神马文学网[原创]整合，砍掉“隐性”成本！ - 学习是种生活方式 - 圈子文章 - 畅享圈子
来源：百度文库 编辑：神马文学网 时间：2024/04/25 12:37:11
与企业的显性成本相比，企业还存在着更多、危害更大的“隐性”成本。只有正确地认识这些“隐性”成本，从战略、文化和流程的角度进行系统整合，才能真正地从根源上“砍”掉成本。 目前，中国已成为世界制造中心——这一点即使有质疑（比如有专家就指出，从总量来看，我们仍然远低于美国），但也基本符合发展的趋势。一个国家或地区的经济发展将采用什么样的方式、侧重于哪些产业，其实是区域文化、政策和环境综合作用的结果，带有很高的必然性——目前中国以低成本制造为主的经济结构，也是如此。从这一角度看，说是中国选择了制造，还不如说是制造选择了中国。虽然在“微笑曲线”中制造环节的利润是最低的，但绝不代表我们可以轻易地改变和跳跃——因为这才是我们目前的特长所在。至于“微笑曲线”的两端——创新和品牌，由于中国文化抑制创新和功利性的特点，恐怕短期内尚难以实现真正的转型。 制造，更确切地说低成本制造，是中国企业主要甚至唯一的竞争策略——它已经成为中国制造的标签。由此来看，中国企业应该在成本管理上一定很“精明”，但事实却并非如此。麦肯锡曾这样评价中国企业：成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒；韦尔奇也说中国企业已经陷入了成本的“陷阱”。这些话虽然不中听，无奈却都是我们的现实。从产品档次、产品类型、发展模式的同质化，到对研发和长期投入上的苛刻；从对质量和顾客的口头标榜，到发生质量问题时的百般抵赖和责任推卸；从对供应商和员工的极力压榨，到低价劣质采购和员工的低认同；从残酷、单一的价格战，到惨淡的经营利润率，无不体现了这一点。由于只是就成本论成本，讲究勤俭的我们在成本管理方面确实乏善可陈，特别是在时间管理、效率、组织内耗、用人、信用和商誉损害等隐性成本的管理上，我们的欠缺就更大了。 现在，危机的到来给中国企业造成了巨大压力，但正如巴菲特所言：只有退潮后才知道谁没有穿泳裤，如果这场危机能使得我们的企业从战略和组织的角度，更系统性地思考自身的成本和诸多管理问题，从而实现本质上的提升，那未必不是一件利在长远的好事。 现在，我们就来探讨一下我们该如何认识和控制“隐性”成本。 什么是隐性成本 让我们先来看三个例子。 1、苛希纳定律与“四个和尚”陷阱。 “三个和尚”的故事想必大家已经耳熟能详，但有一种情形其实比“三个和尚”更具危害性，那就是企业中的“四个和尚”现象：既然三个和尚没水喝？！那就再加个和尚，四个和尚分两组，两个人抬水喝，水的问题“解决”了……显然，在“需求市场”并未扩大的情况下，与“三个和尚”相比，“四个和尚”的效率其实更低，并且这种表面的和谐和公平还掩盖了问题，埋下了组织继续臃肿的隐患。 在西方管理学中，也有一个类似的管理定律：苛希纳定律，它指的是： ——如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多四倍； ——如果实际管理人员比最佳人数多三倍，工作时间就要多三倍，工作成本就要多六倍。 苛希纳定律揭示了管理中的用人规则，概括起来其实就是“人多未必力量大”、“鸭子多了不下蛋”。它告诉我们：在管理上，并不是人多就好，有时管理人员越多，工作效率反而越差。只有找到一个最合适的人数，管理才能收到最好的效果。苛希纳定律虽是针对管理层人员而言的，但它同样适用于对公司一般人员的管理。在一个公司中，只有每个部门都真正达到了人员的最佳数量，才能最大限度地减少无用的工作时间，降低工作成本，从而达到企业的利益最大化。 2、“不拉马的士兵”与“护花士兵” 管理界流传着这样一个故事：发现不拉马的士兵。故事是这样的：上世纪30年代，英国一位炮兵军官在部队见习时，发现一个令其费解的现象：由11人组成的炮兵班在操练中，10人均有动作，但有一人自始至终站在炮管旁，一动不动。