全面了解管理学大师——彼得?德鲁克 - 杜老师无知工作室 - 德鲁克管理学家詹文明 - 极...

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全面了解管理学大师——彼得•德鲁克

 

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2009-2-13 16:37

彼得·德鲁克(Peter F. Drucker,19092005)


  (一)彼得·德鲁克简介

  彼得·德鲁克(Peter F. Drucker) 对世人有卓越贡献及深远影响,被尊为“大师中的大师”。德鲁克以他建立于广泛实践基础之上的30余部著作,奠定了其现代管理学开创者的地位,被誉为“现代管理学之父”。

  19091119日,彼得·德鲁克出生于奥匈帝国统治下的维也纳,祖籍荷兰。其家族在17世纪时就从事书籍出版工作。父亲是奥国负责文化事务的官员,曾创办萨尔斯堡音乐节;他的母亲是奥国率先学习医科的妇女之一。彼得·德鲁克从小生长在富于文化的环境之中。

  彼得·德鲁克先后在奥地利和德国受教育,1929年后在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家。于1931年获法兰克福大学法学博士。

  1937年移民美国,曾在一些银行、保险公司和跨国公司任经济学家与管理顾问,1943年加入美国籍。彼得·德鲁克曾在贝宁顿学院任哲学教授和政治学教授,并在纽约大学研究生院担任了20多年的管理学教授。尽管被称为“现代管理学之父”,但彼得·德鲁克一直认为自己首先是一名作家和老师。



  1942年,受聘为当时世界最大企业——通用汽车公司的顾问,对公司的内部管理结构进行研究。



  1946年,将心得写成《公司概念》,“讲述拥有不同技能和知识的人在一个大型组织里怎样分工合作”。该书的重要贡献还在于,彼得·德鲁克首次提出“组织”的概念,并且奠定了组织学的基础。



  1954年,出版《管理实践》,提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理。从此将管理学开创成为一门学科,从而奠定管理大师的地位。



  1966年,出版《卓有成效的管理者》,告知读者:不是只有管理别人的人才称得上是管理者,在当今知识社会中,知识工作者即为管理者,管理者的工作必须卓有成效。成为高级管理者必读的经典之作。




  1973年,出版巨著《管理:任务,责任,实践》,是一本给企业经营者的系统化管理手册,为学习管理学的学生提供的系统化教科书,告诉管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学,不是计量方法,不是行为科学。 该世书被誉为“管理学”的“圣经”。



  1982年,出版《巨变时代的管理》,探讨了有关管理者的一些问题,管理者角色内涵的变化,他们的任务和使命,面临的问题和机遇,以及他们的发展趋势。



  1985年,出版《创新与企业家精神》,被誉为《管理的实践》推出后德鲁克最重要的著作之一,全书强调目前的经济已由“管理的经济”转变为“创新的经济”。



  1999年,出版《21世纪的管理挑战》,彼得·德鲁克将“新经济”的挑战清楚地定义为:提高知识工作的生产力。



  在欧洲经历了二战的残酷,并目睹了美国在两次世界大战中的作用,彼得·德鲁克感到那些优秀的领导者才是那个世纪的英雄。德鲁克在他那本发人深省的自传《旁观者的冒险》中写道:“我和其他维也纳的小孩一样,都是胡佛总统救活的。他推动成立的救济组织,提供学校每天一顿午餐。这顿午餐的菜式,清一色是麦片粥与可可粉冲泡的饮料,直到今天我仍然对这两样东西倒胃口。不过整个欧洲大陆,当然也包括我在内的数百万饥饿孩童的性命,都是这个组织救活的。”一个“组织”居然能发挥这么大的功用!从德鲁克活生生的经历中,我们不难发现,德鲁克强调“透过组织这种工具,尽量发挥人类创造力”观念的根源。



  此外,彼得·德鲁克在预测商业和经济的变化趋势方面显示出了惊人的天赋。例如,早在1969年彼得·德鲁克就预言将有一种新的类型的劳动者出现———知识员工,他们的职业将由自己所学的知识来决定,不再依靠出卖体力来养家糊口。198710月,美国股市大崩盘。仅1019日一天,美国全国损失股票市值5000亿美元。对此,彼得·德鲁克说,他早就预料到了,“不是因为经济上的原因,而是基于审美和道德。”彼得·德鲁克将当时的华尔街股票经纪人称为“完全不具有生产力的一群,但又能很轻易地大把捞钱。”



  作为第一个提出“管理学”概念的人,当今世界,很难找到一个比彼得·德鲁克更能引领时代的思考者:1950年代初,指出计算机终将彻底改变商业;1961年,提醒美国应关注日本工业的崛起;20年后,又是他首先警告这个东亚国家可能陷入经济滞胀;1990年代,率先对“知识经济”进行了阐释。



  彼得·德鲁克著书和授课未曾间断,自1971年起,一直任教于克莱蒙特大学的彼德·德鲁克管理研究生院。为纪念其在管理领域的杰出贡献,克莱蒙特大学的管理研究院以他的名字命名。1990年,为提高非营利组织的绩效,由弗朗西斯·赫塞尔本等人发起,以彼得·德鲁克的声望,在美国成立了“德鲁克非营利基金会”。该基金会十余年来选拔优秀的非营利组织,举办研讨会、出版教材、书籍及刊物多种,对社会造成巨大影响。



  彼得·德鲁克至今已出版超过30本书籍,被翻译成30多种文字,传播及130多个国家,甚至在前苏联、波兰、南斯拉夫、捷克等国也极为畅销。其中最受推崇的是他的原则概念及发明,包括:“将管理学开创成为一门学科、目标管理与自我控制是管理哲学、组织的目的是为了创造和满足顾客、企业的基本功能是行销与创新、高层管理者在企业策略中的角色、成效比效率更重要、分权化、民营化、知识工作者的兴起、以知识和资讯为基础的社会。”至2004年,德鲁克还有新书问世。



  2002620日,美国总统乔治·W·布什宣布彼得·德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者,这是美国公民所能获得的最高荣誉。



  无论是英特尔公司创始人安迪·格鲁夫,微软董事长比尔·盖茨,还是通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇,他们在管理思想和管理实践方面都受到了彼得·德鲁克的启发和影响。“假如世界上果真有所谓大师中的大师,那个人的名字,必定是彼得·德鲁克”——这是著名财经杂志《经济学人》对彼得·德鲁克的评价。



         20051111日,彼得·德鲁克在美国加州克莱蒙特家中逝世,享年95岁。  (三)德鲁克主要观点

 1. 德鲁克最后的智慧:21世纪CEO的职责

  德鲁克留给我们的最后也是他最新的管理思想就是2004年10月1日,他在美国德鲁克档案馆举办的“智者对话”上精辟地阐述了21世纪CEO的职责。以下就是他留给人类的最后智慧:
  “首先要说的是,CEO要承担责任,而不是 ‘权力’。你不能用工作所具有的权力来界定工作,而只能用你对这项工作所产生的结果来界定。CEO要对组织的使命和行动以及价值观和结果负责。最重要的就是结果。有鉴于此,CEO的工作因他们所服务的组织不同而有所不同。
  CEO是将组织与外界连接在一起的人。组织内部只有成本,结果存在于组织的外部。这意味着CEO应当仔细思考在他们的组织内有什么信息,组织的外部又有什么信息,以及如何组织这些信息。到目前为止,只有少数CEO这样做了。整合组织内外的信息是CEO未来的主要工作之一。
  同样重要的是,只有CEO才能做的就是决定‘我们的事业是什么?我们的事业应当是什么?’更为困难的是决定‘我们的事业不应当是什么?’一旦做出了以上的决定,CEO才能决定什么结果对他所服务的组织是有意义的。
  CEO要做出平衡的决策,即:在目前的需求和是否投资于高度不确定的未来之间取得平衡。这种决策是所有经济活动的精髓所在。CEO必须对此做出决策,如果组织涉及各个领域,分散精力和资源,最终将一事无成。
  CEO要配置组织的一项特殊的稀缺资源——高绩效的人。一个人越有能力,他就越有可能是高度专业化的。世界上没有通才。一位伟大的钢琴演奏家很可能连机票都订不了。你是把他当钢琴演奏家请来的,而不是看他是否能看懂航班表。CEO的特有工作就是将高绩效的人安排在能让产生结果的岗位,也就是用人之长,因为只有长处才能创造结果。
  最后,这是一个很重要的最后,CEO要通过身体力行去树立组织的价值观和标准。因为,太多的CEO认为组织的价值观和标准是靠讲话讲出来的。而组织的价值观和标准是靠CEO身体力行做出来的。”

  2. 德鲁克对目标管理的评价

  目标管理是美国著名管理学家德鲁克的首创,1954年,他在《管理实践》一书中,首先提出“目标管理与自我控制”的主张,随后在《管理——任务、责任、实践》一书中对此作了进一步阐述。德鲁克认为,并不是有了工作才有目标,而是相反,有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务,必须转化为目标”,如果一个领域没有目标,这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理,当组织高层管理者确定了组织目标后,必须对其进行有效分解,转变成各部门以及各个人的分目标,管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。德鲁克认为,如果一个领域没有特定的目标,这个领域必然会被忽视。如果没有方向一致的分目标指示每个人的工作,则企业的规模越大,人员越多,专业分工越细,发生冲突和浪费的可能性就越大。企业每个管理人员和工人的分目标就是企业总目标对他的要求,同时也是员工对企业总目标的贡献。只有完成每一个目标,企业总目标才有完成的希望,而分目标又是各级领导人员对下属人员进行考核的主要依据。德鲁克还认为,目标管理的最大优点在于它能使人们用自我控制的管理来代替受他人支配的管理,激发人们发挥最大的能力把事情做好。
  目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的,企业各级领导者对下属人员的领导,不是简单地依靠行政命令强迫他们去干,而是运用激励理论,引导职工自己制定工作目标,自主进行自我控制,自觉采取措施完成目标,自动进行自我评价。目标管理通过诱导启发职工自觉地去干,其最大特征是通过激发员工的生产潜能,提高员工的效率来促进企业总体目标的实现。
  它与传统管理方法相比有许多优点,概括起来主要有几个方面:
  (1).权力责任明确。目标管理通过由上而下或自下而上层层制定目标,在企业内部建立起纵横联结的完整的目标体系,把企业中各部门、各类人员都严密地组织在目标体系之中,明确职责、划清关系,使每个员工的工作直接或间接地同企业总目标联系起来,从而使员工看清个人工作目标和企业目标的关系,了解自己的工作价值,激发大家关心企业目标的热情。这样,就可以更有效地把全体员工的力量和才能集中起来,提高企业工作成果。
  (2).强调职工参与。目标管理非常重视上下级之间的协商、共同讨论和意见交流。通过协商,加深对目标的了解,消除上下级之间的意见分歧,取得上下目标的统一。由于目标管理吸收了企业全体人员参与目标管理实施的全过程,尊重职工的个人意志和愿望,充分发挥职工的自主性,实行自我控制,改变了由上而下摊派工作任务的传统做法,调动了职工的主动性、积极性和创造性。
  (3).注重结果。目标管理所追求的目标,就是企业和每个职工在一定时期应该达到的工作成果。目标管理不以行动表现为满足,而以实际成果为目的。工作成果对目标管理来说,既是评定目标完成程度的根据,又是奖评和人事考核的主要依据。因此,目标管理又叫成果管理。离开工作成果,就不称其为目标管理。 
  由于任务管理法既规定了工作任务,又规定了完成任务的方法,而且任务和方法都有标准化,职工按标准化的要求进行培训,并按标准化的要求进行操作,他们的工作积极性和创造性受到严重的限制;而人本管理法又过于强调领导对职工的信任,放手让职工自主去工作,这又难于保证任务的完成。目标管理法将两者综合起来,即组织规定总目标,各部门依据总目标规定部门目标,把部门目标分解落实到人,至于如何达到目标则放手让工作人员自己做主。这样,既能保证完成组织的任务,又能充分发挥职工的主动性、积极性,因而目标管理法与任务管理法和行为管理法相比,是更为优越的管理方法。
  目标管理提出以后,便在美国迅速流传。在第二次世界大战后各国经济由恢复转向迅速发展的时期,企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力,目标管理的出现可谓应运而生,于是被广泛应用,并很快为日本、西欧和其他国家的企业所仿效,在世界范围内大行其道。
  目标管理可能看起来简单,但要把它付诸实施,管理者必须对它有很好地领会和理解。首先,管理者必须知道什么是目标管理,为什么要实行目标管理。如果管理者本身不能很好地理解和掌握目标管理的原理,那么,由其来组织实施目标管理也是一件不可能的事。其次,管理者必须知道公司的目标是什么,以及他们自己的活动怎样适应这些目标。如果公司的一些目标含糊不清、不现实或不协调一致,那么主管人员想同这些目标协调一致,实际上是不可能的。第三、目标管理所设置的目标必须是正确的、合理的。所谓正确,是指目标的设定应符合企业的长远利益,和企业的目的相一致,而不能是短期的。合理的,是指设置目标的数量和标准应当是科学的,因为过于强调工作成果会给人的行为带来压力,导致不择手段的行为产生。为了减少选择不道德手段去达到这些效果的可能性,管理者必须确定合理的目标,明确表示行为的期望,使得员工始终具有正常的“紧张”和“费力”程度。第四,所设目标无论在数量或质量方面都具备可考核性,也许是目标管理成功的关键。任何目标都应该在数量上或质量上具有可考核性。有些目标,如“时刻注意顾客的需求并很好地为他们服务”,或“使信用损失达到最小”,或“改进提高人事部门的效率”等,都没多大意义,因为在将来某一特定时间没有人能准确地回答他们实现了这些目标没有。如果目标管理不可考核,就无益于对管理工作或工作效果的评价。
  正因为目标管理对管理者的要求相对较高,且在目标的设定中总是存在这样、那样的问题,使得目标管理在付诸实施的过程中,往往流于形式,在实践过程中有很大的局限性。

