管理咨询决定企业命运-管理咨询,企业命运-商业服务行业-hc360慧聪网

    当有人问及企业的科学技术水平是否是生存发展的决定因素时，管理学的创始人、管理大师德鲁克教授指出：“最重要的是管理咨询。”他还告诫广大工商企业的经营管理者：“要学会的最重要事情之一，就是在何时、并以何种方式来利用这些咨询人员”。

    其言下之意就是说，在正确的时间、以正确的方式、向正确的咨询师咨询，是经营管理者最重要的工作之一，是企业有无前途、前途怎样的重要标尺。大师这话在我们常人看来也许有点“玄”，但当你明白之后，自会觉得这其中蕴含着深刻的道理，闪耀着智慧的光芒。

    咨询师VS老板自信

    一个企业，如果拥有数量足够、质量适当的咨询师，那么，它一定会有以下特征：

    一是运营平稳、安全：

    无论是战略咨询（作用于企业投资项目的评估与选择、资源配置决策、核心能力规划等）、营销咨询（作用于企业市场资源整合、业务体系建设、营销技术提升等），还是管理咨询（流程、制度等），其共同点就是，通过综合诊断，让企业了解内部管理、外部竞争等层面的趋势，创意相应的对策（改进、扬长避短等），起到“预防”的作用。而咨询师的最大特点在于，他们掌握着系统的、使分析“无缺项”的模型、工具，能有效地、全面地、动态地审视经营环境，预测企业各种对策的结果。所以，引入咨询师的企业，其品牌形象之一就是：它是安全的企业。

    二是理性、不固执，容易调整：

    战国时有个著名故事，叫“邹忌讽齐王纳谏”。邹忌认为，客户、员工、亲友，无论出于偏爱、惧怕、私利还是别的什么，都会不说真话，都会误导自己。没有地位超脱的咨询师，人们基本上得不到真心的批评意见。这与医生不给近亲做手术、不给自己看重大疾病，是同一个道理：避免偏见。

    咨询师是“第三方”的专家，地位超脱，容易给出重要的参考意见。

    没有聘用咨询师的企业，其领导人通常是自我感觉良好，对自己的判断力信心十足、无需借脑的。这样的领导人，通常是固执的、危险的。许多企业“活到老、亏损到老”，原因之一就是这种该死的自信！

    而聘用咨询师的企业，领导人也许同样非常自信、对前途充满信心，但他愿意用另一面镜子、从另一个角度来观察自己，帮助自己判断形势。这样的企业，即使失误，也是很容易调整的。这种品牌形象，能给员工、投资者更多的信心。

    三是创新能力强：

    咨询师的“本钱”

    在人们的印象中，咨询师通常是“一介书生”，给企业的直接业务，不如业务员；给企业的政策资源，不如政府官员；给企业的资金支持，不如投资者……那他到底有什么呢？

    首先，他有工具：

    即使一个非常普通的咨询师，他所掌握的分析工具、决策工具，也远远超过企业管理者。比如：3C战略三角模型，案例面试分析工具/框架，波特价值链模型，波士顿经验曲线，贝恩利润池，波特竞争战略轮盘模型，波特行业竞争结构模型，BCG三四规则矩阵，产品/市场演变矩阵，策略方格模型，定量战略计划矩阵，多点竞争战略，定向政策矩阵，二元核心模式，服务金三角，供应和需求模型，岗位价值评估，核心竞争力分析模型，行业内的战略群体分析矩阵，IT附加价值矩阵，竞争态势矩阵，竞争战略三角模型，价值网模型，绩效棱柱模型，竞争对手的成本模型，竞争优势因果关系模式，价值链模型，利益相关者模型，流程分析模型，麦肯锡客户盈利性矩阵，麦肯锡5Cs模型，内部外部矩阵，内部价值链分析，企业素质与活力分析，企业价值关联分析模型，企业竞争力九力分析模型，人力资源成熟度模型，战略实施模型，战略地位与行动评价矩阵，战略地图，组织成长阶段模型，管理要素分析模型，战略群模型，纵向价值链分析模型……等等等等。