这个军官叫来班长询问，得到的回答是：作战训练教材就是这么编队的，至于为何规定要有一个人站在炮管旁，什么也不干，教材没有说明。军官回去后查阅了一些资料才知道，原来，早期的大炮是用马拉的，在战场作战时，大炮一响，马匹就会惊慌乱跑，因此必须有一名士兵专门负责把马拉住，以保持大炮的位置和发射准确度。时过境迁，现代战争中的大炮已经实现了机械化运输，不再需要马拉，但操练条例没有及时调整，教材上那个士兵也没有被减掉，因此才出现了“不拉马”的士兵。 俄罗斯也有一个类似的故事：有一天，俄罗斯的亚历山大大帝在皇宫中散步，看到一个士兵笔直地站在花园的旁边。他觉得十分奇怪，就问那个士兵：“你站在这里干什么？”士兵回答说：“这是命令。”亚历山大大帝又问其他人，没有一个能回答上来。他觉得非常奇怪，就命令侍从继续追查。最后从一个知情的人那里找到了答案。原来很久以前，还是叶卡捷琳娜女皇执政期间，她有一个冬天的中午在花园中散步，发现花园中盛开着一朵十分美丽鲜花，于是下令派一名士兵守在那里，不准任何人采摘。这一命令从此就执行下来，尽管花早就没有了，但是站岗的士兵一直就这么站了几十年。 这两个故事告诉我们，习惯对企业的影响是深远的，它可以提高效率，也能使你对存在的问题熟视无睹，把某些貌似合理的现象看作想当然，失去了改进的机会。 3、看门人的故事 有一家公司准备淘汰一批落后的设备。董事会决定：这些设备不能扔，找个地方放起来。于是专门为这批设备修建了一间仓库。这时董事会中有人说：“防火防盗不是小事，找个看门人。”于是找了个看门人看管仓库。 这个故事可以看作是“四个和尚”的续集：看似荒唐，却是组织臃肿的标准模式。中国企业内的很多机构，其实就是这么“成长”起来的，伴随而来的，当然还有越来越高的管理成本和越来越低的组织效率。 上面三个例子揭示的就是组织中的“隐性”成本：在看似正当、合理的假象后面，导致的却是极大的浪费，比显性成本更可怕，并且往往还是显性成本的来源。隐性成本与组织的管理缺陷有关，但更主要的原因——正如上面例子中所显示的那样——在于组织的观念和习惯。隐性成本的形式多样，比如：时间的浪费，追求“完善”导致的组织臃肿，用人不当，错误的激励，内耗，怀疑，制度的虚设，信用缺失，商誉不佳，低效的会议，低效资产，沉没成本和机会成本等，在管理还相当落后的中国企业是普遍存在的。 认识隐性成本 近几年来，李践的“砍掉成本”十分流行！中国商人特别钟情看得见的利益，又尤其喜欢“控制”——这会带给他们快感和安全感，而“砍掉成本”可以同时满足这两个“要素”，流行也就不足为奇了！ 企业应当降低成本，这个论断的正确性就好象数学里的“公理”一样，是不言而喻、毋须证明的。但百分之百正确话的往往也都是废话。虽然 （一）企业战略 成本与企业所采取的竞争战略息息相关。 按照“竞争战略之父”迈克尔·波特的阐述，正确的竞争战略基本可以分为三大类，即：成本领先战略、差异化战略和专一化战略。企业无论采用哪一种战略，都有可能成功。而那些试图采取混合战略——比如：既要成本领先，又要差异化——的企业，反而是最失败的。这对于喜欢“大而全”的中国企业而言，并不是一个好消息，而实践也证明了这一点。中国企业在战略选择上不仅 “始乱”， 大多还会“终弃”，总是试图追逐所谓的“热点”和“暴利”，很少做到“从一而终”——没有一定稳定性的战略已经很难称之为“战略”了。 战略选择的混乱最终会使企业失去方向，并导致企业价值观的混乱——这是一笔巨大的隐性成本。同时，由于“追逐”的目标经常在变化，往往导致对成本项目产生分歧，比如：成本领先战略可能需要的是一般性能的设备，差异化战略需要的特殊性能的设备，而专一化战略则需要某一狭窄领域内的设备，这对企业制造成本的影响是巨大的。又比如对人力、人才资源的配置，成本领先企业和差异化企业也必然有巨大的差别：前者更讲究人才的共性，而后者则需要员工更有个性。在实践中，这种混乱、前后不一的选择，使企业失去了自己的特色，导致大量企业资产的闲置、浪费和低效，造成企业内部文化冲突、人才内耗等现象，这种看不到的成本，其损失是巨大、甚至致命的。 只有明确了你想走的路，才能确定哪些是多余的、哪些是你必须的。