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销售业务提成办法
精
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戀仩泩萿
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发表于 2008-07-14 01:57:23 1
这是一家公司的方案，大家就此发表点看法。
（01）：业务提成及考核管理办法
一、工资待遇执行办法
（一）业务人员执行工资及业务提成制度，月结月清；
（二）基本工资部分按公司已经公布及执行的标准执行；
（三）业务提成办法：
01，办公人员、业务销售、业务管理两部分工作均可享受业务提成；
02，百分比提成的原则：
（01）办公人员提成办法：
A、独立完成谈判的；独立找到客户、由公司协助其谈判及完成的；受公司委托独立完成的；以上三种情况下，业务经办人可享受所办业务的纯利润（扣除电话本成本和税费用）的30%提成；
B、由公司安排或受公司委托完成业务的经办人享受所办业务的纯利润（扣除电话本成本和税费用）的30%提成；
C、在公司内接单，完成业务的，经办人享受业务金额的10%。；
（02）业务销售的30%提成办法：
A、业务员经办业务时可享受业务提成，其余人员不享受；
B、根据广告单或合同的签字情况，由业务经理统计相关业务量及，相关业务经办人可享受30%的销售毛利（扣除电话本成本和税费用）提成；
（03）业务管理的10%提成办法：
A、业务部经理每月按其部门的整体利润享受10%的利润提成；
B、部门利润指当月部门实现的纯利润，纯利润等于部门毛利润减去部门费用成本；
（04）提成与每月基本工资同时汇总、发放。
03，每月基本信息采编量600条，超出部分按照每条0.2元核发；
二、 人员分工及其职责描述：
（一）部门分工：
01，业务部：负责业务人员的选拔与培养，市场开拓，巩固；
02，办公室：负责建立与巩固各类客户及总部的关系；负责公司资金的运作；负责公司业务工作宏观管理；负责对公司各部门下达业务指标、资源分配、资金分配等工作；
（二）岗位职责描述：
01，副总经理兼业务经理：具体负责公司业务的开拓、扩展及管理工作，协助总经理完成各项业务管理工作，同时负责业务一部的管理工作，对本部门的周度任务指标负责。负责月度业务任务指标完成情况检查与考核；
02，总经理助理兼培训部经理：除负责完成公司分配的总经办工作外，同时负责公司业务部协助管理工作，公司业务队伍素质培训工作，负责统筹总经理安排的各项工作内容，负责业务管理工作精神的上传下达，协助总经理完成各部门的工作协调与工作分配；
03，业务员：负责完成公司下达的各项业务任务和利润指标，建立客户档案及客户关系维护和产品销售服务工作；
三、绩效考核内容及办法：
01，每周办公室对各部门业务工作信息进行管理，统计。每月任务指标等结果由部门负责人进行总结考核，直接计入当月工资及提成发放；
02，季度绩效考核由办公室负责完成；
03，副总经理，总经理助理，办公室主任直接对总经理负责。
04，连续两个月不能完成任务指标的业务部门负责人，公司有权撤换或辞退；
05，连续一个月不能完成任务指标的业务员，公司有权调整其工作岗位或辞退；
四、本办法自2006年1月6日起执行。
附注：
一、 每一份合同从联系业务至合同成功履行完毕，总计按合同金额的30%给予提成。一个提成人独立完成的，全部给该提成人。多个提成人共同完成的，各提成人在上述比例内分配。
二、 提成支付一般以货币形式，特殊情况可由本公司与提成人另行约定。提成支付的时间一般为合同款到本公司银行帐户的一周内，对数量较大的可适当延长。
三、明确公司义务：
01，提成在未转出前的名义所有权为本公司，实际所有权为提成人，公司为此承担相应的法律责任。
02，对提成的转出，不拖延、不截留、不设限，并提供便利和合理避税（费）咨询。
03，根据提成人的要求对提成人的有关情况保密，不向未经提成人同意的其他人员扩散。
04，对提成在未转出前负有保管责任，但遇有法律、法规和制度所规定的情形除外。
四、确定提成人义务
01，提成领取照章纳税，不有意造成公司承担被政府各部门处罚的风险。
02，及时领取提成不拖延，超过一年未领的可由公司另行处置。
03，合同款未到本公司帐户时，不向公司提出或变相提出任何提成要求。
04，承担因自身原因造成业务未联系成或合同未最终履行的经济损失。
五、签定提成协议：
根据合同签字人，提成，合同一式三份。
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发表于 2008-07-14 01:57:45 2
（02）：要么高底薪，低提成；要么低底薪，高提成
业务员：一般的业务员都是底薪+业务提成的报酬方法；很多业务员底薪500/月，提成一般为5%--15%不等，也有底薪1000的，底薪越高，业务提成的比例越低，业务难度越小；底薪越低，甚至无底薪，业务提成越高，达到20%，30%也不奇怪，当然这样的业务难度肯定很大；比如跑医疗器械的业务员，一单随便几十万元，成百万元，随便提个2%，3%，提成就是好几万块，当然难度是可想而知的；印刷厂等业务员很多都是吃差价的，很多拿过万月收入也不一定，很多都不要底薪和福利，其实就是合作关系。
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发表于 2008-07-14 01:58:11 3
（03）：兼职外贸业务员聘用合同
方案A：兼职外贸业务员聘用合同
业务员编号：
甲方：工艺品厂
电话：
乙方：
电话：
身份证号码：
甲方聘用乙方成为xx市xx工艺品厂（以下简称甲方）兼职外贸业务员，就聘用事宜，双方达成如下协议：
01，双方本着真诚合作，共谋发展的原则，友好协商共同订立本协议；
02，乙方须为具备法定年龄，年满18周岁系法律允许从事销售工作的合法公民，如境外人员必须持有合法有效的身份证件；
03，乙方须提供准确的个人资料，如实认真填写甲方的兼职外贸业务员聘用合同，并经过双方协商签定合同；
04，乙方须详细阅读本协议并了解甲方的一切相关规定，对甲方的经营理念须有较高的认知度及忠诚度，并自愿维护和遵守甲方的一切规
章制度；
05，甲方按乙方销售业绩的大小给予不同的奖励，详见《6兼职外贸业务业务提成计划书》，并按其规定放奖金，甲方不承担乙方其它任何
费用；
06，外贸合作人员提成方案：
本着双方诚信合作的基础上，甲方（工厂）给予乙方足够的产品支持和相关其他的帮助，乙方应严格尊重甲方的产品和商业机密，对于泄
露商业机密的，将承担相关法律责任。
A，订单1万美金（含1万）以下，按照2%提成；
B，订单1-2万美金（含2万）的，按照3%提成；
C，订单2-3万美金（含3万）的，按照4%提成；
D，定单3万美金以上，按照5%提成；
E，订单累计3个月连续每月超过1万美金的，额外奖金1500元人民币/月；
F，一个季度累计完成10万美金，额外奖金5000元人民币/季；
G，年度个人完成50万美金定单，额外年终奖金2万人民币/年；
其他约定：由于客人的区域国家不同，特殊情况下接的特殊定单，提成按双方另行协商后约定的补充协议为准。