    其次，他有方法：

    咨询师掌握的系统方法，也远远超过企业人。例如：标杆分析法，杜邦分析法，德鲁克七种革新法，公司层战略框架，高级SWOT分析法，关键成功因素分析法，规划企业愿景的方法论框架，竞争对手分析论纲，价格敏感性测试法，价值链分析方法，脚本法，KJ法，卡片式智力激励法，KT决策法，雷达图分析法，卢因的力场分析法，六顶思考帽，利润库分析法，麦肯锡逻辑树分析法，麦肯锡七步成诗法，牛皮纸法，人力资源经济分析，汤姆森和斯特克兰方法，行为锚定等级评价法，专利分析法，综合战略理论等等。

    其三，他有系统的理论体系：

    以“营销咨询”为例，一个“基本称职”的咨询师，必须具备以下基础知识：

    一是消费者的知识。他至少熟读、深刻领悟迈克尔?R?所罗门著的《消费者行为》。“消费者行为”是营销学的基础。我们的产品方案，广告传播方案，对兼并、投资对象的价值评估等等经营行为，都离不开对消费者行为的研究。

    消费者行为不能等同于消费心理。消费心理与消费行为的相关性只有13%，影响销售业绩的是消费行为而不是消费心理。基于消费行为的营销是战略性的而不是点子型的，销售能力是基于企业体系的而非个人心态或能力等层面的。

    二是品牌知识。他至少是熟读凯勒的《战略品牌管理》和大卫?艾克的“品牌三部曲”。莱恩?凯勒被称为“第二代营销学之父”、“中生代最优秀的营销学大师”，他的代表作《战略品牌管理》则是企业品牌工作的“工具库、思想库”，非常实用。

    STERN是与科特勒齐名的美国西北大学凯洛格商学院JohnD.Gray三大杰出教授之一，他专注于渠道研究，是国际渠道学的最高权威，也是科特勒集团的老板之一。他的著作，不仅总结、归纳了所有渠道设计、渠道管理的战略与战术问题，还以“价值链”为依据，研究了“专业性大卖场”、“分销型经销商向营销服务型经销商转变”等等前沿问题，在中国，几乎是谁听他的谁就能抢先赢得商机。

    四是品牌推广知识。霍普金斯的《科学的广告》，舒尔茨《整合营销传播》等经常是他的案上之物。广告学教皇奥格威说：不把《科学的广告》这本书读7遍，就没有资格谈广告。

    霍普金斯实际上是“促销”这个营销利器的最重要的完善者。令人既钦佩又嫉妒还有些脸红的是，这本成于1923年的小书，对赠品、试用品、客户档案等一系列促销工具的分析，居然至今依然代表最高水平。80多年以来，全世界都不断重版、重印这本小书。

    五是营销学综合知识。比如，科特勒的《营销管理》和《市场营销导论》等“全面、清晰和权威”的论著和原理，他几乎烂熟于心。

    吃的是草，吐的是奶

    从2001年起，我离开学校、离开企业管理岗位，开始了咨询生涯。总的感受是：“吃的是草，吐的是奶；受的是气，出的是力”。这里不妨分享一下我的一些咨询经历和感悟。

    1、与其降价同归于尽，不如涨价另辟蹊径

    2001年，广东佛山松川的食品包装机械“腹背受敌”：质量相当的温州机、青岛产品，价格低廉；价格较高的进口机则占据质量优势、品牌优势。

    我总结董事长黄松的一些做法，然后将其上升到理论高度，提出了系统的“涨价营销”模型：通过涨价、赢得运营空间；价格高开到温州机、青岛机的2倍以上，针对部分食品行业客户的“服务高关心度、价格低关心度”，利用运营空间较大的优势，强化服务，一举锁定最广大的客户群。其后来的结果是：企业效益高涨，并陆续在成都（彭州）、上海（青浦）、天津等地设立分厂，成为了全国规模最大、效益最好的食品包装机械企业。

