旅游企业的文化与信息化建设

来源:百度文库 编辑:神马文学网 时间:2024/03/29 06:29:57

作者:吴胜 张大尧    转贴自:    点击数:319

 

 

  随着旅游业的蓬勃发展,国内传统的旅行社运作模式已不能适应市场快速变化的需求,特别是我国加入WTO后,旅游业的竞争愈加激烈,国内旅行社面临着更加严峻的挑战。   为迎接这种挑战,巩固并拓展市场,国内旅行社纷纷加快了内部信息化建设的步伐,以提高企业内部的工作效率,降低经营成本,提高企业的综合竞争实力。但是从传统角度看,目前信息化建设依然是企业的成本中心而非利润中心。   我们怎样把对IT的投资真正转化为一个回报?怎样衡量和体现信息化建设的价值?有两个方面因素不可或缺:一,要有一个良好的企业文化,二,要有企业强大的IT部门。   信息技术开展需要企业文化 首先是改变企业管理和决策的习惯。企业必须养成以数据为基础的管理和决策的习惯,从而能够精粹地衡量我们供应链上的每个阶段、每个投入。以数据为基础的决策必须成为企业各级经营和决策的习惯。现在很多企业都没有这个习惯,大部分企业的决策和管理都是凭感觉,真正做到严格、及时地利用数据做管理的企业凤毛麟角。管理学有一句很出名的话就是,没有衡量就没有进步。   另外,每人都有责任确保业务数据的及时性、准确性,这是诚信的一部分,也是企业文化的重要体现。如果企业获得的业务数据不准确,有假账和一些虚假的指标,即便企业拥有最强大的分析工具软件,那得到的结果也不可能准确。在企业文化建设中应把保证数据的及时性和准确性作为员工诚信的一个部分。   其次是流程管理。流程管理的观念在中国旅游行业非常薄弱,能够把核心业务用流程的形式展示出来,用科学的方法分析这个流程,取消或者减少影响工作效率的环节,详细地约定各环节之间的规范,使得生产效益倍增的企业非常少。IT技术很大一部分是作用于流程、推动流程并提高生产效率的,如果企业不是按照流程管理,没有详细的管理规范,那么信息化就会变相成为手工劳动的简单替代工具。   再次是信息共享。这也是企业文化建设的一部分。在很多企业里还是把信息当作权利的一部分,谁掌握信息谁就有权利。经理们往往并没有被授予足够多的信息来改进他们的管理,员工也没有被授权掌握应该掌握的信息,建设一种激励机制使大家乐意来分享自己的信息。如果没有把这个权利下放,信息不够透明,那么企业的信息化肯定不行。因为信息只给少数几个人看,就很难发挥作用。所以很多企业要上ERP。需要指出的是,之前应该看看是不是具备了企业文化,如果没有企业文化,缺乏必要的文化环境和激励机制,别说ERP,就是简单的OA都无法推行。我们康辉在管理层的示范表率和严格要求作用下,经过4年多的引导和磨合,已经形成了信息的及时共享,从发布企业公告、通知和培训等下行文到员工建议、意见和投诉等上行文全部实现了网络化、无纸化,基本形成了信息共享的良好局面。   需要一个强大的IT组织 有了企业文化是不是就可以用IT来提升我们的企业绩效呢?为什么要建立企业自己的、强大的IT部门呢?   第一,只有企业自己的IT部门最了解企业的流程,最能充分地和企业的业务部门沟通,最能把握企业对IT技术的最新需求,最能从企业的战略角度规划IT的发展,我们要培养既懂技术又懂业务的复合型网管,当然这是需要时间和培训的。从人力资源角度看,企业培养自己的复合型人才投入成本最低,流动率最低。   第二,市场上有很多针对行业的管理软件,但各个企业都有其流程的特殊性,旅游行业尤为特殊,购买的软件不能完全适应企业动态增长的需求和不断变化的流程,而且投入巨大,维护成本较高,如果该软件公司倒闭或者被兼并,系统的维护就会出问题,企业的投资得不到应有的保障。而企业自主开发的软件由于拥有全部知识产权,所以可以不断改进升级,维护上不会出问题,由于管理软件都是涉及企业的业务数据和商业机密,从安全角度考虑,涉及核心业务和数据的软件系统不应该外包第三方,企业在信息化建设方面要有所为,有所不为;   第三,IT部门在企业的运作流程上是重要的一环,他担负着硬件设备的维护、软件系统的开发和维护以及大量的技术支持工作。面对大量复杂的设备、线路和技术资料,电脑公司显然不如企业IT部门对其的熟悉程度,所以企业必须招聘认同企业文化、有能力和经验的IT人员,建设一个强大的IT部门,做到招之即来,来之能战,战之能胜。   随着企业信息化程度的不断提高,信息系统已经与业务系统密不可分,由此对IT部门的职能提出了新的挑战:衡量信息中心的绩效,实际上就是衡量企业业务的绩效,就是衡量企业在信息化领域的投资回报,最终是衡量信息化的投资价值。   扭转公司股东和董事会对IT投资在看法上的某些偏见,最好的办法莫过于用量化的方法,计算出信息系统对资本的有效利用及其价值。利润和成本是传统企业关注的两个核心指标,用最低的成本获得最大的利润,是传统企业实现股东价值的正确选择,其实这样思考“成本”和“利润”的关系并不完整,对此,可能有人会感到诧异。这正是EVA(E-conomic Value-Added,经济增加值)解释的现代公司管理新理念。EVA比较简单的定义是指在扣除为产生利润而投资的资本成本之后所剩下的利润。也就是被经济学家长期称之为“剩余收入”或者“经济利润”的一种概念,其理论渊源出自于诺贝尔经济学奖获得者———美国经济学家默顿-米勒和弗兰科-莫迪利亚尼在1958年至1961年关于公司价值的经济模型的一系列论文。与传统计算公司利润的财务方法不同的是,EVA方法考虑的是“全部资本的成本”———不仅仅是可见的直接成本与间接成本。   这样考虑问题有三个方面的好处:   其一,EVA是股东衡量利润的正确方法。任何投资———包括信息化投资———都要使用资本;在公司使用资本的时候,如果不计较资本的成本,将使公司经营者认为资本是“免费”使用的;这样一来,直接的后果就是在投资行为上,不能正确估价投资的有效性。   其二,EVA使经理层的决策与股东财富相一致。EVA的可持续性增长将会带来公司市场价值的增值。EVA的当前绝对水平并不真起决定性作用,重要的是EVA的增长,正是EVA的增长为股东财富带来连续增长。   其三,EVA管理的核心是与薪酬挂钩,它赋予管理者与股东一样的有关企业成功与失败的心态。由于像回报股东那样去回报管理者,EVA使管理者具有同股东一样的思维与动力。   EVA的观点,让企业衡量其价值的时候,除了关注传统的财务指标之外,还关注一些非财务的指标。这样一来,“利润”一词就显得较为褊狭。在美国《财富》杂志评选最受尊敬的公司所使用的8项指标中,只有3项指标是财务指标,另外的5项是:创新、管理质量、社会与环境的责任心、吸引、开发和留用人才的能力、产品和服务的质量。根据E-VA的理论,不同的部门考核标准不同,业务部门可以使用四个财务指标:销售额、利润、应收账款周转天数和净资产收益率,IT部门应该使用网络设备完好率、信息系统故障率、投资项目收益率和对利润的贡献率来衡量,所以正确衡量信息化建设的价值是企业文化建设的重要组成部分,深入加快推进信息化建设也为建设优秀的企业文化提供了手段、工具和平台。