中国企业尤其要记住这一点。 （二）资源 既然是成本，必然是一种资源的消耗，而资源是可以转换的。 企业的资源除了包括资金、设备、厂房、人力等“看得见”的因素，还包括时间、信用、忠诚度、商誉、口碑等“看不见”的因素，对它们的不恰当消耗都是成本。这就存在着一个资源取舍和权衡的问题，而选择一旦作出，就意味着你将消耗某一种更多的资源（如资金）而减少另外资源的消耗（如时间）——就象你要出差，要选择飞机、火车，还是汽车、自带车，需要你根据时间、效率、距离等因素作出选择。你如果选择了飞机，就是以时间和效率换取相对高的交通成本（资金）。又比如：当出现质量问题时你百般抵赖，不愿赔偿顾客的损失，其实是用企业的商誉换取眼前的利益——到底眼前的损失大，还是隐藏的损失更大，也取决于企业权衡和认识。你不能指望你所消耗的每项资源都最低，却又能得到所有的好处，这只会让你什么也得不到。 （三）企业的核心能力 企业明确了自身的战略和资源，你还得明确想通过什么样的方式来高效地实现它——或者说，你将通过什么样的能力来实现企业的目标？ 中国企业在能力打造上也和战略选择犯有同样的毛笔：喜欢追求大而全，结果往往把自己弄成“无脏俱全”的“麻雀”，想变成雄鹰却发现只能做“小小鸟“——怎么也飞不高。当然，核心能力的打造其实是战略选择的延伸，需要你对信念的绝对忠诚和热爱，还要具备不被诱惑勾引的能力，“从一而终”。与强化企业核心能力无关的所有环节，其实都是企业的隐性成本。尤其对中国企业而言，需要的是“瘦身”，而不是“肥胖”；是在精炼基础上的“先强后大”，而不是进入500强之类的“外强中干”。从这一点来讲，中国企业需要“砍”掉的环节确实还有很多！ （四）企业文化 企业文化其实就是企业习惯，是企业主流价值观在日常行为上的本能反映。有人说，企业文化是结果而非目标，其实是很有道理的。 企业文化可以决定很多成本，比如：很多中国企业将企业文化娱乐化——把口号、标语、感恩、领导指示、内部报纸、宣传栏、元旦晚会、员工拔河等看成“文化”，其实它们根本不是，在真正的文化未能树立或价值观冲突——比如：在威权盛行的中国企业，不能指望能得到员工有价值的建议和意见；在老板把员工工作视为施舍的企业里，也得不到真正的感恩和感情回报——的情况下，这些100%都是成本，几乎难以产生丝毫长期、持续的效力。倒是这种形式主义的本身，才是中国企业文化的典型表现。 又比如：企业管理的“运动化”是中国企业的另一种典型表现——中国企业每隔一段时间就要抽一次风，貌似大刀阔斧、雷厉风行的“砍掉成本”也是如此。这种行为凭白增加了企业的成本和员工劳动强度，而最大的破坏还在于它做还不如不做，在于它对企业信用、制度落实等方面造成的致命影响——中国企业总是出现同样的错误（社会也是如此，比如：黑煤窑，楼XX、酒后驾驶），热热闹闹其实只是在试图解决（但往往解决不了）同样的问题，你说企业还怎么进步？这种扼杀进步的成本是不是最可怕的呢？ 企业文化还决定企业对人、对财、对事的态度，而这也影响着对“成本”的归稽。杜邦公司规定，员工上下楼梯必须扶扶手；出差必须乘坐安全的交通工具，住星级酒店。可以想象，对杜邦而言，如果员工没有这么做——比如说：为公司节约了交通费用、住宿费——这反而是成本；而对中国多数企业来说，则是当然的绝对需要砍掉的“成本”。这种因文化导致的认知差异对企业的成本管理也有着决定性影响。 （五）成本的“收益” 不是每一分成本都有收益，但收益却一定来自某种成本的投入。韦尔奇管理思想的核心是：在商业决策中，首先考虑收益，甚至为了将得到收益而付出明显较多的成本。韦尔奇认为，只要开始以节省成本为企业的主要事务，其必然不会获得一流的原材料，不会获得一流的设备，不会获得一流的人才，不会获得行业内质量卓越的产品，自然不会成为同类产品中领先的、一流的产品，自然不可能拥有同类产品中较高的定价的能力，也就无法得到期待的收益。 正如有篇文章所说的那样，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。