师,还能把我的部队打败。我们都是带兵的,我们谁能把部队带成这个样子?走了两万五千里,还跟着你走,而且还能打胜仗,还没把部队带没了,带散了!

  其实,早在创建井冈山革命根据地时,由于中国红军来源复杂,军心并不稳。为了帮助红军提高阶级觉悟,明确革命的目标,毛泽东在建军之初,就确立了红军的唯一宗旨。后来在《论联合政府》一文中,他对解放军宗旨做出了经典概括:“这支军队之所以有力量,是因为所有参加这个军队的人,都具有自觉的纪律;他们不是为着少数人或狭隘集团的私利,而是为着广大人民群众的利益,为着全民族的利益,而结合,而战斗的。紧紧地和中国人民站在一起,全心全意地为中国人民服务,就是这个军队的唯一的宗旨。”

  在全心全意为人民服务的宗旨下,广大官兵不是为了个人升官发财,而是为共同的理想而结合,为人民的利益而战斗的。因此,旧军阀之间相互“挖墙角”的那些办法,对这支军队根本不起作用。高官厚禄、金钱美女也许可以收买少数意志不坚定者,却无法改变整支部队的性质。为人民服务这一宗旨为广大官兵接受后,人民军队便产生了极大的凝聚力、向心力。

  1935年毛泽东率领中央红军长征到达陕北时,兵力只剩8000人,人困马乏,粮草枯竭,各方面都十分困难。而先期到达陕北根据地的徐海东领导下的红15军团,不仅人数上与中央红军差不多,而且武器精良、兵强马壮、给养充足。如果按农民起义军的规矩,应该是大鱼吃小鱼,两军合并后由徐海东说了算。可由于红15军团的全体指战员有信仰、有宗旨,徐海东不仅完全听从中央军委的指挥,而且从人力、物力等方面给了中央红军很大的支援。难怪毛泽东直到晚年还一再谈及此事,称赞徐海东是对中国革命有大功的人。

  历史上解放军打败仗,被打垮、打散的情况是很多的,但由于建军宗旨深入军心,部队被打散后还能重新聚集起来,甚至一个不落地跑回来。罗荣桓元帅在回忆井冈山斗争的文章中,就讲过这么一个例子:“毛泽东同志曾率领31团的三营,下山去接应28团由湘南返回井冈山。夜间通过桂东地区,遭到敌人袭击,部队当时被打散了,大家很着急。但第二天清晨一集合,只少了一个担架兵。大家都以为他当了逃兵,谁知等部队回到井冈山,这个担架兵早已回来了。”①如果哪个企业、哪个组织能有当年红军一样的凝聚力,不用说,它肯定会“基业长青”。

  解放军的建军历史充分说明了,志同,才能道合;心往一处想,劲才能往一处使。要想巩固组织,凝聚军心,最重要的就是确立一个明确的宗旨,并使之深入人心。

  通常来说,企业留人一般都用待遇留人的办法,但只要竞争对手开出的薪酬更高,给出的待遇更优厚,就足以挖你的墙脚;靠情感留人,但情感不断变化;靠事业留人,有些员工会觉得与其跟老板干,不如自己创一番事业。总而言之,上述留人的办法总是有限,不能解决根本问题。相较之下,毛泽东显然“技高一筹”,他是把众人聚集到“为人民服务”这个大旗之下,共同为这个大目标去奋斗。

  在不同文化背景下成长起来的人,有不同的价值取向,有不同的思维方法,有不同的行为习惯,难免各打各的小算盘。假如人心不齐,努力方向不一致,是注定要吃败仗的。所以。企业同样要确定一个共同目标,明确一个宗旨和价值观。

  曾先后在四通、华为担任过高层领导的李玉琢,在《我与商业领袖的合作与冲突》一书中,结合四通公司的发展演变,谈到自己的感悟:“‘做中国的IBM’和‘我们大家共同来努力干一番事业’曾将无数人才从四面八方集合到四通的旗帜下,人们在四通宏伟目标的激励下,充满了创业的热情,几乎没有谁计较过什么。”然而,到了90年代初,四通公司第二代领导人为了配合股份制改造,开始提倡“打工意识”,甚至在公司内部组织了关于“打工意识”的大辩论,将员工们的思想搞乱了。

  “在此之前,人们认为四通是大家的,为四通的成绩而骄傲,也为四通的困难着急。”而提倡“打工意识”后,大多数员工对四通变得漠不关心,失落与失望成为伴随四通没落的普遍情绪。

  四通公司后来的败落,固然有经营决策失误的原因,但归根到底,还是因为企业缺少一个能够凝聚人心的宗旨,或者员工没有真正完全认同公司的宗旨。在缺乏精神纽带的情况下,企业只是一个利益共同体。当有人用更多的利益做诱饵时,组织很容易土崩瓦解。

  共同的理念与信仰是企业与员工间的粘合剂。只有以共同的事业为纽带,以美好的愿景来感召,才能将员工组织起来、凝聚起来。如果只以金钱为媒介,员工与企业之间的联姻不可能长久。所以,企业必须扯出“信仰杏黄旗”,把员工统摄到宗旨的大旗下。理念有多大,事业才能做多大。

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