[管理文库]经销商完全手册(转载)

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第一章：经销商重塑市场定位
话题一、经销商到底是不是搬运工
在大多数企业的新品上市计划中，通路促销是必不可少的主要内容，怎样在上市之初充分调动经销商和各级批发商的经销意愿成了产品能否上市成功的关键之着。
考查一下国内制造商的销售费用会发现，企业每年投入于通路的促销费用(进货奖励、价格折扣、返利等)远远高于企业对消费者的促销投入，厂家一再让利、费尽心机的也是如何确保产品的价格秩序让各级老板都能赚到钱——只要每位通路老板都愿意卖我的产品，销售量就会节节上升！
某世界领先饮料企业初进入中国，按照以往的营销经验，在大笔投入市场推广费用的同时跳过国内的流通主渠道——批发市场，迅速斥巨资组建直销队伍，将产品直接从厂家分销至零售店和卖场，意图贯彻“通路扁平化，增加厂方市场掌控力”的营销思路。市场教育了这些洋专家，在亏损多年之后该企业不得不调整营销方向，将主要精力放至批发市场上去。通过广泛设立经销点来扩大产品的覆盖面，最终取得成功。至于厂方的直销队伍，依然设立，不过这支队伍的任务不再是以销售产品为主导，而是以提高铺货率，增强产品的终端陈列、生动化表现为主要目标。据统计，在饮料的销售旺季，该企业斥巨资组建的厂方直销队伍所销售的产品占该企业整体销售额的5%弱，经销、批发环节的建设，使该企业增加了95%的销量！
为什么中国的批发通路如此重要？
受经济、文化、商业机制导入时限等因素的制约，中国的消费者不够成熟理性，品牌忠诚度不高，容易受炒作现象的影响——市场上流行什么(实际是商家流行卖什么)我就买什么！这一行的“老法师”都明白，想一个产品快速上市成功，一是要迅速形成有视觉震撼效果的铺货率——创造流行气氛；二是要维持着这种铺货率，维持流行趋势。
但是，在中国，公路运输成本高，地域广阔，真正有消费能力的消费群并不集中，超市量贩等大型卖场才刚刚诞生，很大一块销量来自于数以千万计的小零售店。靠厂家的力量去对这么多售点铺货，并维持物流，一定会“赔死”。没有各级批发商的踊跃参与，厂家不可能创造流行、维持流行！
这也就是国内市场(尤其是消费品市场)的特点。
1、消费者不够理性，市场上流行卖什么就买什么。
2、售点分散，不靠批发环节的力量没办法覆盖销量的主要来源，数以千万计的终端售点，更无法创造流行来引导消费者。
制造厂想立足于市场，必须将产品通过经销商、批发商分销，扩大产品的覆盖面，能否有效于通路合作调动各级经销商、批发商的积极性，很大程度上决定了企业能否生存——在中国，批发通路的力量不可回避，不可阻挡，无法替代！
正是由于制造商的这种需求奠定了批发商、经销商的生存基础和商业价值。
批发商的价值其实并非销售，产品从厂仓搬到批发商仓库、搬到终端售点仓库，实际上只是一个库存的转移，并未形成实际销售。批发商的职责正是物流的拓展，实现终端售点的配送、分流过程。
有些批发商抱怨经销利润低时说：“我们这些人出的是牛马力，挣的是分分钱，做的是搬运工的活，赚的也只是一点可怜的搬运费”。
不幸言中！从社会分工的角度来看，批发商也正是商业流通中的搬运工，价值在于分流而非销售，所谓分销，分是目的，销是形式。
话题二、为什么批发商的日子越来越难过？
时势造英雄。
不少商户凭当年胆子大、下手早、吃苦多进入批发领域，在计划经济体制下享受差价利润，很快脱贫变成大户，到了今天手上有几百万上千万的资金，十几个品牌的代理权，有人、有车、有钱，却发现生意一天比一天难做，钱一天比一天难赚。
什么原因？
其一，制造商的需求已经发生了变化。
80年代，制造商对经销商的要求只有三点：接货、回款、把货发给下游的大批户。随着市场经济的成熟，尤其是国际知名企业的进入，导入了高水平的市场竞争手段，制造商纷纷开始强调终端销售，密集分销也成了大家“追捧”的营销改革方向。从最早的代理制到后来的经销制、助销制再到密集分销、设经销户，乃至最后厂方直接设办事处和销售分公司，制造商的手越伸越长，经销商的垄断经销区域越来越小，垄断经销的优势越来越弱，厂方的密集经销思路抢走了经销商的财路！
其二，流通行业的结构发生了变化。
多年来，中国市场的销售主渠道是批发市场、大型商厦和零售店。
而批发市场在流通渠道的上游，各大商厦、终端售点在这里拿货，消费者的计划性消费——整箱购买也在这里实现。
批发市场商品品种多、价格低，但信誉差，服务差、环境差、产品质量无保障。
大商厦有质量保证、环境好、服务水平相对较高，但品种不全、价格高，柜台营业员的怠慢和喋喋不休的热情同样让人恼火。
超市就是在消费者这种爱恨交织的情绪中诞生了。既有好的购物环境、服务和质量保证，又有低价格、多品种的特点，而且商品明码标价、开架售货，便于选择。是顺时而生的产物。
一个大卖场火起来，方圆几里地的零售店老板叫苦连天：“它的售价比我们进价还便宜，又是开架售货，我的生意全被它抢了”。于是十几平方米的小店也“揭竿而起”、砸门卸窗、买自选货架、延长营业时间——便利店如雨后春笋，自发成长。
受商品价格高、品种不全、柜台式销售等劣势所限，98年以来，全国各大城市大商厦的倒闭已不再是新闻，转型成为超市似乎成了大商厦的改革方向。
自选式大卖场提供充足的货品和低价优质服务，24小时便利店深入居民区提供生活便利，两者结合一统零售业天下已成不可阻挡之趋势。
超市量贩快速成长，成了批发商的另一个竞争对手！
·大型超市量贩根本不会理会批发商，他们在制造商面前也霸气十足。
·精明的消费者以前是去批发市场整箱购买的方便面、卫生纸等，现在都跑到了超市。
·零售店、小超市老板也开始转移进货渠道，大超市、量贩店的价格也很便宜，品种又齐全。
·更有麦德在等超级量贩直接打出会员制销售，整箱贩卖，超低价格，规格之大，价格之廉，品种之多，管理之严格，服务水准之高，批发市场毫无竞争优势！
……
批发市场再不是风景这边独好的龙头老大，把握流通渠道最上端的优势逐渐消失，市场地位岌岌可危。
制造商“过河拆桥、背信弃义”、量贩店“来势汹汹、横刀夺爱”！
新的市场游戏规则给批发商提出了新的生存课题。
前有强敌（制造商的密集分销直营政策），后有追兵（异军突起的超市渠道），我们以后怎么办？
话题三、批发商请反省自己的健康状态！
在营销界摸爬滚打了这么多年，看到很多批发商从兴盛到衰落，而另一部分批发户却日渐兴旺的例子，奥妙何在？
为什么有些大户已有十几年的经销历史、资金充裕，生意却一天比一天萧条？
为什么有些商户入市时间短，资金相对薄弱，却做的有声有色，财源滚滚？
差别只有一个：意识！不同的经营理念、经营思想就会产生不同的经营状态，不同经营状态的商户在遇到市场风暴时自然会有不同的命运。
目前批发商的经营状态大致分为以下几种：
一、按经营理念分类
1、当年之勇型
我入这一行当经销商已经十几年了，这么多年下来，现在手里有人、有车、有钱，我的网络很大（实际上是在周边各县各市认识几个大户）。前几年生意做的轻松，厂里货来了，打几个电话，周边市场的大户就能开着车上门提货。由于资金大(一次提货量大)手中大客户多(入行早)，曾倍受厂家青睐！这几年厂里把我的下线市场客户都挖走了。让我做超市？不去！他们不现结，压钱太多。送零店？不去！跑半天路卖一箱货，不够工本钱！咳！生意越来越难做，大厂家纷纷跟我拜拜，我只能去找到些实力不够，不能精耕市场要靠大区代理商卖货的厂家合作了，反正钱我有的是，还怕没人找我？
2、被动接受型。
现在不一样啦！厂家要的不仅是销量，还有铺货率、生动化，还要开发外围市场扩大覆盖面！
说实话，我知道做超市、做零店能促进市场成长。
但我得算算自己的帐啊！
跑零店！做超市？可以！你厂家得给支持啊！说到底产品是你的，不是我的，超市三费你厂家要掏，要我给超市赊销你也得给我赊销才行！零售店我可以送货，但一次要不够五箱我划不来去送——除非你给我配送补助！我出力不怕，但我做生意为的是赚钱——不见兔子不撒鹰，算盘子一拨拉，没利润的买卖坚决不做！
不过要想在批发市场上立足，还就得代理厂家的牌子，在这一行想做大必须靠厂家扶持，所以有时候厂家追的紧了我也得铺铺货，送送货做做样子，过的去就行了！没必要那么实在！
3、主动进取型
现在不一样啦！厂家的手越伸越长，靠以前走批发走大户是不行啦，现在你必须手里有几千家零售店的网络，再跟当地的大超市、大餐饮都有固定业务来往，才有筹码跟厂家讨价还价，这一方面我已经下了不少功夫，专门招人跑不同渠道：有零售业务组、有批发业务组、还有商超餐饮业务组、还有专门跑外县的！识时务者为俊杰，厂家越来越重视终端表现已成定局了，只要下个狠心哪怕赔上一两年，把这些售点网络都抓到手里，再不断维护，以后这个市场老大可就是我了，现在苦点儿，赔点没关系，要紧的是以后有饭吃，想做的更稳更大，就得下点本钱打基础！
另外，超市这几年可是越来越厉害，我手里有这么多品牌，这么多产品，在库里放着也是放着，过一段只要经销店的生意上了正轨，我也筹钱开个超市，不过这可不是个简单活，到时得请专业人士当经理！
二、按管理状态分
1、夫妻店型
根本没有库存管理，库房也乱七八糟，过几天一看库存，哎哟！空了一半了，好！去进货！进什么货？进多少？也没个准数儿！反正做了这么多年生意，心里大概有了谱，跟着感觉走！货进回来往库里一扔，然后就卖货！一清理库房，啊呀！康师傅绿茶都断货好几天啦！糟糕！这还有三十箱前年的可口可乐已过期了！哎！下次注意，下次注意！
卖的怎么样？就那样儿啦！一天大概卖多少钱我知道，但每天每个品种卖多少？利润率是多少？就不知道！反正钱都是我们两口子管，卖货收钱往抽屉里一扔，月底盘账看是赚是赔就行了！谁有功夫天天算细帐。帐款？有！但不多，我很少给别人赊销，宁可少做生意，我也懒得冒那个险，费那个心思，就这还白扔了好几万呢？
业务员？有两个，一个是我侄子，一个是我外甥，请别人不放心，但这两个家伙也不老实，出去送货净跟人家吵架，还拿我的货换烟抽，唉，头痛！
2、事心躬亲型
累呀！这么大的生意就忙了我们俩，我老婆是库管，兼会计，兼出纳，我天天坐店，联系业务招呼客户。
库管管什么？招呼厂家的车下货，留心库房断货呀！平时从仓库往店头拿货谁去？有时是我们自已去，有时让店里的伙计去，丢货？他敢！！偷也只敢偷一两件，多了我肯定能发现！出库单？入库单？没有，咱不搞那些虚套子。
会计管什么？管钱呀，每天卖货记流水帐，晚上点钱存起来，进货时拿钱记大帐。收支两条线？利润报表？唉，哪有那功夫。
我干什么？联系业务呀，四邻八乡的客户都认我，给谁多少价我最清楚，别人不行，我老婆更不行，这家伙老跟人吵架，人家不认她。
业务员？有！好几个呢！有亲戚也有招来的，我对他们可不错，管吃管住，有底薪，另外卖1千元钱我给提成5元，不拿钱来刺激不行！这帮家伙就见了钱跑的快。
帐款，别提了，前几年贪功冒进，放出去几十万的帐，现在只剩一堆欠条了，帐款追讨？哪有那么容易呀！帐款分析？唉！欠条一大堆，具体哪个人欠的长哪几个人欠的短，我也记不住了。反正要一分是一分吧，哎，以后决不办这傻事了。
为啥这么累，不雇人干呢？唉，咱这么小个店摆什么谱吗？再说了，钱呀，货呀的，交到外人手里，能放心？
3、企业化管理型
我跟厂家打交道一是做生意，二是跟人家学，学人家怎么开拓市场，怎么管人，怎么管货、怎么管钱。
我店不算大，可是总有一天要把他做大。
我早就开始企业化运作了。
我这儿有库管、有财务、有销售经理，每项制度健全、报表系统严密、嘿嘿！都是慢慢学的。为这我还专门从××厂家挖了一个人过来。
现在我干什么？
当老板啊！大事我参与，平时他们就自己运作了，销售有销售经理，出货有库管，当天营业额当天交给出纳，会计有帐，给哪个客户放欠款，财务先找我批，然后按我批的欠款最高额和最长时间给他批赊销出货单……我出去一两个月店里出不了大乱子。
我出去干什么？学习呀，拓展其它市场啊！全国走走看还有没有什么新产品，新项目可以做啊！
问我感到最主要的是什么？管理！不管你是大公司还是小企业，管理是关健，管理是生存问题也是发展问题，我的心思一半在寻找新的商机，另一半还在加强管理上！
……
以上几种类型，谁优谁劣显而易见。
扪心自问，对号入座看看自己的经营、管理处于哪种状态，再对照一下同行中的领先者，差距不难找到。
想知道自己的批发部三年五年以后是逐渐兴旺还是被淘汰吗？审视一下自己现在的经营管理现状，反思一下自己的经营思路在向哪个方向发展——结果其实已经昭然，未来之路决定于今年明年做的事情。
营销永远是有因有果的行为，思路不同出路就不同。
浑浑噩噩过日子，走一步看一步不行。坐忆当年风流，牢骚满腹，怨天尤人也没用。游戏规则的转变，市场发展的趋势谁也阻挡不了，逃避不了。想有饭吃，想做大，想做好，要害的是你能否真的接受这些观念，改变自己的意识并付诸于行动。
话题四、搞清楚自己是谁？想想自己该往哪里去！
首先让我们回顾一下上面的内容：
批发商是什么？——从社会分工的角度来讲，批发商就是搬运工，其工作目的在于分流配送而非销售。
批发商的职责是什么？——是将产品从制造商仓库搬到方便消费者购买的地方。
批发商的生存基础是什么？——中国通路特有的售点分散的特点，以及制造商要将产品“搬运”至售点实现实际销售的需求。
批发商的生存基础发生了什么变化？——通路特点发生了变化，超市量贩等异军突起，其销量和市场占有率迅速飚升。制造商的需求也发生了变化，纷纷执行密集分销直营政策，取消大户代理制，同时对终端建设的重视程度日渐加强。
批发商的经营现状如何？——一部分商户积极响应生存环境变化，走出店堂做行商，构建终端销售网络并提升自身管理素质，内部深挖潜力，外部寻找商机。另一部分被动接受环境对自己的驱动。还有一部分客户仍躺在以往的老黄历里，满腹心酸、两泡泪水、指责市场不公平。
身为批发商户，面临生存环境的变化，首要任务是搞清楚自己是谁（自己的经营现状），自己打算往哪里去（市场环境的分析和自己的重新定位）。出路何在、机遇何在，其实市场已经指明。
1、终端建设
密集分销已成为各厂家市场角逐的必经之路，产品终端表现将是各厂家以后的长期竞争焦点。制造商将不再需要批发商做大区代理，而更多的希望寄托在广设经销户、密集分销、强化终端管理、争夺终端市场空间（铺货、陈列）的方向上。批发商靠垄断经营、走大户、吃差价的生存方式已成历史，而对终端市场的直接掌控能力，将成为经销商和制造商谈判的必备筹码。经销商欲在明天的市场上不被制造商抛弃，不被同行淘汰，自身终端网销建设是必经之路。
终端建设，从开发到管理到形成固定的网络需要很大的投入和较长的时间，这个过程中也许经济效益不佳，但这是对企业未来核心竞争力提升的一种投资，是一个必然经历的过程，在这个过程中需要勇气、需要恒心、更需理智和决心——因为这是市场环境发展的要求，无法回避。
2、正视周边市场的开发
批发商不能局限于自己所在的城市，也不能把拓展周边市场理解为找几个大户做下线。厂方是在奉行深度分销政策，但能够全面精耕市场，在所有二三级城市、农村市场都执行深度分销，广开经销户，甚至设直营办事处、分公司的企业毕竟不多，大多数厂家还是需要经销商来覆盖农村市场。所不同的是厂家现在要求的已经不仅是销量，更多的是终端表现！所以，对周边市场的开拓，要做到：
1)寻找当地的合作伙伴做固定的下线分销商，帮自己管理市场；
2)自己的业务人员对该市场形成固定拜访；
3)对该市/县各渠道重点客户熟悉；
4)能协助该下线分销商管理市场，掌握终端。
真能做到这几点你才算掌握了周边商场。也许因此——你就能更多的保留（或争取到新的）大区代理权。
3、超市渠道的竞争力
超市将成为重要的零售业态，国外市场和国内的发达城市已经验证了这一规律。能否在超市渠道拥有自己稳定强大的客户网络，良好客情关系和有力的业务部队，对于批发商以后的销售成长会产生深远影响。
4、前向发展与后向发展
前向发展：走郎酒、金利来等品牌的道路，经销商自己创立品牌（贴牌生产）淡化制造商的功能使其降格为生产加工车间。（注：需注意的是此举有一定的投资风险和实力要求，无充分把握不可轻为。）
后向发展：建立自己的终端销售店，（如：乳品经销商设奶站、售奶亭；消费品大批商开超市）是一个不错的想法，但这种做法势必分散你的注意力，而且会带来新的经营管理难度，执行要点是首先要摆正主副关系，其二要在自己的确有余力的情况下实施。
市场风浪之中能未雨绸缪，及时调整竞争方向顺应市场潮流的方为赢家，在流通领域内成为积极适应市场变化，不断革新、不断进步的“搬运公司”、“搬运企业”，当为新一代批发商的市场定位！强化终端网络，扩大销售覆盖区域，增强自己在超市渠道的竞争力，考虑可否前/后发展，当为新一代批发商在生存环境巨变之时的战略方向！
商场变化多端，身为商人，因循守旧就会坐以待毙。闻风而动，自我剖析，努力改进才是精明之举。
批发商面对生存环境的变化，动比不动好，早动比晚动好，主动比被动好！
第二章：经销商如何在厂商交易中立于不败之地
话题一、为什么厂家要执行经销制
经销商都希望获得一个知名厂家的独家经销权，而且经销区域越大越好，时间越长越好。
深度分销喊了这么多年，可是厂家为什么还执行大区经销制？为什么厂家不一步到位，振臂一呼年薪百万招销售总监，年薪20万招销售主管……招上三五千人全面铺开，广开经销户，乃至设直营办事处、分公司？为什么还要隔着代理商、经销商、批发商……多层环节做市场呢？
钱不是问题，发工资的钱对很多企业来讲还是拿的出来的。
问题是能否招到这么多销售精英。即使招得到，厂家本身的管理能力能否管得了这么大的销售队伍。
因盲目扩张致死的例子太多了。
企业没有足够的能独立开发、管理市场的业务队伍是企业执行经销制的首要原因。
试想一个北方企业，贸然在南方城市成立分公司，他的销售人员对当地人文、地理、文化环境一无所知。当地方言也听不懂，当地批发市场门向哪边开也不知道，怎么会不心存恐惧。
开发一个新市场，没有成熟的销售网络，注定了要承担较长期的“预赔”过程，这个费用厂家可否承担。
那么多知名品牌靠代理制、经销制起步，最终获得成功，榜样的力量对众多厂家也产生了巨大影响。
如前文所述，厂家的竞争焦点已转移到终端表现上，可国内市场售点数量之多，分布之稀散，让人质疑：厂家直营是否有赢利的可能？
……
种种因素制约着厂家。
制造商经过一番盘算，凭现在的实力（人力、物力、财力、管理能力、市场熟悉程度等）直接在新市场执行密集分销、直营的销售方式不划算：风险太大！成本太高！这时企业就想到了经销商。
经销同拥有什么资源？
经销商在当地市场有较好的经营实力，有人、有车、有门点、有资金。
经销商对当地的市场充分熟悉，在当地拥有成熟的客户网络。
如果给予经销商独家经销权，他会有比较好的品牌忠诚度。
经销商可以让我的产品迅速在市场上铺开，产生销量，而不需要我冒太大风险或花费太多投入。
当我实力不足时，当我对这块市场还不够熟悉时，我就选择大户代理独家经销制！
话题二、厂家和经销商到底是什么关系？
厂家真正想从经销商身上得到那些东西？
每一位批发商、经销商都知道厂家现在的竞争方向是什么！
——直营也许只有一部分大企业才能做到，但密集分销是势在必行，靠大户代理销售的厂家是不可能在市场上长久立足的。
于是：代理制→经销制→深度分销、广开经销户→直营
从厂方业代不定期拜访代理商（洽谈供货结款事宜） →厂方长驻业代（协助经销商开拓市场）→厂方直营销售办事处、分公司成立。
制造商的市场直控力量越来越强！经销商的垄断经营地位日渐下降，垄断经销区域日渐缩小。
用批发商的话讲“深度分销就是灭大户！就是断我的财路！”仅从结果上看，的确如此！
批责厂方背信弃义吗？愤愤不平吗？
没什么意义。
存在的就是合理的。