07，为便于乙方拓展国际市场，甲方须向乙方提供公司宣传资料，公司系列化产品的详细说明书，并配合乙方作好销售服务工作。
08，乙方可享用甲方提供的各种产品和工厂现有的资源。
09，乙方有责任为甲方收集并分析国际定单信息，并及时准确的提供给甲方。
10，甲，乙双方必须遵守国家劳动部门及法律的相关规定，不能作违法乱纪的行为。
11，以上条款如有未尽事宜，双方可协商而定，本协议有效期为一年，期满后可续签。
12，本协议一式两份，甲方，乙方各执一份，自签字后生效，并具有同等法律效力。
甲方：xx市xx工艺品厂
公司签章/代表人签字：

乙方签字：
方案B：兼职外贸业务员聘用合同
业务员编号：
甲方：工艺品厂
电话：
乙方：
电话：
身份证号码：
甲方聘用乙方成为xx市xx工艺品厂（以下简称甲方）兼职外贸业务员，就聘用事宜，双方达成如下协议：
01，双方本着真诚合作，共谋发展的原则，友好协商共同订立本协议。
02，乙方须为具备法定年龄，年满18周岁系法律允许从事销售工作的合法公民，如境外人员必须持有合法有效的身份证件。
03，乙方须提供准确的个人资料，如实认真填写甲方的兼职外贸业务员聘用合同，并经过双方协商签定合同。
04，乙方须详细阅读本协议并了解甲方的一切相关规定，对甲方的经营理念须有较高的认知度及忠诚度，并自愿维护和遵守甲方的一切规
章制度。
05，甲方按乙方销售业绩的大小给予不同的奖励，详见《6兼职外贸业务业务提成计划书》，并按其规定放奖金，甲方不承担乙方其它任何
费用。
06，外贸合作人员提成方案
本着双方诚信合作的基础上，甲方（工厂）给予乙方足够的产品支持和相关其他的帮助，乙方应严格尊重甲方的产品和商业机密，对于泄
露商业机密的，将承担相关法律责任。
A，订单1万美金（含1万）以下，按照5%提成。
B，订单1-2万美金（含2万）的，按照4%提成。
C，订单2-3万美金（含3万）的，按照3%提成。
D，定单3万美金以上，按照2%提成。
E，一个季度累计完成10万美金，额外奖金5000元人民币/季。
G，年度个人完成50万美金定单，额外年终奖金2万人民币/年。
其他约定：由于客人的区域国家不同，特殊情况下接的特殊定单，提成按双方另行协商后约定的补充协议为准。
07，为便于乙方拓展国际市场，甲方须向乙方提供公司宣传资料，公司系列化产品的详细说明书，并配合乙方作好销售服务工作。
08，乙方可享用甲方提供的各种产品和工厂现有的资源。
09，乙方有责任为甲方收集并分析国际定单信息，并及时准确的提供给甲方。
10，甲，乙双方必须遵守国家劳动部门及法律的相关规定，不能作违法乱纪的行为。
11，以上条款如有未尽事宜，双方可协商而定，本协议有效期为一年，期满后可续签。
12，本协议一式两份，甲方，乙方各执一份，自签字后生效，并具有同等法律效力。
甲方：xx市xx工艺品厂
公司签章/代表人签字：
乙方签字：
日期：
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发表于 2008-07-14 01:58:26 4
04）：业务员报销发票拿提成
以报销发票换业务提成，这是河南省荥阳市某企业负责人张某想出的“好主意”。当他还在为这个“好主意”沾沾自喜时，地税部门的一纸处理决定让他傻了眼。 　　张某负责的企业是当地一家大型企业，现有职工300余人，其中业务员30余人。企业产品销往全国各地，年销售额近4000万元，销售途径主要靠业务员到省内外联络销售。
厂里为了鼓励业务员多创业绩，采取基本工资与任务相挂钩，业务提成与销售业绩相挂钩的绩效考核方式。
作为企业负责人，张某考虑，如果把业务员的业务提成按出差费用以票报销，账上显示业务员借款出差也合乎情理，到年底再结算实际提成。这样一来，厂里也不损失什么，但却为业务员省下了不少个人所得税。
对这种提成方式，业务员们也乐意接受。他们出差在外，常以各种方式“弄”来发票，有时甚至买来整本的发票，按需要撕下来报销。
前不久，当地税务部门在开展个人所得税专项检查中，检查人员对该企业业务员2004年度的收入很“感兴趣”。检查人员发现该企业业务员的月工资基本一样，每人每月2000多元。
检查人员在检查该厂职工福利发放情况时发现，其他人员的福利费用都是一样的，只有业务员的福利是在年底单独进行发放，且福利费用的金额也各不相同。给每个业务员发放的福利费用金额，是根据福利费用旁边注明的数字折算出来的。数字大，发放的福利费用就多，反之则少。
检查人员又通过核对每个业务员的应收销货款方，发现福利费用旁边注明的数字与该业务员销售产品的回款数一致。随后，检查人员对每个业务员的年总销售业绩回款与其出差费用进行对照，发现这两个数字之间也存在一定的比例，同时还发现报销的票据中有很多是相连号码的发票。至此，检查人员推断，福利费用旁边注明的数字，其实就是该企业业务员年度总业绩。
另外，检查人员又了解到，企业业务员除了工资外，还有丰厚的业务提成。只是业务提成都需要业务员自己找来发票进行报销，换抵业务提成。在这种种证据面前，企业负责人张某只得和盘托出自己的“高招”。
经核查，该企业2004年度少代扣代缴业务员个人所得税共计12万余元。依据有关税法规定，税务部门除责令该企业限期补扣税款外，还对其处以0.5倍的罚款。税务机关对该企业所得税的检查目前也在进行中。
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回复检举 西风瘦竹 416018 4 116.24.131.185

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发表于 2008-07-14 01:58:43 5
05）：业务提成未兑现 被辞硕士电话骚扰前上司2000次
研究生毕业的徐庆（化名）帮公司经理拉了笔业务却得不到提成，试用期满后他又被经理辞退。怀恨在心的徐庆于是通过打电话、发短信谩骂等方式，骚扰前上司长达三个月，共计2000余次。9月3日，徐庆因干扰他人正常生活被西城警方行政拘留7日。
办案民警介绍，2006年1月， 研究生毕业的徐庆应聘来到由王某担任总经理的北京商贸科技公司上班。按照公司规定有三个月的试用期。其间，徐庆向经理介绍了一笔业务，最终业务做成，徐庆索要3万元提成却遭到了经理的拒绝。三个月试用期满后，经理又以不满意徐庆的表现为由没有与他续签合同。
徐庆离职后对经理一直怀恨在心，于是从6月份开始，他频频打电话或是发送包含辱骂性的短信骚扰王某。一开始，王某一看到徐庆的来电就不接听，见到他的短信就删除，但徐庆并没有收敛自己的行为，反而变本加厉，常常在半夜三更拨打王某电话。9月3日上午，忍无可忍的王某向二龙路派出所报警。
看了王某的电话记录后发现，在长达三个月的时间里，徐庆光打给王某的电话就多达千余次，加上平均每天数十条的短信，王某竟被骚扰2000余次。
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回复检举 西风瘦竹 416018 5 116.24.131.185

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发表于 2008-07-14 01:58:57 6
（06）：你的，员工的业务提成！
作为主管，一些事情就能自主拍板，自己说了算。
