怎样提升校长的领导力

来源:百度文库 编辑:神马文学网 时间:2024/03/29 07:57:59
        学校校长的领导力对学校发展有着重要影响,如何提升校长的领导力是当前教育界关注的热门话题。本文试以一位小学校长为个案,讨论所谓校长的领导力,如何提升校长的领导力。

[案例1]1996年9月,一所占地仅11亩的公立转制小学从废墟中崛起。学校有27位教师、3个年级、320名学生,收费是公办学校的20倍。在学校1公里外,还有一所已享有较好声誉的同性质小学。学校如何生存与发展?“以质量取胜!”有着18年校长经历、刚从公办学校退休来创办该校的D校长字字铿锵。简短五个字,对当时如履薄冰的学校来说谈何容易。

到底要办成一所什么样的学校?在多方求教和深思熟虑下,D校长提出“尚德、益智、添能、立人”的校训,确立了“开发潜能、张扬个性,让每位教师在快乐中得到和谐可持续发展“的办学理念,树立了“为培养高素质创造性人才奠定基础”的办学目标,明确了“ 培养学生创造意识、创造能力和创新精神,塑造创造性人格”的育人目标。与此同时,学校开展了“创造教育的策略研究”课题研究。D校长广纳贤才,四处取经求教,争取优惠政策,制定规章制度,编制学校课程,开辟专用教室……

三年后,学校教学质量跃居全区前列。五年后,学校新生报考人数是招生数额的16倍之多。十年后,学校成为家长心目中的名校;成为上海市文明单位、上海市小学生行为规范示范校;上海市科技教育特色学校、上海市优秀家长学校、中国创造协会创造教育专业委员会先进实验基地、联合国教科文组织EPD教育项目实验学校。

启迪:短短几年,学校实现从无到有、从求生存到出品牌的飞跃。D校长何以能创下如此奇迹?关键在于D校长自建校伊始便提出了明确的办学理念,并把它奉为全校师生员工执着追求的共同愿景。

可见,一个校长的领导能力,首先表现为较强的学校发展战略远景规划能力。提升校长的领导力,首先要提高校长的这种能力。所谓学校发展战略远景规划,是制定学校总体目标和寻求学校在环境中的地位并不断发展的谋划和方略,是有关学校全局性、长远性和根本性的重大谋划,是确定学校未来发展方向和总体框架的描述。它是一所学校领导活动的核心。所以,校长要学会从学校的特定时代背景和特定的环境特征出发,高瞻远瞩地确立一个能对学校发展产生重大变革和深远影响的好的远景,在“正确地做事”之前必须先坚持“做正确的事”,从中形成独特的办学理念和育人目标,促其成为学校全员执著追求的共同愿景,推动学校和谐持续发展。

[案例2]如何构建个性化的学校课程,以满足办学目标的要求,适应社会和学生发展的需求?D校长在博采众长中实现了超越。

在D校长的带领下,学校首创“智多星、玩泥巴、缤纷世界、电子工作室、小网虫、左撇子”等俱乐部,设立每年一度的小学生创造性活动能力大赛;编制《小学生陶艺》、《小学生创造性思维训练》、《儿童FIash》、《儿童书画》、《语文主题活动》、《英语阅读》、《体育》等各科课程手册、活动方案、评价建议,逐步构建成熟的创造教育校本课程体系;聘请学科专家定期来校指导教学,组织所有教师每周五开展业务学习,数学教师出身的D校长亲自挂帅成为课程教学改革的“领头羊”。

启迪:刚刚起步的新学校如何以能如此快速地腾飞?缘于D校长着眼课程,立足课堂,牢牢抓住了“课程设置与教学质量是学校发展的生命线”这根准绳。

可见,一位有领导力的校长,首先是一名优秀的课程教学专家,校长的领导力有表现为校长具有较强的课程和教学领导能力。所谓课程和教学领导能力,本质上是课程与教学实践的一种方式,是运用领导的策略、方法和行为来达成课程和教学发展的根本目标,以提升课程品质、提高教学质量、发展教师专业水平、增进学生学业成就。要提升这种能力,首先,校长要树立校本的课程哲学观,开发有特色的校本课程,规划学校课程方案,实施革新的教学方式,推行革新的课程评价,再造学校课程文化;第二,校长要吸引教育行政人员、高校课程专家、学科专家、教师、学生、社区人员、家长等多元主体的参与,共同促进教师专业成长;第三,校长要促使自己成为学习型校长的典范,在引导教师发展的过程中不断实现自我反省,在与他人合作中不断促进课程成熟,进而实现课程与教学领导的终极目标。

[案例3]如何组建一支优质高效的教师队伍?这是个摆在D校长面前的又一重大难题。D校长是这样解决问题的:第一,注重从源头上把好“人才关”,即在招聘教师的第一时刻就重点考察其人品和潜质;第二,在工作中推陈出新,实施“凝聚力工程”。