制造商和批发商本来就是两个独立的经济个体，利益不同，想法自然不同。
制造商和厂商关系到底是什么？
鱼水关系吗？没那么简单！
对制造商而言，经销商的网络、人力、资金可以给厂家带来“产品低成本进入市场创造销量和利润”的效益，在此期间经销商就是厂家的销售经理。
经销商是一个独立的经济实体，经销商的想法往往和厂家相悖。
厂家希望经销商 经销商希望厂家
先款后货 先货后款，赊销铺底
经销独家 给我独家经销权但我不会经销独家
以低利润高销量形成更大的市场占有率 更高经销利润
绝对配合厂家促销活动 往往想侵吞促销利润
全品项推广 只销有赚钱把握的产品
…… ……
从这个角度讲，经销商又是制造商的对手，是坐在谈判桌前的甲乙方。
厂家在不同的市场阶段，会有不同的市场策略，深度分销是绝大多数厂家的必走之棋，在产品刚刚进入新市场时，厂家迫于种种因素制约，选择了大户代理，而随着当地销量和利润的成长及厂家在当地业务队伍的逐渐成熟，大代理商注定成为阻碍厂方市场发展的“绊脚石”。
总结一下，对厂家而言：
·经销商是一块敲门砖：因为他可以让我的产品低成本入市，所以新到一块市场大经销商代理制必不可少。
·经销商是销售经理：市场开发培养阶段，经销商和厂家并肩作战，共同的利益使大家齐心协力，没有经销商的努力，厂方的销售策略无法推行，没有厂方支持经销商也无法壮大，这时的厂商之间就是“鱼水关系”，厂方必须对经销商大力支持，使经销商成功，然后自己成功，所谓厂商双赢。
·经销商是对手：经销商有他自己的利益和想法，其中不乏与厂方利益相悖者。厂家的任务是如何协调和牵制经销商的力量向有利厂方的方向发展，于是，鱼水关系之中又掺杂了一幕幕斗智斗勇的故事。
·大经销商终究是跳板：出于市场环境所迫、企业生存发展的需要，大户代理终究要废除，密集分销势在必行，否则企业将无法长远立足于市场。
这就是厂商关系的实质。
厂家期望从经销商身上得到的也正是如上内容。
话题三、批发商在厂商交易之中能得到什么？
了解了厂商之间的关系实质，再谈这个问题就更客观。
首先不要抱希望象以前一样，做大区代理，接大货、走大户安安稳稳日进斗金赚差价。
如果你手头正有这个产品，恭喜，但那一定是暂时的。
厂家不再需要坐商大户。
他们需要经销商走出门去，强化产品终端表现，开拓市场疆域。
这就是批发商能从厂家身上得到的第一件东西——网络。
网络并不意味着你认识几个外地大客户。
仅靠利润差价和酒肉之交维系的客户也不能称之为网络，有奶就是娘，是他们对你的回报。
网络形成靠你对网点详细背景资料的充分熟悉，靠你纯熟的销售管理技术，靠你的信誉和服务创造的客户忠诚度。具体表现为以下三点：
1、能否对所在区域内可能多的终端售点，形成固定周期性拜访，掌握各终端售点的分布图、地址、电话、重点人物（联系人、仓管、会计……）等基础资料。在与这些售点的长期交易、服务中逐渐掌握他们的进货量、进货周期、信誉情况、付款能力…相关信息。
2、建立你的批发部在各售点中的知名度、美誉度：
·这家批发部的产品质量有保证，偶尔出现什么问题老板也会负责更换赔偿。
·这家批发部的价钱很公道，没有欺生客，宰人现象。
·这家批发部的服务很好，打个电话货立即送到，还帮我们上架、陈列、整理库存。
·这家批发部守诺言，说每周五来拜访我，不管刮风下雨一定会来，来了就帮我们做陈列、点库存、写订单、送货上门，我们只需要卖货收钱就行了。
·这家批发部老板很有眼光，他们推的新产品一般都能卖起来，这几年跟着他赚了不少的钱，偶尔个别产品滞销，他们也能帮忙退货或促销消化，很让人放心。
·这家批发部的老板很义气，我们超市每年帮他卖了不少货，可我们店里搞活动，他总是慷概解囊。
……
3、在自己企业内部操练出一支出色的售点拜访、售后服务及客户管理队伍，通过长期的实践总结和不断学习摸索自己的人员培训、人员管理、销售结算、售点配送等体系化的市场运作方法。
未来的市场谁真正拥有了稳定的销售网络，谁就掌握了通路，谁就是赢家。
厂家往往是你构建自己销售网络最有力的支持者。
制造商也许会淘汰你的经销权，也许会缩小你的经销区域，但在合作过程中，出于自身的利益要求，有实力的厂家会不遗余力帮你建立终端销售网络：厂方业代替你拜访零店拿订单、和你合作开发酒店超市客户并作促销、合作搞批发户进货奖励、厂方业代和你的业务人员一起开拓周边空白市场，乃至提供资金支持（赊销）等等。厂方的种种市场投入，都是在你的协助之下执行，在此期间如果你真是有心人的话，当充分利用厂方的资源去提升自己批发部的知名度、客情、客户资料、销售网络。
即使仅从厂商交易的角度看，网络实力也可使你在谈判桌上更主动：
·如果在共拓市场网络的过程中，你很主动，把网络牢牢抓到自己手中，厂方即使想有所动作也会心存忌惮。
·如果你真的能在自己的市场内积极配合厂方做的有声有色，就更有可能保住自己的经销权（厂家想密集分销无非是想要更好的市场效果）
·即使合作一段时间之后，厂方和你分手（也可能是你淘汰了厂家），你借助厂家力量给自己构建的销售网络，可以帮你争取到更多更诱人的经销权，提升自己企业的竞争力。这比你售卖产品得到的利润更实在。
·真的有实力、有恒心的话，有一天你的销售网络足够成熟，足以独立完成市场开发管理工作，到时自创品牌让厂家代加工，将厂方降格为生产加工车间也未必不可能。
批发商能从制造商身上得到的第二件东西——销售管理经验。
不管怎么讲，制造商在规模、销售能力、人力资源、管理能力各方面优于批发商是一个事实。
大多数批发商在物流、资金管理、销售队伍建设上是凭直觉做事，由于所付薪资有限，各位员工的专业素质也有待提升。
制造商的经验不能照搬，适合他的未必适合你！但可以借鉴。
自己有这个能力更好。否则，最好求助于制造商的工作人员。
不少厂企现在把“给客户做专业顾问”作为一项客户服务内容提出来，这又是一个机会。
请厂家的销售主管给你的员工培训不同渠道的客户开发管理技巧。
请厂家的销售经理帮你建立库房管理制度、销售结算制度、销售管理制度。
可能未必完全适用，还需自己慢慢摸索、校正。
聘请一位知名厂家资深人员加盟你的企业帮你建立一套体系也许见效更快！
要紧的是你自己真正吸收这一套管理体系的内容，有朝一日你的企业完全可以抛开外聘人员，独立运作这些体系并对其修正改良。
批发商从制造商身上得到的第三件东西——不同产品不同收益。
批发商都知道，产品分为两种：
知名品牌销量大，利润薄
不知名品牌销量相对小，但利润高。
知名品牌带给批发商的是什么？
1、资信度：你代理了可口可乐和宝洁的产品，你就会发现其他同类品牌厂家纷纷上门找你谈合作事宜。
2、客源：对于旺销品牌，如可口可乐几乎家家批发点、零售店都在卖，做这些产品的总经销你会发现自己的客户网络在不断增大，而这个网络中的你可以销售的产品却不只是可口可乐。
3、强大的市场支持，安全感：知名品牌不会给你大额赊销，更不会长期让你做大区代理，但他有强大的市场推广力量和良好的信誉。经销这种产品你不但可以从中学习更多的市场经验，而且风险不大，不会出现积压几百箱货过期的结果。
客源、资信度、风险小、知名品牌带给经销商的都是间接利益。
有了这种想法才不会为利润低所困扰，更好的利用知名品牌给你带来的价值！
不知名品牌带给你的是什么？
1、利润：
这种产品一般都有较高的单位利润，只是在市场上影响较小，流速较慢。
首先在接手这个产品之前应该了解他的产品特性、品牌个性、价格、包装等要素。并和同类产品做到对比，看是否有机会在当地市场立足。（行销是在地行为！一个产品在甲地滞销、乙地旺销是常事）。根据自己的市场分析(必要时可请专业人员协助讨论)找出它可能在本地市场成功的理由、细构上市方案，真能做起来，利润自然可观。
2、支持
实力越小的厂家越要仰仗经销商的力量来开发市场，知名企业对经销商的支持多为广告投入、售点助陈物投放，陈列买位费等市场推广费用。而不知名厂家对经销商的支持会更多的是二批订货会、进货奖励、高额折扣、赊销、铺底等。
对经销商而言，与小企业合作弊在于产品知名度不高，推广难度较大，但一旦产品选择合适，推广得当往往可获得可观的短期利益，而在产品推广过程中，厂方的大力支持对经销商自身在财力、物力的上短缺大有裨益，同时这种可以短期见效的生意也是经销商带动下线二批一起赚钱“回报客户”的好机会。
精明的商人做事总是行为为目的服务。
他们很清楚自己想要什么，因此需要做什么。
如果想再混一两年就收手、退休或转行。
那么大可不必管以上所讲的内容，着手于眼前利润，挣一分是一分。
否则，请注意：
·利用厂家的支持全力构建自己真正有含金量的“销售网络”；
·走出夫妻店的小圈子，学习制造商物流、资金流及人员管 理、销售经验等，并运用于自身经营中，与将批发店企业化运作；
·针对不同性质的产品，以不同的经营方向和赢利模式操作。
·这才是在厂商交易之中批发商正真可以得到的有价值的东西。
话题四：如何选择一个好厂家？如何回避厂商交易之中因厂家原因造成的经销商经营风险？
一、制造商可能给经销商带来的经营风险。
经销商的生意绝大部分厂家直接供货，因此，经销商的经营风险一部分来自于自身销售质量、帐款控制、成本控制等。另一方面，厂家直接会给经销商带来经营风险。如：
1、爆仓：厂家销售人员为完成业绩、冲销量常会给经销商压货(有时伴有进货奖励)，经销商一时疏忽，或碍于情面、或贪图奖品，对自己的进货量把握不准，最后产品滞销于仓库内即期破损造成损失。
2、断货：厂家本身产销协调不准确、货品供应安排不合理，经销商在淡季费心费力付出成本打市场，到了旺季却断货，白白损失利润并伤害自己的客户关系。尤其新品打市场，刚刚做起来又断货就可能使前面的所有投入毁于一旦，以后也很难再恢复。
3、质量问题：产品质量没有事前承诺的那么好，或者中途产品质量下滑，造成滞销而厂方又不能退货补偿前期销售费用。
4、厂方降价但对经销商库存产品没有补差。
5、厂商不能及时兑现原承诺的返利、奖金以及作促销时经销商垫付的钱、货等。
6、厂方要经销商大规模铺货结果货款结不回来。
7、厂方市场管理不力造成其他经销商冲货乱价。
8、假货充斥市场；
9、厂商更换经销商或缩小经销区域等。
……
二、如何选择一个好厂家？
对经销商而言，厂家是上游供应商，是市场开发的伙伴和强有力的支持者，厂方行为直接影响着经销商的利益。
与其在以后日子里，因为厂方的种种不负责行为扯皮，不如从一开始就注意选择一个好的合作伙伴。
好的厂家标准是什么？
1.实力认证（如下表）
越是不知名的企业，实力认证越重要，否则现厂家中途“关、停、转”现象，经销商不但前期投入化为泡影，仓库存货、应得返利等一大堆问题也无从追讨，损失巨大！
具体需了解问题 注释
员工人数 可直接向厂方代表询问，可向同行其他商户，同行业其他企业业务人员询问
目前销售状况 ·包括年销量、目前旺销区域、滞销区域、未启动区域；
·可向厂方代表直接询问，可向异地的经销商同行询间以及向同行其他企业业务人员询问；
注：最好能和该企业销售人员深入讨论，你们的销售区域分布如何？哪些区域旺销？哪些区域带销？为什么？你们准备在我这块市场投入多少专职人员？你们已在哪些城市建立了分公司、营业所直营销售？
对销售区域的深入了解可以搞清楚厂方的实力，也可以弄明白厂方目前的直营投入有多大，你的独家经销权大约多长时间会有如此变化。
产能利用率 该企业平均产量占该企业产能最大值的百分比是谓产能利用率。
可向同行其他企业业务人员询问
可问该企业业务人员：“你们企业的生产设备如何？”(不要直接问产能利用率)，然后通过所掌握的该企业销售额和他们提供的生产容量推算。也可要求参观工厂，暗中观察。
注：对这个问题的了解，有一定的难度，所以不必强求，但如果你们听到该企业的平均产能利用率不足20%就说明他目前经营状况很差，销售状况不良，生产设备折旧包袱很重，财务状况不佳！
固定资产 可直接向企业业务人员询问
可看其宣传手册
可现场考察
产品线 可直接向该厂业务人员询问，并看样品
可向外地的经销商同行询问
注：企业产品线是否丰富？是否会有旺季旺销，淡季就跳水的缺撼？成熟企业必然会有科学的产品组合，不同季节有不同的产品可以销售，不同的品牌须不同包装，满足消费者的不同需求。
员工素质 企业业务人员的着装谈吐
对你提出有关企业信息的问题是否了解？
对当地市场是否有自己成熟的看法和初步的上市计划？
收入是否偏低？
2、信誉考察：商业伙伴的选择如同结婚找对象，视婚姻为儿戏的美女会让丈夫带上一顶顶绿帽，劣迹斑斑的美男也很可能是个负心郎，要紧的是他是否有诚意，是否有信誉，是否可靠。
具体待了解问题 注　　 释
退换货承诺是否及时兑现、返利、奖励是否准时；有否出现过产品质量问题，是否积极负责； 退换货承诺不能兑现直接给经销商造成损失；返利奖励拖延太久说明该企业内部业务统计、销售结算管理混乱，对这样的企业最好不要垫付资金去做促销；产品质量不过关本身说明企业实力不济，如再不积极负责予以处理，更说明企业经营作风不正。
了解方法：
● 向同行经销商批发商询问(事先了解该企业现有经销商名单)
●向同行业其他企业业务人员询问
● 注意每年各厂召开的经销商大会上广交朋友留下联系方法以备用
人员更换是否频繁 某知名果汁企业曾创下半年换三个营销副总的记录，销售人员(尤其是中高层)更换过于频繁说明企业经营极不稳定，很多问题也会因此变成无头悬案。
了解方法：
● 直接向企业业务人员询问
● 向同行批发商和同行其他企业业务人员询问
厂方首次进货量建议是否合理 厂家真心想扎扎实实做市场，就应该替经销商负责，首次进货量要求应当切合实际，并有相应的分销推广计划，那种拼命鼓励客户第一次就大量进货的厂家说不定就是一锤子买卖。
了解方法：
● 直接向企业业务人员询问
● 向同行批发商和同行其他企业业务人员询问
合作诚意 厂方有否主动提出你的经销权区域和时限？如果厂方讲：“先不谈经销权，先做。若经销商能胜任，再签垄断经销协议”。那么“能胜任”的标准可否能以其销量、铺货率等指标来量化确定下来，并依此签约？
了解方法：
● 直接向企业业务人员询问
● 向同行批发商和同行业在其他企业业务人员询问
是否注重契约文化 诸如厂家断货赔偿、货款结算方式、质量保证、返利结算期、厂家对乱价冲货等行为的追查、取证、制裁方法等等问题非常容易引起厂商纠纷，一个有诚意、有信誉的厂家会非常注意契约文化
丑话在前，双方合作才会轻松。如果厂家对于选择新经销商开发新市场草率了事、什么要求都允诺，但是不愿拿出一个完整的合作协议来，说明厂家根本没诚意或者根本就没有经营能力，更谈不上信誉
3、市场能力：
具体了解问题 注　　　释
市场表现 了解其他区域该企业产品的市场表现：产品铺货率、生动化、价格体系、厂方投入业务人员、车辆、广告费、买位费、销量、了解方法：利用进货、做业务等出差机会实地考察
广告投入计划 厂方对本地市场的广告投入计划和其他已开发市场的投入实绩；什么时间、什么地点，在什么条件下以什么方式投入广告了解方法：要求厂方提供书面广告计划向其他经销商了解
营销人员素质 厂方营销人员有无受过系统专业培训营销人员对本厂的产品特性品牌特征等要素是否清楚营销人员在和经销商谈合作之前，有否对本地市场及竞品充分了解并能提出自己的看法。
营销人员对本地市场的开发有无具体计划
包括：
● 以哪一品项为首选主打产品，为什么？
● 采取怎样的调拨价、批发价、超市价、零售价，为什么？
●什么时间针对那一通路用那种形式铺货？如何看待赊销铺货？是否不顾经销商利益怂勇客户大规模赊销铺货给自己冲业绩？
● 铺货的宣传方式？
●铺货政策？
● 铺货行为如何管理(促销品、赠品管理、铺货人员)？
● 铺货时厂家会派多少人、多少车、出多少赠品支援？
● 要求经销商出多少人力运力？
……
对经销商而言厂家派驻的主管、销售人员是直接合作者，这位工作人员的专业素质、敬业精神、以及职业道德、直接关系到以后的合作有效性。好的厂家、差的营销人员不能合作，差的厂家、好的营销人员则可以考虑合作。
批发商不代理品牌，不做经销商很难发展状大，绝大数多成功的经销商得益于厂家支持，也有一部分经销商命丧厂家手中。厂商交易很有可能直接改变批发商的命运，合作之初全面考虑厂家的信誉、实力、市场能力对以后的生意可起事半功倍之效。
不要担心制造会嫌你“太多事”而另觅其他目标（除非业务人员迫于销量任务，要马上开客户），厂家最欢迎有头脑、有市场知识、做事严谨负责的客户。挑剔的才是真买主，厂家也懂这个道理。
三、选择一个能赚钱的产品
1、尽量不要选过分生僻，过分前卫的产品类型（如：VCD还没流行起来却卖DVD，蹲便还未普及却卖整体浴室）。这类产品从概念上，还未被消费者所接受，引导消费需要一个过程。营销是要眼光超前，但行动不能太超前。否则在教育消费者的过程的资金不能支持，就可能会从先驱变成了先烈。着眼于市场、着力于网络培养和管理素质提升，一旦发现某一品类开始有旺销的苗头，马上动手，凭自己的实力战胜那位“先驱者”抢先一步的侥幸。
2、小心高位套牢。
有些企业推出新品，产品定位碰巧适合适合市场，加上广告狂轰乱炸，销量也突飞猛进。厂家在这种“繁荣景象”中昏了头，觉得“运气来了，挡也挡不住”，于是市场维护、销售管理、客户服务全抛在脑后。
经销商的做法往往是“那壶水开提那壶”，为了拿到货源也只能忍受制造商的种种势利行为，争气不争财嘛。不过一旦“墙倒”也难逃“众人推”的结局。
真的假不了，假的真不了。回顾一下中国营销界的历史，暴起的产品一定暴跌，寿命很难超过两年。因为这个产品是靠机遇和炒作起家的，在产品力、品牌力、销售能力上都无深积厚累。
比如葡萄酒自推广“红酒+汽水”的中国特色饮酒潮流以来，加上媒介的煽风点火，一夜之间成为市场热点。不仅国内数以千计的厂家一轰而上，海外的大量泊来品也凑这个热闹。而半年之后各个厂家仓库中的大量积压品就给这些发烫的头脑来了一贴清醒剂。
经销商选择产品，尤其是对这种暴起暴跌的产品一定要小心，市场炒作是经营高手的杰作，而被市场炒作就是商人的悲哀。
3、分析产品的品质
决定经销一个产品之前一定要将该产品与其在当地市场的主竞品作一个详细的比较，口味谁好，功用如何。
4、产品的包装
尤其是对于科技含量不高、产品严重同质化的消费品，如何改良你的包装，使自己能从超市货架上千百种产品中“跳出来”，当为产品生命力的一大构成要件。市场营销学中有人把包装(package)称为与营销4P组合平行的第5P，对于同质性强的产品，实用、美观、个性的包装经常成为创造差异化优势，分割市场的利器。
5、产品的价格
产品的价格是否合理应来源于市场，而非厂家一面之辞，市场上同档次竞品普遍零售价是多少？我们以什么价格切入更有竞争力？针对这个产品要预留多少促销费用？零售店利润、批发商利润设定为多少才能调动他们的积极性(参考产品价格)？一层层倒推回来，才有厂价应该是多少？
6、考证厂家的促销计划与产品是否匹配
新产品的推广很大程度上依赖厂家支持，厂家的推广计划能否发挥产品的优势弥补产品的弱项也是产品生命力的要点。
1)有明显产品优势的(特别好吃，特别好用，造型非常独特而又美观实用等)上市计划应以消费者促销(赠送、试用、购物奖励)为主，尽快扩大初次使用者层面以求用独特的产品优势立足。
2)无明显产品优势的，要考证其品牌形象，广告诉求于主竞品相比有无明显区别。
如：××可乐：新生代选择(可口可乐在宣言他是一百多年的正宗可乐)
××地板：福建人的地板最了解福建的气候(竞品都在喊取材精良，手工精细)
××矿泉水：27层过滤(竞品在喊清凉解渴充满活力)
品牌形象广告诉求点能形成差异化优势，同时又能投入较多的广告费用宣传这一优势，也可弥补产品无特色的弱点。
四、回避厂商交易风险