公司销售的设备类型多，而且国内有众多的在用客户和潜在客户。故公司的设备资料，每年寄送的量多，用量大。特别是去参加展会，所需的印刷的资料就更多了！
资料的准备，全权由我本人负责。翻译、打印、校对、拍摄、外联印刷，都要自己亲力亲为。外联印刷，虽是让广告公司代劳了，但设计方案的敲定、校稿、校图、校色，还需费神。还有就是印刷单价，也要竭尽全力砍价，货比三家！
与广告公司接触多了，自然与他们的经办人员熟悉起来。广州人对于客户，非常的热情与随和，而且事事替你着想，让客户就是上帝般的备受尊重。每次去广告公司，进门后没有让你有做客的感觉，而是感觉到你就是公司的一员，是他们的同事。
大家熟了自然就一起去喝酒，喝酒后自然就放得很开，放开后以自然就友仔哥们地相互称呼。
一次，广告公司的主管经理打电话给我。
“友仔，你能不能帮我一个忙啊？”
“咱谁跟谁，什么事直接说！”
“我公司要发展兼职业务员，每个人都定完成有指标，今天就要上报了，我还差一个名额，你帮我充个数吧！”
“就这大事？充就充吧，随你了，请客啊！”
“兼职业务员不列入我公司的正式员工名册里的！”
“什么时候变那么婆妈了？”
……
过后，这事我压根儿就没往心里记！
工作没完没了地持续，似陀螺般不停的旋转，没有一刻歇息！
转眼一年过去了，能力与业绩不断地提升着我在公司里的地位。
年终，应邀到广告公司参加他们的庆典。
期间，广告公司的那位主管理经理兴高采烈地对我说：“友仔，今晚该你请客了！”
“呵呵，是你们公司的庆典啊，反让客人请，宰我啊，算你狠！”
他拿着一张现金支票在我眼前晃着。
“你的，员工的业务提成！”
……
精明的广州人！
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发表于 2008-07-14 01:59:14 7
（07）：业务推销管理办法
一、总则：
1，为规范推销员的推销行为，激励推销员工作热情，特制定本办法。
二、推销员：
1，推销员应具有良好的综合素质，富有进取心、有服务精神、肯吃苦、业务知识丰富、掌握推销技艺、身体健康。录用推销员另行制定标准。
2，推销员的工作主要是开拓新客户、留住老客户、促成成交、收集分析和传递市场信息。具体可分为推销人员的岗位职责和营销主管分派的任务。
3，公司推销员须经培训或考试合人格后才予上岗。
三、推销计划：
1，公司鼓励销售人员事先提出营销计划。该计划包括所负责地区或产品销售目标，增加现实销售量的设想，开拓新市场的设想，拟安排访问次数、时间分配和访问路线，预期销售成果和乘车费用等要项。
2，经营销主管或地区经理审核同意后，销售人员按销售计划执行。
3，营销部门制定部门营销额经分解下达到各销售人员每月任务内，并成为主要考核依据。
四、推销过程：
1，推销员一般自主进行活动。公司制定详细推销规程，且予以培训。推销员按该推销规程执行。
2，对每次访问的管户，均应填写“业务推销追踪记录卡”上交主管，按《推销追踪与协调管理办法》获得主管和同事的后援支持。
3，推销员须以敬业精神采取各种努力和推销技巧促成交易。
4，推销员上门推销须带足产品样品或样本、名片、背景材料等。
5，拟签订的购销合同应以国家颁布的标准合同文本或本公司文本为准。
6，洽谈合同的各条款时，授权范围内的推销员自行决定；如有疑问和在授权范围外的，及进请示主管或有关部门。
7，在各级主管按权限审核批准、签章后生效，对大宗、重要销售合同须律师审阅和工商部门签证。
8，推销员负责合同履约、产品发送、验收及理赔，重点在催促货款收。
9，推销员每月定期提交各类推销总结报告、业绩费用报告，并作为工作考核的依据.
五、销售价格：
1，公司制定销售价格方针和具体定价标准，并可印刷对外公开的报价单。
2，公司制定各种促销条件和情况的优惠、折扣标准，以及明确每位销售人员的折扣权限。
3，客户报价或还价低于定价标准，或超越销售人员的折扣权限，报经主管批准后可以成交。
4，公司内部报价单和折扣标准为公司机密商业情报，谨访泄密。
5，推销人员如发现经销商不执行公司价格政策、擅自提价或降价的，应予以制止并报公司主管处理。
六、待遇与考核：
1，公司对营销人员实行底薪加业务提成的薪资制度。
2，对营销人员外出的各类差旅费、住宿费、交际宴请费、交通费、补贴、津贴等，如按公司财务制度报销的，业务提成比例为销售额的 %；以上费用由营销人员自理的，业务提成比例为销售额的%（或采用分段比例办法）。
3，除以上第二十三条情况外，营销人员享有与其他员工同样的福利待遇。
4，公司对营销人员的考核指标有：销售计划（数量）完成率、销售额增长率、销售价格保持率、销售毛利润率、销售费用率、欠款回收率、访问成功率、顾客意见发生率、新顾客开发率、老顾客保持率。
5，营销部对营销人员每月进行业绩考核，对连续个月未能完成销售定额者，调离营销岗位另行任用或辞退。
6，营销人员的销售额外负担，不应按销售合同名义销售额计算，而应以开具发票的已实现销售实绩计算，且减除以旧换新或退货价值。
7，业务提成奖金在按期收到货款之月的次月支薪日发放。
有关提成比例的换算规则为：
1，报价折扣。在报价的100%~90%，每降低1%哲扣，提成比例降低 %。
2，延期哲扣。在延期的10~90天内，每延期10天，提成比例降低 。
3，低于报价的90%成交或延期3个月以上的，不再核发业务奖金。
4，营销人员适用于一般员工的奖励与处罚条例，对业绩突出者予以晋升、核发一次性年终奖等；以业绩不良的降级，尤其是不能收回货款、形成呆坏帐、被诈骗造成公司损失的，应付连带赔偿责任。
七、附则：
1，本办法由营销部解释执行，由总经理批准颁行。
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发表于 2008-07-14 01:59:31 8
（08）：怎样管理新业务员
业务部管理条例
业务员是公司的生命，为充分调动公司业务人员的积极性，根据股东会精神，特制定本条例，具体如下：
一、本条例仅适用于本公司专职业务人员。
二、试用期业务员管理条例：
1，新业务员到公司正式报到需带身份证原件、毕业证原件、1张身份证复印件、1张毕业证复印件、1张个人简介、2张1寸照片及叁佰元（￥300.00元）培训押金；
2，新业务员到岗后，由公司统一安排参加岗前培训。每个业务员需通过基本培训后方可正式上岗。培训期间公司发放最低生活费10元/天；
3，业务员缴纳的培训押金将在新业务员转正半年后归还。新业务员工作不满半年离职者不归还培训押金；
4，为了让新业务员早日熟悉公司业务，公司对新业务员采取无底薪、无定额，但有差旅补贴及提成的工资发放制度，鼓励新业务员大胆拓展业务范围。即业务员每天凭车票及写明被拜访单位、被拜访人、被拜访人联系电话的单子报销差旅费、领取差旅补贴。差旅补贴每月25日统一发放，差旅费随用随报。如当月业务员不外出拓展业务则无差旅补贴；
5，新业务员无业务定额，业务提成为业务总额的10%（业务提成在业务款收进，项目开始产生账面利润后按比例兑现）；
6，新业务员试用期一般为1~3个月，公司将根据实际情况从业务员的责任心、业务能力及对公司的贡献三个方面对业务员进行考核，由总经理决定业务员转正时间。新业务员试用3个月后仍不能通过业务考核的，做自动离职处理。（对责任心强但业务能力弱者公司将适当放宽试用期限）；
三、合同期业务员管理条例：