“当面说丑话,背面说好话、”“反对东方人的妒忌,提倡西方人的实力竞争”、“用放大镜去看别人的优点”…… D校长的这些话,全校教师个个耳熟能详。“再穷不能穷教师”,校长在艰难的创业期仍不惜重金为教师提供各种培训和出国考察的机会,严格高效的师徒带教制度,切实可行的教师三年成长计划,每位教师累并快乐地工作着,形成了一支有困难大家帮、有喜悦大家分享,务实、和谐、卓越的教师团队。终于,在每学期一评的“好园丁”和每三年一评的“十佳”中,一批批特长教师、学科带头人、服务明星不断涌现。

启迪:学校发展的关键在于拥有一支强有力的教师团队。D校长何以能在错综复杂的人际关系中运筹帷幄?缘自她懂得管理的真谛,以和谐之心创建一个教师共同体。

可见,校长的领导力还表现在校长具有较强的协调和激发教师团队的能力。从管理学上说,教师是学校发展中最活跃的因素,学校管理的本质在于最大限度地唤醒每位员工的潜能,学校管理的过程就是对人的主观能动性的激发与协调。的确,教师之间难免会因利益冲突而产生这样那样的不和谐。但是,一个有领导力的校长,总能艺术化地化解矛盾与冲突,促进人与人相互融合、和平相处;总能一心想着教师,为他们的专业发展搭建平台;总能发挥道德领导权威,将校长领导力发展成为学校领导力;总能激发学校组织系统内部每个员工的潜能,矫正学校的不和谐音符并逐渐奏出悦耳之音。

[案例4]“立己才能达人”、“凡要求教师做到的,自己先要做到”、“凡要求教师能做到的,自己尽量做好”…… D校长以高尚的师德,坦荡的胸襟,豁达的气度,宽容的态度,率先垂范,无私地爱着学校的师生,爱护着学校的一草一木。校长的爱感化着教师,教师的爱又塑造着学生。在由多位教师手举塑料袋搭成的“雨棚”护送下,学生上校车的那一幕曾让多少学生记忆犹新!教师的衣服全淋湿了,而学生却没被淋到一滴雨。学生从老师身上懂得了什么是爱,应怎样施人以爱。

当谈及教师眼中的D校长的形象时,很多教师会不假思索地说道:“大公无私,全校师生的楷模”、“心胸豁达,刚柔相济,难得的好校长”、“精神饱满,永不言败,那股力量能感染周围所有人”、“校长常说,学校品牌一定要打出来。但她本人却淡薄名利,在学校十年,她把一切荣誉都让给了别人”。

启迪:一所好学校背后必有一位好校长。那么D校长有是凭借什么在全校树立了权威呢?靠权利?靠制度?都不是,靠的是人格魅力!这是一种给人以震撼、感染、催人奋进的力量。

可见,校长的领导力还表现为校长具有较强的人格魅力。校长的人格魅力本身,就是一种很强的影响力和领导力,其教育作用是无形的,却是无穷的。锤炼校长的领导力,重在塑造校长完美的人格。一个有领导力的校长,善于走进和感悟他人心灵,从细节中透射出人文关怀;善于悦纳他人和为他人鼓掌,从无形中折射出大度和豪迈;善于为下属搭建展示才华的舞台,指明通向成功的路标,却从不计较个人得失。

[案例5]人情与制度,两者之间的分寸应如何把握?这是困扰很多校长的一个难题。建校之初,D校长就制定了“三大纪律八项注意”、“七大禁区”,实施严格的制度化管理。与此同时,她又默默地践行着人本管理观念,创下了刚柔相济的校本管理模式。

D校长知人善任、誉人所长、容人所短,对所有员工本着一份责任感,富有创意地开启其心智。在学校蓬勃发展之时,年近七旬的D校长想的更多是如何将特色活动制度化,如何培养事业的继承人。她着手形成了质量监测制度、学习习惯养成制度、考核激励制度、学前教育制度、家属联谊制度、十岁生日制度、吾爱吾师尊师教育制度等等,把特色活动制度化,每年到了固定时间都会有序地滚动推出。

启迪:有些发展较好的学校,会因校长的离去而出现滑坡。如何才能保障学校健康、持续地发展,使学校质量不因校长的去留而产生大的波动呢?这要靠健全制度,靠培育优秀的接班人。

可见,校长的领导力还表现为校长具有较强的发展力。这种发展力需要校长有非凡的豪迈气度,主要表现为两方面:校长不死抱着“校长英雄观”,而是清醒地看到,要靠制度来延续、固化特色活动,从而摆脱因个人去留而影响学校发展的尴尬。校长在培养接班人上,有容人之雅量,用材之胆量,育才之耐心。慧眼识英才,将年轻干部及早推上重要岗位,放手大胆地让他们挑大梁,以避免学校发展中核心力量青黄不接的局面。提升校长的领导力,就必须培养校长的这种魄力和发展力,使其达到一种高境界。