  3. 德鲁克论高层管理的任务

  对于高层管理的任务问题,德鲁克指出:高层管理以外的每一个管理单位都是为一项特殊的主要任务而设计的——不论这组织是职能制组织、任务小组、分权制组织或系统结构。组织的每一构成部分都是由一种特殊贡献来规定的。
  唯一的例外就是高层管理。它的职务是多方面的。高层管理的任务不是一项,而是多项。这对公共服务机构来讲同对工商企业一样也是适用的。
  以下主要只是扼要重述一下:
  (一)、第一项任务是仔细考虑企业的使命,即提出“我们的企业是什么以及应该是什么?”的问题。这就导致确定目标、制定战略和计划、为了取得未来的成果而在目前做出决策。能做到这些的显然只有企业中这样一种机构,它能纵览整个企业,能做出影响整个企业的决策,能把目前的和未来的目标和需要加以平衡,并能把人力和金钱资源分配到能取得关键成果的项目上。
  (二)、有必要确定标准、确定榜样,即需要有良心职能。需要有一个企业的机构来关心企业应该做到和实际做到之间的差距——而这个差距常常是很大的。需要有一个机构来关心关键领域中的境界和价值观。而这个机构仍然必须是一个能纵览和理解整个企业的机构。
  (三)、存在着建立和维持人的组织的职责。必须从事为未来、特别是未来的高层管理培养人力资源的工作。一个组织的精神是由处于高层的人们创立的。他们的行为准则、价值观、信念,为整个组织树立了榜样,并确定了其自重。
  还必须仔细考虑组织结构和组织设计。这也要求有人或一群体能纵览整个企业并从整个企业来做出决策。
  (四)、同样重要的是一些只有处于一个企业的高层的人们才能建立和维持的重要关系。它们可能是同顾客或主要供货者的关系,可能是工业关系或同银行家和金融界的关系,也可能是同政府或其它外部机构的关系。这些关系对企业取得成就的能力有着极为重要的影响。而这些关系又是只能由代表整个企业、为整个企业说话、为整个企业承担义务的人才能建立和维持的。
  从这些关系里产生了一系列高层管理的政策决定和行动——有关环境和企业对社会的影响的、有关其雇佣政策和对拟议中的立法的态度的。
  (五)、存在着无数“礼节性的”活动——宴会、社交活动等。对于在地方上处于显要地位的中小企业的高层人物来讲,比起大公司的首脑来,这些活动实际上更费时间而又更难避免。
  正如一个中等规模的公司的首脑讲的,“如果通用电气公司的总经理收到一份请帖;他可以由一位副总经理代表前去——而他有六十五位副总经理。我却必须亲自前去。我们公司是当地最大的雇主呀。”
  (六)、必须有一个为重大危机而“备用”的机构,以便在事情极为糟糕时有人接管处理。那时必须有一个组织中最有经验、最聪明、最卓越的人卷起袖子来进行工作。他们在法律上应负责任,但也还有知识上的责任——而这种责任是无法推卸的。
  以上只列举了高层管理的一部分任务。但这已足以表明,如果不把高层管理的任务看作是一种独特的职能、一种独特的工作,并按此进行组织,它就不能完成。
  但以上所列举的也表明,虽然存在着一种真正的高层管理的职能,但并不存在着高层管理的一般公式。
  每一企业,甚至每一机构,都需要高层管理的职能。但每一企业相机构都有着特殊的高层管理的任务。职务的各项要素是相同的,但特殊的高层管理的任务对于各个企业来说却是各不相同的。必须对机构的使命和宗旨、其目标、其战略和关键活动进行了特殊分析以后,才能确定这些任务。所应问的问题不是“高层管理是什么?”而应是“对这个企业的成功和存在有着极端的重要性,因而应该做而且只有高层管理才能做的特殊事情是些什么?”、“只有那些能纵览整个企业、能对企业的目前需要和未来需要进行平衡、能做出最后的有效决策的人才能做的特殊事情是什么?”
  因此,象许多讨论这一问题的书所做的那样,谈论“理想的”高层管理结构是没有什么意义的。在此时此地能为企业做正确而恰当的事的,就是理想的高层管理。我们的确需要一种高层管理的理论,但必须具体地、符合实际地加以应用,必须使之适合于企业的实际情况。尤其重要的是,必须遵循企业的战略并与之相协调。

  4. 德鲁克的事业理论

  直到不久前——不会早于40年代后期,或50年代前期——我们还不曾拥有今天流行的那些新式管理技术:缩减规模、外购、全面质量管理、经济价值分析(EVA)、基准法、再造等。其中每一种都是十分有用的工具。但是,在这些技术中,除了外购和企业再造之外,设计它们的初衷都在于以不同的方式解决早已存在的问题。它们属于那种告诉人们“如何做”的工具。
  然而,今天经理们越来越频繁地面对的问题却是“做什么”,特别是那些已经取得长期成功的大公司。问题都是极其相似的:昨天还是行业明星,今天却处于停滞不前和意志消沉的困境。它们遭遇了各种麻烦,往往似乎已经陷入无法控制的危机中时和法国这一现象绝非仅限于美国,它在日本、德国、比和意大利、瑞典同样存在,甚至连非工商业组织——工会、政府机构、医院、博物馆和教会也不例外。事实上,在后面那些领域中,情况看起来更加棘手。
  上述种种危机的根源几乎都不在技能方面,甚至也不是因为做了错事而造成的。事实上,在绝大多数情况下,人们做了正确的但却是无效的工作。怎样解释这种明显的矛盾呢?问题在于当初建立和运行组织所依赖的假设已经失去了现实性。正是这些假设塑造了组织的行为,提供指导其有所为和有所不为的原则,并就何种结果对组织具有意义的问题作出规定。这些假设包括如何看待市场,如何鉴别顾客和竞争者以及他们的价值和行为;包括对技术及其发展的态度,对本公司的优势和弱点的认识等等。这些假设指出公司为什么能够赚钱。我称之为公司的“事业理论”。
  每一个组织,无论其是否为商业性的,都会形成自己的事业理论。应该说,一个具有清晰、一致和目标集中的特点的有效理论能够产生巨大的能量。例如,在1809年,德国政治家和学者洪堡就是凭借着一套关于大学的激进理论创立了柏林大学。在此后长达100年的时间里,直至希特勒上台前,他的理论决定了德国大学的面貌,特别是在学术和自然科学研究领域中。1870年,德意志银行的创始人和首任总裁,第一位全能银行家,乔治?西门子,成功地推广了一个同样清楚的理论:在工业化进程中用企业家融资的方式将停留在农业社会中的四分五裂的德国统一起来。经过20年的苦心经营,德意志银行终于成为欧洲最大的金融机构。它将这一优势地位成功地保持至今,其间经历了世界大战、通货膨胀和希特勒的破坏,始终未有动摇。同样,在19世纪70年代,三菱公司借助于一套清晰的和全新的事业理论,在短短的10年时间里成为新兴的日本工商业的领导者,在其后不到20年的时间里又成为第一家真正意义上的跨国企业。
  同样,事业理论既可以解释像通用汽车和IBM这样的在20世纪后半叶里统治了美国经济的企业的成功,也可以说明他们今天所面临的挑战。事实上,今天在全球范围内许多大型成功企业中所出现的困难,其症结就在于他们的事业理论过时了。
  每每当大型组织——特别是那些取得多年成功的组织——陷入困境时,人们总会将其归罪于员工的懒惰、自满情绪、骄傲自大、臃肿的官僚体制。这些解释看上去有道理吗?回答当然是肯定的。但实际上它们都是一些似是而非的说法,很少切中问题的要害。试看两个近来最引人注目的例于,IBM和通用汽车公司。它们都是被指责为“自满的官僚主义”的美国大公司,如今正碰上各自的麻烦。
  早在计算机产业的发展初期,IBM就已经将计算机电子化列为遵奉不渝的信条。IBM深信,这一产业的方向是建立大型的计算机中心站,可以同时容纳数量极多的使用者同时运算的超功能中央处理器。各项因素——经济的、信息处理的逻辑、技术——似乎都有利于这一信条。谁也料不到的是,几乎在一夜之间情况就发生了根本性的变化。就在中心站和以大型中央处理器为基础的信息系统即将建成之际,两个年轻人装配出了第一台个人电脑。每一家计算机生产厂一商都知道,生产个人电脑的观念是荒谬的。个人电脑在记忆量、数据库、运算速度和计算能力方面都有很多局限,几乎不可能取得成功。事实上,厂商们都认为个人电脑是行不通的。这一结论来自施乐公司,该公司的一个小组曾制造出第一台PC机,但没有再往下做。然而,当那个像私生子一样的怪物——首先是苹果电脑,然后是麦金托什——上市之后,消费者以自己的购买决定表明了他们的喜悦之情。
  在历史上,大型的成功企业在面对这种局面时所做出的反应几乎是无一例外地拒绝承认现实,“这是一种愚蠢的时髦玩意儿,不出三年就会从市场上消失”,当年蔡斯公司总裁在看到1888年柯达公司的新产品时就是这样讲的,当时这家德国公司在世界照相机市场上的地位就像1个世纪后IBM在计算机市场中的地位一样。对于个人电脑的崛起,绝大多数大型机生产商也作出了类似的反应,可以列出一长串名单:在美国有Control Data,Univac,Burroughs,NCR;在欧洲有西门子,Nixdorf,Machines Bull和ICL;在日本则是日立和富士通公司。IBM当时是大型机市场上的霸主,其销售额等于其他所有厂商的总和,利润也达到了创记录的水平。它完全可能作出像其他厂商一样的反应,事实上,它也应该那样。然而,出乎意料的是,IBM立即接受了PC机的新现实。几乎在一夜之间,IBM将那些久经考验并获得成功的公司政策、规则和管理模式全部放到了一边,它一下子组建了两支相互竞争的小组去开发更简化的PC机,仅仅两年之后,IBM已经成为世界上最大的PC机制造商和行业标准的制定者。
  这一成就在商业史上绝对是空前的,IBM根本不屑于在诸如官僚主义、懒惰或骄做自大等争论中浪费时间。遗憾的是,尽管这家公司表现出前所未有的弹性、活力和谦虚谨慎的态度,几年之后IBM还是陷入了困境,大型机业务和PC机业务概莫能免。突然间,它变得行动迟缓,优柔寡断,丧失了变革的能力。
  通用汽车的情况也同样令人费解。在80年代早期——当时,通用汽车的主力产品旅行轿车的生意一落千丈——通用汽车公司收购了两家大型企业:Hughes Electronics和罗斯.佩罗的电子数据系统公司(EDS)。分析家们普遍认为,这两家公司都已是成熟的企业,他们批评通用汽车公司出价过高。然而仅仅几年后,被人们视为已经发展成熟的电子数据系统公司(EDS)的收入和利润增长了3借。10年之后,到了1994年,电子数据系统公司的市值膨胀为通用汽车公司当初收购时的6倍,而其收入和利润则增长了10倍。
  与此相似,通用汽车在国防工业行将崩溃之前购人了Huges Electronics——一家盈利甚微的大型企业,其业务范围局限于国防项目。在通用汽车公司的管理下,这家企业实现了在国防项目上的利润增长,成为第一家成功实现军转民的大型国防企业。尤其令人惊异的是,创造这一骄人业绩的是一批工龄长达30年的通用汽车公司资深统计专家。他们从未在别的公司里工作过,甚至从未在财会部门之外工作过。就是这同一批人,他们在通用汽车公司本部从事汽车制造业时却未能充分发挥其效率。在上述两例收购活动中,他们所做的其实仅仅是原封不动地照搬通用汽车公司的政策、措施和工作程序。
  在通用汽车公司内部,这种成绩倒也不足为奇。这家公司本身就是80年前一系列成功收购的产物,收购方面的特长是它的核心优势之一,其作法则是为收购经营良好但业务成熟的企业付出“过高的价格”——其早期的收购对象包括别克汽车公司,AC Spark Plug和Fisher Body等——然后将它们提升为世界级优秀企业。在收购业绩方面,通用汽车公司是无可争议的霸主,面对如此显赫的成功,你自然不会将官僚主义、懒惰和傲慢自大同这家公司联系在一起。令人困惑的问题在于,一方面是通用汽车公司在自己一无所知的领域中频频得手,另一方面则是它自己的本行却每况愈下。
  怎样解释这一现象?为什么那些多年来行之有效的政策、措施和行为方式——在通用汽车公司的案例中,还应该说它们仍适用于其他公司和其他行业——失去了往日的光彩?其症结在于,IBM和通用两家公司所面对的现实早已大大偏离了当年它们所做出的基本假设,换言之,现实环境已经悄然变化,而事业理论却未能与时俱进。
  IBM面对PC机时代的降临做出了灵活的反应,这样的转变在该公司的历史上并不是第一次,,在1950年,它也曾在一夜之间完成了企业的战略转变。Univac当时是世界上技术最领先的计算机公司,它展示了第一台多功能计算机的样机。在此之前该行业所设计的都是单一功能的机型。IBM自己在30年代后期和1946年分别设计了两台计算机,但其功能都仅限于天文学运算。1950年,该公司尚在试验阶段的计算机是专为加拿大北冰洋地区的SAGEC(半自动地面控制网防空系统)而设计的,但它也只有一项功能:敌机预警。在看到Univac的样机之后,IBM立刻放弃了正在开发的高级单功能机型,调集最优势的工程师改进Univac的设计并在此基础上设计出了第一代可用于大规模生产(而不是手工模型)的多功能计算机,随即推向市场,三年之后,IBM成为世界上占绝对优势的计算机厂商和行业标准的制订者。IBM并不是计算机的始创者,但在1950年,它所表现出来的弹性、速度和谦虚的态度帮助它创建了整个计算机产业。
  令人遗憾的是,在1950年奏效的策略到了30年后却风光不再了。整个70年代,IBM一直假设现实中存在着一种可以称为“计算机”的东西,这一立场与50年代毫无差异。然而,PC机的崛起摧毁了这一假设的现实基础。大型计算机、主机和PC机的共同之处并不比发电厂和电烤箱生产厂之间的共同点更多,后二者尽管是不同类别的企业,但至少具有内在的依赖性和互补性。相反,PC机与大型计算机主机却是势不两立的竞争对手。它们对信息所下的基本定义是针锋相对的:对大型机来说,信息就是存储记忆;而对简便型的PC机而言,信息却是软件。发电厂和电烤箱当然是两个不同的行当,但它们可以由同一家企业经营,通用电气公司成功管理这一类型的业务组合已经有长达数十年的历史。但是,大型计算机与PC机恐怕很难在同一企业内并存。
  IBM试图将两者都保留下来,可是,由于PC机生产是整个公司中业务发展最快的部门,不可能令这一部分隶属于大型机业务。在这种情况下,IBM无法全力优化大型机的业务。另一方面,由于大型机业务仍然有利可图,公司同样也没能把精力全部放在PC机业务上,IBM由此陷入左右为难的境地。究其原因,则在于IBM始终坚持其错误假设:将计算机仅仅看成是机器,或者用更枯燥的表达来说,IBM认为计算机是由硬件驱动的产业。

  5. 德鲁克论企业宗旨和企业使命问题

  以下是德鲁克有关企业宗旨和企业使命问题的表述:
  我们所知道的每一个伟大的企业创建者——从美第奇和英格兰银行的创建者到当代的国际商用机器公司的托马斯?沃森(Thomas Watson)——都有着一个能说明其行动和决定的有关企业的明确想法,实际上是明确的理论。那些真正成功的企业家,不仅积聚了大量财富而且建立了一个在他身后还能继续长期存在和成长的企业的人,其特点不是单凭直觉而是有明确的、简单的、深刻的企业理论。
  个别的企业家并不需要向别人分析他的想法和解释他的企业理论,更用不着详细说明。他一个人既是思考者、分析者,又是执行者。可是,工商企业需要深入思考和清楚地说明企业的理论。它要求明确地说明企业的宗旨和企业的使命。它要求提出这样的问题,“我们的企业是什么以及它应该是什么?”
  工商企业不同于个别的企业家,它需要超越于一个人或者一代人的生命界限的持续性。它不能像旧时的商人——冒险家那样,一个时期只从事一笔买卖,而在从事另一笔买卖以前把前一笔买卖完全清理掉。它必须把资源投入一个无限长期的未来;它本身就是以往承担义务的结果,所以必须对过去和未来承担义务,这包括以下这些方面:已经建立起来的组织,确定的政策,过去的决定,投资,设备,产品,市场,而最重要的是人。如果不以一种企业理论为依据,就不能合理地承担这些责任。它就必然会使各种资源分散。而且,如果不以一种企业理论为依据,就不能合理地检查和修订所承担的各项责任。如果不把结果同由这样一种企业理论所产生的期望相比较,就没有办法确定是否需要进行某项变革。
  今天的企业理论总会成为陈旧的理论——而且很快就陈旧。因此,如果不明晰地了解和明确地表述作为企业基础的基本概念,企业就会受各种临时发生事件的摆布。企业不了解自己是什么,代表着什么,自己的基本概念、价值观、政策和信念是什么,它就不能合理地改变自己。亨利?福特的历史就显示出,即使是最辉煌的企业思想也会在短期内变成陈旧的思想——一种确实改变了经济和社会的企业思想只过了十五年就成为一种陈旧的思想了。
  只有明确地规定了企业的宗旨和使命,才可能树立明确而现实的企业目标。企业的宗旨和使命是确定优先顺序、战略、计划、工作安排的基础。它是设计管理职位特别是设计管理结构的出发点。战略决定结构。战略决定某一企业中的关键性活动是什么。而且战略要求了解“我们的企业是什么以及它应该是什么。”

  6. 德鲁克:高效经理人为何高效
  德鲁克自二战时就开始研究“有效的管理者”,在他长达65年的咨询生涯中,结识了许多企业和非营利性组织中最优秀的CEO,可谓阅人无数。他发现,高效经理人未必符合领导者的典型形象,他们具有形形色色的个性,或外向或内敛,或随和或霸道,或慷慨或吝啬,什么类型都有。可是所有这些高效经理人都遵循了以下8个习惯做法。
    · 他们会问:“什么事情是必须做的?”