1，业务员工资=底薪+岗位津贴+业务提成；
2， 底薪计算方法：业务员工龄一年以内底薪为300元；工龄二年底薪为400元；工龄三年底薪为500元；以此类推；
3，岗位津贴计算方法：业务主管岗位津贴为200元；业务经理岗位津贴为300元；
4，业务提成计算方法：业务项目净利润率低于40%的业务，业务员提成为总业务额的6%；业务项目净利润率大于60%的业务，业务员提成额为总业务额的10%。业务项目净利润率在40%-60%之间的业务，业务员提成额为总业务额的8%（业务提成在业务款收进，项目开始产生账面利润后按比例兑现） ；
5，业务员每月业务额定额为10000元。完成定额可得底薪和岗位津贴。超出定额部分的业务额，业务员按本条例第三条第4点方法进行提成。无法完成定额的，按完成定额的比例发放工资。当月无一笔业务落实，当月无底薪（业务额以签约为准）；
6，当月业务总额达到5万元以上或连续三个月业务总额累计达到15万元以上，则次月可享受业务主管待遇；当月业务总额达到8万元以上或连续三个月业务总额累计达到24万元以上，且业务总额为业务部第一者。则次月可享受业务经理待遇；业务主管和业务经理每三个月考核一次，考核不合格者取消业务主管或业务经理资格（业务额以签约为准）；
7，业务主管和业务经理有责任帮助其它业务员提高业务能力及解决业务员工作过程中遇到的问题。由于领导和管理整个业务部，将影响个人的业务量。故公司额外分配给业务部一部分业务津费。业务津费30%用于业务经理的业务招待、奖金等；20%用于业务主管的业务招待、奖金等；50%用于全体业务部的业务招待、学习、活动、及奖金等；
8，业务津费=（当月业务部总业务额—当月业务部总业务定额）*1%（业务津费在业务款收进，项目开始产生账面利润后按比例兑现） ；
9，业务经理每月将业务津费使用细表交公司总经理申批，财务报销。当月业务津费未用完部分可累计至下月使用。当月业务津费为负数的，30%由业务经理承担；20%有业务主管承担；50%从上月结余业务津费中扣除；
四、本着少花钱能办事的原则，对业务所需的香烟由业务员个人负责：
对于业务招待所需费用，应事先填写招待申请表，注明用途并由公司经理批准。报销时，原始凭证必须有经理、经办人两人以上签字并附清单，经财务部门核准后给予报销。当月发生的业务费用当月必须结清。
五、为了提高公司的凝聚力，提倡公司员工互相帮助的精神：
公司每月评出一名金牌业务员。公司除在月会上表彰金牌业务员、请金牌业务员给其它业务员讲业务心得外，金牌业务员可直接享受升一级待遇（即：如业务员当时为业务主管，被评为金牌业务员后，次月可业务经理待遇。金牌业务员不受本条例第三条第6点限制）。当年累计三个月被评为金牌业务员的业务员，年终公司还将另外发以奖金做鼓励。
六、金牌业务员必须具备以下三条要求：
1，敬业爱岗，对本职工作有强烈的责任心。
2，自身业务能力强，并能热心帮助其它业务员提高业务能力。
3，认真遵守公司制定的各项制度，维护公司形象。
七、兼职业务员管理条例：
1，公司对兼职业务员采取无底薪、无定额、无差旅补贴、高提成的管理制度。
2，业务提成计算方法：业务项目净利润率低于40%的业务，业务员提成为总业务额的10%；业务项目净利润率大于60%的业务，业务员提成额为总业务额的15%。业务项目净利润率在40%-60%之间的业务，业务员提成额为总业务额的12%（业务提成在业务款收进，项目开始产生账面利润后按比例兑现）。
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发表于 2008-07-14 01:59:52 9
（09）：几种销售提成激励方案的比较
在刚刚结束的管理咨询项目中，笔者参与了客户薪酬体系方案的设计,发现在薪酬结构设计的过程中，如何设计销售提成方案,使之更有效地激励销售人员是薪酬体系方案设计的主要难点之一。本文将项目小组针对该企业提出的几种方案进行归纳总结，对每种方案的优缺点进行简单分析，以期能为其它企业设计销售激励方案提供借鉴。　　该企业现行的销售提成激励方案与相关情况
在该企业现有的薪酬制度中，销售人员根据完成的销售额按照固定的比例拿到销售提成。具体提成比例每年由公司高管讨论确定，并与销售人员签订协议。
该企业属于较为传统的制造业，行业竞争不是非常激烈，且该企业是国内同行的老大，因此在销售方面面临的困难较小。销售的客户既有经销商，也有产品的直接使用者。该企业的销售实行分区域管理，每一区域由一位区域经理负责，因此销售人员少，流动率低，总收入高，总收入中很大一部分是来自于销售提成。
在为该企业设计的薪酬体系中，销售人员的总收入将由原来的“固定工资＋销售提成”重新切分为“固定岗位工资＋绩效工资＋销售提成”，因此在新的薪酬体系中，“销售提成”占销售人员总收入的比例将要有所下降。为了能使有限的奖金对销售人员产生足够的、有效的激励作用，我们项目小组提出了几种不同的方案，并对之进行了讨论，但是仍未找到一种非常满意的方案。
几种销售提成激励方案的比较
销售提成激励方案一：完成目标后提成比例增大。方案一可以用图1表示：
销售提成激励方案一
从上图可以看到，在完成的销售额没有超过目标值时，实际完成销售额的a%为销售人员可拿到的提成。当完成的销售额超过目标值时，超过的部分按比例b%计提，其中b值大于a值。
此方案是该企业曾经采用过的方法，其优点在于能够鼓励销售人员卖出尽可能多的产品，实现尽可能大的销售额。对于提成总奖金过大的风险，该企业的做法是设置每位销售人员的销售提成上限，对销售提成进行封顶。
此方案最大的缺点在于目标值的确定问题。该企业不再采用此种方案，主要的原因就是在每年年初制定销售目标时，销售人员都会与总经理发生激烈的争论。原因很简单，因为在实际完成销售额相同的情况下，目标值订得越低，销售人员能够拿到的提成越多。因此尽管对于一个正常下较容易实现的目标值，销售人员也会找出各种各样无法完成的理由，进而要求降低销售目标值。在这种情况下，总经理只能通过强迫的方式将目标值往下压给销售人员，而这往往使得总经理与销售人员之间很不愉快，而总经理对各个销售区域的具体情况也并不是完全了解，因此制定的销售目标值也是不完全合理的。
鉴于此，该方案被否决。
销售提成激励方案二：提成比例保持不变。方案二如图2所示：
销售提成激励方案二
从图2可以看到，提成比例保持不变，无论销售人员制定的目标值如何，其销售提成均按照实际完成销售额的a%计提。
该方案的优点是能在一定程度上激励销售人员完成尽可能多的销售额，同时由于销售提成不与销售目标值挂钩，因此在制定销售目标时销售人员不会因追求更高的销售提成而有意的要求降低销售目标，使得销售额目标值的制定更接近于实际。
该方案的缺点有以下几点：
1）由于销售提成比例与目标值无关，因此销售人员没有定量完成销售额的压力，导致销售人员的动力不足；
2）由于没有目标值的约束，销售人员实际完成的销售额难以预测，不利于企业生产计划与财务预算的制定；
3）该方案虽然没有促使销售人员在制定销售目标时尽可能的降低目标值，但在绩效管理中销售额作为销售人员非常重要的一项KPI指标，在制定其目标值时，销售人员依然会习惯性的要求降低目标值，以使自己的绩效考核得分较高，从而获得更多的绩效工资。
虽然方案二有上述缺点，但方案二操作简单、易行，不会使得上下级在沟通销售目标方面产生太多的不愉快，因此方案二最终为该企业所选用。
