IBM如何卖创意

IBM如何卖创意刘雪梅
        设计文化的竞争力在于对客户的了解。
Lee Green认为，设计的许多机会来自客户的“疏漏”
2004年圣诞节前夕，纽约证券交易所（NYSE）里热闹非凡，一套号称“永不掉线的无线交易系统”被隆重推出。交易员在交易大厅里忙忙碌碌，不时掏出挂在腰间的一部精巧的交易机，向前来参观的人们展示一番。这款小玩意儿据说是纽交所历史上最为轻便好用的无线触摸屏幕交易机，它窄小的外形和弯曲的背面，可以舒适地放在交易员的手掌当中，屏幕比过去没有缩小。对交易所来说，更重要的是，这台新机器的不间断电源设计和自动休眠与唤醒功能，可以保证交易的及时和连续性。当交易机被倒置时，传感器会自动关闭触摸屏，节电并防止误操作。
不出所料，这款无线便携式交易机获得了2005年美国“工业产品杰出设计奖”（IDEA）银奖。同一家设计公司的另一款“音频视频语音识别系统”还得到了IDEA的探索类金奖。猜猜获奖者是谁？是IBM。
设计是2005年工业界最为时髦的词汇之一，连IBM也要赶着来凑热闹。用IBM首席设计师Robert Steinbugler的话来说，“设计咨询服务同样对IBM有很重要的战略意义——我们给客户提供服务，也给IBM创造了一些新的商业机会。”
        “客户体验”至上
设计的许多机会都来自客户的“疏漏”。IBM全球设计咨询服务总经理Lee Green分析说，大多数公司都盯着技术和市场份额，总是希望从外部得到一个现成的“点子”，却没有了解客户的需求。“他们急于把产品推向市场，认为自己已经知道答案了。”实际上，真正的竞争力在于对客户的了解。
        在工业设计层面上，“客户需求”绝对不能是一句冠冕堂皇的空话。如果工业设计仅仅是为了炫耀美学品味，而忽视对功能及成本的通盘考虑，那么它根本就没有存在的理由。IBM设计部门的首席设计师Robert Steinbugler早上在酒店喝咖啡时，拿起一只方形的咖啡杯，很是不解。也许方形杯子很好看，但是喝咖啡时很容易漏，为什么酒店没考虑到呢？
按照IBM已经使用50年的设计流程，深入了解客户体验，是整个流程最关键的部分。设计人员要与客户一起来观察“客户的客户”（最终顾客），当他处在某一个环境里，使用周围的设备来工作时，设计人员观察他如何操作，用什么方法更容易、更艺术化。“很多时候，顾客并没有开口告诉我们太多的信息，但通过现场的观察，我们都能了解。”Lee Green指着桌子上的录音笔说：“当你坐得太远，看不到录音笔的屏幕，不知道它是不是在正常录音，你的这种担忧我们能够体会到；你刚才开机时，需要好几步操作才能开始录音，你会觉得太复杂，这就是我们在设计上的机会。”
        跟随顾客只是设计过程中最有效的做法之一。设计师本身的体验也可以成为创新的源泉。使用手机、上网站浏览、打电话去客户服务中心、付账单……每一种经历都会让人产生对公司的印象和看法，通过积累这些经验，IBM也可以帮助公司设计方法和流程——有时候可以通过提供新技术来解决，有时候则是体验和概念。
沟通是设计中最重要的环节。“我们与‘客户的客户’的沟通，远远多于我们与客户的沟通。”IBM的客户发现，设计师们会与他们的顾客交谈，有时候进行面对面的调查交流，有时候只是在一旁悄悄地观察，或者跟踪他们一整天，这都能获得大量的信息。然后设计师把这些结果整理后与客户分享，启发客户与他们一起领悟。设计师是一支跨领域的队伍，他们之间的协作固然非常重要，但仍然认为团队操作是一种“独立的工作”，不与客户协作和沟通，就不能保证成功。
          IBM很早就输出它的创意设计能力和人才，只不过是“被动输出”。1993年，韩国三星公司启动了设计战略，次年聘请美国IDEO公司帮助自己设计显示器。1994年，三星重金从IBM设计部门挖来了被视为天才的汤姆·哈迪来组建设计团队。IBM一直关注三星的设计成果，2005年IDEA的排名中，三星以19项设计成果位居第一，高于IBM的15项（排在第三位）。“汤姆·哈迪把IBM这套设计流程介绍到三星，也证明了这套流程本身的成功。”Robert Steinbugler以此解嘲。