[案例6]教育效应是滞后的。校长的办学质量能在多大程度上得到社会的认可?学校何以在众多竞争对手中表现出色。

学校特有的“新教师家属联谊会”、“十佳教师家属联谊会”,架起了广大教师家庭和学校之间的友谊之桥,赢得了教师家属对教师工作的理解和支持。独特的家访制度、校刊《家校之桥》,沟通了教师与学生家长的心灵。毕业生综合素质的后续追踪调研,证实了学校所培育的不愧为“高潜力”的资优生。诚邀教学专家深入课堂、教育界领导参与校园植树,使学校与教育行政部门建立起密切的联系。“以质量取胜”不再是一句空话,它赢得了师生称心、家长安心、领导放心。

启迪:学校不能关在围墙里封闭办学。那么,校长应如何艺术地处理好校内外的各种繁杂关系呢?答案是靠平和心态和创意做法、维系情感纽带,争取社会各界支持。

可见,校长的领导力还表现为校长具有较强的争取社会支持的能力,多少成功的经验表明,学校不是与世隔绝的桃源,校长也不仅仅是教学者和管理者,他们同时扮演着设计师、演说家、外交家和诗人等多种角色,他们必须走出校门,跨进社区,融入社会,走向媒体,从多方位、多层面赢得社会支持。正是这种与社会各界的多方面联系中,校长进一步拓宽了办学思路,巩固了办学特色,打造了学校品牌,宣传了学校形象。

从以上案例,我们清晰地看到这位资深D校长身上折射出的“校长领导力”。从中我们懂得:校长的领导力的获得,不完全是靠教,也不完全靠灌输,而是需要在实践中不断地做的过程中去感悟,从中体会什么样的方式方法和什么样的理念才是有实现意义的,领悟什么才是真正的领导和领导者。 0 国体 2009-11-4 10:56:17 124.236.0.* 举报 实践证明,校长具有丰富的知识,思维敏捷,办事果断,与教职工有共同语言,才容易取得大家的信任。如果校长与教职工能够建立起平等看待、感情融洽的关系,教职工就容易接受他的影响,各种矛盾和冲突就迎刃而解。这样的校长,其影响力自然就会增强。那么,校长如何提高自身的影响力呢?

一、加强自身修养,提高非权力性影响力。

权力性影响力是受非权力性影响力制约的。非权力性影响力大的校长,才有较高的威信,制定的常规管理制度才会生效,各项管理手段才能顺利实施;相反,如果校长的非权力性影响力很小,那么,不管这位校长有多大的权力,他也会变成徒有虚名。有明智的校长,应该加强自身的修养,不断增强非权力性影响力。

首先,要把握正确的政治方向,贯彻执行党的路线、方针和政策。我国正处在改革开放时期,难免遇到一些意想不到的问题,校长就要站稳立场,坚持党的四项基本原则,在思想上、政治上与党中央保持一致。因此,校长必须认真学习马列主义、毛泽东思想和邓小平同志建设有中国特色的社会主义理论,学习教育法律法规,提高政治素质,增强影响力,才能端正办学方向,培养和造就新一代的建设者和接班人。

其次,要树立科学的世界观、价值观和人生观,不断加强政治修养。只有树立科学的世界观、价值观,掌握辩证唯物主义和历史唯物主义的观点和方法,才能正确地应用发展的眼光去分析问题和解决问题,从而增强影响力,树立正确的人生观。校长的品质修养直接影响其威信的高低。校长应该品质高尚,毫不利己,专门利人,表里如一,团结同志,严于律己,诚恳待人,以身作则,并有坚强的意志,勇于开拓创新,这样,才会有较高的威望,才能带动师生员工推行教育教学的各项改革。

再次,要深入实际,不能闭门造车。校长要善于走群众路线,虚心听取教师的意见,让大家参与学校管理,并把部分权力下放给相关部门,使教职工的能力得到充分的发挥,学校的各项工作有条不紊地开展。另外,校长应深入实际,参与实践,积累经验,逐步掌握教育教学规律,及时处理教改中亟待解决的问题。如果校长一意孤行,我行我素,缺乏民主作风,不倾听群众的呼声,又脱离实际,自以为是,那绝对不可能有影响力的,也无法管理好学校。

二、顾全大局,正确使用职权,认真对待教职工的影响力。

职权是权力性影响力诸因素中最主要的要素,带有某种强制性。校长不仅要有说服力,还要有强制力。要提高校长的影响力,一方面要充分行使职权,履行校长职责,言行一致。另一方面,又要正确行使职权,不能为所欲为,盲目蛮干。