销售提成激励方案三：提成比例在达到目标后降低。方案三如图3所示：
销售提成激励方案三
从图3可以看到，在完成的销售额没有超过目标值时，实际完成销售额的a%为销售人员可拿到的提成。当完成的销售额超过目标值时，超过的部分按比例b%计提，其中b值小于a值。
方案三的优点在于鼓励销售人员根据实际情况上报销售额目标值，并努力将其实现。从上图看，无论销售人员实际完成的销售额为多少，销售目标定得越高，其所获销售提成就可以越多。但如果销售人员年初制定销售目标时将目标定得过高而导致无法实现，其绩效考核得分将有所下降，年度考核得分也将会受到影响。因此，对于销售人员而言，理性的做法是根据实际的情况制定销售目标值，并努力将其实现。
该方案的缺点在于操作难度较高，a值与b值的制定要经过精确的预估和计算才能确定。在销售人员完成销售目标后，也不能有效激励销售人员进一步扩大销售量。
总结
根据笔者的体会，对于此类企业而言，销售提成（或销售奖金）激励方案设置的主要目的有两个：一是激励销售人员尽可能扩大实际的销售量；二是鼓励销售人员根据企业与市场的实际情况，较为准确的预估其通过努力可以达到的销售目标，并将其实现。根据上述三种方案的简单分析和比较，可以看到这两个目的难以同时得到满足，三种方案各有优缺点，实现的目的也有所不同，需要根据企业的导向、可操作性进行选择。
另外在制定未来销售的目标值时，由于信息不对称与委托－代理成本的存在，上下级之间往往难以得出一致的意见，导致制定目标值变成了“讨价还价”。因此如何促使销售人员在追求自身利益最大化的同时，提出的目标值与实际情况最为接近是一个难题。为解决这一难题，杭州商学院胡祖光教授提出了一种所谓“HU理论”的目标值确定方法，即“各报基数，算术平均，少报罚五，多报不奖，超额奖七”。该方法在很大程度上促使代理人（销售人员）按照实际情况上报目标值，但也存在着一定的不足之处。因此项目小组也未采用该方法。
除上述三种方案外，还可以设置出多种较为复杂的方案。但出于对较复杂方案难于操作和执行的考虑，本文未将其列入讨论范围。
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发表于 2008-07-14 02:00:16 10
（10）：提成方案也能多赢
一、赶鸭子上架行不通：
“张总，公司这个月的销量只有950件，比上个月还要低”。业务经理一边看着销售报表，一边走进张老板的办公室。
“业务员天天守着办公室，啷个会有销量吗？”听了业务经理的汇报，张老板感到公司的提成办法非改不可了。
张老板的公司成立于九十年代初，主要业务是向重庆城内大大小小的餐馆推销鸡精。这两年，由于很多人也做起了鸡精生意，张老板感到生意越来越难做了。去年的时候，公司每个月的销量还有1200件左右，今年连1000件都难保了。善于动脑筋的张老板发现，除了竞争的因素，公司目前的提成政策也是销量下滑的主要原因。前几年，因为生意比较好做，张老板一直采用的是固定工资加年终奖的办法支付业务员的工资；可是现在竞争这么大，这个办法都快把业务员养成老爷了。
点评：早期的中国市场还是一个物资匮乏的市场，推销的作用并不突出，因而很多企业都采用固定工资制，因为这样可以享受更多的超额利润；然而现在的市场已经是买方市场了，继续采用这样的分配制度显然很难适应竞争的需要。
二、赶鸭子上架行不通：
老办法看来是行不通了！很快，张老板制定了一个新的提成办法：业务员一律取消底薪，卖一件提成10元；业务经理的底薪降至500元，其奖金和总销量挂钩，每件提成1元（注：方案内容有所简化）。
新办法果然“见效奇快”，短短两个月公司就发展了20多家新客户，月销量又回到了以前1200件的水平；业务员也纷纷主动出击，不再“眷恋”办公室了。看着公司内外一片繁忙的景象，张老板暗自得意......
不料，没过多久张老板就碰到了一件麻烦事。
“张总，周胖娃的火锅馆今天上午关门了”，业务经理急匆匆地赶回公司告知张老板。“啥子，周胖娃上个月才和公司签了一年的合同啊”，张老板顿时急火攻心。“周胖娃的灯箱、雨棚、围腰都是公司赞助的，他一关门公司的赞助不就泡汤了吗？”。（注：为了争取生意好的大店，“赞助”是鸡精行业普遍采用的促销手段，甚至是与大店合作的先决条件。一般来说，张老板赞助一家大店的支出在1500元左右）。
一波未平，一波又起，类似的麻烦接踵而至......
“以前公司也出现过这种事，可是也没有这么多啊！”张老板有些座不住了，他决定亲自到这些新开发的大店看一看。
真是不看不知道，一看吓一跳！张老板发现很多大店的生意并不象业务员吹嘘的那么好，更可气的是有些“大店”根本就不是大店，主要是为了骗取公司的赞助才要货的。回想起业务员要赞助时信誓旦旦的保证“这家馆子绝对没问题，一个月就要用20几件货，再不赞助就被其他公司挖走了”张老板后悔不迭，“再这样下去，业务员卖的越多我亏的越多”。
点评：管理学中有一个著名的木桶理论：木桶盛水的多少取决于最短的木板，而不是取决于最长的木板，所有的漏洞和缝隙都会导致水的流失。同样，员工绩效的提升也不能只靠某一方面的激励，而是取决于综合的管理能力。影响员工绩效的各种因素就如同木桶上的各个板块，任何一个因素考虑不周都可能影响公司的整体利益。就拿张老板的公司来说，业务员为了增加销量，最轻松的办法就是为自己的客户多要赞助。张老板的办法只是单方面的刺激了销售，并没有考虑到影响员工绩效的其它因素，一味地赶鸭子上架，只会造成员工的积极性越大、破坏性也就越大的不利局面。亡羊补牢，犹为未晚。张老板急忙宣布了两条补充规定：
01，凡是要求赞助的客户，相关业务员必须提交该客户近期经营情况的调查报告，并经业务经理实地考查后报总经理批准；
02，凡是发生盲目赞助造成公司损失的，公司承担50%，相关业务员承担35%，业务经理承担15%；
补充规定出台后，盲目赞助的现象渐渐的少了，可是公司每个月的销量反而只有900件了。张老板也估计到了销量要下滑，不过让张老板纳闷的是“销量怎么还不如以前好呢？”。
孰不知，张老板的公司这时已是危机四伏，暗流涌动......
业务员开始纷纷抱怨：“馆子的生意说垮就垮，我们又算不到，要我们承担35%还怎么抓客户啊”、“只要一笔赞助泡了汤，我们一个月就算白干了”。私下里，业务员都在戏谑张老板“又想马儿跑，又想马儿不吃草”。
“群众的智慧是无限的”，一些业务员很快就发现“飞单”（意指将客户介绍给其他公司）是个好办法，自己不用承担赞助风险，还可以收取其他公司的介绍费。尽管有些业务员也觉得这样做对不起公司，可是再一想“反正我又没拿固定工资，有什么不好意思！”
对张老板可谓忠心耿耿的业务经理，也开始抱怨了：“现在我的工作就是当业务员的表哥（表格的谐音，意指统计业务员的销量），每天给业务员擦屁股（意指处理琐碎的客户投诉）”。业务经理对自己承担15%的赞助风险，更是颇有微词：“工资又没涨一分，我还要担这么大的责任”、“有些馆子现在生意好，说不定下个月就凉了，让我怎么批？”、“批张三的客户，不批李四的客户，李四怎么想？”。业务经理渐渐打起了退堂鼓，做起了跳槽的准备。
补充规定出台后，公司开发的大客户越来越少。一些本来很有价值的客户，因为业务员对赞助风险有顾虑，要么主动放弃了、要么悄悄将客户介绍给了其他公司。
眼看着公司的业务一天不如一天，员工的意见越来越大，张老板一筹莫展......