1、选择一个好厂家，选择一个好产品(如前所述)；
2、注重契约文化。在与厂方鉴定的经销协议中必须明确以下内容：
1)经销权之区域、时限，供应产品的清单、价格、货款支付方式；
2)退换货条款(即期品退换、新品推广不成功，造成滞销后的退换等)；
3)破损补偿；
4)厂方断货对经销商的补偿；
5)销售奖励(特别注明兑现时间和延期赔偿)；
6)出现产品质量问题，厂方需要如何取证！多长时间内处理，延期赔偿；
7)厂方调价对经销商库存产品如何弥补；
8)厂方市场控制不力造成其他经销商砸价冲货。需提供哪些证据给厂方确认，如何弥补损失，多长时间结清、延期赔偿条款；
9)市场上出现假货，厂方如何处理；
10)以上承诺厂方如何保证(如协议书、赊销铺底等)；
3、注意库存量
1)给自己设定一个安全库存数，注意保持。
2)库存量不能太大，爆仓意味着资金、库房的占用，意味着一旦调价或市场滑坡你的损失更多。
3)库存量不能太小，断货就会损失销量和利润，失去的销售机会永不再来，厂方想换经销商往往也是等他空仓之后才动手。
4)安全库存数的设定应综合考虑你的进货周期和你的正常流速两个因素。如：进货周期15天，正常流速500箱/15天。安全库存=500箱×1.5倍=750箱。注意库存统计，关心产品流速变化才能得出正确的安全库存数。
4、注意货款管理
1)厂方人员出于自身利益往往要求客户大规模铺货，而置客户的货款安全于不顾，批发商自己要心中有数，那几个店可以赊销，那几个店只能现结。
2)如厂方一定要求赊销铺货，可与厂方签订货款回收协议：厂方业务人员出面铺的货，货款安全由他负责。
5、尽量少垫资：除非你对厂方的信誉完全了解，否则最好少垫钱作市场推广和做促销(除非你认为那是自己为打市场做的投入，厂方不给补也没关系)，做生意把自己钱捏到别人手里就是被动。
6、和厂方业务人员，销售经理搞好关系：
·在与业务人员合作的过程中，原则要坚持，但尽量要搞好个人关系，避免因私人恩怨造成损失。
·要保持于厂方销售经理的联系，不得已可以求助。(如：即期品市场问题一大堆，但厂方业务人员不露面，返利迟迟不发，厂方调价未通知客户等)。
7、注意“落字为据”
·业务员要求经销商给新开客户赊销供货时（常见的是餐 饮通路）；
·业务员要求经销商垫付礼品做促销时；
·厂车拉走经销商的破损品允诺下次补偿时，注意落字为据；
……
8、注意观察厂方动向
·市场上经常出现不利于厂方的流言；
·业务人员一直是每周来一次，突然三周没见人；
·张经理一直对工作认真负责，对客户意见积极处理，近期突然变得心不在焉；……
任何问题的出现都会事先有征兆，厂方的人员异动、经营恶化都会带来客户服务效果的折扣，及早发现才能防患于未然。
厂商交易，以诚为本。经销商在积极合作的前提下，别忘了自己是一个商人，在关键问题上慎重处理，明确责任，以防后患。不但可以保护自己的利益，而且可以激励促进厂方的工作质量，协助厂方杜绝个别工作人员不负责任的行为。
“亲兄弟，明算帐”，“丑话在前”是几千年的商业智慧。谨慎、严密的商业操作并不伤害客情，相反更能避免纠纷发生，出现反目成仇的局面。
第三章：经销商如何在自己的大本营做好终端市场
话题一：终端销售的意义
一、终端销售要投入很大的人力物力，值得吗？
终端市场，就是销售渠道的最末端，是消费者和产品直接会合的主战场，是商品、顾客、金钱三项要素的联结点，是厂家销售的最终目的地，是“卖的终结”的场所。终端市场担负着承上启下的角色。所谓承上——就是上联厂家、批发商；所谓启下——就是下联消费者。现代企业销售的一个基本法则就是：谁掌握了销售终端，谁就是市场赢家。
对制造商、经销商而言，跳过中间环节，直接面对消费者购买行为的发生地——零店、超市、餐饮等一线售点进行产品销售就是终端销售的主要模式。
制造商面对全国市场，似乎更有理由执行大区代理制，但他们却纷纷在密集分销和建立终端直销队伍上下功夫。
经销商也不再坐在店里等生意，开始走出去挨门挨户撒货，做零店拜访，他们也许讲不出终端营销的理论来，但却已经在做。
终端售点成千上万，分布稀散，单位购买量小，投入大，费人、费时、费力，为什么大家还趋之若骛？
——终端是实现实际销量的地方。
销量从哪里来？整车贩卖给大批发户，成本又低，销量又大，这不是销售，仅仅是库存转移，因为产品没有到消费者手中，对于批发商而言，他们的消费对象是零售店，在产品销售过程中，他们仅仅是一个“二传手。”
实际销量来自于消费者在终端售点的购买。
经销商拥有区域市场、独家经销权，与一般批发商的不同之处在于他不仅仅是一个中间商，更是一个市场开拓者管理者。和厂商一样，经销商希望提高这块市场上该产品的实际销量。
实际销量如何提升？
先假设一个问题：如何将1000箱货从甲地运到50米外的乙地，而且越快越好？答案是：
·增加人手，找1000个人，一人搬一箱最快；
·增加搬运量，一个人多搬几箱（在不影响速度的前提下）；
·提高搬频率（单位时间里多跑几个来回）；
市场运作与同此理。
增加销售产品的售点，提高铺货率（相当于增加人手）
加强产品的生动化表现，使每个售点的产品流速增快，吞吐量加大（相当于提高每个人的搬运量）。
良好的客户管理提高每个客户的进货频次（相当于提高每个人的搬运频率），实际销量的增长正是由此产生。
过去厂家浮在通路顶端，隔着经销商，隔着一、二、三级批发商向消费叫卖，经销商也大多坐在店里靠几个下线大批户走量，那时候的生意很好做，竞争也不激烈，但过多的中间环节会造成流通成本上升、价格混乱、市场反控于他人手中，信息迟钝、经营被动等一系列问题。
市场逐渐成熟，尤其是外企进入中国导入了高水平的竞争手段，仅仅掌握上游通路已经明显不能满足竞争要求，市场逼着制造商和经销商把注意力放到终端售点——实际销量产生的地方！
只有掌握终端销售网络才真正掌握了市场。在未来市场激烈角逐中立于不败之地。
没有什么值不值。大势所趋，适者生存，你不做，别人在做，你就是会被淘汰。
二、终端销售的意义
终端销售意义何在，实现销量吗？绝不是。十个零店业代一个月的销量赶不上一个大批发户一张订单，中国的市场特点（面积广，售点分散）决定了谁也不可能完全跨过中间环节靠终端直销做销量。
——终端销量是有效的促销手段。
产品短缺经济时代已成为历史，没有竞品的产品也不复存在，消费者不再会为买某个产品东奔西跑地寻找，买不到甲就买乙，超市货架上琳琅满目，选择多的是——购买是否方便成了影响购买行为的主要因素之一。
产品只有占据终端市场，在销售点上与顾客见面，从而才能方便被顾客购买。消费者是在零售店内而不是在厂家或经销商的仓库里购买产品的。因此，企业必须使产品摆到零售店的柜台上，让消费者看得到、买得到。宝洁公司的销售代表培训手册中说：“世界上最好的产品，即使有最好的广告支援，除非消费者能够在销售点买到它们，否则，简直销不出去。”
另外大多数购买形为都是无计划的（尤其是消费品），比如很少有人会在家想好我今天上街到某地时要买一瓶饮料。大多数人都是因为看到产品实物陈列引发消费欲，临时决定购买。
消费者的购买行动要受到销售现场的影响
终端店的卖场魅力、气氛、陈列效果与店头广告物等，会左右消费者的购买意识—一个进入商店前相当理智的消费者，会在进入店后产生某种程度的冲动性购买行为。
终端销售迎合消费者心理特点，直面一线售点，提高产品的终端铺货率和生动化陈列效果，从而增加消费者的购买方便程度，使消费者在生活中受到更深刻的“视觉刺激”，也就增加了更多的销售机会。
——终端销售是强有力的竞争手段。
面对着越来越多的同质性产品，消费者感到无所适从，品牌忠诚度越来越低。在终端市场上投入更多的心血运作，使自己的商品能在商店里脱颖而出，通过展示、陈列、POP等方式，让自己的产品从货架中 “跳出来”，以新颖、独特的形象吸引顾客的注意、剌激顾客的需求欲望。
终端市场是整个销售通路的出水口，如果出水口堵塞，销售通路就会得上“肠梗阻”—产品滞留在通路中不能顺畅销售。做好终端市场促销，使产品通过终端能够很快地销售出去，可以做到货畅其流。
假如你有一支强有力的直销队伍。
新品上市你可以很快使产品铺市率提升，创造行情价，创造流行趋势。
竞品的流速、价格、促销等等，稍有风吹草动你的直销人员就会及时反馈。
加强终端控制，尽量扩大自己的排面，你可以提高销售机会，竞品却因为被你挤出了货架，所以被挤出了市场。
通过零店进货奖励等活动可以挤占末端通路的资金，把竞品堵在零店门外……。
对经销商而言，终端销售的意义不在于创造销量，而在于增加你的经营主动性、竞争实力和谈判筹码：
·铺货量和生动化的提升可以引导消费，提升品牌形象，提高产品流速，批发商的货才下得更快。
·市场信息更灵敏，占有终端售点更多的货架和资金，你才能有效的遏制竞争。
·和制造商的谈判筹码更多，从而可以争取更好的生存空间（垄断经销权）；
·增加竞争优势在批发商之间的市场角逐中独占鳌头。
话题二：终端掌控的业务运作方式
一、车销：
形式：车销其实就是撒货，业务人员带车载货拜访客户，现场售货收款并完成广宣品张贴，产品陈列，客诉处理等一系列工作。
车销的优点：
·销售成交率高：零店店主看到产品实物，又可以当场卸货、结款、完成交易，进货意愿往往比较高。
·易管理：订货、送货、建立销售资料、生动化、陈列、客诉处理等一系列工作均由指定跟车业代（往往就是司机本人）完成，责任清晰，客户非常清楚谁负责和他交易，有什么问题往往可以当场解决（如退换货等），这样就大大减少了员工扯皮、互相推诿责任的可能性。
车销的缺点：
·装载量预测不准：销量受天气、业务人员技能、产品、价格、客户数、客户大小等多种因素影响，很难准确预测今天能卖多少货，而装载量太小（中途要回公司装货）或太大（退库较多）都会造成人力、物力、时间上的浪费。
·车辆利用率低、进度慢：带车铺货，尤其是在售点密集的街道会因车辆启动、车辆故障、交通规则等多种因素影响进度，而有时候“白跑”很长时间没有交易，造成运力浪费。
适用范围：综合考虑以上特点，车销的方式更适用于突击铺货、投入大，但铺货率提升迅速，日常拜访如长期采用此形成就要考虑成本是否太高。
二、电话拜访
形式：事前建立客户资料，专人以电话访问形式“拜访客户”拿订单，交司机送货。
电话拜访的优点：
·成本低、进度快，一天可拜访的客户数多；
·卡车利用率高，根据订单装载不会出现多货少货现象。
电话拜访的缺点：
·不利于沟通
·市场信息采集不方便
·处理客诉不方便
·往往会出现订单作废（地址记录不详找不到该店或货 送到但“老板不在”）
·推销不直观（店主没看到产品），成交率小
适用范围：对于边远线路的较大售点 可采用此方法。
三、预售
形式：
·定人：一个业务代表固定负责一块区域
·定路线：将这块区域划分成6条线路
·定时间：业务代表每周每天拜访固定的线路，拿取订单，一周一轮回，周期性重复拜访。
·定方式：统一服装、统一的客户拜访工作流程。
·业务代表拜访线路结束、整理订单、画出送货线路图交给司机送货
预售的优点：
·卡车利用率高，按订单装载不会出现多货少货
·速度比车销形式快；
·工作细致，业务代表单兵作战，客户拜访只需完成拿订单、生动化、客诉处理几件事，工作更细致。
·为客户提供高信誉度、专业化的服务：定人、定时、定路线、定方式。
预售制的缺点：
·店主没有看到产品实物（但可以和业务人员当面沟通），成交率低（高于电话拜访形式）。
·人力投入大，既有司机又有业务人员
·难管理，订单由业务代表拿，但交易是司机执行，这就给业务代表报假单以及业务代表与司机之间互相推诿责任创造了环境。
适用范围：
·预售制可以为客户提供高信誉度、专业化的服务，而且进度较快。
·车辆利用率又高（一台运货车可以服务多条线路），所以适用于日常的售点拜访维护，需注意的是加强人员管理。
话题三：预售制体系的建立——员工培训，个体素质的提升
建立任何体系，首先要解决的问题就是体系内个体素质的提升。预售业务代表面对的售点数最多，工作也最琐碎，建立统一的工作标准可大大提高其工作效率和专业性，减少出错率。
一、正确的心态
1、预售业务代表的工作目标。
要教育预售业务代表，他们的工作目标不仅是销量，更重要的是提升铺货率、生动化效果，及时反馈信息和尽可能占有更多的终端售点排面及资金，遏制竞争。
2、预售业务代表的职责：
·销量&利润
·铺货率：铺货率不是越高越好，而是越对越好。不同的产品适合在不同的渠道销售，预售业代要做的就是将产品推入合适的渠道售点中去。
·生动化：让产品更生动地展示在消费者面前就是生动化。
生动化可以刺激消费者的冲动性购买，增加“额外”的销售机会、树立品牌形象、带动整体市场产品流速。
·终端售点的库存管理：
预售业务代的职责不是尽可能的给终端售点压货冲销量，而是科学的管理终端售点的库存，向店主提出合理的进货量建议，做到既能增加自己的销量，又不至于出现即期品。
·信息反馈：客户资料（包括地址、电话等基础资料以及产品销售记录）、本品和竞品的市场信息（促销价格使用状况等）
·专业客情：通过自己专业的服务增加对客户的影响力；
3、良好的心理素质：
破冰：预售业务代表负责的客户数量多，如何突破“怕和陌生人打交道”的心理障碍，是预售业务代表心理成熟的第一步。
篮球定律：推销是在概率中实现，促使推销员尽快成长最好的方法就是尽量多的接触新客户，成熟的推销员不会因为客户的拒绝而气馁——被拒绝99次之后仍然可以面带微笑充满自信的踏入第100家客户的大门。如同篮球，拍的越狠，跳的越高。
只有你一个：在每一个客户的推销过程中都应该尽力按公司规定动作流程执行到位，不要因为客户的冷遇拒绝而气馁，产生“这家不要，还有下一家”的想法。
诚信合作：产品被消费者使用才是真的销售。推销产品给终端售点，是让他去销售不是让他摆在库房中，要关心客户的利益，推荐给客户合适的品项（适合他的商店售卖），提出合理的进货建议（不断货又不致于积压），增加客户的利润，这样才能建立长久的合作关系。
4、预售业务代表应掌握的技能：
·熟悉公司产品的属性、特点
·预售业务代表直接向终端点推销，对自己的产品品质、加工工艺、包装材料、品牌特性、使用价值等必须充分熟悉，以便及时回答客户的疑问。
·熟悉不同产品的目标铺货渠道
不同的产品有不同的利益点，有的强调高品质、高档次，有的强调经济实惠，有的突出携带方便。不同的利益点吸引不同的消费群，因此就适合在不同的渠道售卖。熟悉自己的产品利益点和目标铺货渠道，才能给客户推荐合适的产品，减少即期、浪费、促进销售。
·熟悉本品及竞品的价格：包括本品和竞品的单包价格、整箱价格、促销折算净价等，客户问及时要一口报出！
·生动化技能（话题四专题详述）：怎样按公司标准陈列产品，布置广宣品，“使产品更生动地展示在消费者面前”，同时尽可能多的占有终端售点货架空间。
·客户库存管理技能（话题五专题详述）：怎样科学的管理客户库存、避免即期品的出现，保证提供给消费者最新鲜的产品，同时又尽可能的占用终端售点库存和资金。
·客户的异议回答（话题六专题详述）：客户经常会提出疑问，业务代表也需要经常向客户灌输一些经营理念（如全品项销售，做好生动化等），尤其对重点问题要做到提前准备，回答话术熟捻于心。
·规范地完成客户拜访（话题七专题详述）：每天拜访几十家售点，每周要拜访几百家店，如果能在每家店都按统一的工作流程去执行，其一可以提高工作效率；其二可以竖立专业形象；其三可以避免疏漏，减少出错率。
·填报表单（第六章专题三详述）：对工作业绩、客户基础资料、售卖信息、竞品信息等等及时提报。
话题四：专业销售技巧——生动化
何谓生动化？
让产品更生动的展示于消费者面前。
为什么要做生动化？
消费者的购买行为多为无计划消费——看到产品实物陈列等临时决定购买，生动化可以提高产品的展示效果， 激发消费者的购买意愿。
为什么要建立生动化标准？
建立生动化标准，消费者在成千上万家售点看到同一种顺序同一种风格的陈列效果，视觉刺激效果更强，更容易形成记忆。
生动化标准制订可以参照制造商的经验，国际领先企业运用先进的调研测试方法，总结了更能吸引消费者注意力的陈列和店头宣传的方式。
一、生动化的意义
·视觉刺激很大程度上决定购买行为，消费者看不到产品就不选你，不摆上货架的产品很难卖出去。
·失去的销售机会永不再来，一旦这次错过消费者的购买，那么就永远失去了这一份销量——下次他不可能买双份，把这次的销量损失补回来。
·企业和终端售点都会因此失去销量和利润。
·生动化使产品展示更有吸引力。从而在最近的距离和消费者沟通，竖立品牌形象，让消费者“感觉”到产品的品质和档次。
·业务人员的天职是把产品推到每一家售点的货架上，并做好生动化。如果这两点你已经做好，销量小就不是你的错。反之，销量再大，也说明你没有尽挖销售潜力！

作者：yuweiyuwei　回复日期：2004-7-3　20:49:13
二、商品陈列应注意六大要点：
1、充分利用既有的陈列空间，以发挥它的最大效用和魅力，切忌让它有中空或货源不足的现象，以免竞争者乘虚而入。时至今日，货架位置的争夺已进入白热化状态，寸土必争，如果自己的阵地没有悉心照顾，巩固好防线，稍不留意，就会被竞争对手挤进。
2、陈列商品的所有规格，以便消费者视自己的需要选购，否则消费者可能因为找不到适用的规格而购买竞争品牌的产品。但如果货架陈列面有限，则推销员应陈列回转速度快的商品。
3、系列商品集中陈列，其目的是在增加系列商品的陈列效果，使系列商品能一目了然地呈现在消费者面前，让他们看到并了解公司的所有产品，进而吸引消费者的注意力，剌激他们冲动性购买。此外系列产品中的强势产品也可以通过集中陈列的效果，带动系列产品中比较弱势的产品，以便培养明日之星。因为，系列产品集中陈列能够造成一股气势，有助于整体销售的带动。
4、争取人潮较多的陈列位置。在卖场里，推销员一定要掌握顾客的移动路线，并将产品尽量摆放到消费者经常走动的地方，如端架、靠近入口的转角处等。一般而言，看到产品的人越多，产品被购买的机率就越大。若放在冷僻的角落里，产品不易被消费者看到，销路也就不会好到哪个地方。推销员一定要争取最好的陈列空间。
5、把产品放到顾客举手可得的货架位置上。要吸引人们前来购买产品，推销员必须按照消费者的身高，摆在他们视线平行、唾手可得的地方，以方便他们选购，太高或太低的陈列位置，都会造成购买障碍。
6、经常保持商品价值。在陈列的过程中，除了要保持产品本身的清洁外，还必须随时更换商店中损坏品、瑕疵品和到期品。如有滞销品，应想办法处理，不能任其蒙尘，有损品牌形象。至于将产品的正面朝向顾客、排列整齐、避免缺货、随时保持货架干净，也是维持产品价值的基本方法。总之，就是要让商品要最好的面貌面对消费者（整齐、清洁、新鲜），以维持产品的价值。
三、生动化法则
1、争取最好的陈列位置
超市/平价商场
·正对门，入门可见的地方
·与视线等高的货架上
·顾客人流最多的通道上，尽可以摆在人流方向之前（如 人流是从左向右是就争取左边的位置）
·必经之地，如出口、入口、收银台
·货架两端的正向（端架）
零售店、餐饮
·柜台、吧台后与视线等高的位置（零店）
·柜台前的陈列架（零店）
·酒店的酒水展示架/窗（餐饮）
·离营业员/吧员最近的地方（餐饮/零店）
·争取从窗外可以看见的位置（零店）
2、避免差的位置
·仓库、厕所入口处
·气味强烈的商品旁
·黑暗角落
·过高或过低的位置（不易看到也不易拿取）
·店门口两侧的死角
3、提高产品的陈列效果
货架陈列：
·同种产品集中摆放，排面越多，越引人注意，销售机会　越大——销量几乎和排面成正比。
·优先陈列正欲推广的产品和销量最大的产品。
·同一种包装规格的产品在同一层货架上水平陈列。