首先,要正确看待职权。要认识到,自己手中的权力是党和人民赋予的,要以高度的责任感,按照党的方针、政策,兢兢业业、扎实稳妥地做好本职工作。要襟怀坦荡、正直无私、任人唯贤,认真履行职责。如果校长把职权期望过高,飘飘然,觉得很了不起,或利用职权谋取私利,结果必然使权力性影响力严重削弱甚至消失殆尽。

其次,要遵循教育规律,按章行事,提高管理水平。校长是学校的组织者和领导者,必须具有较高的管理水平,懂得教育教学的基本规律,把握好学校的人、财、物、事,这样才能把师生员工组织起来,管理和协调学校与各部门的工作关系,正确处理学校的各项事务,有计划有步骤地办好学校。校长要加强学习,努力实践,总结经验,不断提高自身的领导能力和管理水平。

第三,重视教职工的影响力。教职工虽然是被领导者,但是,他们是学校教育工作中重要组成部分,存在着一定的影响力。一般而言,校长的影响力大于教职工的影响力,但是,也有个别教职工的影响力大于校长的影响力。那么,校长要提高个人的影响力,正确的做法是校长既要努力提高和不断完善自己,又要爱护下属。有些校长不以为然,他们错误的认为,下属的影响力增大了,就会削弱其影响力,于是想方设法降低下属的影响力,有的甚至利用手中的权力,选一些不如自己的人来搭档,借此来扩大与下属影响力的差距。这种做法显然有悖于人才选用的原则。校长和教职工的影响力是相互促进、相互影响、相互提高的。一所学校既要有群众拥护校长,又要有一批具有较高威望、教学能力强的骨干,才可以增强学校的凝聚力和吸引力,提高学校的社会声誉。所以,校长应该爱护教职工的影响力,不能妒忌压抑他们。这也有利于增强团结,充分调动教职工的工作积极性。

总之,校长是学校行政负责人,对外代表学校,对内全面负责学校行政和教育教学工作。学校工作能否取得较好的效果,关键在于校长的影响力.校长的影响力是指校长有效地影响和改变教职工心理和行为的能力,它基本上是至上而下对下属起作用的.校长的影响力,包括权力性影响力和非权力性影响力两种。权力性影响力是由传统观念、资历和职位等因素所构成的。其特点带有某种强迫性,它使教职工的心理行为表现为被动、服从,因而这种影响力对人的心理和行为激励作用收效甚微。非权利性影响力则不然,这种影响力是由校长本人的素质和行为形成的,与校长的权力没有必然的联系。其特点具有自然性,它比权力性影响力具有更大的自然力。只有具备强大的感召力、说服力和影响力的校长。才能使教职工心悦诚服,才能胜任其领导工作,才能促进教育事业的发展。   0 勤q 2009-11-4 11:02:16 222.223.45.* 举报 如何提升校长领导力



    校长是一所学校的核心,他的领导能力直接决定了学校的未来发展方向,

    校长是一所学校的文化符号,他的领导能力直接决定着学校的办学品位。

    校长的领导能力包括决策能力、沟通能力、团队能力、执行能力,是校长的支配力与影响力的统一,是职务权威与自然权威的统一,更关键的是执行力与人文性的统一。为此我认为,提升校长能力,应该做到以下几点。

1. 注重倾听

   放下校长的架子,走向教师这一群体中去。作为一名校长,首先和要自己的被领导者建立和谐的上下属关系,要关注教师的生活情况,要第一时间了解教师的需要。这些教师的需要来自哪里,来自于校长的观察、来自于校长的倾听,不管哪位校长都曾经是一位一线的教师,几年的校长经历后是否还记得自己作为青年教师时候的快乐和苦恼?是否还记得作为一家之主的责任和埋怨?是否还记得作为老师的自己还有一群愿意交流谈心的同事?而今你是否还有那么一群曾经同伴愿意和你交流、愿意和你唠叨生活琐事、愿意给你出谋划策?如果你反思到了这点,你该到群众中去,好好去倾听大家的需要,这样让你感觉到被领导者时刻和他们在一起,这样的校长才会被尊重、这样的校长才会树立无形的威信。

2. 关注课堂

   学校的校长都是来自曾经的优秀教师,而今做了校长以后,你是否还是一位优秀的教师?你还能每周上一节满意的课?每学期上一节优秀的课?你能否还能在教师前面放样上课?学校的教育是学校发展的生命,而今你已经离开课堂,离开学生,你还能在教学工作上有什么威信和权威呢?因此校长除了自己一直是教学工作的权威者更要是指导和引导学校教学工作的权威者才行,因此校长要时时走进学生、关注课堂。

3. 虚心学习

   学而知不足,做而知困,校长要有做不完的事情,才能充满幸福充满挑战的。校长要丰富自己的学识,才能有充分的能力去管理去决策去沟通。这样的学识来自于书本、来自于生活、更来自于实践。