点评：有人会问，“如果业务员承担的赞助损失少一点行不行？”。答案是不行！因为通过内部的讨价还价是解决不了根本问题的，问题的实质是方案本身有缺陷。张老板的本意是激励业务员扩大销量，从而向市场要效益。可是，在张老板的方案中，我们看不到向市场要效益的接口在哪里。正是因为业务员找不到“过河的桥”，客观上才助长了业务员不择手段暗渡陈仓的行为。
三、包干的办法也不行：
就在张老板束手无策之际，一位朋友向张老板献计：“老张，现在都讲‘目标管理’干脆让业务员包干算了！”（注：张老板的这位朋友大大歪曲了目标管理的含义）。
“对啊！”张老板恍然大悟，很快又采用了包干的办法：
01，业务员每销一件提成25元，包括自己的提成、客户赞助费、招待费以及回扣等一切费用；
02，客户开发费用由业务员自己支出，公司不再负责（注：一件鸡精的毛利是50元，扣除业务员的提成25元、公司固定开支10元，张老板还赚15元）；
包干的办法终于堵住了业务员的嘴巴，公司内的各种风波暂时平息了，可是这个办法并没有扭转销量继续下滑的趋势。销售月报显示，公司新开发的大客户仍在减少，一些以前的老客户也在慢慢流失。一番调查后，细心的张老板发现，原来业务员都喜欢做小店，不愿意做大店。
包干的办法一经宣布，业务员纷纷打起了小算盘：“卖给小店1件货，自己可以拿25元的纯提成，还是现款交易，省心省力；卖给大店1件货，赞助费起码就要15元，再加上招待费、回扣等杂七杂八的费用，自己就没什么搞头了，再说大店还要铺货，万一垮了更是划不来”。
“丢掉大店就丢掉了整个市场，到头来小店都保不住！！"张老板又开始大发雷霆。
其实，用不着张老板发这么大的火，一段时间后业务员渐渐感到包干的办法也有问题：“张三太不像话了，我刚给客户报了165的价，他就背着我报162，不是故意抢我的客户吗”、“其他公司‘勾兑’一个客户都是经理、老板一起出动，哪像我们公司单打独斗”。
包干后，公司制定的价格政策已是形同虚设，业务员在市场上的报价可谓五花八门；而客户对价格混乱的意见更是越来越大，到最后连一些小店都失去了对公司的信任，不再要货了。
点评：营销如果不是依靠团队的力量，而是依靠业务员的个人能力在市场上单兵作战，无异于以卵击石。其实，组织的核心功能就在于组织具备一定的整合能力，能够产生1+1>2的整合效果，否则公司作为一个组织就失去了意义，充其量只能算是一个“团伙”了。
为了稳住业务经理，张老板又恢复了业务经理1300元的固定工资，另外还有300元的交通补贴和通讯补贴；其工作职责也被重新划定：
01，协助业务员解决销售过程中存在的问题；
02，只负责处理重大投诉，一般投诉由业务员自行处理；
03，建立客户档案，统计公司日常销售情况；
04，分析经营差异，提出改善方案；
05，组织策划公司的促销活动；
张老板暗想：这小子再不安份就说不过去了；
事实上，业务经理并没有买张老板的帐，包干后其工作态度反而更消极了：“业务员沟兑的新客户，哪一家不是靠我‘临门一脚’才解决问题，提成还不是算业务员的”、“300元的补贴哪里够，每个月我还要倒贴200元，饭都不敢请客户吃一顿”、“说是说只处理重大投诉，客户还不是都找我，那有时间干其他事情”。业务经理对业务员的事开始睁一直眼闭一直眼，爱理不理了。包干后的几个月，公司渐渐呈现出一盘散沙的状态，而张老板这时已是焦头烂额、力不从心了…….。
点评：业务经理的抱怨实际上反映了公司内责、权、利不统一的问题，这个问题其实也是制约很多企业发展的老大难问题。但是，很多企业并没有充分认识到这一点，他们更热衷于搞学习型组织等前沿的东西，没有意识到自身存在的职责错位、授权不当、分配不公等现象往往是由于公司内责、权、利不统一造成的。事实上，就国内绝大多数中小企业而言，能够做到责、权、利相一致，管理的问题就解决了一大半。
四、办法总比问题多：
“办法总比问题多”不甘心的张老板产生了想请“外脑”的打算。不久，一家专业的管理顾问公司进驻到张老板的公司。
“我们公司的问题主要是员工素质太低，有些人连初中都没毕业。”、“业务员只关心自己的荷包能装多少，根本不把公司的利益当回事，一点集体观念都没有”张老板很无奈地向咨询公司介绍了情况。“你们是专家，以后还要拜托你们多给业务员上上课”。
点评：很多企业都把管理的问题归就于员工素质太低，
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发表于 2008-07-14 02:00:16 11
这一点很值得商榷。笔者认为，员工素质太低充其量只能说明业务素质太低（业务素质可以通过有针对性的培训加以提高），不能说明道德素质太低，因为很难想象一个正常的公司主要是由坏人组成的。因此，管理的问题更多的还是方法问题，不是员工觉悟问题。
张老板的公司毕竟不大，一番摸底后咨询公司很快就发现了问题：“张总，公司的问题看来还是综合管理水平不高造成的，光靠一个提成方案解决不了问题啊......”
咨询公司的一席话说到了张老板的痛处，张老板自知：“说起来我也是个老板，实际上高中都没毕业，搞管理确实是外行！”
咨询公司随即开出了一个两步走的“药方”：“张总，我们认为公司的问题可以分两步解决：第一步先搭建一个简单实用的管理平台，不用搞的太复杂，只要能体现“责、权、利”相统一的特点就行了；第二步再制定一项以“多赢”为特征的提成方案，激励员工从“要我干”转变为“我想干”，只有这样员工的利益才能和公司的发展相结合啊......
张老板欣然接受了咨询公司的建议。
点评：为什么张老板以前的办法都是头疼医头、脚疼医脚的办法，不能从根本上解决问题呢？因为张老板看到的问题只是冰山一角，缺乏基础管理平台才是问题产生的根源。那么基础管理平台又是什么呢？形象地说，基础管理平台就是企业开展各种管理活动的“舞台”，这一“舞台”主要是由公司的组织结构和组织运作规范两部分组成的。实践中，尽管很多企业也有这样的“舞台”，可是是否稳固实用却是千差万别。
与张老板达成共识后，咨询公司制定了一份详细的工作计划并形成了基本的解决思路：首先进行工作分析，进而确定公司的组织架构和组织运作规范，在此基础上导入绩效管理，最终形成公司内责、权、利相统一的经营管理机制。
点评：有人会问，咨询公司的设计工作为什么首先要从工作分析开始呢？这是因为工作分析所提供的工作岗位原始信息不但是人力资源管理的基础，更是整个企业管理的基础。可以这样说，缺少工作分析，任何管理活动都是无本之木、无源之水。当前，很多中小企业认为“工作分析是大企业的事，我们公司不大，暂时用不着搞工作分析”。其实这是对工作分析的误解，工作分析本来就是一个由粗到细、由浅入深的过程，中小企业一样可以根据自身的需要，在不同层面上开展工作分析。我们相信，只要坚持搞好工作分析，因此而积累的“工作岗位原始信息”一定会让中小企业在未来的发展中尝到甜头；不仅如此，开展工作分析还可以时刻提醒管理者，搞好企业管理必须一步一个脚印，没有捷径可抄。
围绕工作计划，咨询工作很快进入到了实质性的设计阶段；应咨询公司的要求，张老板还特意安排了业务经理加入到项目小组。
有了张老板的大力支持，各项工作开展的格外顺利......