     · 他们会问:“什么事情是符合企业利益的?”


     · 他们制定行动计划。


     · 他们承担起决策的责任。


     · 他们承担起沟通的责任。


     · 他们更专注于机会而不是问题。


     · 他们召开富有成效的会议。



他们在思考和说话时习惯用“我们”而非“我”。
  前两个做法赋予他们所需的知识,接下来的四个做法帮助他们把知识转化成有效的行动,最后两个做法确保了整个组织的责任感。
  自问:“什么事情是必须做的?”第一个做法是探究什么事情是必须做的。注意,这个问题问的可不是“我想要做什么?”而是问有哪些事情我们不得不去做。认真地思考和对待这个问题,是在管理上取得成功的关键。哪怕是最能干的经理人,如果没有想过这个问题,也可能徒劳无功。
  自问:“什么事情是符合企业利益的?”高效经理人的第二个做法是问“这是否符合企业的利益?”它与第一个做法同样重要。他们不会问,这是否对股东、股票价格、员工或者经理人有利?当然,他们清楚,要想让某个决策生效,股东、员工和经理人都是重要的力量,必须要得到他们的支持(至少是默许),他们自然也知道,股票价格不仅对于股东重要,对于企业也同样重要,因为市盈率决定了公司的资本成本。但是,他们更知道,凡不符合企业利益的决策,最终将损害所有利害关系人(stakeholder)的利益。
  制定行动计划 经理人是实干者,他们的任务就是执行。知识在转化为行动之前,对于经理人来说是毫无用处的。但是,在付诸行动之前,经理人必须规划好自己的路线。他需要考虑许多方面,比如想要得到的结果、可能受到的约束、未来要做出的修改、当中需设置的检查点以及应该怎样安排自己的时间。
  行动计划必须成为经理人时间管理的基础。时间是经理人最稀缺和最宝贵的资源。无论组织属于何种类型,是政府机构、企业,还是非营利性组织,它们从本质上来说都是时间的消耗者。除非行动计划能确定经理人如何使用自己的时间,否则这个计划就不会有任何用处。
  承担决策责任 在下述内容没有确定之前,决策就不算达成:谁对决策的执行负责;最后期限;哪些人会受到决策的影响;这些人必须知道、理解和赞成(至少不会强烈反对)这个决策;必须把决策通报给哪些人,即使决策对他们并无直接影响。
  承担沟通责任 高效经理人会确保自己的行动计划和信息需求能够得到其他人的理解。具体来说,这意味着他们会与同事——包括上级、下级和同级——分享自己的计划,并且征询这些人的意见。同时,他们会让每一个人都知道,为了完成任务,自己会需要哪些信息。从下级到上级的信息流通常是最受重视的,但是,经理人也必须对同级和上级的信息需求给予同等的重视。
  专注于机会 对高效经理人而言最重要的一点是,把变化视为机会而非威胁。要从公司内外系统地审察这些变化,然后思考:“我们怎样才能把这些变化作为企业发展的契机?”具体地说,经理人可从下面七种情境中搜寻机会:本企业、竞争对手或者行业内某次意外的成功或者失败;市场、流程、产品或者服务的现状与理想状态之间的差距;流程、产品或者服务的创新,不管它们是发生在企业内部、企业外部,还是行业内部或外部;行业结构或者市场结构的变化;人口统计学动向;思维模式、价值观、感知、情绪或者意义的变化;新知识或者新技术。
  提高会议成效 对经理人工作日的所有研究都表明,哪怕是级别较低的经理人和专业人员,每个工作日都有一半以上的时间是和其他人在一起,也就是说在参加某种形式的“会议”——惟一例外的是少数高级研究人员。即使谈话对象只有一个人,也算是开会。所以,要取得高效能,经理人就必须让会议富有建设性,确保会议谈的都是工作,而不是与工作无关的闲话。
  以“我们”来思考和说话 最后一个做法是:不要以“我”来思考或者说话,而要以“我们”来思考和说话。高效经理人知道自己负有最终责任,这种责任既不可能让他人来分担,也不可能授权给别人。然而,他们之所以拥有职权,完全是因为组织的信任。这意味着,在考虑自己的需要和机会之前,他们必须先考虑组织的需要和机会。这听起来可能很简单,但是务必严格遵守。

  7. 德鲁克对组织结构变化的看法

  德鲁克指出,自现代工商企业兴起以来,也就是在美国内战和普法战争之后,组织在观念和结构上有两个主要的发展变化。第一个变化是在1895年—1905年这10年间发生的,即管理权和所有权分开,管理从此成为独立的工作和任务。这首先发生在德国。当时,德国最重要的银行是德意志银行,该银行的创始人和首脑是乔治?西门子。西门子的表弟韦纳,曾经创办了一个电子仪器公司,但韦纳的儿子和继承人不善经营,使公司几近倒闭。西门子公司威胁说,要取消给公司的贷款,除非韦纳家族把管理权交给专业人士。这使西门子最终挽救了电子仪器公司。不久之后,J.P.摩根、卡耐基和洛克菲勒公司,在对美国铁路和工业进行大面积重组的时候也采用了这种方法。
  第二个变化发生在20年之后,即现代公司制的诞生。这起源于皮埃尔?杜邦20世纪初对家族公司的重建,几年后又在阿尔弗雷德?斯隆改造公用汽车公司的过程中得到延续。这也就是今天的“命令—支配型”组织,它强调分权、中央参谋队伍、人事管理、全面预算和控制系统,并严格区分战略层次和运作层次。这个变化在本世纪50年代早期通过电气的重组中达到顶峰,使得现代公司的模式区域完美,并被世界上大多数企业(包括日本企业)所采用。
  现在我们面临着第三个变化:从部门分工的“命令—支配型”组织走向专家小组的信息型组织。我们可以预见这样的组织将是什么样,尽管这种遇见还不那么清晰。最棘手的问题可能是高层管理人员的补充、培养与测试。这是一个古老而又要害的两难命题,也是过去40年大企业广泛接受分权的主要原因。在这些企业中,存在着大量的中层管理职位,用来培养和测试后备人才,所以,要填补一个高级管理职位的空缺,会有许多人才可供选择。

  8. 企业要关心临时性员工
  
  管理大师彼得·德鲁克在《哈佛管理评论》中撰文指出,随着劳动力巨大变化,企业在管理临时性员工和协议员工(temporaryandcontractworkers)时,应像对待传统员工一样地关心他们,并对他们负责。他说,要把他们看做“人”(people),而非“雇员”(employee)。
  彼得·德鲁克说,有两个快速变化的趋势需要商业领导人引起注意,并给予员工更多地关注:其一,临时性员工、协议员工在全球范围快速增长,现在每天大约有800万-1000万员工遍布世界各地,通过许多短期用工服务的供应商,提供从一般职位到企业首席执行官等各种各样的服务。其二,也有越来越多的企业开始习惯以“外包”(outsourcing)的方式,与专业员工组织发生联系。所谓专业员工组织,即在雇主和员工之外、专门司职处理与管理公司员工相关行政事务的“第三种力量”。例如,企业管理者可以把处理员工雇用有关的法律、法规和文字工作等事宜交给专业员工组织,从而将节省下来的1/4时间用于其他方面。德鲁克认为,劳动力市场发生了巨大变化表明,创造财富和就业机会,已经从依赖手工劳动,开始向依赖于专业技能和知识转移。因此,企业的领导人必须不断地适应公司内部存在的许多生产产品或提供服务的小群体的需求,关心他们,并对他们负责。

  9. 经理人要学会管理自己

  德鲁克指出,自我管理是人事上的革命。对自身进行准确的定位仅仅是“自己管理自己”的第一步,你还要决定好自己所属的位置,应该做出什么样的贡献并维系哪些人际关系,甚至问自己:“我在下半生做什么?”
  我属于哪里?
  个人,特别是知识工作者自己应能够决定他们所属的位置。然而,大多数人无法在职业生涯的开始阶段做出这样的决定,而且也不应做出这样的决定。他们应该先了解自己的优势,知道自己的做事方式,对自己的价值观有清晰的认识。
  此时,他们可以,也应该决定他们所属的位置。更确切地说,他们应该能够决定他们不属于哪里。如果我们认识到自己在大型企业里实际上无法发挥作用,那么在有机会进入大企业工作时,应该学会说“不”;如果我们认识到自己不能胜任决策者的角色,在有机会成为决策者时,也应该学会说“不”。
  对自身进行准确的定位后,当面临机遇、工作机会和新的任务时,我们也可以说:“是的,我愿意接受。但是,我应该这样工作、我们应该这样组织工作、我与你们的关系应该是这样的。你们希望我在这个时限内取得这样的成绩,因为这就是我。”
  在职业生涯中,我们不能“靠计划”取得成功。我们需要了解自己的优势、工作方式和价值观,并做好抓住机会的准备。通过了解我们所属的位置,普通人,只要努力工作并有能力胜任工作,也能创造出优异的成绩。
  我能做出什么样的贡献?
  如果问“我能做出什么样的贡献?”,就意味着要将知识转化为行动。我们不能问:“我想做出什么样的贡献?”不能问:“组织要我做出什么样的贡献?”我们要问:“我应做出什么样的贡献?”
  知识工作者还应该追问自己:“这种贡献与我的优势相称吗?这是我想做的事情吗?”和“我觉得做出这种贡献值得吗?有激励作用吗?”
  哈里?杜鲁门在成为美国总统后重新给自己定位的方式是说明上述观点的最好例子。当时,富兰克林?罗斯福在二战末期突然与世长辞。此前,身为副总统的杜鲁门关注的完全是国内问题。当时,人们普遍认为,随着战争的结束,和平即将到来,美国的全部注意力将几乎转向国内事务。杜鲁门对外交从来就不感兴趣。在他掌权后的几个星期后出席波茨坦会议时,在与邱吉尔和斯大林坐在一起的一个星期中,他不仅认识到外交是整个会议的主题,还发现自己在外交上完全是个外行,这令他感到非常可怕。他从波茨坦回国后,立即要求马歇尔将军和迪安?艾奇逊担任他的老师。在几个月内,他就成为一个外交专家,而且缔造战后新格局的不是邱吉尔,也不是斯大林,而是杜鲁门,他实施了遏制共产主义的政策;制订了挽救了西欧的马歇尔计划;作出了重建日本的决策;最后,呼吁发展世界经济。
  反观林登?约翰逊,由于他坚持“我想做什么?”,由于他没有问自己“我应做什么样的贡献?”,因此他在越南战争和国内政策上都一无所获。约翰逊的注意力也曾经完全放在国内事务上。在继任总统后,他也想完成新政(30年代由富兰克林?罗斯福总统颁布实行的一系列旨在恢复经济、改革社会的政策)尚未完成的任务。但他很快认识到他不得不集中精力应付越南战争,同时他又不想放弃他想做的事情。在处理越南战争和国内事务上,他分身乏术,最终竹篮打水一场空。
  要决定“我应做出什么样的贡献?”,我们还要再问一个问题:“在哪些方面,我可以创造出不同凡响的成绩?如何创造?”
  在决定“我应做出什么样的贡献?”时,我们需要权衡三个要素:第一个问题是:“在这种情况下,我们需要做什么?”第二个问题是:“我如何利用我的优势、我做事的方式、我的价值观做出最大的贡献?我做出这样的贡献的目的是什么?”最后一个问题是:“要产生不同凡响的影响,我需要取得什么样的成绩?”
  然后,这些问题使我们得出以下措施和结论:做什么、从哪里开始、如何开始、要设定什么样的目标和最后期限。
  我怎样维系人际关系?
  大多数人都需要与其他人合作,而且只有通过与其他人合作,才能发挥效率。因此,要自己管理自己,他们需要承担维系人际关系的责任。
  维系人际关系的责任有两层含义。
  首先,我们需要接受一个事实,即其他人与我们一样都是独立的个体。因此,我们需要了解与自己共事的人的优势、做事方式和价值观。这个道理听起来谁都明白。但是,重视它的人却非常少。
  例如,有些老板需要先看到数字,如通用汽车公司的艾尔弗雷德?斯隆就是其中之一。他不是财务人员,而是一名工程师,同时具有不同凡响的、捕捉市场机会的本能;但作为工程师,他养成了首先查看数字的习惯。在通用汽车有3名既年轻又能干的管理人员,但由于不了解斯隆的习惯,因此没有机会进入最高管理层。他们没有认识到,在斯隆有时间查看数字之前,写报告给他或与他讨论都是没有意义的。他们进入斯隆的办公室提交报告后却没有提供数字,最终失去了斯隆对他们的信任。
  老板不只是组织结构图上的一个名称或“职能”。他们也是人,也有权利按照他们的方式工作。与他们共事的人有责任观察他们,了解他们是如何工作的,并根据老板实际采用的方式调整自己的工作方式。事实上,这就是“管理”老板的秘诀。同样的道理也适用于所有与我们共事的人。
  要自己管理自己和发挥出效率,我们要做的第二件事是承担沟通的责任。在人们仔细思考了他们的优势是什么、他们如何做事、他们的价值观是什么,特别是他们应做出什么样的贡献后,他们需要问:“谁需要知道这些答案?在工作中,我依靠谁?谁又依靠我?”然后,将这些内容告诉这些人。
  我的下半生如何安排?
  我们不再指望到我们60岁时,我们30岁时就职的公司仍然存在。对于大多数人来说,在40或45年中一直做同一种工作也太漫长了,他们会越做越退步、感到厌烦、失去工作的全部乐趣、“在工作岗位上退休”和成为自己和周围所有人的负担。一个全新的挑战也随之而来:即我们在下半生做什么?
  马克斯·普朗克和阿尔贝特·爱因斯坦都是现代物理学巨匠,他们在40岁以后都不从事重要的科学研究工作了。普朗克还另外从事过两份工作:1918年后,60岁的普朗克曾经负责重组德国科学界;1933年,纳粹迫使他退休。1945年,在希特勒倒台后,年近90岁的普朗克再次出山重组德国科学界。但是,爱因斯坦在40几岁就退休了,因此也引起了不小的“轰动”。
  今天,许多人都在谈论管理人员的“中年危机”问题。在进入45岁后,大多数管理人员都到达了事业的巅峰。在做同一种工作20年后,他们已经驾轻就熟。但是,很少有人能够继续学习,做出更大的贡献,而且很少有人希望他们所做的工作给他们带来挑战和满足感。
  要自己管理自己,我们将越来越需要为自己的下半生做好准备。我们找到了三个答案。
  第一个答案是,开始从事第二职业和做不同的工作(如马克斯·普朗克的所作所为)。这计意味着我们只是从一个组织换到另一个组织。
  美国的中层企业管理人员就是典型的代表。许多人在45或48岁时换工作,进入医院、大学或一些其他非赢利性组织工作。在这个岁数上,他们的孩子已经长大成人,而且他们已经攒够了退休金。在许多情况下,他们仍旧做同样的工作。例如,在大公司担任部门领导的人到中等规模的医院担任院长。但是,越来越多的人实际上开始做不同的工作。例如,在美国新教神学院学习的学生越来越多地是45岁的人,而不是25岁的人。他们先是在企业或政府工作,有些人在医药行业工作。当他们的孩子长大成人后,他们就当了牧师。
  我们将看到在第一份工作上做得相当成功的人越来越多地从事第二职业。这些人都是精明能干的。他们知道如何工作。随着他们的孩子各奔前程,他们的家变得冷冷清清,因此他们需要社区,也需要有收入,最重要的是,他们需要挑战。
  “下半生我们做什么”的第二个答案是发展并行不悖的事业。
  许多人,特别是在本职工作上做得非常成功的人,仍旧留在他们奋斗了20~25年的岗位上。许多人在主要和领薪水的岗位上每周需要工作40~50个小时。有些人从忙忙碌碌的专职工作人员转变为兼职员工或成为顾问。但是,他们为自己找到了一份与本职工作不矛盾的工作,通常是在非赢利性组织中工作,每周常常另外需要工作10个小时。例如,他们负责管理他们的教会,或在当地的女童子军委员会担任会长,管理受迫害妇女避难所,在当地的公共图书馆担任儿童图书管理员,在学校教育委员会担任委员……
  最后,第三个答案是“社会企业家”。这些人通常在本职工作上做得非常成功,他们有商人、医生、顾问和大学教授等,他们热爱自己的工作,但他们觉得目前的工作不再具有挑战性。在许多情况下,他们继续做原来的工作,但在这些工作上花费的时间越来越少;同时,他们开始参与另一项活动,通常是非赢利性活动。
  要利用好我们的下半生,我们需要:在我们的下半生到来之前,提早做好下半生的打算。自我管理将越来越意味着知识工作者需要培养和趁早培养出第二个主要兴趣。