成本更确切地说应该是与收益相比超出正常投入的部分，所以，谈成本不能离开收益，从收益的角度反向思考成本，更有利于发现隐藏的成本，进行成本项的权衡和控制。 企业的收益有短期、长期、显性、隐性之别，与显性成本（如项目投资）大多有直接而可度量的收益不同，隐性成本的收益也大多是长期的、隐藏的，还往往具有很高的不确定性。1914年，亨利·福特遇到困惑，他的工厂生产效率低下，工人流失率高达370％，福特每年必须雇佣近5万人才能保持1.4万的工人队伍，而这也是当时美国的普遍情况。福特决定改革，宣布将每日工时从9小时减少到8小时，并向工人支付每天5美元工资，这是以前2.34美元日薪的两倍还多，此举轰动了美国。求职者在工厂外排起了长队。福特支付的高工资让他可以挑选最好、最配合的工人，保证了新生产方式的推行，工人的积极性明显提高，一个明显的证据就是旷工减少了75%。优秀的工人与先进的生产方式相结合大幅提高了企业的生产效率。不少媒体曾预测，过高的人力成本将导致福特垮台，但福特并未毁灭，相反却因此开创了辉煌的“T型车”时代。福特后来总结道：“为每天8小时支付5美元是我所做出的最明智的降低成本的决策。” 福特的上述行为，是通过显性成本降低隐性成本、增加隐性收益的典型做法。由于回报就更难度量，从财务角度讲甚至只有成本、没有收益，因而大大增加了管理难度。 此外，还需要明确的一点是：成本管理——包括其它任何管理——本身也是需要成本的，这就是说你一定要树立“有限”成本管理的概念，不要意图每一分钱都要控制，那样做可能直接成本真的会很低，但控制的成本、人力和时间的成本、不信任感导致的怀疑成本、规避导致的不作为等隐性成本都将大大增加，对企业来讲得不偿失，是必须要放弃的。 整合，“砍”掉成本源 从上面的分析可以看出，成本和成本管理都不是孤立的，每一项成本其实都对应着企业内部和/或外部的几个环节——就隐性成本而言，则更是如此。如果说显性成本是“草”，那么隐性成本就是“茎”，而企业的管理缺陷就是“根”。企业只有在明确了战略和自己拥有的资源，确立了自己的核心能力，归纳出企业文化，弄清楚成本-收益间的关联性的基础上，针对成本的根源——战略、文化、核心能力和流程——进行系统整合，对症下药，才能斩“草”除根，真正地“砍”掉成本。 由此，有效的成本措施应当从下面两个方面入手： （一）战略整合：剥离低效资产，突出核心能力 企业常见的战略整合有纵向整合（产业链上下游的延伸，整合）、横向整合（企业横向的发展、联合、兼并）和混合整合（纵向+横向整合）等，既可以自己投资建设，也可以采取兼并、外包、剥离、战略联盟等方式，但无论采取哪种整合方式，一定要注意几点：一是要考虑企业在产业链上所处的位置和自身的资源限制；二是并不是所有的整合一定能带来竞争力的提高；三是整合并非一定是做“加法”，也可以做“减发”。整合的最终不是做大，而是做强，一定要有利于突出自己的核心能力，实现资源的最优配置。所有不利于核心能力建设的项目和资产，即使暂时有效益、有发展前途，但对企业而言都是成本，都要坚决地予以剥离，切忌越整越乱，把自己搞成“四不象”，什么都想要，结果什么也得不到，那就得不偿失了。在这方面，联想整合IBM的计算机业务是个典型教训。 （二）组织整合，“砍”掉“虚枝假叶” 组织是企业实现战略的工具，在明确了自身的核心能力之后，那与组织——包括组织文化、架构、流程、人力资源等——有关的隐性成本，就会自然而然地暴露出来。 组织整合有流程重组、部门整合、岗位合并、人员裁减、扁平化、外包等多种方式，每种方式都需要一定的技巧和策略，但对多数企业而言，组织整合更重要的是要有质疑精神。企业架构是领导者一手搭建的，下属和员工也都有了一定的磨合和了解，但正是这种“习惯成自然”，往往成为组织整合的最大阻力。正如约翰·科特在组织变革的有关文章中所提到的那样，只有企业领导者充分认识到企业的发展、背景和环境改变所带来的变化，敢于怀疑理所当然的东西，企业才能真正预防“四个和尚陷阱”，发现那些“不拉马的士兵”，从而通过真正有效的变革和整合，“砍”掉那些对组织贡献不足的“虚枝假叶”。