4. 勇于创新

   创新是永恒的话题。一个校长的职权履行了一年两年后就必须去反思,“一年一个样三年大变样”这是各行业都可以采纳的口号,作为领导者你是怎么构建,怎么实施都必须胸有成竹,如果学校几年没有改变你是否该思考自己的决策和方法?为此,校长要具有广阔的胸襟,不计较得失。更要具有明察秋毫的洞察力,能够把握关键问题,注重细节,“阳光表扬、严厉批评”,找准问题的突破口,带领自己的团队迈向成功的一步,在团难面前永不言败。只有这样,才能树立自己的威信,提升自已的领导能力。   0 勤q 2009-11-4 11:02:38 222.223.45.* 举报 如何提升校长领导力



    校长是一所学校的核心,他的领导能力直接决定了学校的未来发展方向,

    校长是一所学校的文化符号,他的领导能力直接决定着学校的办学品位。

    校长的领导能力包括决策能力、沟通能力、团队能力、执行能力,是校长的支配力与影响力的统一,是职务权威与自然权威的统一,更关键的是执行力与人文性的统一。为此我认为,提升校长能力,应该做到以下几点。

1. 注重倾听

   放下校长的架子,走向教师这一群体中去。作为一名校长,首先和要自己的被领导者建立和谐的上下属关系,要关注教师的生活情况,要第一时间了解教师的需要。这些教师的需要来自哪里,来自于校长的观察、来自于校长的倾听,不管哪位校长都曾经是一位一线的教师,几年的校长经历后是否还记得自己作为青年教师时候的快乐和苦恼?是否还记得作为一家之主的责任和埋怨?是否还记得作为老师的自己还有一群愿意交流谈心的同事?而今你是否还有那么一群曾经同伴愿意和你交流、愿意和你唠叨生活琐事、愿意给你出谋划策?如果你反思到了这点,你该到群众中去,好好去倾听大家的需要,这样让你感觉到被领导者时刻和他们在一起,这样的校长才会被尊重、这样的校长才会树立无形的威信。

2. 关注课堂

   学校的校长都是来自曾经的优秀教师,而今做了校长以后,你是否还是一位优秀的教师?你还能每周上一节满意的课?每学期上一节优秀的课?你能否还能在教师前面放样上课?学校的教育是学校发展的生命,而今你已经离开课堂,离开学生,你还能在教学工作上有什么威信和权威呢?因此校长除了自己一直是教学工作的权威者更要是指导和引导学校教学工作的权威者才行,因此校长要时时走进学生、关注课堂。

3. 虚心学习

   学而知不足,做而知困,校长要有做不完的事情,才能充满幸福充满挑战的。校长要丰富自己的学识,才能有充分的能力去管理去决策去沟通。这样的学识来自于书本、来自于生活、更来自于实践。

4. 勇于创新

   创新是永恒的话题。一个校长的职权履行了一年两年后就必须去反思,“一年一个样三年大变样”这是各行业都可以采纳的口号,作为领导者你是怎么构建,怎么实施都必须胸有成竹,如果学校几年没有改变你是否该思考自己的决策和方法?为此,校长要具有广阔的胸襟,不计较得失。更要具有明察秋毫的洞察力,能够把握关键问题,注重细节,“阳光表扬、严厉批评”,找准问题的突破口,带领自己的团队迈向成功的一步,在团难面前永不言败。只有这样,才能树立自己的威信,提升自已的领导能力。   0 勤q 2009-11-4 11:03:10 222.223.45.* 举报 1. 注重倾听

   放下校长的架子,走向教师这一群体中去。作为一名校长,首先和要自己的被领导者建立和谐的上下属关系,要关注教师的生活情况,要第一时间了解教师的需要。这些教师的需要来自哪里,来自于校长的观察、来自于校长的倾听,不管哪位校长都曾经是一位一线的教师,几年的校长经历后是否还记得自己作为青年教师时候的快乐和苦恼?是否还记得作为一家之主的责任和埋怨?是否还记得作为老师的自己还有一群愿意交流谈心的同事?而今你是否还有那么一群曾经同伴愿意和你交流、愿意和你唠叨生活琐事、愿意给你出谋划策?如果你反思到了这点,你该到群众中去,好好去倾听大家的需要,这样让你感觉到被领导者时刻和他们在一起,这样的校长才会被尊重、这样的校长才会树立无形的威信。

2. 关注课堂

   学校的校长都是来自曾经的优秀教师,而今做了校长以后,你是否还是一位优秀的教师?你还能每周上一节满意的课?每学期上一节优秀的课?你能否还能在教师前面放样上课?学校的教育是学校发展的生命,而今你已经离开课堂,离开学生,你还能在教学工作上有什么威信和权威呢?因此校长除了自己一直是教学工作的权威者更要是指导和引导学校教学工作的权威者才行,因此校长要时时走进学生、关注课堂。