  10. 目标管理和自我控制

  目标管理的精髓是需要共同的责任感,依靠团队合作。
  目标管理(MBO, Management by Objective)和自我控制,被公认为是德鲁克对管理实践的主要贡献。美国总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得·德鲁克时,提到他的三大贡献之一就是目标管理。它已经在全世界为数众多的公司中得到了成功的应用。
  企业必须具备统一的目标
  企业只有具备了明确的目标,并且在组织内部形成紧密合作的团队才能取得成功。但在实践过程中,不同的因素妨碍了团队合作。比如:   不同部门之间常常缺乏协调。生产部门生产的产品,销售部门却发现销售不畅。设计人员可能根本不考虑生产部门的难处或市场的需要,而开发出一种全新的设备;
  组织内部的等级制造成老板和下属之间的摩擦和误解。下属抱怨老板根本不想理解他们的问题,而老板对下属的漠然和无动于衷也颇有微词。同时管理的不同层级对企业要求的理解也不尽一致。比如管理层也许敏锐地意识到需要控制污染,而技术人员并没有意识到这一点;
  高层管理者有时制定了不恰当的薪酬体制,误导下级管理人员的行为。薪酬常与利润挂钩,但研发工作短期不会带来效益,因而也就被忽略了,结果是危及到企业未来的发展。
  企业要成功,首先要制定统一和具有指导性的目标,这样可以协调所有的活动,并保证最后的实施效果。这就是为什么需要目标管理的原因。
  主要目标也许只有一个
  一般来说,主要目标屈指可数,也许就一个。它可以按照企业的目的来定义。如美国贝尔电话公司的前总裁西奥多?韦尔,称“我们的企业就是服务”。一旦主要目标明确后,企业其他不同领域(比如营销和生产力)的目标就易于确定了。
  企业发展取决于目标是否明确。只有对目标作出精心选择后,企业才能生存,发展和繁荣。一个发展中的企业要尽可能满足不同方面的需求,这些需求和员工,管理层,股东和顾客相联系。
  高层管理者负责制定企业主要的总体目标,然后将其转变为不同部门和活动的具体目标。举例来说,如果企业总体的销售目标是100万美元,销售总监和地区经理会讨论如何完成目标,同时设立不同区域的具体目标。目标是共同制定的。它们不是强加给下属的。目标管理如果得到充分实施的话,下属甚至会采取主动,提出他们自己认为合适的目标,争取上级的批准。这样每个人,从管理层到一线员工,都将清楚需要去实现何种目标。
  自我控制
  在目标管理体系中,每个人都可以通过比较实际结果和目标来评估自己的绩效,以便做进一步改善。这就是自我控制的原则。绩效还可以由老板和下属定期共同评估,有利于采取必要的行动。上下级间的沟通因此会得到改善,双方的困难和期待也会更清晰。目标管理可以培育团队精神和改进团队合作。
  引入和实施目标管理
  目标管理的第一步是定义企业的目标。要对企业的方方面面做通盘的考虑,包括企业目前的现状以及未来的发展。考虑可能的风险,也要考虑机遇。主要目标要涵盖企业的主要领域,而且应该清晰明了,并提供能对实际工作做定期检查的基础和平台,以及进一步改进的措施。
  然后,就可以引入和实施目标管理:
  (1)准备一份主要目标的简短说明。要清晰,具体和具有可操作性。
  (2) 准备一份5-10年的战略规划,明确所有主要领域如市场营销,生产力的主要目标。
  (3)准备一份来年的相应的短期或战术规划,明确不同关键领域的目标。
  (4) 与每一个经理人磋商,确定其管辖领域的目标,明确要达到目标的绩效标准。当制度运转良好时,下级经理人不仅参与制定目标,而且会提出他们自己的意见和建议。
  (5) 准备一份达到工作目标的改进计划。
  (6)建立合适的组织结构,比如加强销售力量。
  (7)及时向每一位经理人和低级经理人(主管)提供必要的信息,使他可以评估工作进度,并采取必要的补救措施。这就是目标管理和自我控制。
  (8)定期共同回顾经理人和他们助手的工作情况,如果有必要,就重新调整实现目标的工作方向。
  (9)制定培训经理人员的计划,使他们克服自身的弱点,发挥长处。
    (10)给经理人员适当的鼓励。
  与传统管理相去甚远
  目标管理和传统管理相去甚远,主要的区别在于:
  利润最大化。传统管理只有一个主要目标,利润最大化。而在目标管理中,利润需求只是目标之一。利润是实现一系列目标后的间接结果。利润最大化是一项误导性目标。追逐这一目标的公司会忽视非常重要的领域,比如研究,培训和福利。只要它的竞争对手在这些领域倾注全力,就能轻易将它击败。
  驱动型管理。传统管理通常是由驱动或危机管理。这种驱动现在可能是在生产力方面,也可能在存货和质量控制方面。所有这些活动不久就会因为没有真正的改善而渐趋消失。在目标管理中,会在生产力和质量方面设立具体目标,整个组织会有规律地朝这些目标努力。只有当注意力都集中在预先设定的目标上,并通过持续努力来达到,才能创造出结果。
  寻找目标。企业情况随着技术和科学的进步以及社会、政治和经济的发展而迅速变迁。目标管理有必要不断重新审视已确立的目标,这和传统的管理也不同。
  过程导向管理。传统管理是受管理的过程控制,强调规则,程序和制度,目标被放在了一边。目标管理一直都很强调目标,过程也很重要,它能导向目标。举个例子,传统管理更关心火车旅行的舒适程度,而不太在乎方向。目标管理首先会问火车是否驶向目的地,然后才关心旅程是否舒适。
  外部控制和指引。传统管理依赖外部控制和指引。它靠施加惩罚性的方法来鞭策员工,在这种环境下,员工机械地工作,逃避责任,没有主动性。在目标管理中人们可以按照自己的意愿愉快地工作。他们自我约束,并注重自我发展。在目标管理之下他们的潜力会得到更充分地发挥。
  在目标管理中,重点是关注什么是对的,而不是谁是对的。这可以避免个人主导和人际冲突。团队合作受到了鼓励,协调程度也得到了加强。
  目标管理什么时候失败
  目标管理在实践中往往被机械地运用。老板为下属设立目标,如果他完成了目标,就会获得奖赏;如果失败,就会被解雇。老板只看结果。人们在这种情况下工作,压力巨大,最后导致整个体系的崩溃。目标管理的精髓是需要共同的责任感。它依靠团队合作。老板要问自己,是否就任务选配了最适合的人选,是否成功引导、帮助、鼓励和发展他的下属去理解和实现组织的目标。
  不断质疑目标
  目标管理是一种开明和民主的管理方式。不断对目标提出质疑从根本上说是试图把握不断变化的社会需求。目标管理不像安装机器一样是一个机械的过程,而是一个有机的过程,类似于培育和浇灌树木。它的运行原则是导向具体目标的自我控制。通过个人的发展最终求得组织的平衡发展。就像个人与组织之间的一场愉快的婚姻一样,个人保留了自己的尊严和自由,但同时要向组织履行职责。所有这些最终将有助于创造一个自由和人道的社会。德鲁克因此称目标管理为管理的哲学。

  11. 德鲁克论高层管理任务的特点

  高层管理的职能极难组织。其任务中的每一项都是再现性的,需要一再重复地去做,但其中却很少是连续性的,很少是必须每天从上午九点到下午五点连续地去做的。它这些任务出现时,对企业有极大的重要性,的确都是些“有关存亡”的决定。但是如果想作一个一年五十二周、每周五天的“计划”,那是极为愚蠢的。关键的人事决定也是极不经常发生的,但一旦发生了,就需要花很多时间。匆忙的人事决定是不会成功的。绝大多数其它的高层管理的任务也是这样。
  但是,个人却要求每日有一个持续的工作,如果不是持续地进行工作,很难有什么成果。
  高层管理任务的另一个特点是,它们要求人们有各种不同的能力,特别是各种不同的气质。它们要求人们有分析、思考、权衡各种供选择的方案,协调不同意见的能力。但它们也要求人们有采取迅速而坚决的行动、勇敢而有直觉判断的能力。它们要求人们长于抽象的观点、概念、计算和数字;也要求人们能了解别人,体谅别人,对别人感兴趣并尊重别人。有些任务要求一个人独自工作,还有些任务则是代表性和礼节性的,是对外联系性质的,需要人们具有取悦于人的能力和值得礼仪,具有代表和不讲话而给人以好印象的能力。
  高层管理的任务至少要求四种不同的人:“思考型的人”、“行动型的人”、“能与人相处的人”、“代表型的人”。但这四种气质几乎绝不可能在同一个人身上发现。
  高层管理的任务常常完成得不好或根本没有完成的一个主要原因就是没有了解到这些特点。
  由于高级管理阶层的任务虽然是永无终止的,但却不是连续不断的,所以,即使是经营相当规模的企业的人也常常把它们看成是只要它们发生时即可予以完成的。但在这期间,处于高层的人们感到必须每天做一些连续的工作。这当然就意味着他们做一些职能工作。因为,在制造和销售、会计和工程、广告和质量控制等职能部门中,都有着每日连续不断的工作。这样一来,高层管理的任务就根本不能完成了。这是因为,如果他们去做职能工作,那他们就没有时间去完成高层管理的任务了。高层管理职能中的每一项任务,在较小而较不复杂的企业中虽然只需要较少时间,但其总量,即使在小企业中,也大得难以在从事职能工作之余来完成。日常的作业工作总是带有急迫性——而许多高层管理的工作却是长期性的,看来似乎可以推迟到“明天”再去做,而这个“明天”却永远不会来到。
  此外,高层人员(即使是在大企业中的高层人员)常常只看到他感到兴趣的那部分高层管理的职能。于是他们就把这部分职能看成是高层管理的唯一职能,并把这些职能完成了。高层人员使自己从事于同他的个性、气质、经验相合的那些高层管理的任务,是正确的。但是,他认为(常常是不自觉的)那就是完成了高层管理的全部任务,他就错了。这实际上使得企业不平衡并可能失去控制。
  有效的高层管理的首要要求,正如乔治?西门士在一个世纪以前所看到的,就是客观地确定企业中高层管理的全部关键活动和全部关键任务。“每一个总经理都有他自己的风格并决定着高层管理是怎样的”这句老话是没有意义的。每一个总经理——甚至每一个人——都有他自己的风格,而且有权有他自己的风格。但是,高层管理是怎样的或应该是怎样的,却是客观上决定的。它并不取决于个人的风格,正好如地球引力定律并不取决于物理学家早餐吃了什么东西一样。
  高层管理的任务,至少是其中的许多任务,虽然是本无终止的,但并不是连续不断的这一事实,以及高层管理的任务要求人们有各种不同的条件、技能和气质这一事实,都使得必须把高层管理的每一项任务明确地分配给某一个人。否则,将会忽略某些重要的任务。实际上应该有一个高层管理工作计划——特别是在小企业中更应该有——其中相当详细地列出谁负责什么工作,每项任务的目标是什么,规定什么时候完成。正因为高层管理的职能在基本性质上不同于企业中的任何一项工作,所以必须加以具体规定并明确地予以安排。

  12. 德鲁克论高层管理的组织结构

  高层管理的工作应由一个班子而不是由一个人来担当。该项职务所要求的各种不同的气质不大可能由一个人同时具备。此外,对高层管理的任务进行的分桥表明,其工作量也不是一个人所能完成的。除了在很小的企业以外,其任务至少需要有一个人全力以赴地投入,另外还要有一两个人至少以大部分时间投入,在某些任务上担任“领导者”并负主要责任。
  由—人担当高层管理常常搞不好,还有一个原因,即其接班常常形成一种“危机”,成为孤注一掷的赌博。在企业中,除了原来的最高人物以外,没有其他真正做过高层管理的工作并从而证明他是适于担当这项工作的人。
  对于小企业来说,认识到高层管理的职务应由一个班子来担当,特别重要。许多企业之所以未能得到发展,一个主要原因就是由一人担当高层管理。
  但从这项职务本身来说,从一开始它就是要由一个班子来担当的职务。不论它在组织图上采用什么职衔,一个健全的公司中的高层管理职务实际上几乎总是由一个班子来担当的。
  亨利·福特根本不相信管理人员,这在很大程度上说明了福特公司在他的后期衰败以致几乎崩溃的原因。但近来的研究表明,[1]福特汽车公司在其发展和成功的时期,即从1907年到二十年代早期,事实上是由福特和处于平等地位的詹姆士?库曾斯(James Couzens)组成的一个真正的高层管理班子来经营的,许多领域的最后决策权在高层管理班子中有明确的分工。库曾斯以后进入政界并在新政时期成为一个深受人们欢迎的来自密西根州的自由派参议员。库曾斯离开福特汽车公司以后,亨利?福特成了一人的高层管理。从那以后,福特汽车公司开始走下坡路,这不是什么巧合。
  在组织图上,一个公司的高层管理可能看似只有二个人。但是,如果该公司是一个健全的公司,仔细考察一下就可能发现,其他人显然在担当着一部分高层管理的职责。公司的主计长就担任一部分这方面的职责——通常是分析、计划、目标制定方面的职能,或者是制造部门的负责人,除了其本身职能方面的职责以外,还承担起人的组织方面的责任。
  当企业比较小而简单时,这种形式能很好地发挥作用,但较大而较复杂的企业则需要一个结构明确的高层管理班子。
  这种班子可能象一般流行的做法那样组成为一个“总经理办公室”,其中包括几位处于平等地位的人物,每一人有一个分工负责、具有最后决定权的领域。这是西门士所设计的那种结构。对于较大和较复杂的企业来说,这可能是最好的一种结构——虽然它不大容易做到;
  二十年代的杜邦公司、新泽西标准石油公司、荷兰皇家壳牌石油公司和尤尼莱佛公司的组织设计者所制定的基本上就是这种结构——可能他们从来就没有听说过乔治·西门士。
  但也可能只有总经理或董事长一个人担任主要负责人,然后有一些执行副总经理之类的人协助他。其中每一个人没有其它的职务而只是承担明确分配给他的一部分高层管理任务。
  另外还有一种相当普遍的结构形式是,虽然有一个人明确地作为第一把手,但有三、四个高层人物,每人承担明确分工的高层管理的职责。通用汽车公司五十年来就是采用的这种结构——一位董事长,一位副董事长,一位执行委员会主席,一位总经理。这四个人按其个性予以分工,而这四个职位则是固定的。
  其它还有许多种变形。
  但是,正由于组织图上有一个高层管理班子不一定就的确存在着这么一个班子,所以有必要采取措施防止在高层管理的伪装下实行独裁。
  最好的例证就是西门士本人的想法在德国的遭遇。1887年通过的德国公司法在很大程度上是西门士工作的结果。该公司法规定在公司中要成立一个董事会即高层管理班子。但是,许多德国公司,特别在1900年到第二次世界大战期间,却是由一位专权的总裁来经营的。因为,同西门士所规定的原则相反,董事会的其他成员都担任着整天工作的职能职务。这些公司大都管理得不好,成果也不佳。
  要防止这点的唯一有效办法是,把每一项高层管理的任务明确地分配给每个人,作为他的直接的和首要的职责。还有,在较大的公司中,凡承担任何一项高层管理职责的人都不应该再承担不属于高层管理职务的任何职责。
  近来发生的、也许严重程度较小的一种高层管理功能失调情况也提供了同样的教训。这就是由作业单位的集团负责人“用部分时间”从事高层管理的职务。
  负责若干事业部的集团负责人目前在一些大公司中已很普遍。他除了担任自己那个集团作业上的首脑以外,还被要求以一部分时间——一般为百分之三十——从事于公司的高层管理的任务。这听起来很有道理——但实际上却行不通。集团负责人太忙了,以致不可能从事明确指定的高层管理的任务,因而无法在这方面做出贡献。
  有一个公司认识到了这一点,那就是国际商用机器公司。该公司在一些主要领域中有一些集团负责人,如研究、工程和制造,国内销售和服务,国际,以及非电子计算机业务。但该公司另外有一个由董事长、总经理和两位高级人员组成的四人管理委员会。这四个人都不担任具体作业工作,每一个人都承担明确分工的高层管理的职责而没有其它的职责。
  但是,集团负责人的确又是一个高层管理班子的一名成员。只不过不是母公司的高层管理班子,而是他那集团中各个事业部的高层管理班子。每一个事业部都是一个有自己的权力的重要的大自治单位,因而都要求有自己的高层管理。
  这在很大程度上就是通用电气公司的经理们补救他们错误地把产品事业部的总经理任命为一名作业经理的办法。集团负责人事实上成为他那集团的高层管理班子的领导者和他那集团中每一产品事业部高层管理班子中的一个成员。但他从来不作为通用电气公司高层管理的一个成员而发挥作用——而按照原来的设计,他应该担当该项职务。