    后来策划“广东水井坊酒”、“海南正业中农药”等，再次证明了“涨价模型”的合理性。

    比如，海南农药企业，因其原料、配件等都来自内地，成本自然高于内地企业。这使得他们在对手的价格战面前压力很大。我们大胆调高价格，并针对“高耗作物区”农民“价格敏感度低、安全敏感度高”的特点，发挥运营空间大的优势，采取“解除农民后顾之忧”的系统策略，一举占领海南、河南等“高耗作物区”市场，当年销量翻番，同时还奠定了“持续翻番”的核心能力。

    2、眼观四路，协同营销

    咨询师要利用自己视野宽、思路多的优势，给企业开辟新的道路。比如，我们为山东中烟工业公司策划的“山东最贵的烟——儒风泰山”，就一举获得了成功。

    无须山东中烟投资，直接从烟草公司、终端经销户（海信广场）整合部分资源，凭空建立起一个接受中烟工业公司青岛办事处领导、对新品牌对销量起巨大促进作用的业务体系。

    结果，低成本（甚至可以说是无成本）地给山东中烟工业公司打造出了立于不败之地的核心能力。目前这个体系依然支撑着青岛办事处的业绩。

    3、角度胜过力度

    强大的竞争对手，总把我们引入“比拼品牌知名度、比拼资本实力”的陷阱。咨询师的责任，则是让客户扬长避短，在竞争对手最不利的竞争点上进行决战，以角度的正确，弥补自身实力不足的缺陷。

    比如，2000年，我们在成都曾经指挥“双叉奶”营销，从“发酵奶”的角度攻击光明（当时的行业老大）、华西（本土老大），取得了“投资100万、每天订户系统销售10万份、年纯利润400万”的佳绩，原因之一就是我们占据某个刁钻的角度，攻击了对手“不能救”的部位，迫使强大的对手让步。

    又如，浙江强裕酒业是个非常弱小的新企业，但一起步可谓是所向披靡：所到的几个地级市场，每月销售业绩几乎达到竞争对手全年的业绩。这奥秘就在于，选好特殊的角度，站在竞争者无法攻击的位置，频频发力，积小胜为大胜。

    我们给强裕酒业规划的“角度”“位置”包括：

    （1）直接投资者：中国企业控股法国波尔多酒庄，自有商标在中国、法国注册，摆脱了“进口、代理、贸易”的投机模式。

    （2）亲民主义：把波尔多优质葡萄酒中国化（调适口感、使之更适合中国人）、廉价化。

    （3）技术营销：从法国波尔多大学聘请了一批技术专家从事品牌推广，把国际顶尖技术前移到市场营销第一线。其中还有成都籍的法国国家级品酒师。

    （4）两条腿走路：“美酒之旅”与“财富之旅”协调发展。

    （5）协同营销：包括战略协同，管理协同，成长协同（强裕经销商学院、品牌协同和资本协同）。

    （6）联动营销：厂家培育、掌控核心消费群，经销商以核心消费群撬动终端——滚动发展，互相促进，小步快跑，庖丁解牛。

    （7）豪华团队：直接从酒业、咨询业引进最高端的职业经理人团队，高起点地运营。

    在这一系列规划下，强裕酒业在葡萄酒行业第一次建立了系统竞争优势，取得了“立于不败之地”的位置、挑战强势品牌的独特角度。

    与企业一起成长，我们就这样“咨询化”地生存着、快乐着。

    三人行必有我师，愚者千虑必有一得，三个臭皮匠尚且顶个诸葛亮，何况专业的咨询师？但愿那些自以为是的老板们能清醒地认识到这一点。