3. 虚心学习

   学而知不足,做而知困,校长要有做不完的事情,才能充满幸福充满挑战的。校长要丰富自己的学识,才能有充分的能力去管理去决策去沟通。这样的学识来自于书本、来自于生活、更来自于实践。

4. 勇于创新

   创新是永恒的话题。一个校长的职权履行了一年两年后就必须去反思,“一年一个样三年大变样”这是各行业都可以采纳的口号,作为领导者你是怎么构建,怎么实施都必须胸有成竹,如果学校几年没有改变你是否该思考自己的决策和方法?为此,校长要具有广阔的胸襟,不计较得失。更要具有明察秋毫的洞察力,能够把握关键问题,注重细节,“阳光表扬、严厉批评”,找准问题的突破口,带领自己的团队迈向成功的一步,在团难面前永不言败。只有这样,才能树立自己的威信,提升自已的领导能力。   0 dzf2016 2009-11-4 11:03:42 113.105.243.* 举报 谈谈如何提升校长领导力

   学校内涵发展,校长领导力的开发与提升是关键,是首当其冲。领导力是领导者在领导实践中所表现出的各种能力的总和,它主要来源于领导者个人的经历与经验,是支配力与影响力的统一,职务权威与自然权威的统一,知识、态度与能力的统一,主要由决策能力、沟通能力、团队建设能力、执行能力构成。因此校长领导力的开发就包括校长决策能力的开发、沟通能力的开发、团队建设能力的开发和执行能力的开发。开发校长领导力可从下面入手:
   1、决策能力的开发
   (1)加强政策解读:领导者只有把握对政策的正确解读,才能转变为学校恰当的政策。
   (2)把握大局大势:正确把握时局脉搏,做出正确导向。
   (3)捕捉关键问题:抓住关键问题所在,做出决策。
   (4)注重调查研究:让事实说话,做到有根有据。
   (5)具有宽广胸襟:做事宽容,允许他人意见。
    2、沟通能力的开发
   (1)遵循白金法则
   (2)提升非言语沟通水平
   (3)破解沟通障碍
   (4)综合运用多种沟通渠道
   (5)努力改进沟通方式
    与下属沟通,让其展示才华;与社会有很好的沟通能力,打造学校品牌。
    3、团队建设能力的开发
   (1)明确团队目标与愿景
   (2)形成和谐的团队氛围
   (3)遵循共同的规范与方法
   (4)建立团队建设的良好运行机制
    校长具有较强的协调和激发教师团队的能力。在学校管理中,能“形成和谐的团队氛围”,增加团队的凝聚力。
   4、执行能力的开发
   (1)结果导向的工作态度
   (2)注重细节的工作习惯
   (3)永不言败的工作作风
   (4)多维整合的工作能力
    对上级的决策、政策法规等的执行、贯切落实,能依法治校,对学校的突发事件有应变执行能力。

   

   谈谈当前本校(或本地区)推进课程改革还存在哪些制约因素,如何解决

   随着社会的发展,为了适应时代潮流,课程改革势在必行,可是课程改革之难难于上青天,新事物化蛹成蝶的过程毕竟是艰难又痛苦。本地区推进课程改革还存在一些制约因素:1、教育观念。现在的教育质量是以分数作为衡量标准;学校的好坏是以中考成绩和高考成绩来衡量。无形中,教师的教学就围着成绩转。这几年,教师的新课改理念或多或少有了改变,促使角色有了转变,行为有了改变,但学生特别是农村的学生自主、合作、创新还很迷茫,改革理论上的能力指标也许还不具备,家长的课改意识还很淡泊,他们认为分数是第一要紧,唯有苦读、死读才放心。2、教育环境。新课改需要一个大的环境,也需要一个小的环境。全面实施,行政推进,可以说轰轰烈烈,如火如荼。但实施起来,雷声大雨点小。3、教育资源的缺乏。学校的一些起码的硬件设施都很贫乏。多媒体教室不到位,学校的图书量不足,又不能及时更新。解决的方法是:转变教育观念,改变教学方法,改变教学内容,改变评价机制,增加教育投入。1、树立新的教学理念。加强教师学习先进的教育理论,富有创新能力,搞活课堂。2、教育评价新取向。需要针对性可操作性的评价体系,如教师课堂教学与专业成长评价,学生学业成绩与能力提高评价等等。不以成绩论英雄,让教师大胆创新,激发学生的活力。3、政府增加教育投入,完善学校的教育设施,让师生有广阔的教学天地,顺利推进课程改革。
   