  13. 经理人要学会"迎合"下属

  德鲁克年轻的时候在德国留学,晚上经常去看歌剧,认识了一位著名的资深剧场经理。有一天,他看到剧场经理忍气吞声地忍受大牌明星的傲慢,德鲁克说,我真不明白,你怎么能忍受他们的脾气呢?剧场经理相当惊讶地看着德鲁克说,年轻人,这就是我的工作呀,他们只要能带来好的票房、按剧本演出,我就可以忍受他们,我拿薪水就是要忍受大牌明星的傲慢。德鲁克后来也听说了很多这样的事,都觉得未能象这位剧场经理一样的一针见血。
  剧场经理本人无法演出,所以他必须迎合演员。剧场经理知道要让演员按照剧本去演出,就必须创造这种条件。一般的经理人和剧场经理是一样的,一个经理人有下属,他的下属的水平很高,为了让下属好好工作,经理就必须迎合他。
  经理人的主要职责是使下属的工作能力得以表现,这听起来似乎是非常明显的事情,但是至今仍然有很多人认为经理人所做的事是阻碍下属、打击下属,使他们无法获得预期的走向。
  不要想改变下属的个性
  德鲁克说,不要想改变下属的个性。因为,要形成公司的文化,公司里有不同性格与个性的人,如果都相同了,就不能形成多元化与创新性。如果大家都去创新,谁来使公司稳健?都稳健也不可以,公司就不能创新发展;其次,因为个性的不同,公司应该提供交流的平台。否则,当共性和个性冲突时,个性不能容纳到共性中去,那么公司和部门就要反省了。
  IBM有个笑话,说员工坐着飞机迷失了,问我们在哪里?同事说你在你的飞机里。然后安全地着陆了。这里就喻指,在遇到危险的时候,在IBM中最安全。虽然只是个笑话,但说明了其企业文化是包容个性的。
  人的个性一定要与岗位相联系,熟练的技工不一定就适合做管理者。许多公司在招聘员工时,都要做心理学的测试,看他适合哪个岗位。如果个性与岗位不符合,就要根据员工的性格各方面特点来进行调整,因为人的个性基本是难以改变的,改变个性是在做无用功。
  将合适的人才配备在合适的位置上
  各部门的工作都有一定的风险,没有什么事情是完全确定的,没有人能预知未来。德鲁克认为经理人在做用人决策时的风险最大。要将合适的人才配备在合适的位置上。人事决策要明确人事安排的本质、目的是什么,岗位的任务是什么、什么岗位用什么样的人。要确定用什么样的人,同时也要考察过去这个人的绩效。
  升迁、降级、调职、开除等人事决策都会影响到个人及组织的绩效表现,如果用人不当,个人的缺点就会影响到整个团队的表现,如果每个人都能适得其职,那么团队的整体绩效将会得到充分体现。
  如果用的人不喜欢冒险,那么他工作起来就会缺少个性。一个组织要组织各种资源,而人就是其中最重要的资源。如果请错一个人,再让他出去,对双方来讲都是损失。德鲁克说过,关于人事决策的影响,员工和经理人会看到。如果用人不当,就会在员工中造成不良的影响。一旦把一个人放在一个位置上,就要相信他,让他尽可能地去表现。德鲁克希望人都愿意去表现,所以如果影响了士气,就会影响组织的绩效。
  德鲁克认为升迁应当重绩效而非学历、口碑、潜能。升迁,因为岗位不同,所以标准和目的不一样,如果是生产类的企业,业务部门的绩效更好考核;而人事部门考核起来比较复杂,就可能出现虽然口碑很差、人际关系很差,却得到升迁的情况。第二、绩效的评判很复杂,绩效考核的标准不一样。很多公司的360度考核,可能客户、员工、同事、领导对一个人的考核的差距非常大,就比较复杂。第三、在中国这样的国情下面,实施起来就更复杂,这涉及到一个古老的问题:用人为亲还是用人为贤,这要看组织的落点和组织的环境。中国企业产生业绩的行为有很多是非常不规范的,这时候用这个规则还要考虑其他的情况。中国的企业,在考虑用人的时候,要考虑企业的情况。
  与下属沟通
  用人决策会影响到组织的风险,因为用人决策说明了你希望他们如何表现,什么成就可以得到奖赏以及你所看重的价值,这样他们就会按照你的意思去表现。在这个过程中,沟通很重要,要让请来的人知道,你希望他做的工作取得什么样的结果,不要人来了之后还不知道要他做什么。
  关于授权,授权的范围要明晰要让下属知道任务是什么何时完成是书面的还是口头的需要什么部门配合建立信息的回馈机制让信息及时反馈给上司。
  告诫的原则,要做到先告后戒。先说出有什么困难,让上司知道真实的原因。德鲁克讲到演员能按剧本演出,这里的剧本指的就是规则,票房就是绩效。经理人要了解规则,哪些可以做哪些不可以做。德鲁克说过要排除工作的障碍就是激励,成就本身就是最好的激励。
  案例:专制的后果
  罗斯公司是生产工业化学用品的制造商,长期由布洛克一人管理。布洛克对生产日程的安排和产品质量的严格控制,使公司业务在近十年来迅速增长,其产品与同行业相比,不但没有延迟交货的纪录,而且退货率也最低,因此受到了许多客户的青睐,同时也为公司争取了不少定单。在工厂里,员工简直不知道还有总经理的存在。后来,布洛克开始独揽公司一切业务。他就像是个万事通,只要他一出现,一切问题就会迎刃而解。总裁反而只负责一些老客户的维持工作--二十五年前,那些客户完成了罗斯公司大部分的销售任务。并且由于他们的忠诚,曾经在财务方面帮助罗斯公司摆脱了经济危机。但是现在那些客户仅占公司10%甚至更少的业务--因为布洛克成为绝对统治力量后对公司的业务进行了扩充。换言之,公司总裁除了拥有头衔以外,实际上只是一名销售副经理。
  布洛克将公司的其他管理者作为普通员工看待。每个人好像都没有独立自主的思考精神,都是唯唯诺诺的好好先生。每次开会时,其他的主任、组长都会携带一个笔记本,纪录布洛克的指示,以便带回去实施;甚至在年度工作会议上,布洛克总是比他的下属清楚什么没有做好,将来要做什么。下属经常带着一个空白的笔记本赴会,抄满指示后散会。只有公司的助理审计斯坦利还有一点独立争辩的勇气,但是他刚从洛克菲勒石油公司聘来,年纪尚轻,只是负责公司的税务与审计,对于其他业务几乎没有任何经验。
  总裁很久以来一直对公司的这种现象感到忧虑。但是他总是"时间尚早"为理由安慰自己--毕竟布洛克才55岁,还很年轻,至少还有10年的贡献光景。另外,因为罗斯公司的确是在布洛克的努力下发展起来的,而他也确实没有勇气与布洛克争论经营管理的方法。
  1977年初,布洛克突然死于心脏病发作。表面上看来好像只要指任一名副总裁接替其职位就可以了,但是一切没有想到的事情发生了:没有布洛克,副总裁不知道如何主持一个讨论会,不知道如何让与会人员填满他们的笔记本;同时,与会的主任和组长也不知道将来要做些什么事。工厂里的日程安排出现了越来越多的争执,退货频繁出现。许多董事都纷纷表示遗憾。
  同时,布洛克的去世引起了一场压抑了很久的情感喧哗。总裁和董事会主席都很清楚布洛克通过威胁恫吓式的管理,剥夺了员工的独立性,使人们像应声虫一样工作。但是另一个更明显的事实是,没有一个副总裁可以独立工作,独立制定决策;他们对一位强大管理者的依赖毕竟太久了。

  14. 重视贡献,做有效的管理者

  工作到一定年限的管理人员,不免把关注的重点放在“职衔”、“下属人数”、“职权范围”这些显性或者说光鲜的方面,可是常常忽略了有效的管理者最重要的责任——为组织带来贡献。这是衡量管理者是否有效的最重要指标。
  “对贡献的承诺,就是对有效性的承诺。没有这项承诺,管理者就等于没有尽到自己的责任,这必将有损于其服务的组织,也必将有损于与其共事的同事。”德鲁克是这么严肃地强调贡献对于一个管理者的重要性的!
  其实,只要看看自己以及身边的管理者,就会理解为什么德鲁克这么严肃地强调这个问题。因为在现实中,真正能够做到严格要求自己把对组织带来贡献作为自己重要任务的管理者,其实并不多见。管理者关注诸如职衔、职权之类光鲜的东西是一种常见的现象,同样经常出现的是,管理者仅仅关注自己的领域。用中国人常说的词,这就是本位主义。
  德鲁克把这种类型的管理者认为只能够是别人的“下属”——无论其在组织序列中的层级有多么高。反过来,德鲁克认为,“一个重视贡献的人,一个注意对成果负责的人,即使他位卑职小,也应该算是‘高层管理人员’,因为他能够对整个组织机构的经营绩效负责。”

  15. 善于管理别人不等于能管理好自己

  当你初读德鲁克的《卓有成效的管理者》时,你也许会觉得,这本写于遥远的1966年的薄薄的小册子实在是平实至极,或许小学生都可以毫不费力地通读一遍。但它却是全球管理者必读的经典之作,而且恐怕还是一般人难以完全读懂的,即使知道它的意思也未必能够真正理解其背后的深刻内涵,因为它的每一句差不多都是管理实践的高度浓缩。
  全书的主旨非常鲜明:如何使管理者由平凡变得卓有成效。全书的核心观点也很简单:管理者的工作必须是卓有成效的,而卓有成效是可以学会的。"有效性"虽然人人可以学,但却无人可教,有效性不是一门课程,但却是可以"自我训练或自我修炼"的,有效性乃是一个人自我发展的关键,也是组织发展的关键。管理者的存在不是为了显示特权和不平等,他没有光环与虚荣,他以责任为基础,以卓有成效为目标,致力于带领整个组织或者团队穿过不确定性的海洋走向成功的彼岸。
  德鲁克对于如何成为卓有成效的管理者提出了诸多忠告与建议,如"记录和分析好自己的时间记录","把眼光集中在自己的贡献和价值上","充分发挥别人的长处","要事优先","善于做出有效的决策"等等,这些理念直到今天依然被全球管理者所推崇。
  但是对许许多多的管理者而言,善于管理别人并不等于可以管理好自己。正如德鲁克所分析的,组织中的管理者通常会遇到四种情况:一是管理者的时间往往只属于别人,而不属于自己;二是管理者往往被迫按照老一套方案开展工作;三是只有当别人使用管理者的贡献时,管理者才具有有效性;四是管理者身处组织之内,但如果他要有效的工作,还必须努力认识组织以外的情况。因此,管理者往往忙于应付事务性的工作而无法静下心来思考如何提升自己的管理成效。其实,许多管理者不是没有意识到哪些事情会浪费他们的时间,但他们就是很难面对这个问题,他们担心因小失大。有时候,管理者也希望大刀阔斧地进行改革,但往往又迟疑不决,其症结在于他们难以改变事必躬亲的态度。
  而对中国的管理者来说,尽管已不再推崇那种事必躬亲的领导风格,但要真正像德鲁克所建议的那样却也决非易事,即使做到一时也未必能坚持到底。
  中国企业的高管们,尽管才华横溢者甚众,但真正能够做到卓有成效的却不多见。他们往往抱怨下属不能很好地理解自己的管理理念与管理程序,甚至会把那些本来非常优秀的员工裁掉,结果当然于事无补。为何才华横溢却难见卓越的功效?原因之一就在于他们并没有领略到才华本身与成就并无法画等号,甚至也没有意识到,一个人的才华,只有透过有目的、有条理、有系统的工作,才能化为卓有成效的管理。