·同一品牌的产品按不同规格在货架上垂直陈列
·消费者有时也很害羞，明码标价是最好的广告，但注意标价不要张冠李戴，同一卖场同种产品价格一致
·所有产品中文商标朝外
·摆在同类最畅销的产品旁边“借光”
·把生产日期早的产品摆在最前面尽快销售
·避免产品时长期日晒（包装褪色，品质受损）
·用冰箱、冷柜陈列时注意：黄金陈列点是冰柜门把手附近的两层；将已经冷冻好的产品放在前排。
落地陈列：
·多用于超市卖场；
·除非有促销指定品项或空间限制，一个落地陈列以一种产品最佳；
·岛型陈列：位于客流主通道，可以从四个方向拿到产品，除最下面一层外全部割箱露出商标；
·梯型陈列：阶梯式堆放（背靠墙壁）可从以三面拿到产品，除最下面一层外全部割箱，层层缩进；
·所有落地陈列必有清楚明显的价格指示和广告贴纸；
·每次拜访时清理陈列区域，移走每一包非本公司推销的产品；
·每个产品中文商标面向消费者，补充产品由后向前，由上而下；
·完成陈列后，故意拿掉几罐产品以留下空隙方便客户拿取，同时借此显示商品的良好售卖情况；
·其他注意事项：
随时检查制造日期和保质期；
尽量使商品放在方便目标消费者拿取的位置；
儿童用品/食品摆在较低货架　50cm-100cm高度处；
成人用品/食品摆在货架170cm-70cm高度处；
用冰拒陈列产品（超市）要张贴“请自己拿取”的广宣纸；
保持货架上尽可能多的产品，让消费者方便地自行选购；
陈列要突出视觉效果，但也要注意安全性，摆在稳固的位置；
考虑消费者拿走其中一个时，其余产品的稳固性，而不是留给消费者自行处理。
广告品使用技巧：
·广告纸不得张贴于仓库入口、厕所入口、阴暗角落等位置
·广告品上的产品要和售点所卖的产品保持一致
·广告品张贴整齐干净，常换常新
·广告品质量档次应与该店整体风格一致
·广告品也应该有位置顺序的选择（参照产品陈列法则）
林林总总讲了那么多生动化知识，其实不同行业、不同渠道还有各自的具体的技巧。生动化是一门操作技术，完全靠实践中的磨练和学习，对初入门的业务人员，太多的法则、规范会让他很迷茫，但一定要教育他记住：
——陈列很重要，消费者看不到就不会买；
——摆在消费者最容易看见和拿取的地方；
——摆得越多越整洁越好；
话题五：专业销售技巧——客户库存管理
何谓客户库存管理？
简单的讲，预售业代在拜访客户时关注客户的库存，帮助客户保持合理库存量，减少即期、过期产品出现，并根据产品的流速和库存量提出合理的进货量建议，就是库存管理。
库存管理的主要内容：
1、先进先出：促使客户每次进货都把生产日期早的产品摆在最前面，以减少因摆放不合理造成老产品压在库房里面而过期。
2、警示即期品：及时提醒客户即期品的品类、数量、生产日期，一来可替客户创造利益，二来提升你的专业形象，减少产品即期后客户抱怨造成的麻烦。
3、保持前期充足度，促进进后线空仓：观察小商店老板的进货行为会发现一个有趣的现象，一般情况小商店没有固定仓库、整箱产品一般是堆在门后或老板坐的地方（称为后线），拆箱产品才会放在货架上（称为前线），当你向他推销时，老板会去看后线——看还剩几箱产品，然后决定是否进货，而不会去数货架上还剩几包/瓶。
将后线的产品尽可能多的摆上货架，不但可以增加陈列效果，而且可以给老板造成“存货不多了”的感觉，促成进货意愿。
4、1.5倍安全库的法则
假如一家商店上次你拜访时他的存货是10箱，然后他又进了5箱货，一周后去拜访发现他的存货是12箱，那么这次他应该进多少货？
答案是不进货——
因为这一周他的实际销售量是10+5-12=3箱，而库存数12则远远大于他一周的销量，所以在你下周拜访之前，他不可能断货。
注：
1、上周期的实际销量等于上期存货加上期进货量减去本期存货量；
2、客户的安全库存量应该≥客货在上一个拜访周期内的实际销量，（为了确保不断货不积压，一般以安全库存量的等于一个拜访周期客户实际销量的1.5倍为标准）；
3、客户的进货量等于安全库存数减去现有库存量的差。
即：合理进货量=[（上期库存量+上期进货量）-本期库存量]×1.5倍-本期库存量
运用1.5倍安全库存法则争取订单既有说服力，又能防止断货，挤压客户资金，同时又不至于造成产品积压。
优秀的预售业代订单是做出来的，他会用数据告诉客户，你应该进这种货，而不是说：“对不起××老板，我这个月销量任务完成不了了，帮我进点货吧！”
库存管理注意事项：
·注意在帮客户点库存整理库存时，不断向客户灌输先进先出，1.5倍安全库存法、小心即期品、产品分类码放等观念，要让客户明白你所做的工作是替他节省精力、创造价值，客户才会更好地配合你，同时这对你的专业形象和威信竖立有好处。
·告诉客户你是与他长期合作，追求的是共同发展，不是单次成交，所以你才运用1.5倍原则帮他下订单，告诉他这种作法是原理和好处，让他明白你的建议言之有据，值得信赖。
·你的建议订货量不能偏大，一个周期销量1.5倍的库存不致造成积压；不能偏小，太小的话一旦断货，业代拜访周期又没到，临时送货不及时就失去销量，失去的销售机会永不再来。
话题六：专业销售技巧——客户异议回答
业代在拜访客户的过程中经常遇到各种疑问。
·比如：你们是总经销为什么价格比批发商还贵？
·为什么要卖你的新产品，我怎么知道能不能赚钱？
·为什么要让我按你的方法摆货架？等等
对客户异议能否快速妥当回答往往决定交易能否成功，而且严重影响业务代表专业形象和威信的竖立。
每个业务员都有他自己的一套经验，针对这些问题各有各的回答方式，各人有各人的“智慧”。
主管的价值就是怎样充分调动自己部属的人力资源，使他们更好地为企业服务，针对客户异议中的常见问题、敏感问题召开销售人员讨论会总结每个员工的“智慧”，组织“标准回答话术”让大家学习，对老员工而言，了解同事的经验能使他进一步提高；对新员工而言，他有可能照本宣科去背诵，但这总比他毫无经验、毫无准备遇到客户提问张口结舌好得多，时间长了他自己就会摆脱教案，讲出自己的特色来。
话术总结可以让新手尽快变成熟手，熟手尽快变成高手，集思广义提高业务人员技能，更可以营造积极向上的学习气氛以励士气，增强员工凝聚力。
示例如下：某饮料经销商零售店异议应答话术：
一、初次拜访零店客户话术
背景：经销商刚刚开始建立直销网络，某直销业代初次拜访零售店。
原理：商务谈判的要决是突出你能给别人提供的利益，而不是向别人要利益。
话术：
初次见面老板对业务人员没有信任度，甚至有排外心理，这时应该单刀直入，谈你可以给他提供的利益，迅速调和关系。
老板你好，打扰一下，我叫××
是××批发部的业务人员，地址就在××批发市场内，这是我的名片，你这里××、××、××都是我们经销的产品，今天我来看一下卖的情况。给你送几个宣传品！（注：首先说明身份，说明你公司经销的产品，店主看到他货架上很多产品都是你经销的，再加上这些产品的知名度关系，一般的店主会立即：“肃然起敬”，其二当你谈到要送他几张画时，他会心存感激）贴画时应与老板交谈，分散他的注意力，把画贴到最好的位置。
我们公司以前一直是通过批发商卖货，现在刚成立直销队，以后我会一周来一次，总经销直接为你服务。你以前进货发现过空瓶、不满瓶、密封不严的没有？跟总经销打交道，凡是从我们这里进的货，只要没过期出现一切质量问题你都留着，我给你包换到底，保证质量；（大多数知名产品都极少出现质量问题，店主也很少会保留破损品，你的这种提法只是虚晃一招，体现“我给你提供利益”）贴画我一礼拜来一次，给你重贴，给你重新换上新画，保证你店里的宣传画永远是新的。
另外你进我们的产品，我帮你上货架，每礼拜来一次给你擦洗货架，把我们的产品摆好，擦干净，我们公司在摆货上有一套办法。是综合可口可乐、宝洁几个厂家的培训内容提炼出来的。这套方法专门能促进销量，到时我来按那个方法给你摆一摆，擦一擦，你不用管。
你的库存我给你整理，每次来把你的库倒一下，把日期早的放到前面，把日期晚的放到后面，这样就保证你卖的产品都是新鲜的，不会有过期产品。我每周来一次把你一礼拜要的货记下来，第二天有人给你送到门上，你不用自己去进货，以后你光坐到这儿收钱就可以了。破损品我给你换，货架我给你摆，我给你擦，要货我给你送，宣传画我给你贴，给你换你都不用管。
你光收钱就行了。
注意最后两段暗示的意思：订货、送货只是我们的初级服务，破损我给你换，陈列我帮你摆，广宣品我帮你贴，清洁工作我帮你做，你光收钱卖货就行了——全部都是我给你的利益！
假如换成另一种回答方式：你好，我是××公司的业务员，今天向你推销××产品（要你的钱）。让我理一下你货架上的产品，可以吗？让我在你店里贴张画，可以吗？（我的店为什么让你乱贴乱摆）。这样的效果可想而知。
二、怎样说服零店让你摆货架？
1、提出问题：零售店的老板拿啥东西赚钱？钱和货架，这是你赚钱的资本，货架如果不能充分利用，就会浪费你的资源。可口可乐、宝洁等很多日用品大厂家卖几百年货，总结了很科学的摆货方法，这些教材我们都有，而且结合本地情况总 结了一套更有用的办法。
2、开始灌输好的生动化理念
·百分之七十的消费者买饮料都是冲动性消费，不是计划性消费。饮料不象衣服，人买的时候有计划性，买饮料的人可能因为天热走到你门口，看到你货架上的饮料摆得很醒目，这一刺激，他就口渴。有的干脆就不是口渴，是眼馋，就买一瓶。绝不会有人在家计划好，今天我出去起到××街要喝一瓶饮料。
·还有一部人可能到你这买毛巾，买奶粉来了，一看，店 里饮料摆的很醒目，引起他注意了，两三块钱吗，很随便就又买了一瓶。
·摆货架，就是刺激本来没打算买的过路人，来买其它商品的人，额外买一瓶饮料，货架摆的好肯定下货快。中国生意行有句行话叫“货 堆山”就是说的这个道理。
3、树立专业形象造悬念，增强说服力，给客户洗脑。
摆货架有几大原则：
·中文商标向外，每个人都认识。
·集中摆放，品牌垂直，包装水平，才更引人注意。
·卖的好的产品摆到好的位置，充分利用你的货架赚钱。
不能因为卖的好就不摆，这样你只能卖给计划性消费的人，只能卖给进门前就想好买什么的人，而70%的销量——冲动性消费你失去了。不上货架的产品卖不好，这是真理！
集中摆放，品牌垂直，包装水平很重要。人一看一目了然知道要喝啥；你要是叉开摆放，就很零乱，人路过看的眼花，没有一个产品明显的，他往往想不起来喝啥，也想不起来喝。也就不会产生冲动性消费。
三、为啥总经销比批发市场还贵？
1.不是我们的价高。我们和厂家协商好每个产品都有个规定价格，批发市场上现在因为批发商互相砸价，把价砸低了，没利润了，批发商现在卖一箱饮料赚两毛钱，这饮料也就没法卖了。总经销的任务就是为了稳定价格，让大家都有钱挣，总经销不可能再跟批发商砸价吧？那样的话批发商就完了。
2.零售店卖一箱饮料不在乎那几毛钱的进价高低，厂家的货价不比别人便宜，但厂家价稳定说一不二，除非厂价变，我们的价不会变，你拿货也放心。
3.我们能给你提供一系列服务。破损品更换；订货上门；送货；货架清洁；库存整理；广宣品定期更换（详见初次拜访零店话述）。这些服务也就值这个钱了。
4.我们经常和厂家一起经常搞促销活动。以前是通过批发商搞过，但发现促销品大部分落到批发商手里了，到不了零店手里，我们也达不到目的。现在总经销直接来搞，你从我们这儿接货，促销品就可以拿到。
5.厂家卖产品有阶段性的宣传活动。比如这一周推出电视上集中打甲的广告，贴画就集中贴甲的画，那这一月甲肯定卖的就快，这些信息总经销最清楚，跟着我们走你就卖的快，比如说你这小虎队方便面，带的小赠品最早是旋风卡，然后是球星卡，球星卡先是法国队然后是巴西队，然后是全名星队最后又上了个魔术卡，你跟我们走，换新品时就给你说：“该上巴西队了，你少进点法国队”。这样你就不会压货，要不然你刚进了巴西队，明星队下来了，你的货肯定压住了。
6.跟我们合作，我们每周来拜访你，每周你的库存进货我们都有底子，两三个礼拜下来了，你这店啥卖的快，啥卖的不快，你这位置还能卖啥你没有卖，我都有数。另外，公司有一套规定的进货库存管理及货架陈列促销的方法这些方法是综合可口可乐、宝洁等世界领先企业的经验结合本地情况制定的非常科学。咱常打交道，我就可以各方面给你参谋，咱们一起商量着把你店里生意搞红火，你卖的好，我拿的单子就多，咱俩的利益是统一的，我不可能骗你，一次让你把货进满，然后你卖不动，下次就再不从我这里进货了。每回给你进的货都要让你们刚好能卖完，赚钱还不压货，这才是长久合作。
四、为啥要把你的品种进全？
1.零售店赚钱靠的就是多品种，你不是批发，一下走几十件货。你走零售，量小就得多种经营，最好是让人到你店里想买啥都能买到，才能把来人的钱赚到，当然这要在你的资金和地方允许的前提下。
2.不一定每种东西到店里你都能卖掉，都能赚钱，但一定要试一下，少进一点，试一下能不能卖，不能卖，你进的少，也不怕压货，一试能卖这不是又多了个赚钱的路子，你回想一下，那几个产品不是刚开始打开市场都很难，最后从不能卖到火起来。
3.不要等到火起来之后你再卖，零店一半以上的生意都是卖给回头客，你早下手，你的老主顾就知道你这儿在卖这种产品，时间长了他们会习惯到你这来买这种产品。产品火起来的时候，你的路都铺好了。要不然，到产品火起来了，你再进货就迟了。
4.我们公司经销几十种产品，经营历史十几年了，在选择产品上肯定有自己的方法，没点把握的产品我们是不经销的，你看现在市场上××、××都是我们推的新品，不是都卖起来了。
5.生产商生产不同包装、口味、品牌，有不同的目的。
一样的饮料，为什么会有玻璃瓶、易拉罐、塑料中瓶和大瓶？各有各的意思：
·易拉罐是传包装，喝起来比较气派，给人一种心理的享受，是一种追求生活品质或者喜欢“心理享受”的人喝的。但易拉罐有缺点，拉开后就得喝完，不便携带。
·中瓶是给人走路坐车时喝的，喝几口盖子一扭，拿着走也不滴漏很方便，所以中瓶的广告词是“清凉感觉随身带”；
·大瓶是上席时喝的，五六个人围一桌，一人一个中瓶得十几二十元钱，大瓶一瓶五元。
·玻璃瓶冰镇效果好，瓶子可以回收，所以成本就低，一元来钱买一瓶，是让人吃饭，坐下闲聊时喝的。
每一种包装针对一种需要，你进齐各种包装，消费者来你这里买东西，就多一种选择；你也可以给他推荐一种包装，你就多一个赚钱的机会，你少进个大瓶，少进个玻璃瓶，那吃酒席的人，走路渴的人，就不从你这里买，你就少一个卖货的机会！
话题七：预售业代每日工作流程
预售业代人员选拨要求不高，往往会有些毫无业务经验的新手加入，刚入行的新手最大的恐慌就在“销售是干什么？”、“销售是怎么干的？”、“我能干好吗”？
规定业务代表客户拜访的例行步骤，将一天的工作按时间序列划分成动作，不但是一种良好的管理手段——照规定执行，违者处罚。更是一种良好培训手段——尤其对新手而言，方向感觉意味着积极性。
一、预售拜访业代工作流程示例
1．提前5 – 10分钟到岗。
2．8：30 –9：00早会；例行内容：
·汇报工作：拜访多少、客户成交多少家、成交率多少、成交量多少、成交额多少。
·主管宣布检核结果：昨日检核业代A的线路，评分多少、具体情况如何，提出批评或表扬。
·主管宣布今天具体工作安排，销售价格政策的变动；询问有无困难问题、提建议，讨论话术。
3．准备出门（笔、笔记本、宣传品、抹布、名片、资料、订单、挂串旗的必备工具等）。
4．客户拜访：
1）客户拜访工作内容：
·定人、定路线、定期、定时拜访。
·库存管理（先进先出，前后线管理；保持货架的充足度；陈列位置醒目，集中摆放，所有产品中文商标朝外；正确的品牌顺序、包装顺序、警示即期品）。
·引单（拿订单）转单（将订单客户画成线路图和订单一起交给司机）动作。
·提高铺货率。
·新客户开发，完善客户资料。
·推广新品，作好指定促销活动。
·搜集市场动态（包括竞品各种迹象：价格、销售情况、促销、生动化、新品、客户反映等；以及本品的售卖情况，使用后反映，有无乱价，窜货？库存，生动化铺货率等）。
·提出合理建议，总结完满话术，填好相关表单。
2）客户拜访动作流程：
·进门前看客户资料卡，了解店主姓名，进、销、存情况，以及上次的客户要求及处理结果。
·整理服装仪容。
·检查户外广告。
·向客户打招呼，作自我介绍（注意不要怠慢客户的雇工）。
·询问上次进货送达情况，客诉处理情况。
·贴画，整理生动化设备（注意价格标识的清晰度）。了解库存。
·指出货架摆放不规范影响销量的地方，同时进行前后线产品整理，货架清洁，摆放，并向店老板强调陈列对销售的帮助，灌输生动化观念（注意：充足度保持；先进先出；集中摆放，位置醒目，中文朝外，正确的品牌顺序、包装顺序；警示即期品）。
·展示当日进货政策价格，让客户考虑进货数量品项。
·根据客户的进、销、存记录，全品项销售原则，1.5倍库存原则以及公司的促销广告活动之机会。提出合理进货建议，写订单。
·了解市场动态（包括竞品各种迹象：定价，销售情况，促销，生动化包装新品，客户反映等；以及本品的售卖情况，使用后反映，有无乱价，窜货，库存，生动化铺货率等）。
·再次确认定货量无误，约定下次拜访时间，道谢出门。
5．反思该店价值，在客户资料卡上补充一切有价值的相关资料。
6．去下一个售点重复如上工作直至结束；
7．回公司填报表（汇报当日业绩及市场动态），交主管审查。
8．画出当日之送货路线图。作出订单交给司机；
9．思考明日之工作有无须提前准备的事情。
话题八：专业销售技巧——实战业务技巧点滴总结
同样在一家公司做销售，为什么有人两年后成了主管、经理，有的人干十年仍然是个老业代，差别只有一个——学习意愿和总结能力。
积极的人会在自己的工作中实践中去不断总结、学习、思考，迅速提升专业技能。
消极的人总是打工吃饭浑浑噩噩的过日子，多年之后仍是身无一技，看着自己当年的下属现在成了领导，回头想想几年来的经历，仍然是一无所获。
怎样提高学习和总结的能力？
最简单直接的办法就是记工作日记，白天实践操作，晚上回顾思考，从自己的工作中学习、从别人的业绩或者教训中学习，一招一式都是实战总结
那怕是很小很小的心得与技巧也要记录下来，日积月累，成为经验丰富的高手。
示例如下：基本业务技巧点滴
·作客情要作客户管理，要给客户灌输好的陈列，库存生动化，订货理念，不是套交情，套江湖义气。
·不要怠慢客户的雇工，善待他们，这些人往往可以影响你的业务成败。
·你只有一次机会给别人留下良好的第一印象，表示对别人的尊重。
·面对客诉，第一件事要表示同情，永远不和客户争论，从共同点谈起。
·不变之原则，为客户创造利润。
客户与你打交道，你的礼貌、踏实、诚实、守信等美德的确可以给客户好的印象，但客户最需要的是利润,如果你使他感到你可以给他创造利润，他就尊重你。
因此，当你需要履行本职工作去作陈列、生动化库存管理时，就从创造利润的角度去给客户分析，去讲，客户不但会主动配合，还会心存感激，当你帮客户订货时，一定要从客户的利益着想。达到不塞货不断货，如果你给客户推销了新的产品品类，一定要作好陈列，生动化，密切注意客户的下货速度，帮助你的客户尽快把货销出去，这才能给下次订货作好铺垫，否则你推出的产品就会滞销，下次他不会再信任你。
·扮演好你的角色，才能树立你的威信。
守时。约定的拜访时间要雷打不动。
守诺。业务人员不轻许诺言，否则会变成“负心郎”让你的客户痴痴的等，然后永远不再相信你，一旦你许下诺言，一定要有把握及时作到。
坚守为客户创造利润的原则，尤其订货时要根据客户卡，气候，具体促销政策切实提出合理建议，真正为顾客着想。
我是专业顾问，不是订单员。
服饰、言谈、举止、稳重大方。
全面产品知识，预测市场机会与风险，体谅客户经营中的限制条件。
平时培训，阅读及日常工作中，有得必录，分档归类，日经一事要作到必长一智。才能迅速自我提升.