   谈谈本校(或本地区)在管理教育科研方面有哪些成功经验

   时代召唤教育改革,教育改革召唤教育科研。我校顺应时代潮流,走上教育科研的前沿阵地。积极开展以校为本的教育科研工作,在学校大力推广教育科研工作,有主课题和子课题。以学校为单位有主课题,每个年段每一学科各有子课题。这样,使一线教师在课程改革的同时,总结教学成功经验的基础上,轰轰烈烈地开展专题性的教育科研工作。
1、每一学科每个年段的备课组组长是教育科研负责人,其他教师是教育科研人员。人人参与教育科研,形成全校性教育科研的氛围,推动学校教育教学改革不断深化。建立相互尊重、相互信任、共同研讨、共享经验和共同发展的有效机制,从而为学生的发展服务,为教师的专业成长提供保障。
2、学校主课题研究由经验丰富、课堂教学效率高的教师参与,以点带面,提升学校的教育科研能力。
3、积极开展教研活动,继而开展集体性的课堂教学研讨,教师之间互评,提出课堂教学过程修改意见,互相取长补短,共同提高教学水平,实现“共赢”。注重教育科研经验的总结,交流,档案的有机管理。
4、结合农村学校学生学习现状,基础薄弱,确定《如何激发学生的学习兴趣》作为教育科研课题之一,明确教育科研的意义,树立教育教学新理念。
5、鼓励教师继续深造,积极参加继续教育培训;提供精神食粮,创设科研氛围。学校为教师征订了《中国教育报》《福建教育》等报刊杂志,以提高教师的教育科研理论水平和业务素质。同时还善于利用网络资源,推介教研教改先进经验。
6、实施奖励机制,对教育科研成绩突出者进行奖励,激发教师全方位参与教育科研的热情。
 

   请简要评析杜郎口中学的“三三六”自主学习模式

   

杜郎口中学的“三三六”制自主学习模式,即“第一个三”指自主学习三个模块:预习课、展示课、反馈课;“第二个三”指课堂自主学习三个特色:立体式、大容量、快节奏;而“六”指课堂展示六个环节:预习反馈、认定目标、分组合作、展示提升、穿插巩固、达标测试。这种模式的每个环节无不体现了“把课堂还给学生”的主体要求。
1、三大模块:预习课——展示课——反馈课
预习课——明确学习目标、生成本课题的重、难点并初步达成目标;对资源进行整合。
展示课——主要通过分享,以组单位,各小组组长把自己的成果告诉全班,达到“共赢”,达到“共享”。
反馈课——展示、交流预习模块的学习目标进行回归性的检测,突出“弱势群体”让他们说、谈、演、写。“兵教兵”、“兵练兵”、“兵强兵”。
2、三个特色:立体式、大容量、快节奏
立体式——目标任务三维立体式,任务落实到人、组,学生主体作用充分发挥,集体智慧充分展示。
大容量——以教材为基础,拓展、演绎、提升,课堂活动多元,全体参与体验。
快节奏——单位时间内,紧扣目标任务,周密安排,师生互动,生生互动,达到预期效果。
3、课堂展示六环节:预习反馈、认定目标、分组合作、展示提升、穿插巩固、达标测评。
预习反馈——以小组为单位,每个成员都要发表自己的意见,通过学生交流预习情况。
认定目标——明确本节课的学习目标。
分组合作——以小组为单位的合作,一般每个班有六个小组。老师口述将任务平均分配到小组,一般每组完成一项即可,集思广益。
展示提升——各小组根据组内讨论情况,对本组的学习任务进行讲解、分析,把自己的成果供全班分享,六个组都要出现。
穿插巩固——就是交换,各小组结合组别展示情况,看看理解得怎么样,对本组未能展现的学习任务进行巩固练习。
达标测评——有难度的、有基础的,老师以试卷、纸条等多样形式检查学生对学习任务的掌握情况。

                         

           结合所学课程,思考本校在学生学习管理上存在哪些突出问题,如何解决

               作为农村中学,本校在学生学习管理上主要有四个方面:
1、心理辅导不到位。影响学生的学习还有心理因素,虽然学校有开设心理咨询,但还没引起足够的重视,没当一回事。这就需要校长关注,引导教师重视学生的思想动向及学习情绪,对心理有障碍的学生进行疏导,循循善诱。
2、德育工作很难到位。家庭教育和社会教育严重腐蚀着学校的德育教育,网络、报刊许多不健康的东西影响着学生的价值取向,许多传统的道德观念被颠倒。尤其是媒体的错误导向导致学生从不同的角度审视学校的德育教育。只有改善社会环境、家校密切互动,改变评价机制才能真正改变目前农村的学校教育。
3、学生学习习惯的养成还需要下大工夫。在农村,家庭教育往往跟不上,许多家长只顾外出打工赚钱,无暇顾及孩子,也不重视孩子的学习,而照顾孩子的爷爷奶奶又过份宠溺,对孩子的学习听之任之,孩子无法养成良好的学习习惯。这就需要家庭、社会、学校教育紧密结合起来,各方面给予支持。
4、关注留守孩子。现在农村外出打工的人越来越多,很多孩子都由爷爷奶奶看管。对其教育很多地方都不能到位,加上农村有部分家长知识水平低,对子女的教育缺少应有的力度,不懂得管教,要么放任自流、听之任之,要么棍棒教育。长久下去,势必给学生的学习带来很多问题。这就需要社会给予很大的助力,共同撑起教育这片天,不要老把板子打在教育的身上。   0 勤q 2009-11-4 11:04:02 222.223.45.* 举报 注重倾听,关注课堂,虚心学习,勇于创新   0 勤q 2009-11-4 11:04:29 222.223.45.* 举报 注重倾听,关注课堂,虚心学习,勇于创新   0 xh话费 2009-11-4 11:07:46 218.88.239.* 举报 如何提升校长的领导力