  16. 管理知识意味着管理自己

  德鲁克指出:管理知识意味着管理自己。
  在今后的几百年里,当历史学家们着手从长远的视角来撰写我们的时代,很可能他们所见到最重大的事件不是技术,不是互联网,也不是电子商务。而是人类状况方面一次空前的变革。有史以来第一次——这点毫不夸张——一部分人真正获得了选择的机会,并且他们的数量在迅速增长。也是第一次,这群人将进行自我管理。而我们的社会对此还毫无准备。
  纵观历史,尚无一人真正享有选择机会。直到大约1900年,甚至是在大部分高度发达的国家里,绝大多数人也还遵循着他们父辈的工作线路——如果幸运的话。如果你爸爸是一个农夫,那么你也是农夫。如果他是一个手艺人,你就也是手艺人。社会只有向下流动(downward mobility),没有向上(upward mobility)。
  现在,突然有很多人有了选择的机会。不仅如此,他们还将经历不同的职业生涯,因为人们的工作寿命在如今已接近60年——三倍于1900年的时间长度。我那个高级工商管理班的学生(他们平均年龄为45岁,许多都非常成功)告诉我,就个人而言, “我不想在手头的工作上结束我的事业。”
  丰富的机会
  知识创造机会。这也可以用来解释为什么女性突然获得了与男性同样的工作。在历史上,女人与男人一直都平等地参与劳动——19世纪那种无所事事家庭主妇的观念其实是一种错觉。他们只是做不同的事罢了,还没有什么文化里男人和女人的工作是无差别的。但是,知识工作不分性别;大家都做一样的事情。这,也是人类状况的一大变革。
  为了在这个新世界中取胜,我们首先需要搞清,我们是谁。很少有人,甚至那些很成功的人士,能够回答这个问题。你知道你的长处在哪吗?你知道你需要学习什么来获得你才能的最大优势吗?有多少人问过自己这些问题,寥寥无几。
  相反,大多数人在为他们的无知沾沾自喜。做人力资源的并不为不识资产负债表而感到羞愧。但若想在现代社会里富有成效,你就应该学会这个技能。另一方面,做会计的也同样满足于无法与人相处。而这当然也没什么好得意的,因为任何人都能够学会平和地与人交往。毕竟礼仪的学习并不困难——而学好了就自然掌握了交际的技巧。
  认识你自己
  搜罗整个人类历史,是那些卓越的成功者——也只有他们——知道何时说“不”。他们总是清楚地知道自己想要什么、自己的位置在哪里。并不是所有人需要学会这点。但这也并不是太难。关键在于——像来昂纳多?达?芬奇和莫扎特所做的——记录我们每个决定的结果。
  每次做要紧的事之前,先写下你所期待的结果。组织里最重要的决策是人的决策,但直到最近也只有军队里才开始提出这样的问题,“如果我们派遣这位将军去领导这个基地,我们需要他去完成什么样的任务?”三年后他们回头查看当年所写,知道那个决策的目标已经实现了40%。
  罗马天主教会也开始针对主教们发出相同的疑问。“为什么把主教派入这个教区?我们的目的何在?”之后教会发现大部分的任命都令人失望了,因为他们没得到有关主教们表现的任何反馈。
  立足于你的才能
  通过对结果的追踪可以很容易地明白我们的长处。但大多数人都低估了自己的优势,认为那是理所当然的。做自己擅长的事情总是比较容易出成效,但我们却相信除非来之不易,就不能视作出色。因此就无从获知自身的才干,也不能以此为基础展开行动了。
  我们对不具备的天赋亦知之甚少。我们将要了解自己身属何方,需要掌握什么本领才能利用自身的优势获得利益的最大化,我们的弱项有哪些,我们的价值何在。还有,要对自己的性情气质心中有数:“我与他人合作得好么,我是不是一个不合群的人?我对什么事情会忠于职守?我作出了什么贡献?”不幸的是,没有人会主动教我们这些东西。在下一个30年里,所有受过教育的人将不得不学会如何为自己定位,无论是在工作中还是在生活中。
  改进生产力
  明白自己的才能、表述自身的价值、弄清何去何从——这些方面对解决组织里一项重大的挑战至关紧要,即提高知识工作者极其低下的生产力。举例来说,教师的效率在过去七十年里非但没有提高,反而可能萎缩。(当然了20年代的教师没有参加院系会议的烦恼)。而今天护士和工薪职员的效率也只有70年前他们同伴的三分之二。
  不过我们知道,医院可以对护士提两个简单的问题:我们为什么给你付工资,你花了多少时间做你应当做的事?通常,护士会说她们应该为病人提供护理,或者让医生保持心情愉快。这都是很好的回答;不过问题是她们没有时间履行其中的任何一项。某医院提出这两个问题后,又雇用了文员把护士从纸笔工作中解脱出来,结果护士的生产率翻番了,甚至还多。
  成功的组织将人们安置在能尽其所长的位置上。他们根据员工的才能进行任命,也允许他们自我任命。
  到自我管理这一历史性的转变为组织发展并激励其知识员工提供了四种方法:
  了解员工的才能。
  人尽其才地进行任命。
  将他们看作合作伙伴。
  使他们直面挑战。
  美国的最大竞争优势在于它吸引着全世界顶尖的知识工作者——不光是因为他们可以挣得更多,而是因为在组织里,他们被视为平等的同事,而不是下属。知识工作者相信他们不光是被雇来从早上九点干到下午五点的;而是要干出成效。通晓这点的组织——他们扫清知识工作者道路上的所有障碍——就能够吸引、留住并且激励他们的最佳员工。这在未来25年里是构成竞争优势的唯一、最大的要素。
  社会部门的角色
  我对企业中用来发展他们员工的大多数项目计划并不感到乐观。在组织中,特别是在大型组织中,我所见过实实在在的员工个人发展,来自他们在非盈利的组织中的志愿行为——在那里你担负着责任,你看得到结果,于是你很快就能了解到你的价值所在。在一个非盈利的地方作一个志愿者是发掘长处、找到归属的最佳举措。而这很可能就是社会部门面临的重大机遇——特别是在它们与商业企业的交往联系中。
  我们今天谈到商业部门的社会责任。我希望很快就能开始谈论作为企业重要社会机遇的非盈利组织,它为企业提供了比任何其他公司或大学院校更能成功地培育经理人的机会。这便是社会部门的独特优势之一——为知识工作者提供一个能够真正认识自己、学会管理自己的环境。

  17. 管理大师诊断“公司病”

  “聪明的创意”靠不大住
  以聪明的创意为基础的创新也许比其他种类的所有创新还要多。每十项专利中,有七八项就属于这类创新。许多书籍有很大篇幅是围绕着“聪明的创意”,例如拉链、圆珠笔、喷雾器以及饮料和啤酒的易拉罐等等。在许多企业里,“研究”的目的在于发现并利用聪明的创意——不论是为谷类早餐食品或为饮料增添新口味,还是为生产更好的球鞋,或者是为研制不会烫焦衣物的熨斗。
  但是,聪明的创意却是风险最高、成功机率最低的创新机遇来源。每一百项这类创新中,能够赚回研制成本和专利申请费用的仅为1%。赚取利润的比例就更低了,也许只有0.2%。
  没有人知道,哪些以聪明的创意为基础的创新有机会成功,哪些很可能会失败。例如:喷雾器为什么会成功?而其他许多类似的发明会惨遭失败呢?为什么某种万能扳手能走俏市场,而大多数同类产品都消失无踪呢?即使拉链容易卡住,可它为什么还会被市场接受,并几乎取代了钮扣呢(毕竟,一旦裙子、茄克衫或裤子上的拉链卡住了,往往令人十分难堪)?
  人们一直在为提高以聪明创意为基础的创新的可预测性作出努力,但一直未能获得特别的成功。
  同样,为确定成功创新者的特点、行为或习惯而作出的努力也不成功。一则流传很久的格言这么说:“成功的发明家,需不断地发明。他们赌的就是成功几率。如果他们进行了足够多的尝试,他们就会成功。”
  但是,这种“只有不断尝试聪明的创意,才会成功”的看法并不比人们普遍认为的,若想在赌城拉斯维加斯玩吃角子老虎机时想赢取满堂红,只要不断地推动控制杆的谬论更为高明。吃角子老虎机是经过专门的设置,赌场的赢率高达百分之七十。因此,你推动控制杆的次数越多,你就输得越惨。
  事实上,根本没有任何经验性的依据来支持“只要坚持,就能在追求‘聪明的创意’中获得成功的”想法。一些发明家成功地完成一个聪明的创意后,就放弃了再次创新,例如拉链和圆珠笔的发明家。也许许多发明家虽拥有四十项专利,却没有一项取得成功。当然,创新者通过实践不断地有所改进。但是,他们只有运用正确的方法,才能达到如此的效果。
  引起不可预测和高失败率的原因是非常明显的。聪明的创意往往是含糊不清且难以捉摸。我怀疑,除了拉链的发明者之外,有谁真正考虑过钮扣并不适合把衣服扣紧;或者,除了圆珠笔的发明者之外,有谁能真正指出19世纪的发明物——自来水笔的不足之处呢?电动牙刷是1960年代风靡市场的成功产品之一,而它究竟满足了怎样的需要?毕竟,人们还得用手去拿住它。
  即使我们能够确定需要,但无法明确地说明解决方法。当遇到交通阻塞时,汽车里的人需要消遣,这种需求不难理解。但是,为什么索尼公司为了满足这需求,在1965年左右推出的小型电视机却以销售失败而告终,而价格比它昂贵得多的汽车音响却走俏市场呢?回顾一下,我们很容易得出答案。但如果用前瞻的方式,这个问题能被解答吗?
  因此,无论成功的故事多么诱人,企业家最好放弃以聪明的创意为基础的创新。虽然在拉斯维加斯,每个星期总有人在吃角子老虎机上赢得满堂红,但是,每个玩吃角子老虎机的人所能做的,也只是不要输得太多,以至于超过了自己所能承受的。
  但是,创业型经济也不能随意地摈弃以聪明创意为基础的创新。这类创新,不能被预测,不能被组织,不能被系统化,而且绝大多数都遭受了失败。此外,许多这类创新刚开始的时候往往都是微不足道的。因此在专利申请单上,总会出现新的开罐器、新的假发套、新的皮带扣等小发明而没有重大的创新。但是,这类创新的数量相当大。因此,对于经济体系而言,即使是极小的成功比例,也代表了新企业、新工作和新运作能力的重要来源。
  在创新与创业精神的理论与实践中,聪明创意的创新是附属的。但是,它应该得到人们的重视和回报,因为它代表了社会所需要的品质:进取精神、远大志向和足智多谋。

  18. 德鲁克论中国与印度

  德鲁克认为,美国经济的统治地位早已结束。正在崛起的是由集团构成的世界经济,这些集团包括北美自由贸易区、欧盟和东盟等,世界经济中不存在一个中心。他指出,印度正在快速成为一个有影响力的国家。新德里的医学院可能是世界上最好的,班加罗尔的印度信息技术研究院培养的技术毕业生不亚于其他地方的人才。此外,印度有1.5亿人口以英语为主要语言。印度正在成为知识中心。
  相比之下,德鲁克认为中国的最大弱势是受教育的人比例相当小。中国人口超过了13亿。如果按照美国的比例,中国应该有1200万在校大学生。德鲁克说,在中国内陆地区还有过多富余的农村人口,这意味着他们加入制造业的潜力巨大。印度已经完成了将农村人口吸纳到城市中去的浩大工程,将其农村人口的比重从90%降低到了54%。
  还有,世界上存在巨大的剩余资本,而这些剩余资本缺乏有生产力的投资。由于资本供给大大超过了资本需求,因此有一大把“紧张不安的”富裕资本急需回报,而且它们有可能变成“恐慌性的”。德鲁克说,对此也没有经济理论或者模型。

