千万别迷信商业模式

陈永伟

    商业模式并非一抓就灵，别人的成功你也不一定就能复制。要想发挥商业模式的最大价值，关键在于各要件之间的互补性

    如果要评选近年来最为火爆的管理学词汇，“商业模式”恐怕可以名列前茅。管理大师德鲁克曾经指出，“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”但究竟何谓商业模式？怎样的商业模式才能帮助企业在竞争中脱颖而出？大师本人并未明示。既然如此，为大师代言、说大师未说之事，就成了风潮。在企业界，学习商业模式、应用商业模式也俨然成了一种风尚。

    当一个管理概念成为风尚，对它的迷信也会随之产生。诸如“商业模式一抓就灵”、“复制成功的商业模式就能让企业成功”、“可以通过简单的原则设计成功的商业模式”之类的论断随之而起。事实当真如此吗？

别人的成功不一定能复制

    好的商业模式可以帮助企业走向成功，这一点毋庸置疑。但是必须注意，所谓“好”的商业模式，只能是在特定时间、特定条件下做出的判断。即便是一个被其他企业证明十分成功的商业模式，如果不加区别地盲目复制，也可能会给企业带来失败的厄运——即使现在使用这个模式的企业实力更为强大、经验更为充足。施乐和IBM这两家企业案例的对比可以给我们一些启示。

    20世纪50年代，统治美国商用复印机市场的有两种技术：光影湿法和干热法，这两种技术有着共同的缺点，如复印速度低、复印件容易弄脏等。在这种背景下，切斯特·卡尔森（Chester Carlson）发明了“静电复印法”，较之当时已有的两种复印技术，新技术的复印速度更快，并且能够保证复印件的清洁，因此具有很大的质量优势。卡尔森拿着这项技术找到了Haloid公司（施乐公司的前身）的总裁乔·威尔逊（Joe Wilson），两人一拍即合。于是，世界上第一台静电复印机——914型复印机，就在Haloid公司诞生了。

    但914型复印机的营销推广却成了问题。因为与传统的复印机相比，其成本过高。当时商用复印机的营销基本采用“剃须刀－刀片”的策略，即将复印机单独出售，而复印机使用的耗材则另外收费。如果914也按照这种策略营销的话，那么，复印机的售价要高达2000美元以上，比同期其他品牌复印机的300美元售价整整高出6倍以上。显然，这样的价格在市场上是完全没有竞争力的。正因为如此，IBM公司曾预言，914型复印机的需求量，不会超过5000台。

为了推广914复印机，Haloid公司一改传统的“剃须刀－刀片”销售策略，从1959年开始对复印机实行租赁。每个消费者只需要花费95美元，就可以租到一台914复印机。如果以后每月复印不到2000张，则不用支付任何其他费用；当超出2000张后，每复印一张收取4美分。这个策略在同行看来极其荒谬，因为当时每台复印机的月复印量一般都少于100张，按这个数量，Haloid公司的定价策略无疑是亏本的。

    但事实证明了Haloid公司的远见。在实施了这个“价格便宜量又足”的策略后，914得到了迅速普及。由于914的性能优越，导致其使用者的复印量居高不下，有时甚至一台机器一天的复印量就超过了2000张。迅速增长的复印量为Haloid公司带来了丰厚的利润，让这个资产规模仅3000万的小公司迅速膨胀。不久后，Haloid更名为施乐，由此开启了施乐帝国的序幕。

    凭借成功的商业模式，施乐帝国占领了整个美国商用复印机市场，其统治延续了十多年。通过独占市场，施乐获得了十分可观的回报。而这样的回报当然令人垂涎，于是，竞争者出现了。

    这个竞争者不是别人，正是IBM。蓝色巨人显然对自己当年错误的判断进行了忏悔，面壁十年，终于携自己的新产品开始与施乐交手。在不少讲述商业模式的书中，为了突显施乐的成功，这场激烈的市场争夺战都被浮光掠影地带过了。但事实上，这次商战本身却是一个极为经典的案例。因为对阵的两家企业事实上使用的是完全相同的商业模式，虽然施乐当时已经是复印机行业的老大，但其实力与IBM相比差距仍然很大。然而，IBM却在这场较量中败下阵来。这是为什么呢？