专业的操作水准。如：生动化技巧。
·记住客户的姓名，拜访时能叫出他的名字，并问候他，他会有VIP的感觉。
·努力改进自己的表达能力，通过语言先推销自己，再推销产品.
·发自内心的微笑。
·了解需求表示关心，确认服务到位，事事有回音且要及时，大多数客户不会因为你作陈列、生动化、库存登记、订单、铺货等动作而感动，他们甚至认为很麻烦，认为这些动作是你为自己的公司做的。而及时的破损调换、返利兑现等小小的动作却能让他们感激不尽，这个现象不科学但他存在，所以合理！
示例如下：预售业代线路拜访技巧点滴
·看库存知客户实力，看批号知产品流速。
·看市场不能象县老爷出巡一样，等人拦路喊冤，才下轿。要主动思考，看还有什么可以作的更好。
·调整自已的心态，客户没有好坏，只有不同。只能根据不同的客户采用不同的沟通方法，不能回避困难。
·你对客户一切背景的了解都会为日后工作带来方便。
·公司做促销奖励时，不能一进门就谈今天进货有奖励，时间长了，你的客户会形成习惯，下次没有礼品他就不进货。正确的做法是：先理货，按1.5倍库存原则提出合理订单建议，在客户初步决定进货后，再谈促销政策，促使客户追加订货量（但要注意追加量不能太大，防止即期）
·自己给自己制定销量、铺货率、客户开发的目标。任何人有压力都会比没压力更努力。
·推销要有重点，要作客户区格。对不同的客户分成不同等级，A级客户一周拜访两次，B级客户一周一次，C级客户两周一次。
·注意全品项，提升铺货率，免得顾此失彼。
·专业推销技巧，从客户关心的话题谈起（如上次客诉、破损更换、客户店内经营管理须改善的地方等），想钓鱼先问问它想吃什么，你才能获得他的注意力。
·繁华街道的铺货率、生动化不能输给竞品，在繁华地段的售点影响力最大，销量最大，形象最好，而且往往消费者的消费欲忘也最强,这里取得竞争优势对提升品牌形象，稳固市场地位，扼制竞争意义重大.
·超市等重点客户有以下优势：
实际销售量大。
价位稳定。
形象较好。
客流大影响力强。
·新品是推广竖立品牌形象的重点。
·重点客户一定要不惜精力作透，对创造本品竞争优 ，扼制竞争极有利，与这些客户的合作一定要尽快和采购经理、出纳、财务经理等重点人员建立友谊，仅仅停留在表面的业务接触较为脆弱。
·未经上级批准，不要轻易给客户许诺（如：退货、换破损品等），否则会变成“负心汉”，让你的客户痴痴的等，不如等有充分把握后给他个惊喜，他会感到你在公司很权威。
·与客户的联合促销一定要在事前沟通精准，才会少产生纠纷，比如陈列奖励的照片协议。
·凡事预则立。准备好利润故事，准备好谈话题纲，准备好论据，准备好上次异议的应答，准备好今日重点推荐的话术，进门前先看客户档案，了解店主姓名、铺货盲点、库存、合作力度……，每次拜访都作了这些准备，你将多么自信。
·尽量按拜访步骤进行拜访，给客户留下工作规范化的印象。
·销售工作要尽力作到尽善尽美，但也要有好的心态（篮球定律），工作一定会出问题，如果工作没问题那么就是工作本身有问题，要紧的是你的态度，忽略客观困难只从主观上考虑，我还能作哪些努力—所谓反求著已。要有好的承受力，并不是所有问题都能马上解决。但你要尽自己的一切努力。
·异议＝机会，客户的异议是最宝贵的信息源，客户需求是多样的，我们不能满足别人就会做到。
·客户的库存登记适用于销量相对较大的售点，对小夫妻店不必坚持进、销、存统计——浪费时间。
话题九：预售体系的启动和管理
一、市调
1、购买当地地图，按地图提示和自己的实际经验画出当地市场的交通平面图；
2、将地图分块，编号为“一、二、三、四……区，每个业务人员负责不同区域的市调工作；
3、组织业务人员每人分块调查售点；
1）在地图上标出售点位置并编号。如“一10B”指一区第10家店，调查人是业代B；
2）与地图上的售点一一对应建立每个客户的基础资料，包括：客户编号、店主名、联系人、电话、地址、渠道、类别等）
4、主管每天收取业代的市调资料复查，根据编号查找责任人，对虚报调查资料予以重惩；
5、整理汇总客户分布图和客户登记表；
二、建立区域
定义：一个区域是指集中在一小块地区内的一组零售点。
方法：
1、在已经汇总好的客户分布图上划分区域；
2、确定区域时注意：
（1）售点数均衡；
（2）利用已存在的界线划分（如铁路、主干道等）；
（3）考虑对送货车类型的限制（如商业中心送货车不能进入，售点密度高也不利于汽车送货，所以区域划小一点，用人力车送货）；
（4）确定不同区域不同的业务方式：车销区域、电话拜访区域、预售区域。
三、建立路线：
定义：在区域内按一定原则将客户划分成若干线路，并确定线路中的客户拜访顺序，以便有效地进行客户拜访服务。
确定路线的原则：提高效率：
·使销售人员标准化的每日拜访客户数最大；
·提供必要的服务频率；
·降低送货成本；
销售人员一天的工作时间细分如下：
时间 决定因素
早会时间 主管的办事效率
晚汇报时间 主管的办事效率
从公司到线路上第一家客户处的时间 线路总体设计
零店间的时间 线路设计顺序
零店内的时间 线路设计
设法增加业务人员的店内时间就是达到线路效率提高的捷径。
具体办法：
1、科学的线路顺序，避免“冤枉路”。如下图：
显然上图所示的线路规划采取了低效方式。
2、路时间是否合适。
1）确定员工工作时间，如7小时；
2）7小时=从公司出发到线路的时间（干线时间）+线路拜访时间+从线路回公司的时间（干线时间）；
3）设计者必须对以上三个时间有客观了解，尤其是线路拜访时间不能简单地用售点数来衡量，因为不同渠道的客户拜访所花的时间不同。
3、最后结果：
员工工作时间=来回干线时间+线路拜访时间
线路拜访时间=A渠道客户数×A渠道平均客户拜访时间+B渠道客户数×B渠道平均客户拜访时间+C……
注：特殊客户（不需要每周拜访一次的小客户和需要一周拜访几次的大客户）对员工工作时间的影响也要考虑在内。
4、同一线路内零店排序的原则：
1）避免两次经过同一街道；
2）避免重复走环线；
3）由远而近减少业代漏访的可能性；
4）使用最短路线。
5）遵守交通规则：小转弯向右、大转弯向左。
四、编号：
根据重新划定的区域线路进行编号，“A130”表示A区域第一条线路（周一拜访）的第30间店，并将区域编号和业代一一对应。于是A130成了A 业代周一跑的第30个店。
五、团队铺货
建立预售制，招聘新人，团队铺货是一种非常好的奠定市场基础，培训员工的方法：
·团队铺货，声势大，容易成交。铺货率提升迅速，员工士气振奋；
·现场铺货，现场培训，对提升新员工实战技能大有好处；
·终端客户对“××经销商从今天开始做直销”印象深刻。
六、人员管理
终端直销业代工作难度较低，面对客户数最多，工作也最琐碎，所以需要辅以细致入微的管理。否则员工会出现：
·漏访：线路点数是50个，可他只跑了20个就回家了。
·漏单：不认真工作，订单量少；
·报假单：与司机串通一气，报假订单；
·大单划小单：去批发市场找个大户，下几十箱货，然后回来把这几十箱货拆分成几十个假的零店订单；
·压货：追求销量，拼命给客户压货造成客情伤害、产品即期；
……
对直销人员的管理重点在于过程监控，通过严密的业务汇报表单，监控他们的工作过程，起到“法眼无处不在”的效果（具体的做法祥见第六章话题三：制度化管理）。
——要提防业务人员“道高一尺，魔高一丈”，报假表单；
·直销主管的勤力检核是杜绝假表的关键；
·识别假表单的技巧；
·在公司营造“错误的信息比没有信息更可怕”，凡是有意慌报数据者“格杀无论”的管理风格。
一位营销总监的辞职信
目　录
革命是为了什么
我们是盯着目标还是过程
革命是需要时间和资源的
体系的力量在哪里
企业文化的阻力可以杀死人
家族制还是家族化
公司能有明天吗
【引言】
某企业，曾花了半年时间，到另一家著名企业去挖来了一位营销总监。在不到三个月的时间里，这位年仅26岁的营销总监就把工作搞得有声有色颇有成绩。然而，就在大家都普遍看好这位年轻的营销总监时，他却毅然决然地辞职而去。这是为什么呢？
【正文】
*总：
转眼间，我来公司已三个多月了。
回首三个多月以来，真是一言难尽。既有成绩，也有不足，但，还有很多的无奈和心酸。
也许下面很多话都比较尖锐，比较直接，也许有不少不成熟的地方，也许有不少欠考虑的地方，毕竟到公司的时间还不长。但我的目的只有一个，那就是：希望能对公司的发展对公司的发展有所裨益，希望公司的明天走得更稳健一点，走得更健康一点，走得更远一点。
这就够了。
革命是为了什么？
革命的目的是什么？
从历史和实践来看，革命无怪乎两个目的，一是推翻；二是改良。
那公司招我来的目的是什么呢？从进入公司的第一天开始，我就一直在问自己这个问题。这个问题，也许当初公司和我都没有认真去地考虑。但这个却是公司为什么请我来的根本点，也是我为什么到公司来的根本点。正因为没有考虑清楚，所以到今天，就出现一些原本就没有必要出现的问题。
终于直到现在，公司和我，虽然没有经过坦诚地沟通，但大家彼此却也终于知道：公司原本并不需要一个营销总监；公司也许更需要一个又一个的区域经理，一个又一个能够把烂市场起死回生的区域经理。
洪秀全，因为不知道革命的目的是什么，所以太平天国失败了；
孙中山也因为不知道革命的目的是什么，所以孙中山也失败了；
而只有毛泽东，清楚地知道，革命的目的就是：打土豪分田地，推翻旧社会，建立新社会，所以带领一帮兄弟，经过若干年艰苦卓绝的战争，终于实现了革命的目的。
而我们呢？
营销总监是做什么的呢？
虽然，这个问题很简单，但我们彼此并没有去认真深入地沟通和探讨。
就我个人来看，营销总监无非做三种事。
一是建立、规范和强化营销管理体系，职能侧重在于规范销售管理和品牌建设，但它往往是以牺牲短期业绩着眼于持续健康发展为前提。如果企业还没有超越生存基础目的的话，那聘请营销总监还并没有必要。这种营销总监才真的叫营销总监。
二是巩固和提升销售业绩，职能侧重在于市场开发和完成销售业绩，但它是往往以牺牲和透支市场为代价，搞掠夺式开发，与老板下达的业绩压力竞赛，尤其是在中国目前的这种企业环境里。这种营销总监应该叫销售总监才对，因为他背上背着两个指标：销量与回款。如果说我们公司还需要营销总监的，也只是需要这种营销总监。
三是建设品牌和公关策划，职能侧重于品牌拉动和公关开路，但它往往是来得快去得也快，“各领风骚三五年，你方唱罢我登台”。这种营销总监应该是市场总监才对，依靠强势的品牌拉动和公关新闻策划，把市场在短期内轰起来，市场起来之后，能否守得住，就看企业的造化了，销售系统能否支撑得住是关键。
所以，对比我们公司的现状来看，我们并不需要营销总监，也许更需要一些区域销售经理。絮我直言。这正好也和当初公司邀请我加盟的意向是一致的。但在当初，让我来做区域经理，也许我是不会来的，因为我本身就在做着区域经理，而且做得很好。于是公司就以做营销总监来打动我（这只是我的猜测，是否真的是这样，我并不知道，也不想知道），因为我需要一个更大的平台来实现自己的职业理想。于是我就来了。但来了之后，公司在试用期间把我放在某一个区域蹲点使用，当然，顺理成章，我也就成了一个区域经理。
这一点，我能理解公司的良苦用心，但这种做法好不好呢？坦白地说，我感觉很不好，这不仅对我是一种伤害，对公司更是一种伤害。我敢肯定，我现在蹲点来操作**市场远远比公司直接招我来做**市场困难得多！
来自非市场的因素太多太多！
所以，不知道革命的目的来搞革命，只会把革命者和革命本身都弄得都很受伤，很被动。
说起这些，我不想去纠正我们的过去，过去的已经过去，重要的是面对将来。过去已经是这样的，我不想将来还是这样，公司和我都受不起这种时间的浪费。所以，我只想说明一点，以后，公司想让我做什么，就最好明确地告诉我，我觉得能干，我就干；不能干，就不干。
不要连革命的目的都没有搞清楚，就让我去干革命。
我们是盯着目标还是过程？
因为我们革命的目的不清楚，所以，我们革命的目标也就变化莫定。
刚来的时候，公司告诉我：咱们公司的管理很混乱，我们需要把管理规范起来，加强制度化建设。于是我就开始抓营销体系的制度化建设。但制度化建设有两个前提：一是需要时间；二是需要顶住业绩压力。然而，这两点我们都没有做到，就急急地否定了新的制度。
第一，任何一项新制度的出台，肯定会破坏现有利益既得者的平衡，所以会遭到他们的反对，这肯定是需要时间和磨合期的。
美的，推行事业部制，花了三年时间，三年销量没有提升，反而下滑。但现在，美的做得怎么样呢？主动求变，活下来，而科龙一直没变，却几近死了。
第二，我们的制度监督者，尤其是财务系统，却对新制度抱着一种非常呵求的态度和原则，好像，新制度一出台，他们什么就都万事大吉了，只要按制度进行监控，就可以了。从来不从财务的角度进行一些分析工作，只是按部就班地控制；从来不从财务设计的角度进行一些反思工作，只是抓事后追究和处罚；如果是这样，那财务工作就太好做了。
第三，实行新制度后，一看，哎，销售与以前相比，没有提升，反而下降，所以新制度也不过如此嘛！那我们有没有分析一下，是什么原因导致这样的结果呢？是新制度的原因嘛？还是有其它因素？我们有没有深入地分析一下是市场因素和非市场因素？没有啊！
第四，实行新制度后，制度中的每个人都得调整，牺牲短期业绩不可避免的，
我们所能做的，就是把这种时间尽可能地缩短，而不是一点时间都不给。**分公司推行新制度，是一个月时间都没给够。
第五，在新制度的试行过程中，作为制度的设计者，必须时刻跟进，随时调整，而公司并没有给我这个时间（我得去别的区域走访市场，远程跟进只能是不解近渴），却让制度的监督者来跟踪，可想而知，不能跟着情况的变化而调整的新制度却还得遭遇制度监督者的呵求（不懂销售的监督，纯从财务角度考虑），会是一个什么结果。
在上述五种因素的制约下，新营销体系流产是自然而然的，也是情理之中的。就是再好的制度，也是同理。
大家都在盯着过程，就忘了我们的目标。
就像一个故事讲的一样：有一个父子俩，在雪地上比赛走路，看谁走得直又快。父亲看着终点，一步一个脚印，做得既直又快，儿子看着自己走的每一步，走一步回头看一步，结果是又慢又弯曲。
其实，*总，您的心情我完全以理解，您也并没有错。
也许错就错在我们实行新制度的基础还不成熟，因为对于我们目前来说，太需要的是业绩，而不是管理。
但我们的这种做法，让我害怕，我再不敢去推出了一些新的东西啦！因为我这样做的结果，好比是我拿出更多的绳子让人往我脖子上套一样！
而我们千变万化的目标调整，却也是让我无所适从。
一会儿，是完善新制度，马上就能适用全国；一会儿是走访区域市场，马上让它起死回生或者在销量显著上升；一会儿，又让蹲点**区域上海，兼顾**大区；一会儿，又让我就只做**市场？下一步，又不知道是什么？
我成什么啦，我？
短短三个月，就让我来做这么多事情，能有一个结果吗？就是三个月，能做好一件事情，都是不容易的。
于是乎，在这种变化的目标中，自然而然的，从关注我的目标（目标太多变化太快根本无法关注）就变成盯着我的过程啦！
没有目标的过程，又会是什么样的呢？我急啊？我有力都使不上？
而这本身，就是一种本末倒置。于是乎，很自然，我每一件事，都无法抓出一个合理的很好的结果来。
革命是需要时间和资源的
任何革命，不管推翻也好，还是改良也罢，都是需要付出代价的。这代价，既有时间的代价，也需要人财物等资源的付出。
记得当初公司在明确营销目标时，明确规定：销售同比增长50%，利润达到5%（之前是-5%）。单纯从这个目标本身来看，是比较有挑战性的，但也不是不可能完成的。只要我们的配套支持体系和相应的资源到位，实现这个目标应该说是毫无怀疑的。
但是随着对公司了解的深入，慢慢发现，这个目标是那么的孤立无援，没有任何辅助支持体系，除了营销系统的我和各区域经理外，好像任何人对此目标并没有什么感觉。而且，很多相关人员就把此作为对我和区域经理尤其是我的一种约束条件，“哎呀，石总，我们这是为你好哟，不然，你这50%的增长率就完不成啦，你这5%的利润率就保不住哦！”不知道*总您听到这种话，是什么感觉？而且这种话却是从某些职能部门的领导的嘴里说出来的！我很难想象，好象这些事与他们毫不相干似的。我想，一旦大家都抱着这种意识，我想，光靠营销系统的这帮兄弟，没有财务、生产、行政等系统部门的支持，我们怎么干啊！
所以，也就可想而知，**分公司一开始搞新营销体系试行，马上就有人抱着终于可以“万事大吉”了的思想，“我们只要严格执照制度来监控就行了”，于是，就有人抱着**分公司唯恐不出事的心态在看热闹，于是就有人抱着石总唯恐不出事的心态在看热闹！
做销售的都知道，没有资源，是什么都做不好的。一个人再能干，如果没有什么资源，什么事情都难做好。懂得争取资源绝对不是个人能力差的表现，相反的，懂得争取的人往往是一个能干的人，再能干的销售经理，也不可能做无米之炊。资源虽然不是万能的东西，但是没有资源去做事情却是万万不能的东西。
第二，有了资源，还需要时间。没有一定的时间，是促成不了什么事的。当然，我们讲事在人为，谋事在人，但成事与否？及成事的时间怎样，那还需要时间来促成，也需要时间来检验。
其实话又说回来，不要公司要求我怎么做，我都会严格要求自己做出一定的结果。虽然，任何事情，不是有什么样的资源就有什么样的结果，但有什么样的结果就一定相应有什么样的资源匹配。
就像公司要求的销售业绩和利润业绩，光靠我一个人是远远完不成的。这需要相关的资源匹配（人财物等），需要相关职能部门的配合和协同作战，需要各个区域的单点突破，需要公司决策层的理解和支持，需要破除来自各个方面的阻力，当然，更需要我本身的努力和付出。
在这点上，*总您的信任和支持，毫无疑问是最大的。
但更多的，我还需要相关职能部门的配合和支持，我还需要有人来执行我的思路和决策。
然而，这三个月来，我没看到来自职能部门的支持和配合，相反，更多的是看到职能部门的冷嘲热讽和巨大的无形的阻力，更多地听到来自某些人的小报告和“小鞋”，更多地感觉到来自某些职能部门和某些区域市场既得利益者的“串联”。
也许，这就是我们独特的企业政治的力量吧！
然而，这三个月来，我没有人来执行我的思路和决策，相反，更多的时候是我一个人独自孤独地穿梭和奔波在各个区域市场发现问题解决问题，更多的时候是很多人在谣传我中伤我，我还得接受来自方方面面的无形的压力。
这种情况正常嘛？这种文化能让人安心工作吗？这种环境能留住优秀人才吗？这种氛围能让企业不断地做强做大吗？
我想很难！
我是谁？我是来干嘛的？
我是公司的一份子啊，不是来坐享其成的！
不是来跟某些人过不去的啊！
我是来干活的，我是来希望有所作为的！
我是来和大家一起共渡企业难关的啊！
我需要大家的帮助共同努力，把企业推上一个又一个台阶啊。既然大家都想“封杀”我，干脆就别叫我来得了嘛！叫我来，又不给我资源，又不给时间，怎么干啊？
人家一年多没弄清的**区域市场的帐务，叫我一星期全部弄清？那可是连送货单都没有的啊？那可是业务人员和区域经理都换了好几个的啊？那可是连财务人员都没有的啊？这种话从领导嘴里也能讲得出来？