不到两个月，张老板就拿到了一份初步的提成方案（以下仅介绍与业务部有关的条款；基于保密原则，具体的测算过程从略）
（节选与业务员有关的重要条款）
01，业务员每销一件提成25元，保持现有的提成标准不变；实际交易中，凡实际成交价格低于公司规定价格的，按实际降价额从销售提成中做等额扣减；
02，业务员当月销量比上月增长5%以上，公司按当月新增销量另给予相关业务员5元/件奖励；凡当月销量比上月降低3%以上，公司按当月减少销量另给予相关业务员5元/件处罚；
03，公司给予当月销售增长率第一（绝对销量不少于30件）的业务员200元奖励；
04，业务员可自主选择大客户的开发方式，既：可选择自行开发，每件提成25元，各项开发支出自行负担，销量计入个人业绩，日常客户维护自行负责；也可选择与公司共同开发，各项开发支出公司承担80%，业务员承担20%，销量不计入个人业绩但可按8元/件提成，日常客户维护由公司与相关业务员共同负责；
“业务员还是按25块包干提成，市场价格会不会乱呦”看到这里，张老板有些不放心地问到。
“张总，业务员的报价如果低于公司规定的价格，就意味着双倍损失，在正常情况下业务员是不会这样做的；这样做的另一个好处是业务员感到公司的政策有连续性，可以避免爆炸式的变革带来的震动”咨询公司满怀信心地这样解释。
“对头，小公司确实经不起折腾”张老板对咨询公司的解释颇为赞许。
“让业务员自主选择大客户的开发方式，业务员会不会只想吃肉不想啃骨头呦”张老板对这一条尤为吃不准。
“张总，我们发现公司的客户80%都是小店，可是销量只占公司总销量的20%；大店虽然只占客户总数的20%，但是销量却占公司总销量的80%。因此，公司的主要精力应该放在大客户上”咨询公司这样解释。
“嗯？”张老板还是不太明白。
“卖给小店一件货，业务员虽然可以拿到25块的纯提成，但是公司也避免了大量琐碎的小店维护（注：经调查80%的客户投诉都来自小店），再说公司还应考虑到业务员开发大店时以丰补欠的情况；仅仅做小店量又上不去，业务员一定会积极开发大店，要是允许业务员两条腿走路，那么业务员就会对有把握的大店考虑自己开发，没把握的大店考虑和公司共同开发。有把握的大店毕竟是少数，一般情况下业务员会把大店交回公司开发，这样公司就可以集中精力搞好大店工作了"咨询公司的一番详细解释终于打消了张老板的疑虑。
点评：考虑到提成方案的敏感性，咨询公司尽量回避了“爆炸式”的变革方式，这一点很值得推崇！现代管理认为，除非遇到经营状况的严重恶化或是管理效率的严重低下，否则企业管理者应该十分谨慎地使用“爆炸式”的变革方式。这是因为，“爆炸式”变革方式一旦考虑不周，不仅达不到预期的效果，反而会造成员工士气低落，引发员工对改革的强烈反对。因此，我们更推崇分阶段、有计划的的变革方式。这种方式首先是通过对组织的系统研究找到不同时期的工作重点，进而制定出阶段性的改革方案，有计划、有步骤地加以实施，从而有效避免了“爆炸式”的变革带来的副作用，是一种理想的变革方式。
看完与业务员相关的部分，张老板迫不及待地还想知道业务经理的提成又是怎样安排的。
（以下节选与业务经理相关的重要条款）
01、业务部按大客户（不包括业务员自主开发的大客户）回款销量每月提取16元/件作为营销费用，其中14元用于客户赞助费、招待费，2元作为促销准备金；
02、业务经理按月编制销售费用预算，其中500元以内的费用由业务员提出申请，经业务经理批准后开支；500元以上的费用，由业务员提出申请，报部门经理审查后经总经理批准开支；
03、业务经理的提成和大客户销量挂钩并采用累进提成制，即：提成基数为800件/月，月销量低于800件，低于部分按2元/件扣部门经理当月工资，800件-1000件部分，按2元/件提成，1000件以上部分，按4元/件提成；
04、年终，公司按新客户当年累计产生的营业利润考核业务经理，即：按新客户当年累计利润（或亏损）的30%对业务经理进行奖励（或惩罚），计算公式为：[新客户全年累计销量×（进销差价-业务员提成-单件产品分摊的固定费用）X开发新客户当年累计产生的销售费用]×0.3
“500元以下的开支业务经理说了算，报销会不会出乱子呢？”张老板有些担心地问到。
“张总，授权确实有一定的控制风险，可是没有适当的授权不仅您自己的精力不够用，公司内部的分工与协作关系也无法实现啊”咨询公司觉得有必要和张老板做进一步的沟通。
“张总，您也认为‘责权利相统一’是必要的，可是不能给予相关责任人必要的权限，’责权利相统一’就是一句空话啊；再说有授权就会有监督，我们设计的管理制度中已充分考虑到了这一点”
“反正有三个月的试行期，先试试也行”尽管张老板还是有些顾虑，可是咨询公司的观点似乎也不无道理。
“业务经理年终提30%,公司会不会亏呢?”看到这里，张老板禁不住想落实一下自己的担心。
“张总，你放心吧，我们已经反复测算过了；再说羊毛还不是出在羊身上......
“我看还是开个员工大会，再听听大家的意见吧”经过反复讨论，张老板基本接受了咨询公司设计的这套方案，不过张老板还是吃不准员工的想法。”
点评：就一般的中小企业而言，有经验的管理者认为授权最好是在集权基础上的“有限授权”，他们反对打着用人不疑的旗号过分的分权，他们更反对绝对的集权。既然如此，怎样把握授权的“度”，就成为授权的关键。笔者认为，怎样授权应结合以下两个方面进行考虑：
01，公司是否建立了与授权相对应的监督机制；
02，授权或不授权是否影响到了组织内部的分工与协作关系，否则应加以调整。
提成方案一经宣布，业务员心中悬着的一块大石头终于落了地，“我们还以为张老板专门请人来“打整”我们，没想到新办法这么通情达理”、“卖给小店一件货我们还是干赚25块；大店要是有赞助风险可以交回公司开发，拿8块钱的提成也划的来”。
业务经理看了提成方案后更是信心满满：“只要不再给业务员擦屁股（意指处理大量琐碎的小店投诉），凭我这几年建立的大客户关系，完成800件还不是小事一桩！”、“其实公司以前发生的赞助损失主要是没时间“盯住”大客户造成的，现在专心抓大客户了，盲目赞助的情况肯定能避免，年终的投入产出奖完全拿的到”。 粗粗一算，张老板也觉得公司不会亏："只要销量达到800件公司就能保本；销量达到1000件以上，每超出100件公司还能向厂家要1%的返点，达到1500件返点更高"。
……
终于，一项“多赢”的提成方案正式出台了！
点评：制度只能解决“怎么干”的问题，要想解决“我想干”的问题，最直接的办法是靠利益来引导（尽管这种办法受到很多学者的批评，但却是最实用的办法）员工的行为。换句话说，严格的管理制度可以规范员工的绩效行为；恰当的利益分配可以吸引员工朝着既定的绩效目标前进。
后记：
一年后，张老板拿到了“□□鸡精”的独家
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发表于 2008-07-14 02:00:16 12
代理权，自己还买了一辆宝莱轿车，可是没过多久新的管理问题又来了………
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发表于 2008-07-14 02:00:33 13
（11）：一位网友写在六一儿童节（ZT）