    1970年，IBM推出了新产品I型复印机。和当时在市场上占有主导地位的施乐914型复印机相比，这款机器复印速度更快、清晰度更高，还独具防火等特殊功效。为了迅速普及I型复印机，IBM也推出了复印机租赁业务。这里需要指出的是，IBM在机器租赁方面很有经验，当年它就是靠这种方式击败了竞争对手，奠定了其在商用计算机界的老大地位。而Haloid当年采用租赁方式推广914复印机时，正是以IBM作为参考模板！因此，这次IBM决定用租赁手段进军复印机市场，有些先生打学生的意思。

    那么，IBM的如何定价呢？我在一张旧广告上找到了答案：I型复印机每月的固定租金为200美元，每复印一张加付2.3美分。需要指出的是，虽然和施乐的同类产品相比，I型复印机的月租金相对较高，但是其边际使用成本却要低得多。由于当时用户的复印需求都已经变得十分巨大，因此，IBM的这一定价策略相当有诱惑力。

    不过，尽管IBM来势汹汹，但市场对于它的反应却很平淡。无论能干的IBM营销人员怎样努力，I型复印机的市场份额也很难提高。事实上，直到20世纪80年代末，IBM将其大部分商用复印机业务转给柯达等公司之前，其市场份额也只是施乐的零头。

    同样的商业模式，让施乐从一个小公司成长为复印机市场的霸主，却不能帮助强大的IBM取得成功，这是为什么呢？原因在于这种商业模式运用的场合和时机不同、面对的竞争对手也发生了变化。

    在914型复印机刚上市时，其对手是旧式复印机，这些复印机的性能和914相比有很大劣势，销售价格也相对较高。面对这样的对手，914的租赁策略为消费者提供了一个很好的机会——他们只需支付很少的租用费，就可以尝试新产品。由于并不需要购买机器，因此，他们在尝试新产品的时候并不会面临任何风险成本。而一旦客户试用了914型复印机，明显的性能差异就足以说服他们选择眼前的新产品。加上之前的复印机市场并没有特别突出的品牌，因此，914的名声很容易建立。这就是施乐最初能够成功的原因。

    当IBM的I型复印机进入时，其竞争者已经是雄霸市场的914型复印机。虽然I型复印机在性能上比914有不少优势，但它们的核心技术都是“静电复印法”，两者的差距并没有914和旧式复印机那么明显。由于很多用户已经习惯了施乐的服务，对于他们来说，转换新复印机的心理成本是很大的。虽然IBM推出的报价极有诱惑性，但是可能还不足以弥补客户的心理成本。此外，很重要的一点是，IBM在商用计算机等其他产品上的卓越表现可能也对其产生了负面影响——看到IBM，客户的第一反应通常是“它不是做计算机的吗？做复印机到底行不行？”因此，即便IBM的产品真的很优良，也会被认为疑似山寨。这种消费者心理上对品牌的框定，也成为了IBM进军复印机市场失利的重要原因。

商业模式没有标准设计

一些学者提出了商业模式的设计方向，比如从固定成本结构到可变成本结构、从重资产到轻资产等等。既然简单复制商业模式很难成功，那么，是否可以利用一些既定原则设计出好的商业模式呢？

我们不否认按照既定规则设计商业模式可能创造出一些成功的企业，但是必须指出，并不存在放之四海而皆准的设计规则。如果不从具体情况出发进行分析，那么，按照准则设计出的商业模式就是没有生命力的。