人家花了很多钱花了近一年的时间都没有开发出来的四家全国最重要的重点K/A客户却叫我两个月内全部开发完毕？而且还不能花什么钱？（这种话也是从领导嘴里讲出来啊！好像是我家的开的大卖场，就算是我家开的，也还得通过家长的同意啊）人家光是为了弄清好***大场找谁谈进场之事可是花了多少钱您是知道的啊！***大卖场同样也是如此？还有***大卖场…………
所有这些，我都能接受！
因为我知道，不能在公司现有的资源条件下快速有效地解决公司难题和问题的干部，不是好干部。
因为我也知道，拿人钱财，替人消灾。
因为我更知道，食君之禄，忠君之事。
但是，也不能这样对我啊：
7月份出差某些区域市场的差旅费到9月份还没给我报销冲帐。最后实在是在我的催促下，无法推脱了，才给冲帐，但冲帐时却找出了一些莫须有的理由说违反财务制度一扣再扣！
最近我去了一趟**区域了解分公司刚成立以来的发展状况，而我回来后的差旅费，好像还要打报告才能报销？而且，就算打了报告也不能全报？还要打电话到下边去核实？（才多少钱啊？三天出差，所有包括起来才400多块钱啊？）
蹲点**市场后，因车子光送货都忙不过来，最近这段时间，所有大卖场全部调样和换样，车子每天都忙到晚上八九点钟后才结束；加上很多时候，事情很紧急，拜访全国重点客户、业务公关洽谈等，于是我发生了一些打车费和市内公交费（可是这个好像也要打报告才能报销？而且还不能全报？
天啊，这就是一个营销总监的权力吗？这就是一个营销总监所能掌控的资源吗？
我想，我们任何的一个区域经理也不止这些资源吧？
我没有驻外补贴，我能理解公司，我也认了；
我没有交通补贴，我也能理解公司，我也认了；
公司认为**区域市场比全国更重要，让我蹲点抓**区域市场，把我待遇重新调整和规定，我也能理解公司，我也认了……
这些我都能理解！我都可以接受！
企业有困难，我能理解，我也能接受，因为我相信，通过公司和我们每个人的努力，这些都只是暂时的，一切都会有的。
正因为如此，于是我尽可能地在不花公司资源的情况下，努力争取把事情办好办成。当然，不花资源是不现实的，于是，那就自己承担啊！那就动用自己的社会关系和社会资源啊！
于是，在这种思路指导下：
**大卖场基本没有花什么钱没多少时间就基本同意我们全国市场全线进入了！
**大卖场基本也没有花什么钱没多少时间就基本同我们签了全国采购大合同！
在蹲点**区域市场的期间，我所在第一个月同比费用下降80%的基础上，销量却增长了100%！第二个月同比费用下降50%的基础上，销量却又增长了一倍！
来了公司快三个月了，经我手里花出去的经公司报销的业务招待费，全部加起来没有超过2000元！
……
所有这些，真的不花钱是不可能的，只不过是，在公司比较困难的情况下，我都自已承担了。这些，如果我不提出来，又有谁知道呢？
然而，即管如此，最后调整的结果呢？却是这样？
然而，再怎么调整，也不能这样调整啊？
再怎么没资源，也不能这样没有资源啊？
如果这样，我还能做什么？我又能做什么啊？
体系的力量在哪里？
为什么前几年风光的国内家电企业，尤其是彩电行业，为什么到现在却整体亏损？
为什么前几年风光的国内保健品企业如此NB，为什么现在却生意惨淡？
为什么前几年默默无闻的外资家电企业，现在却逐渐摆脱困境从幕后走向前台？
……
不是别的，就是体系营销作战的作用。
这些从打一个电话就可知道：
*总，你可以以一个普通人的身份，随便拔打我们某一个职能部门或驻地分支机构的电话，随便了解一些情况，保证有很多人会说，“这个我不知道”“这个不是我管的”“那个你找**吧”“那个**现在不在”……
前段时间，中国质量万里行的一个朋友给我来电话说，前段时间，中国质量万里行在搞各个行业的明查暗访活动，其中抽到了我们公司。当时，抽查了总部的800免费电话和北京的服务电话，是以询问公司总部的地址为查询内容，但得到的答复很不令人如意。北京接电话的就很不客气地回答不知道，总部800电话也是很长时间才有人接，接了电话后也是说不知道。当初，我还不相信，于是我自己亲自试了一次，很让人生气。于是，一方面，我赶紧通知了总部和北京加强这一块；另一方面，赶紧与我那个朋友沟通，叫他们想办法一定不要公布了，免得影响不好。经过一番周折，花了不少关系和资源，最后终于搞定了。
这些，我没有说，又有谁知道呢？（其实，我是个很能说的人，只不过，现在我更加严格要求自己做了之后再说，甚至做了都不说！）
我想：
如果我们每个人都能把工作当成自己的家庭一样经营，尽心尽力，还有什么搞不好的呢？
如果我们每个人都能像天堂里的人一样，相互帮助，我们还有什么搞不定的呢？
如果我们每个体系的人都能这样的开展工作，那还有什么难题解决不了的呢？
*总，还是回归到当初您对营销系统的要求：业绩增长50%，利润提升50%。
但这需要哪些前提、充分和必要条件呢？
如果我们的市场部门、生产部门、财务部门和行政部门等支持配套职能部门的职能服务意识和服务水平及能力都能同比增长50%，我们可以设想，完成上述目标还有问题吗？我敢保证，完成上述业绩绝对没有问题；
相反，如果我们的市场部门、生产部门、财务部门和行政部门等支持配套职能部门的职能服务意识和服务水平及能力都能同比增长不大或者下滑，就算我们销售系统的人员累死一批又一批，又能怎么样呢？那也很难保证能够完成上述业绩啊。
也许是销售部门的业绩很好用数字和指标来说明，于是大家都习惯于用这数字来往销售部门身上套。这是对的。我想每一个做销售的，应该也能接受。但是，我们其它部门呢？
先说我们财务部门：
不是说分支机构的报告二十四小时内必须回复吗？但我在**区域蹲点的这段时间里，几乎很少看到过报告是在二十四小时回复的？绝大部分是必须催了几次之后才能看得到啊！我的报销单是在两个月后催了多少次之后才冲掉的啊！
请问全国这几个分支机构，有哪个分支机构没有碰到过财务部门开错增值税票之事？而且是经常开错？
几乎所有分支机构的库存的财务数据都有问题，那是不是我们的财务制度设计有问题呢？光来事后追究处罚能顶个屁用？
我们的财务还只停留在基本的记帐的水平上，从目前来看，可能连记帐都会出问题，更别谈辅助决策？我们每一个新品的推出、每一个特价机的推出、每一个老款的打折，是否都经过了财务的科学计算？是否都有明确的数据分析，告诉公司决策层，这个新品可以推出还是不要推出？这个特价机可以搞还是不可以搞？这个老款可以打折还是不可以打折？都没有啊！
薪酬标准的制定，财务部门能拿出分析数据吗？没有啊！
……
再说生产部门：
我们产品的生产成本为什么居高不下？为什么人家的生产成本却只有不到我们的一半（还开税票），而我们却做不了？
我们产品的质量为什么老是出一些低级的错误？比如：放错了开孔板？或者开孔板的尺寸不对？安错了灯泡？接上电源灯不亮等等？
我们的型号很多，却为什么总是青黄不接呢？老的没有了，新的还没有出来？
我们的型号不少，但我们产品的生命周期却很短？匆忙上市又匆忙退市？
再说……
不说了。
原本我们的力量就很薄弱，原本我们的资源就很分散，我们需要把薄弱的力量分散的资源集中结合起来使用，我们才可以干点事情！否则，我们只可能是做历史的匆匆过客，被市场无情地抛弃。
体系的力量是惊人的是巨大的，孤军作战只会是让“英雄出师未捷身先死”；各自作战只会是互相拆台只会加速企业的灭亡！
华为有两句话说得很好：
“我们提倡学雷峰，但绝不能让雷峰吃亏！”
“我们提倡学焦裕禄，但绝不能让焦裕禄早逝！”
但我们呢？
企业文化的阻力可以杀死人
曾经有人这么说，文化的激励作用是巨大的，是从内到外的，它会渗透组织成员的每一根毛细血管；与此同时，文化的力量杀人是无形的却也是最厉害的，它可以像温水煮青蛙一样。
刚来公司时，记得有人提醒我“石总，您来之后，可要小心啊，公司里面可到处都是地雷啊，稍不小心，中了地雷还不知道怎么回事呢？”
记得我当时说过一句话，“只要我是为公司着想，对工作负责，不徇私，我想，公司领导会理解和支持的。所以，我说，就是前面有万丈深渊，有地雷阵，我也一样地勇往无前”。
然而，时至今日，我发现，我想错了。
却正如某人所说。
而我呢，却好象“出师未捷身先死”“伤痕累累”。
也许，这就是企业文化的力量杀人于无形中。
我想，如果我的引进能换来公司的企业文化的提升，这未尝也不是件好事。这关键就是*总您的英明决策啊。
我想，有了*总您的英明决策，有了大家对未来方向的坚定认识，我们上一个台阶是可能的，也是必然的。
正如联想的柳传志所说，做企业，就像撒土一样，撒一层土，把它夯实，再撒一层土，再把它夯实，层层撒土，层层夯实，企业就是这样的炼成的！
我们公司，又何尝不是如此，我们只有不断地引进专业人才，通过专业人才的引进，带来一股又一股清新的职业习惯和氛围，不断地融合和聚合，才能形成一种良好的积极向上的企业性格和文化。
而我们呢？
留不住外来人才，留不住新聘人才，永远就是那股旧有的习惯和势力在坚守阵地，就算是有些新鲜空气偶然吹进来，但最后还是被“吹”走了。
只有新进力量大或强到足以抵抗或阻止旧有势力的进攻或蔓延，新旧文化才可以和平共处或相互融合共同成长。
企业，也许永远就是在那两种文化中甚至更多文化的磨合中成长进步。任何一方的力量都不能足够强或太弱，否则，就是一边倒。文化的绝对垄断性就会表现得不可一世，文化就会杀人于无形中。
记得我刚到下面的分支机构出差时，听到很多负面语言，说什么“我到一个市场一言不发，临走时，就说你就这么干吧”，说什么“我到市场后，就批评大家，说什么这个做得不对，那个做得不对”，说什么“我专挑豪华宾馆住宿，住一晚就是三四百”，说什么“我不像个领导样子，与大家都打成一片”，说什么……，反正，什么说法都有，什么语言都有，真是的，让人哭笑不得！这哪是我啊，我是这样的吗？
别人不了解我，*总您应该是比较了解我的啊！
也许一个人这么说，你会根本不相信；如果两个人也都这么说，你还是不会相信；但如果有十个人这么说，你就要考虑是怎么回事了；如果大家都这么说呢，你还会坚定立场吗？
如果答案是YES，我想，我终此一生为您服务，也是无怨无悔的。
然而，有此事情的变化和调整，我不知道是您的意思还是大家的意思？
不管怎么样，我觉得，作为公司高层领导（营销总监应算是高层领导）的工作调整，公司至少应该事先和我沟通或打声招呼吧！然而，事实上，除了*总裁助理跟我谈了一下之外，就没有其它的任何沟通啦！就算我是一个普通员工，也应该有最基本的知情权吧！我想，这也是组织对个体的最起码的尊重啊！
可是我们有吗？
哪有这么随意的啊？
就算是捏面团，也还需要先洗一下手啊，然后还需要用一下力啊！
还有一些事情，更是让人无法接受。
根据公司的规定，我的费用一部分是有标准定额的，一部分是实报实销的。在执行过程中，我所有的费用都没有超过公司规定的标准；而且，事实上，不仅没有超过公司的标准，反而是大大地低于公司标准。
就拿大家反应的住宿费来说吧。为了节约费用，我基本都是找朋友关系，住宿是尽可能地便宜（我住得最低的是我住宿标准的三分之一，最高的是一半，豪华宾馆之说从何而来？）；发生的一些市内交通费（打的费）也是实属必要：去机场、业务洽谈、客情沟通等，在这种时候时间和效率就摆在了第一位。但是，这些费用的发生，当初聘用协议是明文规定实报实销的。但现在却还要打报告才能核销？而且，公司在审核这些费用时，还要打电话到当地分支机构去查询，了解我是不是花了这些市内交通费？？？
*总，我会为了这几十块钱的东西而这样干吗？有了这几十块钱我能富了吗？没有这几十块钱我能穷了吗？
*总，信任啊，最基本的信任都没有啦！
这是一个公司对其营销总监的最基本的信任吗？？？就算是算作区域经理，也只有这么点信任吗？
在这种文化下，我们怎么能好好地干好工作啊！
家族制还是家族化？
家族制，到底好还是坏，没有一个定论。把企业不断地做强做大了，就是好的；把企业做小做垮了，就是不好的。
所以说，能适应并促进企业发展的，才是好的。
而我们呢？
我们在家族制这个问题上，却有许多值得商榷的地方。
*总，除了您之外，还有许多您的亲戚在企业里，而且都在某一方面任着高职。不是说他们做得不好，也不是说他们仗势压人，但有一点是肯定的：*总，您不能保证他们与您都是抱着一样的想把企业做强做大的想法，哪怕暂时牺牲些局部利益甚至个人利益，您能做得到，他们不全能做得到。
在这点上，应该说方太等家族企业是做得比较成功的。
作者：yuweiyuwei　回复日期：2004-7-3　20:51:41
方太最彻底地执行两个原则：
1、口袋理论。只有自己与儿子的口袋是同一个口袋。也就是说，除了亲生儿子外（只适用一个儿子，不适用多个儿子）别的任何亲戚都不能进入这个企业。要么，就单独给他另外一个企业，让他自己去折腾去。
2、家族制而非家族化。允许家族的人进入自己的企业，但不是家族的每个人都可以进入自己的企业，符合口袋理论的才可以进入。这就严格控制了裙带关系的产生。
而我们呢？
第一：在这点上，我们公司，虽然目前没有大的问题产生（还好，公司现在还可以控制他们，一旦有一天，他们无法受控时，那对企业绝对是致命的），但无疑给企业的发展壮大带来了很大隐形炸弹和无形障碍，这些问题迟早会爆发，而且一旦爆发起来，那就是不可收拾的。
第二：由于这些人的存在，给公司塑造一种公开公平公正的企业文化带来了很大的阻力和困难。也许他们都做得很好，但大家对这些“皇亲国戚”还是带着一种另外的眼光在审视，这自然而然地对他们产生一种“偏斜”和“偏差”，从而自然而然地对树立企业良好的“三公”文化带来了破坏性。
第三：在创业初期，大家可以共苦，但过了创业期后，大家能否相安无事就很难说了；而且，在渡过创业期后，怎么合理分配胜利果实，则又会是一场“剪不断理还乱”的难断家务；而且，更有甚者，拿了桌子上面，又开始拿桌子下面的。
这就是家族化的问题。
公司能有明天吗？
问自己这个问题时，心中一种说不清的感觉。
从内心期望来说，我们当然希望公司越来越好，越来越发达，越来越兴旺，越来越强大，越来越NB。
然而，这只是我们的一厢情愿。
我们有这个充分条件吗？
我们有这个必要条件吗？
我们有实现这个目标的资源积累和赢利模式吗？
我们有实现这个目标的制度保障和组织架构吗？
我们有实现这个目标的人才储备和人才机制吗？
……
然而，这些我们好象都没有啊！要有，也都只是短板。
虽然，我们有一个还算不错的老板，但没有上述这些条件或条件不足，没有很好的组织架构和人才机制，也就没有强有力的管理水平和执行水平，所以这些因素就构成我们企业前景的困扰因素。
但是，也并不是说，没有上述因素，我们的明天就很暗淡。
应该说，我们也有自身的很多优势：
领导团队的事业心；基层员工的责任心；行业本身的发展前景以及目前市场经济的发展空间等，这些都构成了我们能够追赶美好明天的因素，只要我们把这些优势发挥到极致，把我们的劣势变为优势，我们的明天一定会更美好。
*总，所有这些，也许很不中听，也许很逆耳，也许很打击人，但有三点是非常肯定的：
1、我不是刻意去中伤什么，也不是刻意去评论什么（我是最不屑那么做的人，来公司这么长时间了，我是第一次也许是最后一次），我只是想让*总知道和明白，我们需要改善和加强的地方太多了，不然，我们谈何公司的明天啊？
2、我本身确也存在很多问题，对自己的定位上、在心态的把握上、与大家的沟通上，我有很多做得非常不够的地方，那是我该深刻检讨的方面，也是急需提高的方面；
3、我对公司的关注胜过一切，我非常相信*总您能把这个企业带向成功走
向未来，所以，终于，一鼓作气说了这么多。但是，如果你不能明辨是非、分清黑白，依然是自以为是、言而无信，那么你想把企业搞起来，几乎是很难的。
说了这么多，目的只有两个：第一，告诉您我准备辞职和为什么辞职？第二，告诉您企业要做强做大，上述所说的是不可忽略的。是否有用，全在于您怎么看了。
当然，您我都不用担心也不必担心，地球离了谁都照转。
同时，附上我的辞职报告，请予以批准。
中国营销三十大病症
随着中国经济的不断增长和多元化，市场的顾客偏好和行为正在不断发生变化，以消费者为导向的买方市场也正在开始登陆中国。今天，美国已经拥有了世界最强的营销引擎，而中国，则还在营销的迷雾中徘徊。如果我们中国的企业家们能真正地遵循现代营销的科学规律，不断创新，真正地认识到我们在企业改革、风险投资、营销管理中所出现的如下问题的话，那么你就可以自豪的说：我们的企业走上了品牌的快速通道。凡事预则立，不预则废。不管你的企业是否患上了一些病症，但是你作为一个企业家、营销精英、管理人才，你就必须重视这些病症的诊断、预防和治疗，这样一旦有“流感”你也有预防措施及免疫功能，既使染上了营销流感，也能迅速得到症疗。
1、产品僵尸症
中国市场经济的发展，存在两大缺陷：第一是同质化无特色的产品越来越多，市场已从“卖方市场”走向“买方市场”。从产品角度看，产品是一切营销的基础，“没有疲软的市场，有的只是没有特色、创新的产品。”第二是忽略产品本身去进行所谓的营销，也就是我们所说的产品僵尸病。我们中国企业应将关注和遵循的焦点从产品的本质出发，以消费者为中心，而不应以炒作、宣传为焦点，应以产品的理念、价值功能为核心，满足顾客消费者的需求进行营销。我们应该面对市场和消费者做好产品，只有在你始终能保持产品水准的上升势头，才能谈得上你的产品有了品牌的倾向，从这个意义上讲，品牌只是一个结果，产品才是品牌大厦的基础。
2、广告万能症
企业投资广告主要有三种心态：一是认为舍得花钱，就是广告意识强;二是短期内采取立体式广告攻势，以排山倒海般的气势迅速驱动市场，一旦知名度大增，就以为大功告成，可以修身养息；三是 “三天打鱼两天晒网”的方式进行广告投资，国内经济界好像有一句不成样的名言：商品销不出去要做广告，商品销得出去也要做广告。其实广告并不是企业的救命稻草，美国著名广告研究专家莱瑞莱特说：拥有市场比拥有工厂广告更重要。而拥有市场的唯一途径实现拥有具有市场优势的品牌。前些年，消费者的消费行为尚不成熟，买东西往往凭一时冲动。在这种背景下，80年代企业曾迷信过一个广告救活一个工厂。的确，1986年前的中国，只要企业有胆量做广告，保准赚钱。这样企业就出现一种极端的广告意识：广告万能论，这种广告意识论现在已和现代的市场变化完全不再合拍。
营销涉及价值、价格、形象、渠道、网络、策划、公关、广告等许多方面，广告仅仅只是营销的其中一个方面，营销离不开广告，但营销绝不等于广告，广告扔得多，未必营销做得好这已是铁的规律。
3、营销制度病
营销的成功与否，有时是一时的策略导致营销失败的表象，其实最本质的东西在于企业的营销制度。制度的管理是否有效、实施是否得当，是否有一整套系统化的营销体系制度，关系到营销的可持续及能否做到高段位营销的关键。青岛啤酒的营销成功，兼并重组的干劲牛劲，品牌塑造的成功，就在于青岛啤酒集团拥有了完全科学化的营销管理制度。
制度不是万能的，没有制度是万万不能的。制度造人造品牌造明星也造企业家，制度大于总经理，没有制度的营销究竟是走不远的。
4、营销错位症
营销错位症，就在于营销管理上的市场定位和产品定位的失误。定位的失误必然会导致两方面的损失：一是企业的推广营销策略达不到应有的目标；二是消费者对企业或产品的没有一个特有的个性化的品牌形象。企业市场定位的狭隘与失误，必将会导致市场布局的幼稚。如果是一个新组建的企业做出了市场定位、产品定位的错误，那么对于无情的市场，它不会给任何人以机会。