2007年3月8日，我正式成为公司的一员，当时我看到女士们在节日里都收到了一份来自公司的精美礼物，而我当时却很尴尬找不到属于自己的办公座位，因为当时同事比较多，把办公室都给坐满了。随后的日子里，我曾好几次和好几位同事一起欢快的徒步走在去往鸿源商场的小泥路上。近三个月后的今天（2007年6月1日），我发现旁边的办公台也陆续的变得空虚，住在宿舍里的人也变得廖廖无几。虽说天下没有不散的筵席，但总觉得心里少了些什么，又好象多了些什么，并且这些变化对我来说都显得有点异常。
来公司的这几个月当中，我发现我成长了不少，也历练了不少困难和挫折，目睹着生产部门的架构大调整，越来越多的车间工人、裁床师傅、打版师傅、设计人员及管理人员加入到宇星这个大团队，我看到了宇星发展的更大前景和空间，尽管目前仍然还存在这样或那样的问题。我热爱我的这份工作，并且相信会有好的个人职业成长空间和发展前程。
■面对员工
■面对客人
■面对生产
■面对改革
■期待多赢
■提成方案
销售提成方案：
计提成从1RMB的销售额计起，目标销售额为底薪的50倍，当实际销售额在目标销售额范围之内按2%在底薪的基础上加计提成；当实际销售额超过目标销售额时，超过的部分按3%的比率加计提成。
一、面对员工：
01，年终奖。年终奖是指本年度入职的营销部员工或者在公司服务半年以上的营销部员工能够享受到的福利，并在当年年底发放；
02，提成起点。从销售额1元人民币开始，而不是底薪的多少倍，按实际销售额计提成；
03，老客户和新客户有别。公司提供的老客户和自己开发的新客户，提成比率可以有所不同，比如说：老客户按实际销售额的2%，新客户按实际销售额的3%；
04，大客户大订单奖励。对于一次性签定的超过一定金额（这个标准尚待拟定）并且已经收齐货款的大单，可以给予一定的奖励，这样可以鼓励大家签大单或者将小客户变成大客户，减少散单的数量；
05，员工始终是最受欢迎的。迫不及待的等待新员工的到来，心胸开阔的接受员工的辞离，并欢迎员工并且有信心让员工有朝一日重返工厂，让员工对工厂有更多的眷念，并且对工厂有更好的口碑宣传；
06，轻装上阵，激情满怀。有道是：重压之下，必有勇夫。但目标太高，未必是好事，要切实际的分析淡季和旺季，分清楚客户的采购需求动向，让目标更贴近现实，脚踏实地的推进市场开拓工作。与其让各方面压力造成人员流失，还不如用更良性的提成激励机制激活员工更大的积极性，轻装上阵，强势出发；
07，一份耕耘，一份收获。让营销部员工每签一个单自己都有在工资待遇上有所收获，有所增长，有更真切的体验，就象车位计件那样，每多做一件衣服，就又多了一份回报。这样让营销部员工有更高的积极性，进而让营销部员工帮助公司去规避工厂前进道路上的更多风险，赢得更多客户和订单，促进公司的良性发展；
08，盖着公司红印章的劳动合同。让我们每一位营销部员工都能拿到公司已经盖上公司印章的真真切切的属于我们乙方的劳动合同，彼此依托，互为信赖；
09，信任其实也是一份力量。放开邮箱管理，给营销部员工更多的信任，给营销部员工更大的空间，因为无论新老客户都是有客户档案的，只要客户档案不丢，对于公司来说客户还是不会流失的；如果太多的监控和太多的放不开，反而会造成团队成员间的不信任；需要把更多的时间和精力放在团队凝聚力的提升上，团队战斗力增强了，服务做得更好了，客户想跑都不想或者说都跑不了啦；
10，公司为员工个人谋福利，员工为公司发展拼盈利。只有把员工的个人利益更紧密的与公司每一份业绩挂钩起来，公司的根本利益（更多盈利）才能真正得到保障；
11，管理的问题更多的是方法问题。很多企业都把管理的问题归咎于员工素质太低，这一点很值得商榷。其实员工素质太低充其量只能说明业务素质太低（业务素质可以通过有针对性的培训加以提高）；不能说明道德素质太低，因为很难想象一个正常的公司主要是由坏人组成的。因此，管理的问题更多的还是方法问题，不是员工觉悟问题；
12，有话坐下来好好说，能用钱解决的问题就不是大问题。就怕当员工焦头烂额的面对各种问题时，团队没有一种对各种资源的各好整合来为员工创造更好的工作环境，进而让员工的付出有更好的回报；人心是肉长，是可以坐下来好好沟通的，还有那些能用钱来解决的问题也就不是什么大问题，因为毕竟盈利的根本是以钱生钱，个人生存和发展的根本是用来钱来保障自己，为自己的生存和发展赢得更多后勤上的保障，进而促进个人职业生涯或人生事业的成长；
13，管理是一种疏导，管理是一种服务。其实也不应把管理想得太复杂，管理除了监督以外，还得要帮助团队里的成员去理顺，彼此间能更好、更快的互相理解，上通下顺，政通人和，为下属的成长提供更多的服务，反过来，团队里的成员也会更好的服务于这个团队，服务于整个公司的需要，是相辅相成的；
14，变“要我干”为“我要干”：以公司、团队和个人的“责、权、利”相统一为根本宗旨，以“多赢”为特征的提成方案，激励员工从“要我干”转变成“我要干”，这样员工的利益才能与公司的发展紧密的结合起来；
15，工资是一种应得收入，不能少。算日工资用30/31天计算，算总工资用实际工作日来计算，虽然这是制度规定，但制定是人定的，人也会有犯错误的时候，人非圣贤，孰能无过？但面对错误，我们需要有则改之，无则加勉；
二、面对客人：
01，车来车往：迫不及待的用车接客人来，开开心心的用车送客人走，毕竟工厂这边位置有点偏；
02，一言既出，泗马难追。提高我们对客户承诺的含金量，提高生产部门对我们承诺的含金量；
三、面对生产：
01，在战场上不能回望。营销部是走在市场的前沿，如果在前进的战场上老是担心后勤保障上的粮草不足，势必会影响战场先锋们的战斗力和士气；
02，责权利的划分需要更明晰。现在相反，我们把更多的时间和精力放在了对后勤保障部门的关注上，这样势必会在一定程度上影响他们独立去承担风险和责任的能力，同时也让营销部失去了一些打拼战场前锋的机遇和时间，结果敌场我弱，纷纷落马或败下阵来，在战场上伤得很难堪，声败名裂；营销团队也会因此而迷失在前不着村，后不着店的迷茫地带；
四、面对改革：
循序渐进，力促改革。
考虑到提成方案的敏感性，我们要尽量回避“爆炸式”的变革方式，除非遇到经营状况的严重恶化或是管理效率的严重低下，否则企业管理者应该十分谨慎地使用“爆炸式”的变革方式。这是因为，“爆炸式”变革方式一旦考虑不周，不仅达不到预期的效果，反而会造成员工士气低落，引发员工对改革的强烈反对。因此，我们更推崇分阶段、有计划的的变革方式。这种方式首先是通过对组织的系统研究找到不同时期的工作重点，进而制定出阶段性的改革方案，有计划、有步骤地加以实施，从而有效避免了“爆炸式”的变革带来的副作用，是一种理想的变革方式。
五、期待多赢：
制度告诉大家“如何去做”，利益引导大家“如何做好”：
制度只能解决“怎么干”的问题，要想解决“我想干”的问题，最直接的办法是靠利益来引导员工的行为。尽管这种办法受到很多学者的批评，但却是最实用的办法。换句话说，严格的管理制度可以规范员工的绩效行为；恰当的利益分配可以吸引员工朝着既定的绩效目标前进。否则，员工对周围的一切似乎有一种海市蜃楼、雾里看花、水中捞月的迷茫感受。
今天六一儿童节，祝愿我们的团队象要长大的小孩那样充满活力、充满激情、充满希望！