[ 录入者:本站中文编辑 | 时间:2009-05-15 09:03:54 | 浏览:1196次 | 来源: | 作者: ]  
上海师范大学基础教育发展中心  刘兰英

上海市徐汇区逸夫小学  戴舜琴



学校校长的领导力对学校发展有着重要影响,如何提升校长的领导力是当前教育界关注的热门话题。本文试以一位小学校长为个案,讨论所谓校长的领导力,如何提升校长的领导力。

[案例1]1996年9月,一所占地仅11亩的公立转制小学从废墟中崛起。学校有27位教师、3个年级、320名学生,收费是公办学校的20倍。在学校1公里外,还有一所已享有较好声誉的同性质小学。学校如何生存与发展?“以质量取胜!”有着18年校长经历、刚从公办学校退休来创办该校的D校长字字铿锵。简短五个字,对当时如履薄冰的学校来说谈何容易。

到底要办成一所什么样的学校?在多方求教和深思熟虑下,D校长提出“尚德、益智、添能、立人”的校训,确立了“开发潜能、张扬个性,让每位教师在快乐中得到和谐可持续发展“的办学理念,树立了“为培养高素质创造性人才奠定基础”的办学目标,明确了“ 培养学生创造意识、创造能力和创新精神,塑造创造性人格”的育人目标。与此同时,学校开展了“创造教育的策略研究”课题研究。D校长广纳贤才,四处取经求教,争取优惠政策,制定规章制度,编制学校课程,开辟专用教室……

三年后,学校教学质量跃居全区前列。五年后,学校新生报考人数是招生数额的16倍之多。十年后,学校成为家长心目中的名校;成为上海市文明单位、上海市小学生行为规范示范校;上海市科技教育特色学校、上海市优秀家长学校、中国创造协会创造教育专业委员会先进实验基地、联合国教科文组织EPD教育项目实验学校。

启迪:短短几年,学校实现从无到有、从求生存到出品牌的飞跃。D校长何以能创下如此奇迹?关键在于D校长自建校伊始便提出了明确的办学理念,并把它奉为全校师生员工执着追求的共同愿景。

可见,一个校长的领导能力,首先表现为较强的学校发展战略远景规划能力。提升校长的领导力,首先要提高校长的这种能力。所谓学校发展战略远景规划,是制定学校总体目标和寻求学校在环境中的地位并不断发展的谋划和方略,是有关学校全局性、长远性和根本性的重大谋划,是确定学校未来发展方向和总体框架的描述。它是一所学校领导活动的核心。所以,校长要学会从学校的特定时代背景和特定的环境特征出发,高瞻远瞩地确立一个能对学校发展产生重大变革和深远影响的好的远景,在“正确地做事”之前必须先坚持“做正确的事”,从中形成独特的办学理念和育人目标,促其成为学校全员执著追求的共同愿景,推动学校和谐持续发展。

[案例2]如何构建个性化的学校课程,以满足办学目标的要求,适应社会和学生发展的需求?D校长在博采众长中实现了超越。

在D校长的带领下,学校首创“智多星、玩泥巴、缤纷世界、电子工作室、小网虫、左撇子”等俱乐部,设立每年一度的小学生创造性活动能力大赛;编制《小学生陶艺》、《小学生创造性思维训练》、《儿童FIash》、《儿童书画》、《语文主题活动》、《英语阅读》、《体育》等各科课程手册、活动方案、评价建议,逐步构建成熟的创造教育校本课程体系;聘请学科专家定期来校指导教学,组织所有教师每周五开展业务学习,数学教师出身的D校长亲自挂帅成为课程教学改革的“领头羊”。

启迪:刚刚起步的新学校如何以能如此快速地腾飞?缘于D校长着眼课程,立足课堂,牢牢抓住了“课程设置与教学质量是学校发展的生命线”这根准绳。

可见,一位有领导力的校长,首先是一名优秀的课程教学专家,校长的领导力有表现为校长具有较强的课程和教学领导能力。所谓课程和教学领导