5、恶性价格战
价格战的硝烟此起彼伏，从这个领域波及到另外一个领域，从这个城市传染到另外一个城市。我国的每次市场竞争都必将会演变到产品及服务的价格竞争领域，保暖内衣、家用电器、家用轿车---每个企业时不时就会用自杀式的价格战，仅仅只是为了保持或抢占属于自己的那一点点市场份额。在陶醉的同时，又有着壮士断臂的悲壮。
呜呼，价格战，从长虹降价，商务通降价，……南极人降价，一连串降价战或许能引来一时的快感，但最后可能是象墨西哥湾的鲸鱼一样导致集体自杀的结局。
中国企业何时能够从价格战竞争走到非价格竞争？什么时候能够超越价格竞争，而走向光明坦荡的价值竞争呢？这或许是今后中国企业生存和发展的关键。
6、营销网络病
“营销网络病”就是指这些企业在自由资源不丰富的情况下，仍然扩大自己的销售网络、营销通道，结果因为难以支撑庞大的销售网络或者是因为没有这样的系统通路而在采购、销售上缺少自己的优势，制约了企业的发展，这只能导致成本的提高和利润的下降。当然，营销网络病还有很多种，诸如虎头蛇尾、肠梗阻、管理不善、网络交叉混乱、通路不健全……如此等等。中国转型市场的环境、经销商的构成、专业素质及行为准则与成熟市场有明显的差别，使中国的营销行为与动机更加复杂。国际著名的波士顿咨询公司也曾说：中国的营销网络、分销渠道令人头痛！通路网络的复杂性是中国转型市场的一大病症。这种病症的主要 “感染人群”就是我国的零售企业。
营销网络、通路模式的变革，在中国现阶段时期，已成为驱动中国企业发展的重要因素。谁掌握了通路，谁就掌握了主动。
7、营销生态病
保持营销领域的生态平衡，是企业营销发展与扩张的基本保障。往往这一点并没有引起企业家们的注意，一些企业家为了追逐眼前的利益，不惜践踏与破坏营销领域的生态环境，其结果在社会上造成了不良影响，丧失了永久性的市场。不仅给企业造成了经济上损失，也给社会的不稳定因素提供了滋生的温床。
营销领域的生态环境大致包括了以下几个组成部分：
A、营销对象。
B、营销工具。
C、营销理念。
D、营销价值。
E、营销关系。
F、消费者心理。
……
为此我以为特别要注重研究。1、收入的差距2、购买的能力3、消费的多元化4、购买热点的发展趋势5、对价格的敏感和理智6、转型时期的消费特点7、消费者的“价值观”与“生活形态”8、营销所要借用的社会关系，包括人脉关系，媒介关系等等。
比如随着市场营销的发展与变化，泊来的“传销”方式曾“火爆”一时。“阶梯式”的赚钱手段扭曲了“传销”者们的道德观念，一些人不是根据自己的消费能力去购买商品，而是不惜牺牲他人的利益，甚至家人与亲朋好友的利益，以欺骗的手段销售产品。这样的营销方式严重的破坏了营销领域的生态平衡，所造成的不良后果众所皆知。
传销引起的生态病已被中央定为“邪教经济”，有些人为暴利驱动，在中央三令五审禁止非法传销的情况下仍在搞地下传销，致使多少人受骗上当……由此可见中国营销生态病的重要性。
8、品牌伤寒症
伤寒病是由于伤寒杆菌侵入肠壁，致使肠壁表层坏死、脱落、形成溃疡，重者引起出血和肠穿孔。而对于一个企业的品牌来说，品牌的伤寒症，则是由于品牌的内部管理不善，在品牌营销的过程中，没有系统科学化的加以管理和组织，导致品牌的“肠胃”不畅，引起品牌系统内部的紊乱。
因此，对伤寒品牌的治疗是要在保护品牌“肠壁”不受刺激的同时，补给充足的营养。即加强品牌的管理，从品牌的塑造、形象的引入，到品牌形成后的传播、整合及维护和反馈，都需要一整套系统的管理流程。
品牌营销是一项非常复杂的系统工程，笔者曾断言，中国大小老板们关于品牌的专业知识平均不过初中水平，全世界关于品牌的分支学科就达100多门，有多少老板与企业有一套科学的行之有效的品牌锻造流程与管理体系？可以说实在是凤毛麟角！
常规的品牌管理结构图如下：
9、营销陷阱论
市场竞争日益激烈、无可回避。经营者总要面对林林总总、错综复杂的利益关系，要甑别防不胜防的营销管理陷阱。为规避风险、减控成本、提高效益，这就必须走稳健而优化的取胜之道。您需要来源于法律的强势支持，需要为您筑就一道法律的安全防火墙，你需要有不断创新的管理组织机构，这样才能促进营销质量的战略升级、提高运作的安全性和效率，因为他们能够充分地洞熟营销陷阱，最大限度的减少损失。
当然对于卖空买空的许多皮包公司来讲，在改革开放初期曾经大行其道，又以物资领域为甚，现在已经大面积减少。可是由于我国各私企业数量庞大，“卖空买空”现象仍然时有发生，这是我们许多做产品营销的人员必须时刻警惕的。
什么“你赶快把货发过来吧，货到我们马上汇钱”，货真到了，人却跑了。还有“你们先把款子汇过来吧，货有的是”，钱真汇过来了，货也没了，人也没了……如此等等，不胜枚举。据中央台报道，连家喻户晓的8848网站商场也会收钱后逃之夭夭，更不用说其他诸多企业了。以至于有人把北京“中关村电子一条街”比喻为“骗子一条街”，中国初级阶段的市场经济谓“骗子对骗子的战争”。是的，中国的营销环境非常不好，到处都充满各种各样的诱惑陷阱，当心啊，善良的人们！
10、营销“鸡头”病
“宁为鸡头，勿为牛后”的古训在中国几千年的儒家思想中就已经根深蒂固。因此流传到了今天，在中国企业的营销管理中仍然在起着作用。中国许许多多中小企业特别是私企老板，他们的老总就是营销主管、营销部长，大小事通吃，上演着诸葛孔明“出师未捷身先死”的现代悲剧。
更有许多民营企业，市场已做的非常大，但营销的所有决策、广告、传播部一人说了算，有些私企甚至连客户的名片也不想扩散给部下，深怕部下也闹独立，这就是典型的“鸡头巨龙”症。
当代企业面临着严峻的挑战，市场经济的大潮撞击着中华民族敏感的神经，大营销时代的到来呼唤科学的现代企业专有的营销部门。要转变观念争取全员营销，让企业所有的人都有营销观念和意识，让他们知道，一个企业的营销并不仅仅是老总的事，而是企业每一个人的事。我们的格言是：企业无处不营销，人生无处不营销，提倡企业360度×24小时全方位营销，另一方面又要求企业建立一套完整的组织机构，把营销部门独立建立起来，负责进行营销的策划和活动。专门部门、专门人才做专门的事，才能在硝烟弥漫的市场大战中立得住脚。
11、自我中心论
当前，我国已处于买方市场初步形成的过剩经济时期，市场竞争日趋白热化，厂商要在市场中赢得竞争优势，争取到更多顾客，光有质量优势和成本优势是远远不够的。不能再以自我为中心的一套过时的理论指导我们中国企业的营销活动。世界范围的营销模式在一天天的变化和不断的创新，产品营销的时代已经过去，今天我们看到了如此多的营销模式，如关系营销、整合营销、在线（网络）营销、直复营销、服务营销、生态营销和数字化营销等等，它们随着时代的发展、市场的进步，为了适应月异的市场变化，除了从“自我中心论”的销售向“顾客中心论”转移外，还要能引导顾客的创新需求，而由于顾客的多元性，就要求我们营销方式的多样性，自组织性。
12、炒作病
从理论上讲，炒作也表现为一种方式，但这种方式所形成的，是炒作价格对于产品实际市场价格的大大背离，这便形成了所谓的“泡沫”。是“泡沫”就一定要破灭的。当炒作的广告界、营销界、企业界弄得个钵满盆溢后逃出市场时，也许实体产品的市场价格回位就将顺势而成，产品价值就将大大地“缩水”，大量的市场参与者的财富就会在一夜之间消失，留下无法经营的实体产品，如此的“泡沫”也就烟消云散了，一场宏观经济的灾难由此生成。
市场炒作，吸引了消费者的注意力，刺激了消费者的购买欲望。企业靠炒作来运作市场，公关热、形象热、策划热，炒作的热浪一浪高过一浪。在市场供不应求的情况下，这一策略发挥了它的效果。但是，当市场转为买方市场时，在一个相对饱和的市场上，企业由"经营"变为"精营"、由"广耕"进入"深耕"时，这种市场运作方式的弊端也就表现得越来越明显。
炒作之所以可以肆无忌惮，是因为在我们这里炒作不需要负法律责任。而在成熟的资本市场多元买方市场里，无论通过什么渠道进行炒作式披露，都要受到政府监管部门的追查与清算，接受法律的审判。
炒作不是不好，左炒右炒正炒反炒……确实传播了产品的知名度、注意度，但注意度并不是行销的本质，靠建立在炒作上的品牌营销既是十分危险的也是十分脆弱的。
13、营销近视病
近视，顾名思义，就是只看到眼前的一点点利益或者是没有长远的战略眼光。在营销活动中，市场导向的战略计划的制定决定企业整体业务的发展方向和它的操作进程。企业最大的危险就是把企业的任务定的过于狭窄，即“营销近视病”，只见树木不见森林。很难想象，失去了战略，战役、战术往那个方向走，战略上搞错了，战术上的胜利又有多大意义？例如美国好莱坞的电影开始也是如此。开业初期，好莱坞大亨强调其是“电影制作者”，而非“娱乐业”，几乎惨遭毁灭，后因及时调整其经营范围才重振雄风。错误往往可分为两种：一种为扩散性错误，这种错误如能及时修正可以回归到运动中心；另一种为方向性错误，战略上的错误往往表现为方向性错误，此时“差之毫厘就会失之千里”。
14、官本营销病
中国什么行业最盈利？有人说是“权力”！因此权力行销在中国大行其道。
官本营销病在80—90年代价格双轨制及计划经济向市场经济的转型期特别流行，现在随着改革的深入，这种情况看来是越来越少，不过仍有存在。市场经济的建立，在根本杜绝了这类中国营销方式的丑陋。此种营销的特征就在于他不是自己去找市场，而是天天在“市长”的办公室里转悠，取得市长的某个项目的批准，以求得自己的心安理得。权力重要不重要，很重要，尤其在中国这样一个有几千年中央集权史的国家，“权力也是生产力”，有时是第一生产力的生产力。但是权本营销的本义是与市场营销相矛盾的，而且它往往是产生腐败的温度。随中国加入WTO，企业营销也将进一步遵守国际的游戏规则，官本营销的作用可能会进一步减小。
15、关系营销病（晚上营销病）
关系营销自90年代以来受到全球的重视，但中国的转型企业有着特殊的含义。西方的重点是强化顾客关系，包括建立顾客关系管理（CRM）等，而在中国这样一个以前受制于政府的企业公司，与政府部门的关系对企业的生存发展存在切身厉害，因而在许多企业看来，官商关系比顾客关系更为重要。
这类营销和知本营销最大的区别就是营销活动的时间、地点、对象不一样。时间是在晚上（见不得人！），地点一般在家里或者秘密公寓，对象是只要自己在营销活动中用得着的人物。这样的营销我们在这就不说了，个人有个人的招式方法，各不相同。
在国外，先签约再干杯；在中国，却是吃饭在前，生意在后。俗话说：酒杯一端政策放宽就是这个道理。国外的商业基础是契约论，中国商业的基础是关系论。并且这种关系还是一种病态的关系营销病。
中国企业“晚上营销”少了“白天营销”多了，就是中国市场经济成熟的表现。
如果说美国社会是躺在一个互联网上，则中国社会是躺在一个关系网上，关系好不好？好！关系要不要？要！但光靠“关系”，特别是黑色关系，灰色关系终究是走不远的。
16、营销管理病
现代企业营销的过程实际上是一种价值的锻造，流动、享受、服务的过程，这个过程也十分复杂，因此诞生了对此进行专门管理的科学——营销管理。顾名思义，营销管理病就是对营销价值的过程缺少有机管理而产生的各种病症。
现代营销计划的中心是整合营销活动。而整合营销活动中最基本的工具是产品----公司提供给市场的有形或者是无形服务。对这种营销产品，应从整合营销入手，在产品的价格、渠道网络和传播工具上加以综合管理和运用。
随着全球化的步伐加快，营销在今天成为了一门体系全面的对公司企业有指导意义的管理科学。它指导我们国内企业，指导着他们的战略性规划，也指导着营销经理们的业务管理，还指导着一个企业全球化管理中的标准化与系统化，统一性和多样性。中国的三株口服液曾经创造了中国营销史上的诸多奇迹，其营销人员在1—2年内就扩大到15万，达3个集团军之众，但是由于缺少“管理”，致使其帝国“兵败山倒”。渠道越多，网络越大，越需要标准会，系统化的专业管理，管理已成了营销中不可或缺的环节。
17、策划低能症
策划作为营销的一个重要环节已被许多企业越来越重视，策划质量的好坏，有时决定营销的成败。
策划作为营销的一个重要环节已被许多企业越来越重视。策划质量的好坏，有时决定营销的成败。
策划是一种高智力的工作，一个优秀的策划者应具有灵活的头脑，善于与人沟通，丰富的实践经验与知识，出色的口头表达和文案写作等综合能力。然而，现在中国策划界鱼龙混杂，好坏不分，能力高低不同。现在的策划低能症就是在能力上没有了自己的创新和核心能力。可以说目前对策划理论、策划方法、策划技术等有较深入研究的策划公司实在不多，中国的营销策划大面积还处于初级阶段，大量中国的咨询业其实还必须从基础ABC开始学习。提高广告人员的策划水准，锻炼他们的运作能力，治疗策划低能症，确实是许多广告公司、咨询公司、企划公司今后的重点之一。
更有许多企业，没有专业人才但自己也成立个企划部，营销策划广告部自己来做理由之一是“肥水不流外人田”。殊不知，策划就是营销的作战方案，不是专业的参谋哪能做出一流的作战方案？作战方案错了又怎能打好战役？
18、危机无公关
危机就本身意思而言，就有危险和机遇两种含义。因此我们应意识到，任何一种问题或者危机，都可能构成一种机遇。南京冠生园事件的发生直至倒闭清资，虽然有着众多因素，但是它的失败不能不说是冠生园的危机公关没有以积极的心态面对。危机公关缺乏症，在我们中国大中小企业中就像缺钙一样，从公司企业内部到企业的外界环境，没有了自己的公关措施，真的“危机”来了就会心惊肉跳无所适从。中国企业要壮大发展，在危机公关方面就要做好以下几点：1、树立全方位防御预警意识，防止危机的发生。工作在疾病发生之前，建立锻炼危机免疫机制。2、做好危机准备方案，时刻准备把握危机中的机遇，最大限度减少危机对公司声誉的破坏，建立有效的沟通渠道。3、做好危机的处理工作，邀请公正、权威性机构来帮助解决危机，一边确保社会公众对公司的信任，还要时刻创新思想相陪伴，用创新思想更好地解决危机。4、做好危机的传播工作，要善于利用传媒尽心友好的沟通对话，控制危机的范围，增强社会对组织的信任。5、运用反策划技术使危机成为新生的转折点，反败为胜，转危为安，臭粪变沃肥。
19、行销方法疲软症
随着社会的发展和技术的进步，对营销方法的要求越来越高，需要企业从更加全面的角度去分析问题，制定营销方案，来解决问题。另外，中国的国情和文化，在营销研究中，不但要“洋为中用”，还要“古今合用”、 “取长补短”综合吸取各种营销方法的优点，创造出新的适合我国经济发展的营销方法。中国的改革的唯一目的就是要寻求 “拿来主义”，试图给企业提供一种全面分析问题系统的解决问题的方法。
同样的产品方法不一样，效果就可能完全不一样。现代营销不但要以不变应万变，更要以万变应不变，以万变应万变。对于我们中国现在的企业来说，营销方法的疲软与缺乏，好比许多工作在一线的营销人员缺少干粮与子弹，试想一下没有子弹的军队怎样去消灭敌人呢？俗话说最大的创造是方法的创造！中国的营销经理们又有几个研究了世界上业已成熟的成千上万种创新方法呢？
20、营销“烂尾”病
营销不再是一次性的交易，而是顾客关系的持续和巩固。售后服务对创利的贡献越来起大。其实，售后服务并不指只是到售后才有，它还应先于销售而存在。这就是广义概念的售后服务，是包括销售中的各个阶段。例如，汽车生产商要在顾客实际购买行为发生前两年，就开始与潜在用户沟通，免费提供产品最新信息，进行消费者教育。这无疑会赢得用户。另外，狭隘的汽车售后服务也很重要，好的售后服务会带来好的口碑，提高用户忠诚度，他们还会为公司推荐新的用户，造成连环销售的效果。售前、售中、售后是一个系统，服务营销要创新。企业不仅管理产品生命周期，还要管理服务生命周期，“服务”已成为营销、品牌不可缺少的主流环节，从某种意义上说，在买方市场，同质化产品现象日益严重的情况下，比营销就是比服务，消费者购买的不仅是产品，更多的还有服务，服务有时或常常比产品更重要。
21、空头支票症
什么是空头支票？在会计学上的定义是指出票人签发的支票金额超过其付款人实有的存款金额。我国票据法明文规定，禁止签发空头支票。然而，一些老总总是轻易许下诺言，说什么“有事呼我，我是有求必应”，“24小时跟踪服务”、“绿色住宅”、“五星级家园”或者“咱俩谁跟谁”，“你的事就是我的事，你就等我好消息吧”……等等。然而遇到紧急事情向或者是相信他而求助时，往往期望值过高，什么“24小时跟踪服务”，打了电话，24天还不来修理；什么“五星级花园”，既没有花也没有园，……从而陷入“空头支票”无法兑现的窘境中。
在营销经营管理中，随着我国加入WTO的时代到来，法律化时代营销也即将到来。现在我国正在向法制社会迈进，这种症状的发生，就是走了法律的空子，有些则是钻了“道德的空子”，以为只要把钱圈进来，什么承诺都行，以至于出现“空头支票天天开，顾客官司天天来”的尴尬。
22、广告打水漂，促销无冲动
广告作为一种促销方式，是以盈利为目的的广告主，采用一定的媒体，以支付费用的方式向目标市场传播产品信息的有说服力的信息传播活动。广告打水漂，促销无冲动所讲的就是在广告效果的评定上没有取到应有的广告目标。广告最终的目标是增加销售额和利润，在中国的市场经济中，表现得尤为突出。广告“标王”的出现，不能不说，我们中国现在也开始注重广告这一策略运用了！
然而，为什么还会出现这一广告不能促销的怪事呢？原因很多，如创意不亮、无卖点、定位不准，也可能是营销主自己对目标的模糊，导致广告诉求对象在云里雾里，起不了什么购买冲动和欲望。也许，在产品的诉求点上，没有打动消费者的内心世界，没有寻找到面对消费者的营销亮点，如此等等，不胜枚举。
一般而言消费者对你的产品的认识总有一个从注意度→反应度→认知度→购买欲的过程，成千上万广告打出去，如果消费者心里波涛都没有，那怎能打出你的品牌来呢？好产品不一定是好品牌，好产品不一定有好市场，工厂生产的是产品，但消费者购买的恰恰是品牌，而广告却都是其中的主要桥梁。
23、形象无化妆
企业的形象塑造(Corporate Identity)就是通过对企业的精神特征、行为表现、外显识别等把企业的整体形象推向社会，并努力使公众认识、认可企业的整体形象。这是一个系统的工程。然而，我国的企业仍有许许多多犯着“形象无化妆”病症，他们不注重企业形象的设计与实施，在自己的中期和长期战略策划中没有作为一个重要的组成部分。如果说在计划经济时期，企业穿什么衣服，叫什么名字都是上级规定好的，企业在各个层次上趋于雷同，企业的个性和创造性被压抑到最低点，众多的企业不够或者说根本不注重企业的“衣服”如何，也无好好的修饰打扮一番，那么在市场经济阶段，特别是面对进入WTO后的国外狼群，企业形象的塑造与传播就越来越成为营销的利器，企业形象无化妆，或化妆不当，迷于涂胭脂抹白粉……等等，都会对市场销售带来不利。
24、人才短缺病
市场经济的本质就是人才的竞争。试想一下，如果没有现代的人才观、用人观，在商战如此激烈的今天，中国的企业在WTO之后又如何能够和国际知名企业去竞争，又如何能够创出一流的技术、一流的工艺、一流的质量、一流的产品和一流的品牌呢?