  19. 德鲁克论21世纪管理挑战——知识工作者生产率

  彼得·德鲁克在新著《论21世纪管理挑战》中对知识工作者生产率作了考察,并指出个人与组织方面的基本态度上的变化以及工作本身的结构变化皆为增进生产率之必需。德鲁克强调,知识工作者生产率是21世纪管理的最大挑战。在发达国家,这是它们的第一生存需要。
  现在人们普遍地认同,新型的“知识经济”正在形成,这是本世纪的希望所在。在探索知识经济制度基础的众多著作中,美国著名管理学家彼得?德鲁克是最早的一位,他的《后资本主义社会》一书引人注目,曾是美国1993年的最佳畅销书。德鲁克更常用比“知识经济”更广义的“知识社会”(Knowledge Society)一词,在他看来“知识社会本质上是后资本主义社会”(Root-Capitalist Society),因为正是知识的运用与产生,才是经济增长的启动力,而不是传统的“资本家”的投资。
  在《后资本主义社会》中,德鲁克提出,西方社会向后资本主义社会推进,是从第二次世界大战后不久开始的。他承认,“资本主义社会曾为两个社会阶段所左右:资本家——他们拥有并控制生产手段,和工人——马克思的“无产阶级”,异化、受剥削、依赖于人。”但由于“生产率革命”的结果,无产阶级变成了“富裕的”中等阶层,这个革命于1883年开始,二战后不久在每个发达国家达到了高潮。1950年前后,产业工人——不再是“无产阶级”但仍是“劳动者”——看来在每一个发达国家都在政治上与社会上占了优势。但此后随着“管理革命”的开始,制造业中的蓝领工人在人数上开始迅速地下降。在力量与地位上更是这样。德鲁克估计,“到2000年,制造与运输商品的传统工人占到工人队伍1/6或1/8以上的发达国家将不复存在。”“资本家可能更早些时候就已达到它的预算——世纪之交,肯定不晚于第一次世界大战。”自那以后,资本家在权力与显要程度上,再没有人能与美国的摩根、洛克菲勒、卡内基或福特之辈,德国的西门子、蒂森、克虏伯之辈等相比。到第二次世界大战,他们都被管理革命的最初成果——“专业经理人员”所取代。在发达国家,日益控制了资财的供应与分配的是养老基金而非历史悠久的大家族资本家。在美国,这类基金1992年拥有全国各种大企业股本的一半,并持有同样多的公司固定债务。养老基金的所有权受益人当然是美国的雇员。养老基金乃是由新的一类资本家,没有个性的匿名领薪雇员、养老基金投资分析员与证券经理人员来经营的。
  同样重要的是,“真正具有控制力的资源与绝对决定性的‘生产要素’,现在既不是资本,不是土地,也不是劳动,它是知识。”创造财富的主要活动将不是资本也不是劳动(19世纪与20世纪经济学的两极)在生产用途上的分配。价值现在是由“生产率”与“创新”来创造的,两者皆是知识运用于工作。在知识社会中领头的社会集团将是知识工作者,包括懂得怎样把知识分配于生产用途的知识主管人员(正如资本家懂得怎样把资本分配于生产用途一样)、知识专业人员、知识雇员。实际上,这些知识人员都将受雇于组织。但与资本主义下的员工不同,他们既有“生产手段”又有“生产工具”——前者是通过他们的养老基金,后者是由于知识工作者拥有自己可以把它带到任何地方的知识。
  因此,后资本主义社会的经济挑战将是知识工作与知识工作者的生产率。至于后资本主义的社会挑战将是后资本主义社会的第二个阶段——服务工作者的尊严;服务工作者通常缺乏知识,在每个国家甚至最高度发达的国家,他们构成大多数。
  德鲁克的这些观点,通过他的著作产生了相当大的影响,似乎已成了美国思想界的共识。
  现在,德鲁克在新著《21世纪的管理挑战》(1999)一书中的“知识工作者生产率”一章的引言中醒目地指出:
  “在20世纪,管理最重要的、事实上真正独特的贡献是制造业手工工人生产率50倍的提高。
  在21世纪,管理需要作出的最重要的贡献,同样地是增进知识工作与知识工作者的生产率。
  20世纪一个公司最宝贵的资产是它的生产设备。21世纪不论是企业机构还是非企业机构,它的最宝贵的资产是它的知识工作者和他们的生产率。”
  下面是他在新著中的阐述:
  (一)、手工工人的生产率
  德鲁克概括了历史上受过教育的人是怎样重视手工劳动与手工工人的:古代大诗人如希腊的赫?西奥德(Hesiod)与罗马的维吉尔(Virgil)歌唱农人的劳动但不曾拿过镰刀、放过牧,更没有对农人的劳动作过研究;1900年后,马克思开始写关于手工劳动与手工工人,但也未曾接触过一台机器或对工人的机器操作作过研究。第一个开始这样做,从事过手工劳动,并研究了手工劳动生产率的人是弗雷德里克·温斯洛·泰罗(Frederick Winslow Faylor,1856-1915)。
  现在人们普遍使用的生产率(productivity)一词只有50年的历史。在历史上,工人生产率有过增长,但那些增长主要是新工具、新方法、新技术的成果,它们是经济学家所谓“资本”的增长所带来,极少有经济学家称谓“劳动”即工人生产率的增长。工人要生产更多些只能通过更艰苦的劳动或更长的劳动时间;工人之间技能不同,而在生产率方面并无不同,只是勤懒有别、体力强弱有别。这在经济学家从李嘉图到马克思都是这样一致认为的。至今在大部分经济学中生产率仍是一个“外生的”因素。但是,经泰罗对工人与工作的研究后,手工工人生产率空前地提高,自那时以来,每年以3%-4%的速率上升——意味着至今已上升50倍。这个成就乃是20世纪所有的经济与社会获益的基础。手工工人生产率创造了现今“发达国家”的经济。
  泰罗的手工劳动生产率原理说来很简单,为使手工工人有生产力,第一步是考察工作任务,分析其动作构成,第二步是记录每个动作,其花费的体力与耗用的时间,然后清除无益的动作,将获取完成品所必不可少的动作确定下来,以最简便的方式(操作者负担最轻、要求时间最少的方式)去完成。再把这些动作放到一起成为一个合乎逻辑顺序的工作。最后重新设计动作所需的工具。这一原理的创立花去了泰罗20年的试验时间。在以后的100年中,曾有无数进一步的修改与提炼,名称亦有改变。泰罗本人先称自己的方法是“工作分析”或“工作管理”,20年后重新命名为“科学管理”,第一次世界大战后,在美国开始称为“工业工程”,在德国称为“合理化”。泰罗证明,在手工劳动中并无人们赞美的“技能”,只有简单、重复的动作,使它们具有生产力的是知识,即把简单的、无技能的动作放到一边,加以组织与实施。事实上,泰罗是把知识运用于工作(Work)的第一个人。
  德鲁克认为,过去100年来在提高手工工人生产率方面的任何成就皆以泰罗原理为依据——为“工作扩大化”、“工作丰富化”、“工作轮换”等都是用泰罗的方法以减少工人疲劳从而增进生产率,福特装配线和日本人的“质量圈”与“及时定货”则是把泰罗的工作任务分析与工业工程原理扩大到整个手工工作过程。“不管泰罗的局限与不足,……没有哪个美国人具有他那样的影响力,”“科学管理是席卷世界、甚至胜过美国宪法及联邦文献的一种美国哲学。”在第一次世界大战期间,科学管理与福特装配线席卷全美,20世纪20年代科学管理席卷西欧。第二次世界大战期间德国与美国的成就皆以泰罗原理及其在培训中的应用为依据,它使希特勒在上台后6年内设计完成了极度的战争机器,最后则给了美国在战场上打败德国与日本军队的实力。1950年后,西方世界以外的经济发展,主要是仿效美国在二战中的做法。从日本开始,然后是韩国、台湾、新加坡,它们避开了技术创新,而输入美国发展起来的、以泰罗原理为基础的培训,使一批基本上不熟练的劳动大军一夜之间获得高度的生产力,能生产与发达国家同样的制造品而在劳力成本上具有竞争优势。
  手工工人生产率的未来将是怎样?泰罗的方法是为制造业手工劳动设计的,最多地用于制造业。就在这些传统的限度内它仍有很大的作用范围。它正在开始成为手工劳动部门(特别是制造业手工劳动)主要带来社会与经济增长的国家,即第三世界国家的组织原理。还有大量知识工作包含手工操作成份,这些操作的生产率也要求工业工程。然而,在发达国家,德鲁克认为,主要的挑战已不再是使手工劳动具有生产力了,主要的挑战在于使知识工作者有生产力。因为知识工作者在所有发达国家正在迅速地成为劳工队伍中一个最大的单一集团(在美国可能已占2/5),并关系到这些国家的繁荣,甚至未来的生存。
  (二)、知识工作者生产率
  德鲁克说,就知识工作者生产率的实际工作来说,现在还仅是开始。但人们已知决定知识工作者生产率的六项主要因素:
  (1).知识工作者生产率要求人们提出“任务是什么?”
  (2).知识工作者生产率要求人们把这一生产率的职责加诸知识工作者本身,后者必须具有自主性,管好自己。
  (3).不断地创新是知识工作者工作、任务与职责的一部分。
  (4).知识工作者要求在自己这方面继续学习,如果不是同样地继续教导的话。
  (5).知识工作者生产率不是(至少主要不是)产品数量问题,质量至少同样重要。
  (6).最后,知识工作者生产率要求不但把知识工作者看成“资产”,而且当作“资产”对待,而不是“成本”。它要求知识工作者期望为组织工作优先于所有其他机会。
  这些要求,除了最后一个,几乎都和增进手工工人生产率所要求的截然相反。
  “任务是什么?”这是知识工作者生产率的关键问题。它也是与手工工人生产率最不相同的所在。在手工工人那里,任务总是给定的,关键问题往往是:工作应怎样去完成它。
  处理知识工作首先要求提出任务,以便集中知识工作者的力量于任务而排除其他事情。接着要求知识工作者本人确定任务是什么或应是什么。这只有知识工作者本人能做到。
  因此,致力于知识工作者生产率以向组织工作者本人提出这些问题开始:你的任务是什么?它应是什么?你预期作出什么贡献?在完成你的任务时,什么阻碍着你而应予以排除?
  知识工作者他们自己几乎总是全面彻底地考虑并能回答这些问题的。他们通常调整自己的工作,仍得花费时间经过努力,以便能在实际上做出贡献,对这贡献他们已获得了报偿。但提了问题并对解决办法采取行动,通常可较快地提高知识工作者生产率2-3倍。
  一旦任务确定,以后的要求将由知识工作者本人去处理,它们是:
  (1).知识工作者对自己的贡献——知识工作者应对之负责的、在质量与数量方面关于时间与成本的决策——的责任。知识工作者必须具有导出责任心的自主权。
  (2).持续的创新必须成为知识工作者工作的一部分。
  (3).持续的学习与持续的教导必须成为工作的一部分。
  知识工作者生产率的一个主要要求是质量。他们必须回答质量是什么的问题。在手工工作中质量也重要,但它是限制条件,它要求一个最低质量标准。全面质量管理——20世纪统计理论在手工工作中的应用——的成就在于制止(虽不是完全消除)低于最低标准的生产。而在多数知识工作中,质量是产品的实质。因此必须首先取得质量,然后才能提出工作的份量、数额是多少。这意味着必须学会界定质量。
  在知识工作中界定质量并把解说转化为知识工作生产率,在很大程度上是一个界定任务的问题。它要求对某给定企业与给定活动的“成果”有个解说,这个解说可能是难以承担风险的、并常会有争议。问题对多数组织来说是全新的,对多数知识工作者来说,也是这样。对回答要求有争论,要求有不同的意见。
  最后,知识工作者必须作为一项资本资产来考虑。知识工作者生产率与手工工人生产率在它们各自的经济学领域差异最大。经济学与多数企业实践把手工工人看成一项成本。知识工作者要有生产力必须把他们作为资本资产看待。成本是必须加以控制、降低的。资产理应使之增长。
  从事手工劳动的员工并不拥有生产手段。他们可能拥有宝贵的经验,但经验之可贵仅在他们工作的所在,它是不可携带的。而知识工作者拥有生产手段即他们脑袋里的知识,那是完全可以携带的、巨大的资本资产。由于知识工作者拥有自己的生产手段,他们是可移动的。手工工人需要工作远甚于工作需要他们。对于所有知识工作者,说组织需要他们甚于他们需要组织,这可能是不正确的。但对他们之中多数来说,那是一种共生的关系,即彼此需要的程度相等。
  管理的职责是保存机构的资产并加以维护。当个别知识工作者成为一项资产,并在越来越多的情况下成为一个机构的主要资产时,这意味着人事政策应有所改变,以吸引与保持有高度生产力的知识工作者,提高他们的生产率并把增长的生产率转化为组织的绩效能力。
  (三)、技术人员
  许多知识工作者既从事知识工作又从事手工工作,德鲁克称他们为“技术人员”(Technologists)。这个集团包括运用高度知识的人,也包括其工作中知识成分相对次要的人,虽然其工作至关重要。这可能是一个最大的知识工作者集团,增长也可能最快,他们包括大多数保健工作者(实验室工作人员,伤残康复专家,X光成象、超声波、磁共振成象专家等),牙科医师及其支持人员,汽车维修工以及各种修理与安装人员。他们可能是19、20世纪熟练工人的真正后继者,他们也是发达国家在那里具有真正的、长久的竞争优势的一个集体。
  在发达国家,尤其是在美国,越来越多的手工工人开始成为技术人员。美国是通过它独特的社区大学系统形成这一优势的,开始于1920年的美国社区大学的目的实际上就是为了教育既具有所需理论知识又具有手工技能的技术人员。德鲁克认为,美国经济巨大的生产率优势和几乎在一夜之间创造出新的、不同的产业的独特能力,皆有赖于此。
  因此,在提高知识工作者生产率方面,提高技术人员的生产率应该予以优先考虑。这项工作实际上早在做了。70多年前美国电话电报公司(AT&T)就曾为它的技术人员——在家庭与办公室用户安装、维修、交换电话的人员——做了这项工作。德鲁克作了详细的阐述,并以它为实例,从中归纳出使技术人员工作有效的三项因素:
  (1).首先,对“任务是什么”——使每个知识工作者有生产力的关键问题——有一个回答。正如实例表明,这并不是一个显而易见的问题。在AT&T实例中,任务不是安装、修理与更换电话与电话连线,而是创造一群满意的顾客。
  (2).然后,技术人员必须负担起给顾客满意的全部责任,即传递质量。(在AT&T案例中,技术人员必须既完成安装与更换又从事维护与修理,他们必须懂得一部电话怎样运行,配电盘怎样运行、电话系统怎样运行,必须掌握足够的电子学去诊断问题并加以处理。作出要在何处与怎样把各个电话与系统连接,什么特种电话与服务对某个家庭与办公室最为合适的决策;他们除了服务之外还要推销。他们界定质量为“确定的顾客满意”由服务者本人控制质量。)这表明技术人员需要正规知识。然后,只有在这以后,工作中的手工部分才可能转化为手工工人生产率而被组织起来。
  (3).最重要的是,此实例表明,技术人员必须被当作知识工作者对待。不管他们工作中的手工部分多么重要,也必须使技术人员作为知识工作者那样有学识、负责任、有生产力。
  (四)、知识工作是一个系统
  知识工作者生产率差不多总是要求工作本身加以重新调整并使之成为一个系统的一部分。一个实例是象巨型挖土机那样的昂贵设备的维修。按传统,它被看成是与机器产销有明显区别的工作,但当这类设备的全球最大的制造商,美国凯特皮勒公司提出“我们是靠什么获取报偿的?”这个问题时,回答是靠机器在经营所在地进行工作。这意味着对“我们的企业是什么?”这个问题的回答是:服务。这就引来全部经营直到工厂的重建,以保证顾客的作业不中断和修理、更换应立即进行。而服务代表者,通常是技术人员,成了真正的“决策人”。
  关于知识工作生产者要做什么,人们基本上是最熟悉的。问题是怎样去做,怎样开始?
  要使手工工人更有生产力,只要告诉工人怎样去完成工作就行。要使知识工作者有生产力就要求在知识工作者方面态度的变化,而且要求整个组织基本态度上的变化。象任何其他重大的变化一样,它必须加以“引导”。
  找一些长期以来赞成这种变化的人把他们结合在一个领域或组成一个小组,让他们在这里和谐地、有耐心地工作一段相当长、不间断的时间。初步尝试总会碰到各种意想不到的问题。只有在这个知识工作小集体中生产率有了相当的增进后,新的工作方式才能在较大范围内予以推广。那时也会懂得,主要问题在哪里,预期的抵制力来自何方,或有效性的充分发挥需要在任务、组织、量度与态度上作出什么改变。试图越过引导阶段,会对企业不利;如果适当地加以引导,那么在知识工作者生产率增进上已做了不少工作了。
  (五)、公司的治理
  知识工作者与知识工作者生产率的出现,对公司的治理意指什么?对经济体系的未来与结构意指什么?
  在过去10-15年养老基金与其他机构投资者成了所有发达国家公众公司权益资本的主要股份所有者。这在美国曾触发了对公司治理一次热烈的讨论。因为随着养老基金与互助基金作为公众公司所有主的兴起,权力已转移到这些新所有主那里。同样的,在经济组织如公司企业的定义与宗旨上和在它们的治理上的转换,可预期在所有发达国家产生。
  在相当短的期间内,它们将再次面临公司治理的问题。它们将必须重新定义雇佣组织及其管理的宗旨为既满足法定所有主如股份所有者,又满足给组织以财富创造力的人力资本所有者,即满足知识工作者。因为,日益地,组织(不仅是企业)生存的能力将开始取决于它们在使知识工作者有生产力方面的“比较优势”。而吸引并保持最能干的知识工作者的能力是首要的基本前提。
  然而,这是可以衡量的吗?或者,它纯粹是无形的东西吗?对管理,对投资者,对资本市场,这无疑是一个重要的问题。当知识统治(而不是金钱统治)时,“资本主义”意指什么?当知识工作者(无别人能“拥有”知识)是真正的资产时,“自由市场”又意指什么?知识工作者既不能买进,又不能出售。他们并不随一次合并或一次收购而俱来。事实上,虽然价值很高,他们没有“市场价值”——这当然意味着他们不是任何意义上的“资产”。不过这些问题已超出了德鲁克在这里所研究的范围了。
  德鲁克在新著中提出,知识工作者生产率是21世纪对管理的最大挑战,在发达国家被认为是他们的第一生存需要。这也是他多年来反复强调的论题;在过去一个世纪,发达国家在全球的领导地位极大地取决于使手工工人有生产力,而现今,从事手工劳动的年轻人的供应在发达国家将迅速缩减。因此,发达国家必须指望另一方面的优势——即准备好、教育与训练好从事知识工作的人员的供应。在那里,德鲁克估计,在另一个50年,发达国家可望保持相当的优势,即既在数量上又在质量上具有相对优势。而这一任务是否转为绩效,则取决于这些国家提高知识工作者生产率的能力了。换言之,今后50年世界经济的领导地位将转移到最系统地、最成功地提高知识工作者生产率的国家或产业方面去。这是一场世界领导地位之争,德鲁克在阐述时其急迫之情,溢于言表。
  知识经济时代的来临带给发展中国家管理的挑战,是更加严峻的。在近代历史上知识的运用有过三次变化,一是知识运用于工具、过程与产品,它带来产业革命;二是知识运用于人的工作,它带来生产率革命;第三个变化是知识运用于知识,这一知识动力的变化,按德鲁克的观点,可称之为“管理革命”,它从1945年开始到1990年用了不到70年的时间,达到在世界范围内起主导的作用。应该看到,多数发展中国家,尚未完成管理革命,同知识经济相去甚远,面临着被发达国家拉开距离的巨大压力。我国作为一个发展中的大国,其工业化进程尚待完成,在这场全球性管理革命中又远远地落在后边。现在,经过改革开放,虽说赶上来,但管理的任务仍异常艰巨。
  不过,我们也应看到,知识经济时代的来临亦将促进发展中国家加快制度创新,改进社会组织结构。历史经验表明,妨碍后进国家追赶的不只是知识的匮乏,更缺乏的是将知识转化为生产力的能力,其中就包括制度创造、知识管理、社会组织与文化发展等方面的能力。我们在这些方面的创新与改进潜力是很大的。还有不少的新的科技理论尚未进入应用与产业化阶段,如能有选择地迫近知识经济前沿,在若干重要领域实现超越式的发展,是有可能在较短的期间内加速经济发展、迎头赶上发达国家的。从这些方面看,知识经济时代的来临也给我们带来了一种缩短工业化进程、改变经济落后面貌的难得的机遇。