另一个IBM
        看起来，此IBM非彼IBM。 “另一个IBM”（The Other IBM）想成为一间能够输出灵动创意的“实验室”。
纽交所如今使用的轻便智能的手持无线交易机，是IBM设计的代表作
“多年以前，我们曾把客户带到设计实验室里，共同研究新产品新技术。客户对我们的运作方式非常感兴趣。”当客户找上门来，要设计小组做顾问时，Lee Green意识到他们还可以做得更多：“我们跟其他设计公司有所不同。第一，我们跟研究部门有非常密切的联系，能够最早知道新的技术，而且最快应用到设计咨询服务当中。第二，我们可以在咨询中为客户想出新的商务概念，并通过设计来实施。其他IBM的部门会跟进，帮助他们得以实现。”
2005年初推出的这项名为“产品设计咨询服务”业务，三四年前就在欧美市场上出现了。但更多的是作为一项“买一送一”的内容，在IBM为客户进行工程与技术服务时，顺便提供产品的设计和发展建议。七八年前，英国电信运营商Orange就曾在IBM设计部门的协助下，梳理和重新设计了整个服务流程。Orange希望能更好地利用无线网络，获得更多收益。IBM通过集成当时还没有流行起来的前沿技术，使Orange可以为客户提供短片、音乐，甚至可以用手机监测心率、血压等。Orange的服务如今已经不再稀罕，但当时显得非常超前。
2004年，Lee Green在IBM全球推出“先进概念设计”，把IBM的设计能力和专长重新组合，开发了IBM设计服务项目。“除了几个核心人员之外，这个设计队伍基本上是虚拟的，当客户面对问题时，我们可以立刻从各部门调动资源。以前为IBM自己设计，现在把这项服务提供给我们的客户，两种方式都是一样的。”Lee Green说。这项服务中还会包含工程与技术服务部和商务咨询服务部门的参与，可以提供从芯片设计到工程和制造方法的“一条龙式”的服务。这项新服务同时也是IBM抢占“企业绩效转型服务”这一蕴藏着5000亿美元商机的战略举措。
以用户为中心的设计方法

即使在IBM内部，由于企业战略的阶段性调整和变化，工业设计也经历了“灰姑娘变公主”的过程。在IBM公司27年职业生涯中，Lee Green的工作很重要的一部分，是“让公司高层管理者了解设计对于IBM的重要性，证明设计对于战略的价值”。多年以前，当IBM把几乎所有的注意力都倾注在技术上时，大型服务器都是由不同的工程和设计部门分头制造，然后集成在一起，往往成本很高。后来，这些部门被组织成为一个设计小组，进行总体性设计。这样做不仅降低了成本，还能更快地把产品投入市场，更便于售后服务。设计从以前的“配角”位置逐渐走到了台前，帮助IBM建立了强势品牌。
这个设计小组在公司里的地位逐渐发生变化。“最大的变化是设计小组现在非常早就能参与到战略的制定和讨论中。我们帮助驱动商务战略，而以前则进入得很晚，只是提供外观上的设计。”Lee Green踌躇满志，“现在对于许多公司来说，如果想成功的话，他们都应该把设计放在战略层面上。”
让设计进入战略层面
管理学家汤姆·彼得斯曾经说过这样的话，“首席设计师应该成为董事会成员，或者至少成为执行委员会的成员，级别有时候是能起到大作用的。”
几乎每一个中国企业都想成为“下一个三星”，但是要把设计变成公司的一种根深蒂固的文化，却需要很长时间。
美国工业设计协会（IDSA）曾测算过，工业品外观每投入1美元，可带来1500美元的收益。在中国，很多人只把设计定义为形式上的美化，局限于用不同材料和颜色体现设计的理念和宗旨。在过去，无论是工业设计还是时尚产业，美国传统经济分析媒体从来不把它们作为衡量一国经济实力的硬指标。但是，随着制造和研发环节的外移，用设计产业来取代旧有优势，似乎是欧美日企业的新招数。IDEO公司的客户几乎一半都来自欧洲和日韩等世界经济热点地区，美国2005年IDEA设计大奖名单公布时，《商业周刊》曾评论说，“设计，已经让亚洲企业从原本消费者看不到的设备供货商，跃居为国际规模的品牌。”
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