从这一点来看，组织整合的关键不在于“刀法”，而更在于领导者的眼界、观念和心胸了。 组织变革是一个类似冰块融化后再结冰的过程，因而和所有的变革一样，有一个痛苦的混乱期，领导者对此要有充分的思想准备，更不用说不能有“立竿见影”的想法了。此外，领导者还要充分认识到，组织整合在降低某些成本的同时，往往会导致其它成本的增加，并伴随一些负面影响。比如，当你“砍掉”公司车辆的时候，出租车、公交费用的增加就、对公司形象的影响是必然的。我们想要达到的目的，是权衡的结果，而不是面面俱到。只有认清这一点，才能够客观地判定整合成果，防止因挫折感而导致整合失败了。 当然，以上整合的两个方面——战略整合和组织整合——其实是不可分，没有战略，就无法判定和区分成本，战略整合是方向和基础，而组织整合则是战略实现的条件和保障；战略整合中有联合、剥离，组织整合中也有外包、合作。总之，企业只有在明确战略、构建核心能力的基础上，坚决剥离非核心的业务，打造高效、精炼的组织，才能真正地砍掉成本，实现组织利益的最大化。
这时问题出现了：看门人没有约束，玩忽职守怎么办？于是又派了两个人过去，成立了计划部，一个人负责下达任务，一个人负责制订计划。
董事会中有人说：“我们必须随时了解工作的绩效。”于是又派了两个人过去，成立了监督部，一个人负责绩效考核，一个人负责写总结报告。董事会中又有人说：“不能搞平均主义，收入应拉开差距。”全体董事都认为这是对的，于是又派了两个人过去，成立了财务部，一个人负责计算工时，一个人负责发放工资。
接着问题又出现了：管理没有层次，出了岔子谁负责？于是又派了四个人过去，成立了管理部，一个人负责计划部工作，一个人负责监督部工作，一个人负责财务部工作，一个总经理，管理部总经理对董事会负责。
年终时，董事会一致认为：去年仓库的管理成本为35万，这个数字太大了，一周内必须想出解决办法。于是，一周之后，看门人被解雇了。
与企业的显性成本相比，企业还存在着更多、危害更大的“隐性”成本。只有正确地认识这些“隐性”成本，从战略、文化和流程的角度进行系统整合，才能真正地从根源上“砍”掉成本。
目前，中国已成为世界制造中心——这一点即使有质疑（比如有专家就指出，从总量来看，我们仍然远低于美国），但也基本符合发展的趋势。一个国家或地区的经济发展将采用什么样的方式、侧重于哪些产业，其实是区域文化、政策和环境综合作用的结果，带有很高的必然性——目前中国以低成本制造为主的经济结构，也是如此。从这一角度看，说是中国选择了制造，还不如说是制造选择了中国。虽然在“微笑曲线”中制造环节的利润是最低的，但绝不代表我们可以轻易地改变和跳跃——因为这才是我们目前的特长所在。至于“微笑曲线”的两端——创新和品牌，由于中国文化抑制创新和功利性的特点，恐怕短期内尚难以实现真正的转型。
制造，更确切地说低成本制造，是中国企业主要甚至唯一的竞争策略——它已经成为中国制造的标签。由此来看，中国企业应该在成本管理上一定很“精明”，但事实却并非如此。麦肯锡曾这样评价中国企业：成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒；韦尔奇也说中国企业已经陷入了成本的“陷阱”。这些话虽然不中听，无奈却都是我们的现实。从产品档次、产品类型、发展模式的同质化，到对研发和长期投入上的苛刻；从对质量和顾客的口头标榜，到发生质量问题时的百般抵赖和责任推卸；从对供应商和员工的极力压榨，到低价劣质采购和员工的低认同；从残酷、单一的价格战，到惨淡的经营利润率，无不体现了这一点。由于只是就成本论成本，讲究勤俭的我们在成本管理方面确实乏善可陈，特别是在时间管理、效率、组织内耗、用人、信用和商誉损害等隐性成本的管理上，我们的欠缺就更大了。
现在，危机的到来给中国企业造成了巨大压力，但正如巴菲特所言：只有退潮后才知道谁没有穿泳裤，如果这场危机能使得我们的企业从战略和组织的角度，更系统性地思考自身的成本和诸多管理问题，从而实现本质上的提升，那未必不是一件利在长远的好事。
现在，我们就来探讨一下我们该如何认识和控制“隐性”成本。