比如，目前轻资产被认为是一个成功的商业模式，果真如此吗？

在2007年的胡润零售富豪榜上，一个并不为人熟悉的名字——ITAT集团老总欧通国以100亿身价高居第三。

    从上世纪末开始，中国服装外贸面临的挑战加剧，一大批中小企业转向内贸。但它们没有品牌和渠道，也难以承受商场入场费，因此纷纷出现了销售乏力、产能过剩的问题。而与此同时，经过了几年疯狂的地产扩张，一大批商业物业出现了空置。在这种情况下，欧通国看到了商机。他认为，可以通过为中小企业和拥有闲置物业的地产商搭建一个交易平台来赢利：由生产厂家(供应商)负责供货，业主(场地提供商)负责提供物业场所，而自己则作为一个第三方全面负责店面经营管理。三方共担风险，共享利润：物业业主承担浮动场租风险，供应商承担库存风险和物流配送费用，第三方承担推广费用和工资，而在销售收入实现后，三家再按照比例进行分成。欧通国对自己提出的这个模式十分满意，将其称之为“铁三角”。

    应该说，“铁三角”模式不可谓不高明。一方面，其资产可以做到极轻。据估算，按照这种模式开一家店的成本仅需要100万左右，因此可以在短时间内爆炸式扩张，迅速形成覆盖全国的零售连锁网络，实现规模优势。另一方面，绝大部分零售业态的风险都可以转嫁给供货商和业主，自己几乎是面临零风险。另外，平台的搭建也很符合产业链整合的趋势，因此，无论于人于己，这个模式都很完美。

    这个诱人的模式马上得到资本的青睐：中联海外、摩根士丹利、美国蓝山（中国）资本等纷纷同意注资。在资本的大力扶持下，ITAT于2004年9月成立。至2007年，其加盟店已经达到了700余家，遍布全国270多个城市，年销售额近40亿，利润超过10亿。而此时，欧通国的雄心却更大，他宣布ITAT的销售额在不远的将来将会突破100亿，并且正积极谋求在香港上市。

   谁也没有料到，这样一家被人们视为业界新星的企业，竟会在一年之内沦为一颗陨落的流星。由于ITAT扩张势头过猛，需要资金投入过大，因此资金链曾数度出现了断裂的危险。在这种情况下，迅速上市就成了ITAT脱困的唯一选择。但是，ITAT的上市之路并不平坦——2008年2月，ITAT在港首次聆讯，遭到否决。随后，其上市保荐人高盛与美林相继退出保荐上市的程序。7月，ITAT第二轮聆讯再次被否。上市受挫后，盛极一时的ITAT竟然出现了土崩瓦解之势，各处的店铺接连关闭。至2009年4月，深圳总部的旗舰店也关闭。曾经被认为牢不可破的“铁三角”终于被事实证明是不堪一击的“泥三角”。

应当承认，造成ITAT失败的原因很多，如公司发展动机不纯、管理能力不强等。但这些都不是造成ITAT迅速崩溃的主要原因。我认为，ITAT之所以迅速瓦解，其一贯推行的轻资产模式难辞其咎。

    轻装上阵，在尽可能回避风险的情况下获得利润固然好，但是经济学原理已经告诉我们这种免费的午餐是不存在的。轻资产在获得优势的同时，到底需要付出什么代价呢？这个代价就是对产业链整合的能力。一个没有相当资产的企业，却想去充当产业链整合者、上下游企业平台，就好像一个瘦弱的人想去充当帮派老大，风险巨大。当企业轻资产运营时，产业链中各环节的风险就会被放大。当资产“轻”到近乎于零时，也就对产业链完全失去了控制力，链条上各环节的风险相加就趋近于无限大。因此，任何风险都可能对企业造成毁灭性的打击。

    我们熟悉的成功轻资产企业，或掌握了产业链必需的核心技术，或垄断了重要渠道，这样就保证了它们即便轻资产也能对整个产业链进行控制，而这些在ITAT身上都不具备。事实上，由于ITAT的资产过轻，它既没能树立起较有影响力的服装品牌，也没能建立起和传统商场、专卖店等相抗衡的销售渠道。加之其过分急于扩张，因此，从一开始就为自己的失败埋下了伏笔。