这样的恶性循环，对于中国企业普遍还没认识到这一“人才短缺病”的重要性。
由于营销科学从国外到中国来也才是近七、八年的事，许多企业的营销人才都是半路出家改行的，而中国又是一个有“5000万营销大军”的大国，由此而知，营销人才的缺乏就可想而知了。没有一流的营销人才又怎会有一流的营销质量与业绩呢？
25、假冒伪劣症
假冒伪劣症就像流行感冒，只要你的身体稍微有那么一点点差的话，它就乘虚而入，让你防不胜防。目的只有一个：就是看准了那里面的成本投入低，利润的产出高。中国市场何以假冒伪劣难以控制？重要的原因就是有的执法管理部门出于对其利益与违法者相勾结，互相依存，甚至充当保护伞。
据宝洁公司的保守估计（2001.1），目前市面上假冒的各类保洁品牌已经占有15%的市场份额，而宝洁每年因这类假冒产品损失的销售额高达1.5亿美元。宝洁公司称，打假不仅动用太多的资源并且力不从心，更担心和最为难的是大张旗鼓的“打假”会使消费者忘而却步而严重影响真实产品、品牌的销售，由“打假”秧及“打真”。呜呼，李逵，我们深知在许多地方你是叫“李鬼”大爷的！假冒害企，假冒误国，假冒误市。
26、营销跳高症
在营销过程中，现在中国的企业在迎接新世纪的到来之时，为了走向国际市场，都特别注重品牌的建设和维护。一个品牌的确立必须要从品质度→美丽度→传播度→注意度→认知度→提及率（知名度）→购买度→美誉度→忠诚度→跟随度。只有同时具备了这些维要素，一个企业或产品才能谈得上一流　 品牌。品牌需要历史，是无数的消费者用自己满意的消费经验，通过口碑效应传达给其它消费者。但是，在品牌建设之中，仍有跳高症的患者。这些患者不根据自身的状况，结合自身的优劣势，就想一步到位打出美誉度，更有甚者企图一夜打出个国际知名品牌的称号，这种事能成吗？“罗马不是一天打下来的”。许多企业产品连认知度、知名度都没有就想打忠诚度，一步跳到中央，这实在是营销之大忌。
27、营销万能症
营销的基本作用就是解决生产与消费的矛盾，满足生活消费和生产消费的需要。它是通过执行其功能，创造出经济效用，来解决种种生活中的矛盾。在所有的经济活动中，营销是对需求满足的促进，需求无处不在，营销活动贯穿始终，也无时无刻不在。营销可以解决很多问题，可以创造出产品的时间效用、地点效用和占有效用，并有助于创造产品的形态效用。此外，营销的信息沟通功能把市场需求具体的反馈给生产者，有助于生产适销对路的产品。在这里，市场是作为一个经济导向，任何企业都应该力求体现市场营销的要求。但是，强调市场营销，决不能就说营销就是万能，决不意味着可以忽视技术进步、可以放松生产管理，也不意味着可以忽视消费者和社会的长远利益。在现代营销中，像绿色生态营销、整合营销、社会关系营销等，解决的问题方案更加广泛和系统。总之一句话：做企业营销不是万能的，但没有营销是万万不能的。
28、品牌污染病
为了做大做强，中国的不少企业纷纷都扯起品牌延伸的大旗（也不管自身的定位，产品的市场状况，自身的实力、势力）。适度的品牌延伸确实能够为企业带来很多利益，使新产品能省力借势，迅速打开市场。然而目前的问题是：一些企业尚未掌握品牌延伸的规律就将品牌任意延伸，这不仅仅无助于新产品的推出，也损害了原有品牌的形象和资产，从而染上品牌污染病。
一个名牌企业在决定通过自身的原有品牌进入一个新的市场时，一定要想一想：这是否会是原有的品牌葬送呢？因为单一品牌延伸策略可能产生的风险：挂在一个商标（品牌）下的几种产品只要有一种产品在市场中经营失败，就可能波及其它产品的信誉，形成品牌污染，染上“品牌传染病”。青岛啤酒的品牌延伸，在已逝青岛啤酒集团总经理彭作义的战略规划下，暂时还没有出现污染现象。不过，现在没有，就不等于将来没有这种危险。海尔品牌现在也在向各个领域甚至制药领域延伸，很难想象过度的延伸有否导致“兵败如山倒”的危险。
29、名人多动症
从1988年的李默然的“三九胃泰”电视广告开始算，中国的明星广告已有近10年的历史。尽管明星的“出场费”与日俱增，但近年来企业请明星拍广告、做形象代言人之风愈演愈烈。这就是我要说的 “名人多动症”。
目前明星广告普遍选用当红明星，但却忽视明星与品牌个性之间是否存在共性，这样的明星广告充其量只能打响品牌知名度，对品牌的核心价值塑造无太大的帮助。另外，在一个明星同时担纲多个品牌的形象代言人时，这样是否容易冲淡明星广告的区隔力，给受众一个模糊的品牌形象和定位角色呢！？此外，在没有原有品牌的支持下，“名人多动症”也只能是短亮而速陨的流星，最终出现名人促销、促而不销的结果。
用名人，明星做形象代言人或广告模特，有时确实能给品牌的提升带来拉动作用，但如果一味地动用名人、明星，过多、过滥或选择不对，就会“用名不准蚀把米”，达不到应有的效果。
30、概念营销病
现在随着我们策划界、营销界的成熟，营销变得更加理智。但是，我国的策划咨询业一概向国外采取 “拿来主义”,在国外的一个概念的产生之后，立马就有它的复制品在中国出现。在营销活动中，凭着一个概念的炒作操作，就认为能取得营销的成功，品牌形象的打造，这几乎在现如今的中国是一种通病。
比如整合营销传播概念很时尚，有些人连营销的基本概念还未搞清楚就到处在贴整合营销的标帖，更有许多企业根本达不到国外整合营销传播的条件，也在用此种方式来进行“营销”，不出事才见鬼呢！
就拿保暖内衣的概念炒作营销策略来说，在广告中，通常会出现一些似懂非懂的概念。什么最新开发出的“微元生化纤维”，还有些打出“远红外线”保暖内衣，又有编入陶粒子能放射红外线的，除此之外，还具有保健、抗菌功能。然而，只要你是理性消费，那么你就不会相信这样的概念。举个例子：100%棉并具超弹性。其实科学已有论证，全棉和超弹性不可兼得，保暖内衣保暖层是化纤，很难达到100%纯棉，因为真是纯棉的话，怎么会不存在一个缩水问题呢？
此外象什么数码冰箱、基因冰箱、数码电视、数码大厦、“巨能钙”更有上百位科学家来研究这“钙”，……有些数码大厦就是一个电话线接口，能上网能看到电视就叫数码大厦了，……如此等等，概念营销能唬一时，但一旦被理智的消费者认清，就有可能“搬起石头砸自己的脚”，“拣了芝麻丢了西瓜”，不但对长久品牌建设不利，企业也无法做到可持续发展。
不做品牌做销量
品牌，这是1997年中国企业界最时髦的名词之一；塑造品牌，也成为1997年中国企业界最流行的营销行为之一。品牌营销，仿佛成了使企业起死回生的灵丹妙药，品牌神话诞生了。于是， C I S走俏，形象广告蜂起，千家万家企业都要挤上品牌这座独木桥。然而，在为企业进行营销咨询的过程中，我们一次次地面对这样的问题：那些既无资金优势，也无产品优势的企业，面对实力强大企业的品牌攻势，该怎么办?我们的回答是：不做品牌做销量。
一、在品牌热中，一些实力不足的企业，纷纷赶时髦，热衷于“制作”所谓的“品牌”，企图通过“做”出来点石成金的魔棒，一举成名，但其结果却往往是企业元气大伤，经营形势每况愈下。销售量和品牌之间是因与果的关系，没有相应的销售量，真正的品牌是制作不出来的。
首先，通过做品牌解决销售问题是“富人”的游戏，并不是所有企业都能够做，做得起的，大部分企业都应回到推销的基本原则上来，做销售才能够把产品销售上去。
一家低压电器厂委托我们导入形象设计，在了解企业情况时发现，这是一家作坊式工厂，十几个人，年销售额只有数百万元，厂长身兼推销员、送货员，没有一个销售网点，全靠别人代销。厂长对 C I S情有独钟，举出许多例子说明，××企业导入 C I S，销售猛涨，效益大增，希望能借助 C I S，使企业发达起来。面对企业的实际情况，我们建议，首先要做销售，在2—3年时间内，能组建一支优秀的推销队伍，建立一个辐射全国的销售网络，开发巩固一批重点客户， 总结完善一套有效的销售管理制度。厂长认为，这些来得不快，否决了我们的意见。而这时，此地另一家企业，靠50万资本起家，扎扎实实做销售，在几年时间内，在全国几乎所有的地区城市，都建立了销售网点，销售规模从几百万元跃升为十几亿元。时至现在，这家企业还在风雨中蹒跚。
第二，品牌不是万能的。矿泉壶大战，战出了不少知名品牌，但纵观当今市场，这些企业却踪影全无。每个时期，所有行业，都曾出现过显赫的品牌，但用比较流行的说法是“各领风骚二三年”。
第三，市场开发是多种因素合理组合的结果，只抓一点。是解决不了根本问题的。我们在为企业咨询的过程中，感觉最为强烈的是，许多企业不具备起码的销售能力，越是老企业这种情况越严重，如一家6000人的工厂，只有8名推销员。我们不得不苦口婆心地劝告这些企业的领导，做好基础工作，建立销售能力才是企业的当务之急。
无可否认，有的企业靠做品牌成功地开发了市场，但中国有数百万家企业，每个企业都去做品牌，不就等于没品牌吗?同时，一些人看到的多是结果，却看不到真正成功的企业除此之外的其它工作，也很难相信，这些看不见的工作才是真正的关键所在。如，人们津津乐道可口可乐品牌值多少多少亿美元，但又有多少人了解该企业能够把可口可乐卖出的3 A销售策略呢?
二、市场是企业的命根子，销售量上升的过程，是企业素质提高的过程，完善的过程。也就是说，企业是可以带着问题和缺陷，以做销量为起点启动发展的。
首先，中国的市场很大，需求层次很多，客观上存在着“东方不亮西方亮”的市场机会，在物质技术基础一定的条件下，企业无法、无力改变自己的产品，但可以根据产品情况选择目标消费对象和目标市场。其次，有了与产品基本适应的市场(企业无法让产品适应市场，引导市场，就不得不按图索骥去寻找适合自己产品的市场)，销售工作就能够有条不紊进行了，没有品牌优势照样可以做销售。
在选择正确的目标市场上，对产品成本和质量的任何“微调”，都可能对销售量产生至关重要的影响。内部问题再多的企业也都具备在一定限度内的微调能力。这样企业一产品一市场之间就具备了建立良性运转的可能。
做销量可以锻炼业务员，随着业务量的提高业务员就能够逐步成熟起来。根据我们的经验，在这种情况下，业务员对公司和产品的信心能够迅速培养起来，能够促使业务员通过发挥主观能动性，减轻企业广告促销能力不足的压力。不可否认的是，做品牌更多的是依赖物质因索，做销量则主要依赖的是人的因素。很多企业片面强调品牌作用，采用拔菌助长的方式，大做品牌文章，结果是头重脚轻根底浅，在对抗性较强的市场竞争力，根本经不起冲击。
做销量可以促使企业向内使劲，逐步提高质量，降低成本。只要扎扎实实地做销量，企业取得的将是双丰收。
不做品牌做销量，要求企业关注渠道和网络的开发，要求企业全力做好客户管理工作。在这种情况下网络含金量更高，更稳固。我们根据这一原则咨询过的企业，客户流失率都很低。由于企业实力较差，就要求企业多搞“感情投入”，在大企业靠实力长驱直入党的时候，中小企业完全可以靠与客户“铁打的关系”迂回推进。
实力不足的企业孤注一掷地通过广告促销做品牌，播下的是龙种，收获的可能是跳蚤，并会大伤元气。将有限的人财物力用来做销量，则可以逐步养足元气，谋取发展。
我们倡导企业做销量，并不是不要品牌，而是因为没有销量根本就不可能真正确立品牌。
三、大凡斗胆找咨询公司的企业，几乎都做好了花一笔钱的准备。当我们告诉企业，没有做品牌的钱也可以有效提高销售量的时候，他们大都露出不太信任的眼光。
经营不太好的企业所存在的问题不外乎以下几个方面：
1．产品质量有问题。
这种情况下，销售不好是很正常的事情。
2．成本过高。
我们咨询的一个包装公司就是这种情况。由于成本较高，产品价格明显比竞争厂家偏高，业务员屡次向公司反映，我们也不止一次地提醒，均得不到重视。后来市场竞争形势更加严峻，价格再次下降，企业面临着是放弃市场，退出竞争，或是适应市场降低成本的选择，公司领导选择了后者。我们与企业一起从采购分析到生产和三项费用，结果表明，内部可以挖潜300多万元。成本高是企业自己的问题，市场是决不会承担的，市场只认平均成本。销售工作不是万能的，市场竞争是在市场上进行的，但竞争的结果，却是由企业内部决定。一些企业只知道盯着市场却忘了企业内部的问题。
3．货铺不出去。
一些企业产品销得不好，并不是消费者不接受，原因是货根本就没有铺下去。这种情况下，最主要的原因是营销能力严重不足。企业的营销能力从四个方面体现：
——产品
从本质上说，市场并不是由产品组成的，而是由需求组成的，只是为了满足需求才有了产品。那么，搞清楚企业生产的产品到底满足的是什么需求，哪个层次的需求，就至关重要了，企业设计产品的时候就应该先考虑好这个问题。企业只有到目标市场上，去找到目标消费者才能成功地进行销售，做不到这一点，产品肯定会在市场上碰壁。
事实上，很多企业并不是这样做的，而是先有了产品，然后才去找市场，“找”的水平又不够，在市场上乱撞，撞得停了产，撞得业务员失去信心。
——价格
再没有比关起门来自己乱定价格更糟糕的事情了，而不少企业就是这么做的。产品定价是个很严肃的事情，需要一系列信息资料。一个合理的价格会赋予产品充分的竞争力和盈利能力，反之会扼杀掉一个很有希望的产品。
在定价时企业极容易受到两个因素的影响：一是怕定得低了影响产品的档次，并赚不到利润；一是怕定得高了市场不接受，而消费者关心的却是是否物有所值，消费者能够比较出来，企业如果连消费者的判断水平都不如，谈何销售?
——分销
一个合格的企业，不管消费者能否接受自己的产品，它起码具有将货铺出去的能力，这种能力就是分销能力。从狭义上理解，企业的销售能力指的应该是铺货能力。
分销能力是由渠道和网络决定的，这是目前大部分企业最薄弱的一环。
——促销
大家对促销都不陌生，我们重点说明一下在促销中最关键的因素是什么。
谈促销人们本能地认为是广告、公关、让利、折扣等。但在促销当中，最重要，最关键的应该是推销，即企业业务员的推销能力。推销能力越大，促销费用越低，反之，促销费用越高。
我们提出“不做品牌做销量”的着眼点就是从提高企业的推销能力入手，扎扎实实地做销售基础工作。
四、在没有品牌资源的前提下做销量关键在以下几点：
1．关注市场，以市场为导向，找准需求点。
我们在咨询中发现认真研究市场的企业并不多，尽管企业口口声声以市场为导向，实际上仍然是以产品为导向，关注产品远胜于关注需求，结果产品与需求逐步脱离，为市场所抛弃。
2．向内使劲，严格控制成本和质量。该企业内部承担的东西，不要幻想让市场去消化。
3．加强销售队伍建设，确立与经营、发展目标适应的销售能力。撇开其它因素，优秀的企业都必然拥有一支优秀的销售队伍。甚至可以说，企业因为有了一支优秀的销售队伍，才拥有了优秀的品牌。
我们在咨询中发现这么一个铁律，优秀业务员是招不来的，企业不从培训入手解决业务员能力问题，永远没有出路。
如上面的分析，没有一支优秀的销售队伍，企业就不具备推销能力，只能依靠广告促销，而广告促销如果没有相应的推销能力支持，将成为无本之木。
业务员必须具备开发一级、二级批发商、零售商和说服消费者的能力，以及管理各级客户的能力和市场策划的能力。
在销售能力当中，销售管理水平起着关键作用。我们发现一个十分普遍的现象，优秀业务员短缺，销售管理人员更加短缺。销售管理工作要求全面、系统、到位，而多数企业的情况则恰恰相反。
4．注重销售网络建设。
开发市场不重视网络建设是本末倒置。网络的核心是客户，企业一般都知道顾客是上帝，但并不真正明白客户是企业的衣食父母。有些企业也许明白了客户的重要性，但过多地关注一级批发商的利益，忽视了二级批发商和零售商的利益。对企业来说，二级批发商和零售商是支撑市场的中坚力量，成也萧何，败也萧何，企业是否有能力管理和引导他们，事关市场安危。
5．确立全员营销思想，一切为销售工作服务。由于分工的原因，企业产、供、销、行政后勤各自独立，说是为销售服务，实际上却是各行其是。究其原因无非是企业营销管理体系有问题，企业的销售工作有人管，而营销工作却管理缺位。一个完善的营销管理体系可以发挥如下作用：
——系统、完善的营销管理体系，是企业整体营销观念贯彻，企业所有部门和员工紧密协作，并各尽其责地实现和完成企业营销目标所必须的组织保障。
——是企业进行专业销售的重要基础之一。
——是一个企业开拓市场，开发客户，不断提高销售量及利润额的一个重要管理手段。
——能够帮助业务人员进步，激励士气和稳定销售队伍。
——能够使企业预防因少量员工素质、能力或品质问题而造成的客户流失、货款拖欠或货款流失。
——能够确保企业信息系统通畅，保证企业对市场动态能够及时、准确地作出反应。
——是一个企业整体管理体系的重要组成部分，是最大限度地开发企业营销资源，取得最大经营业绩的前提，是保证公司长期、稳定发展的重要基础之一。

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