    有趣的是，当轻资产似乎成为公认的发展趋势时，一些原有的轻资产企业正悄悄地向重资产转化。比如，一直以轻资产虚拟经营闻名的美特斯邦威，最近开了不少自营店，其资产重化的趋势正在显现。这种趋势值得我们思考。

互补性最重要

成功的商业模式难以复制，好的商业模式也没有简单的设计原则，那么，商业模式是否就没有了实用价值呢？答案并非如此。要想发挥商业模式的最大价值，关键在于各个构成要件之间的互补性。

互补性是指各个构成要件之间要有相互强化的作用。单个构成要件，无论是成本结构、盈利模式，或是利益相关者的多元化程度，都不足以支撑起一个成功的商业模式。只有合理搭配各个要件，让它们充分互补，才能使商业模式发挥作用。比如在前面的案例中提到的，“轻资产”本身并没有好坏之分，关键要看资产结构和企业其他特征之间的互补性。此外，由于形势在变，企业的商业模式也要有相应的变化。因此，在商业模式的变革过程中绝不能仅仅改变某一方面，而要综合调整各要素，保证它们之间互补性的发挥。

    光明乳业是全国乳制品产业的巨头之一。起初，作为一个地区性品牌，光明乳业的市场主要在华东地区。1995年，光明开启了全国战略，立志要实现“全国一片光明”。通过异地建厂、兼并合作、贴牌加工等策略，光明在全国范围内进行了快速速扩张，从而在同行中处于领先位置。2001年，光明乳业实现销售额全国第一、液态奶市场第一、酸奶市场第一、收奶量第一、盈利能力第一！

    为了配合全国扩张战略，光明于2001年邀请麦肯锡担任战略顾问。麦肯锡为光明提出了“轻资产战略”，即只进行少量硬资产投资，专注于产品研发、销售、服务与品牌推广，通过输出管理、技术和品牌获取利润。光明决策层认为这一策略很好地解决了光明发展的瓶颈问题，欣然采纳。

    然而，虽然光明凭借“轻资产战略”实现了快速扩张，但其品牌建设并没有同步，也没有根据市场需求重新进行产品定位，因此没能争取到足够的客户来消化产能。光明的强项是低温奶，这类产品在其传统市场很受欢迎，但却难以满足新开拓的中西部市场的需要。而光明决策层固执地认为低温奶才是乳制品发展的方向，拒绝发展广受欢迎的常温奶产品，因此错失商机。加之急速扩张的同时，光明的管理并未跟上，各地出现了管理混乱、质量下滑等问题。财报显示，2004年，光明在各地的分公司已经出现了大面积亏损。而不久之后，光明又被爆出回炉奶丑闻，市场信用大降。与此同时，蒙牛、伊利等后起之秀纷纷开始发力，光明在乳制品市场上已风光不再。

2008年，光明进行了决策层调整，郭本恒接替王佳芬成为光明新总裁。上任伊始，郭本恒调整了光明专注低温奶的策略，改为低温奶、常温奶并重。2008年，光明乳业常温奶销售额达到22.7亿，同比增长达31.4%。同时，光明积极推行差异化策略，大力开拓同行比较忽视的高端乳品市场。在调整了市场定位的同时，光明也开始改变“轻资产战略”，转而进行产业链纵向整合，力图打造乳品、牧业、物流、连锁相互联系的“全产业链”架构。尤其值得指出的是，为了直接控制高端奶制品的生产，光明甚至不惜重金，进行大规模海外并购。应该说，目前光明的商业模式中，定位、资金结构、盈利模式等各个要件的互补性与以前相比都大大提高了。可以预期，这个被遗忘的乳品界老大哥或许会在不久的将来再度归来。

    因此，在设计商业模式时，单独谈定位、谈资本结构或是其他要素，都是没有意义的。而寄希望于拷贝成功企业的商业模式的行为则更不明智。只有根据现实情况，合理组合各要素，充分发挥它们之间的互补性，才能得到真正成功的商业模式。