  20. 如何做有效的决策

  针对如何做有效的决策,德鲁克指出,决策是一种判断,是若干项方案中的选择。所谓选择,通常不是“是”与“非”间的选择,最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。而绝大多数的选择,都是任何一项方案均不一定优于其他方案时的选择。
  遗憾的是,不少人会认为决策的第一步是“先搜集事实”,但是能做有效决策的管理者,都能了解他们决策时,并非先从搜集事实着手,而是先从其本人的见解着手。所谓见解,是“尚待证实的假设”,因此唯一严谨的方法,唯一可以印证某一见解是否符合实际的方法,应该以明确承认“见解为先”做为基础——这是必要的做法。有了这样的认识,我们才能知道决策的正确程序。
  以下是决策者需要的主要的方法:
  ·鼓励大家提出见解
  鼓励的同时,也要让大家深思其见解,认清其见解经过实证后的结果。因此,有效的管理者会问:“要验证某一假设是否为真,我们该知道些什么?”以及,“要验证某一见解,应该有些怎么样的事实?”
  但最关键的问题应该是:“相关的标准是什么?”由于这一问题,很自然就会转到关于衡量的话题:问题本身的衡量和决策的衡量。只要分析一下一项真正有效的决策是如何达成的,一项真正适当的决策是如何达成的,我们就能发现我们为决定衡量方法所消耗的时间和精力极多。
    ·先假定传统的衡量方法并非适当的衡量方法
  自从朝鲜战争以来,美国军用物资的采购一直不理想。军方也曾拿出解决方案,但无济于事。直到麦克纳马拉出任国防部长,才改变这一局面。过去军需物资的采购一直以物资项目的总项数和总金额为衡量的基础。麦克纳马拉一反此项传统,他主张将最重要物资、一般重要物资以及不太重要的物资分开管理,严加区别。结果这种分项的做法,使整个后勤制度为之改观。
  因此有效的管理者通常有多种衡量方法。其一,衡量投入资金需时多久才能收回;其二,衡量投资的获利能力;其三,衡量投资收益的“现值”。此外还有其他方法。但有效的管理者不会以仅用其中一种方法为满足;即使会计部门夸称他们的方法极为合理,有效的管理者也必须知道,任何方法均能显示投资决策的某一种层面,而非全部。所以,除非管理者对每一角度都看得清清楚楚,否则不会轻易判断哪种方式最为合适。
  ·运用反面意见
  为什么该有反面意见,理由有三:第一,惟有反面意见,才能保卫决策者不致于陷为组织的俘虏;第二,反面意见本身,正是决策所需的“另一种方案”;最后,反面意见足以激发想象力。
  有效的管理者知道世上有蠢材,有恶作剧的人。但是,他决不会将持不同意见者轻易地视为蠢材或者捣蛋鬼,他总是假定任何人提出不同的意见,必是出于至诚。所以,某人的意见纵然错了,也是由于此人所看到的现实不同,或者他所关切的是另一个不同的问题,因此,有效的管理者会问,“如果此人的立场果真正当、果真合理、果真有见地的话,此人的看法又将如何呢?”有效的管理者关切的是“理解”。只有在了解确切的理解之后,他才研究谁是谁非。
  身为管理者,不论他本身的求好之心如何迫切,也不论他如何自信看出了别人的错位,只要他打算做一项正确的决策,他就会将了解对方作为他探求另一种方案的方法,见解的冲突,正是他的工具,运用此种工具,他才能保证自己看清楚问题的每一面。
  今天的社会有两种需要,对组织而言,需要个人提供贡献; 对个人而言,需要以组织作为达成其个人目的的工具。惟有管理者的有效性,才能使这两种需要相辅相成,总而言之,有效性确实是必须学会的。

  21. 认识你的时间

  心理学实验证明,人的时间感觉是最不可靠的。本来我们每一个人都非常了解这一点,但在真正工作安排和有效时间管理上却漠视了这一点。有一次德鲁克询问了一个公司的董事长,让他说说自己日常的时间安排,这位董事长非常肯定地说他的时间大致分布:1/3用于与公司高级管理人员研讨业务;1/3用于接待重要客户;其余1/3则用于参加各种社会活动。德鲁克给他建议,让他记录下自己的时间分配情况。结果发现在上述三个方面,他几乎没有花什么时间。他所说的三类工作,只不过是他认为“应该”花时间的工作而已。实际记录显示
  他的时间大部分都花在调度工作上,例如处理他认识的顾客的订单,打电话给工厂催货。问题很明显,真正要做的事和实际所做的事相差甚远。所以,有效的管理者要知道,如果要管理好自己的时间,做到真正卓有成效,首先应该了解自己的时间实际是怎么耗用的。
  德鲁克认为,事实上,一位管理者大刀阔斧减少不必要的工作,绝不会有太大的风险。迟疑不决的原因,是因为人们总有一种倾向,高估自己地位的重要性,认为许多事非躬亲不可。
  总而言之,时间是最稀有的资源。若不将时间管理好,要想管理好其他事情就只是空谈。而分析自己的时间,也是系统地分析自己的工作,鉴别工作重要性的一种方法。德鲁克这样告诫我们,“认识你自己”这句充满智慧的哲言,对我们一般人来说,真是太难理解了。可是,“认识你的时间”却是任何人只要肯做就能做到的,这是通向贡献和有效性之路。

  22. 卓越管理者的决策从哪里来 
  卓有成效的管理者,做的是有效的决策。
  他们的决策,是一套系统化的程序,有明确的要素和一定的步骤。我们常常读到有关决策的著作,然而管理者决策时实际采用的程序,与那些著作讨论的程序几乎完全不同。
  有效的管理者不做太多的决策。他们所做的,都是重大的决策。他们重视的,是分辨什么问题为例行性的,什么问题为策略性的,而不重视“解决问题”。他们的决策是最高层次的、观念方面的少数重大决策,他们致力于找出情势中的常数。所以,他们给人的印象,是决策往往需要宽松的时间。他们认为操纵很多变数的决策技巧,只是一种缺乏条理的思考方法。他们希望知道一项决策究竟涵盖什么,应符合哪种基本的现实。他们需要的是决策的结果,而不是决策的技巧;他们需要的是合乎情理的决策。
  有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策,什么时候应依据实际的情况需要做决策。他们知道最骗人的决策,是正反两面折中的决策,他们能分辨正反两面的差异。他们知道在整个决策过程中,最费时的不是决策的本身,而是决策的推行。一项决策如果不能付诸行动,最多只是一种良好的意愿。
  最有效的决策人贝尔的4项“战略决策”
  在美国商业史上,有一位不大为人所知的企业家,其实也许是一位最有效的决策人。他就是20世纪初美国贝尔电话公司总裁费尔。费尔担任该公司总裁,是在1910年之前,前后将近20年。在这段时期中,费尔创造了一个世界上最具规模、成长得最大的民营企业。
  电话系统应该民营,在今天的美国看来是理所当然的。然而在世界发达国家的电话系统中,只有贝尔公司经营的北美洲(包括美国和加拿大的魁北克和安大略两省)不是由政府经营。尽管享有垄断,而且原有市场也已饱和,但是作为一家公共事业公司,能经得起风险并能在风险中飞速成长的,只有贝尔公司。
  贝尔公司为什么能有这样的成就?绝非由于幸运,也绝非由于所谓“美国人的保守作风”。主要的原因,在于费尔担任该公司总裁将近20年之内,做了4项“战略决策”。
  起初,费尔看清了一个电话公司如果想保持其民营形态,自主经营,必须有突出而与众不同的局面。当时,欧洲各国的国营电话公司都经营得很稳健。费尔想,贝尔如果也认为“平安就是福”,那是靠不住的,迟早难以避免政府的接收。他认为仅采取防守政策,最后结果肯定是失败,防守政策将麻醉管理层的创造力。因此,费尔有了第一个重要观念:贝尔公司虽是民营企业,但是应该比任何政府机关都更加照顾社会大众的利益,而且更为积极。出于这样的考虑,费尔做出了第一项大决策:贝尔电话公司必须预测并满足社会大众的服务需求。
  所以,费尔提出了“为社会提供服务是公司的根本目标”的口号,还制订出了用以衡量管理人员及经营水平的统一尺度,用以衡量服务工作的好坏,但他从来不强调利润完成的情况。经理只对服务情况负责,至于公司的管理和资金的筹集,那是公司高层的任务,他们要负责把公司的最佳服务转化为适当的收益。
  与此同时,费尔还有一项新认识:一个全国性的电信事业,绝不能是传统的自由企业,他认为如果想避免政府的收购,惟一的方法便是所谓的公众管制。所以,一项有效、公正和有原则的公众管制,是符合贝尔公司利益的,而且事关公司的存亡。
  所谓公众管制,在当时的美国虽然不是个生疏名词,但在费尔提出这项结论时,公众管制并无力量。当时企业界坚决反对,法院也不支持,所以有关公众管制的法律条文无法实施。
  费尔却决定把实现公众管制作为贝尔公司的目标。他将这一目标交付各地区的子公司总经理,责成各子公司设法恢复各管制机构的活力,倡导管制及等级审定的观念,以期能有公平合理的公众管制,一方面确保公众利益,同时又能使贝尔公司顺利经营。
  费尔的第三个大决策,是为公司建立了贝尔研究所,并成为企业界最成功的科学研究机构之一。他的这项决策,也是以一个垄断性民营企业必须自强不息才能保持活力的观念为出发点。
  在费尔看来,一个垄断性的企业虽然没有对手,但是应该以将来作为对手。电信事业以技术最为重要,有无前途,都视其技术能否日新月异。贝尔研究所就是在这一观念下成立的。老实说,贝尔研究所绝不是企业界所设立的第一个研究机构,但却是第一个以更新现有产品为己任的研究机构,尽管那些产品当时收益还不错。
  贝尔研究所于第一次世界大战期间正式成立时,确是当时企业界的一项令人迷惑的创新。即使在今天,恐怕也没有多少人能了解所谓研究,其实是“旧世界的破坏者”,和“今天的否定者”,目的是创造一个不同的明天。大多数研究机构都进行的是防御性研究,但求能维持“今天”,而贝尔研究所一开始就放弃了防御性的研究。
  最近10多年来,费尔的观念已由事实证明了其正确性。贝尔研究所第一步发展的通信技术,已使整个北美洲成为一个巨无霸的自动通信网。后来更发展到连费尔本人也没有梦想到的领域中了,例如电视节目的转播、电脑资料的传送,以及通信卫星等等,都是最近几年成长最快的通信技术。今天种种科学和技术的发展,包括信息处理的数学理论,以及诸如晶体管、电脑逻辑设计等等的新产品及新方法,大部分都得归功于贝尔研究所之首开其端。
  在费尔任期的最后阶段,他又做了第4项重大决策。那已是20世纪20年代之初了,他开创了一个大众资本市场。这项大决策的出发点,依然是为了要贝尔公司作为民营企业继续生存下去。
  许多企业之所以被政府接管,多半是由于无法取得所需的资金。在1860年至1920年间,欧洲的许多铁路公司被政府接管,主要就是由于这个原因。第一次世界大战后的通货膨胀期间,欧洲大陆的许多电力公司也是因同样的原因被政府接管。当时各公司在货币贬值的情况下不能提高电费,结果弄得虽然有心改善经营,可是却无法筹措资金。
  费尔做这项大决策时,他本人是否已看了这个问题,现已无法查证。不过,他确实已经了解到贝尔公司需要大量资金的供应,而这些资本又不能从当时的资本市场取得。20世纪20年代的资本市场只是投机者的市场,当时许多公用事业尤其是电力公司,都曾经设法发售股票,以期吸引投机者。他们组成了控股公司,设法使公司普通股具有较佳的股息,但公司所需的营运资金,仍要按传统方式从保险公司之类的金融机构来获得。费尔认为,把企业的资金来源建立在这样的基础上,风险是很大的。
  费尔的构想,是发行一种AT&T(美国电话电报公司)普通股。但他设计的这种股票,与当时的投机性股票完全不同。他的设计着眼于社会大众,尤其是当时新兴的所谓“莎莉姑妈”的中产阶层的主妇。“莎莉姑妈”手头拥有游资,想投资,却担不起风险。费尔设计的AT&T普通股,正是针对“莎莉姑妈”的意愿:这种股票股息有保证,完全符合她们的需要。而且,这又是一种普通股,能享有资产增值带来的好处,还可免于通货膨胀的威胁。
  当然,这并不是说费尔创造了“莎莉姑妈”。这只是表示他诱导当时的“莎莉姑妈”成为投资人,动用她们的储蓄,符合她们的利益,也符合贝尔的利益。这一决策使贝尔在近50年来,一直有充裕的资金来源。直到今天,AT&T普通股仍旧是美国和加拿大中产阶层投资的对象。
  而且,费尔也设计了自己的一套实施办法。那些年来,贝尔公司一直没有依赖华尔街,而由公司本身成为股票的承兑人和包销人。当初费尔的财务助理季福特是这一制度的主要设计人,在后来他接替费尔出任贝尔公司的总裁。
  费尔的4项重大决策都是有针对性的,都是为了解决公司和他当时所面临的问题。这些大决策的思想,充分体现了什么才是真正的、有效的决策:解决问题时都着眼于最高层次的观念性的认识。先透彻地思考该决定的是什么,然后研究制定决策应采用的原则。换句话说,决策不是为了适应当时的临时需要,而是战略性的考虑。
  (四)德鲁克释解管理

 1.“德鲁克的1358”管理的定义

  彼得·德鲁克在1939年出版了他的第一本书《经济人的末日:论极权主义的根源》(The End of Economic Man),他当时只有30岁。2004年,彼得·德鲁克已是95岁高龄的老人,他又展现了他的新作《德鲁克选集》(The Daily Drucker)。在过去的65年里,彼得·德鲁克已出版了36本著作,这些书加在一起应超过1万页,这还不算他在《哈佛商业评论》、《华尔街日报》、《大西洋月刊》等刊物上发表的各种文章。
  通过对德鲁克管理思想系统的研究,将他的管理思想整合在一个简明的管理框架内,这个框架称为“德鲁克的1358”,“1”就是德鲁克关于管理的一个定义;“3”是指德鲁克提出的管理的三大任务;“5”是指德鲁克列举的管理者的五项工作;“8”是指德鲁克倡导企业需要设定目标的八大领域。这些都是德鲁克管理思想的精髓。
  掌握德鲁克管理思想的精髓,要从德鲁克对管理的定义入手。身为一名管理者,我们首先要弄明白管理是什么?管理为什么?德鲁克说:“管理就是界定企业的使命,并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务,而激励与组织人力资源是领导力的范畴,二者的结合就是管理。”这就是德鲁克对管理的定义。
  在这个定义中,德鲁克使用了一个关键词:使命。什么是使命呢?使命就是组织存在的原因。关于使命的假设规定了组织把什么结果看作是有意义的,指明了该组织认为它对整个经济和社会应做出何种贡献。
  现在,打开电视或翻开报纸,每天都可以看到中国的企业在以不同的方式“做大做强”,都在争做“世界500强”,希望自己的企业基业长青。于是乎,中国的企业由于规模太小,短期内靠自己长不了太大,但企业的目标又是“做大做强”、进入“世界500强”,怎么办?兼并收购外国企业就成了这些企业的首选。可过不了多久,我们又听到由于这样或那样的原因,收购的外国企业又被卖掉,这一买一卖的损失少则几亿元,多则几十亿元,股东蒙受了巨大的损失。这里有两个问题也许是我们的企业家应该认真思考的:第一,企业为何而存在?是为了“做大做强”吗?是为了利润最大化吗?“做大做强”是企业为自己设定的“内部”成长目标,客户没有义务为这个目标做贡献。企业应该问自己的正确问题是:企业对整个经济和社会应做出何种贡献?企业为何而存在?高瞻远瞩的企业之所以能基业长青,是因为它们正确回答了这个问题。
  柯林斯在《基业长青》中提到了默克公司的案例。第三世界有上百万人感染了河盲症,这种疾病的成因是大量的寄生虫在人体组织里游动,最后移到眼睛,造成失明。100万个顾客是规模相当大的市场,只是这些人都很贫穷,买不起昂贵的药品。默克公司知道,研制针对河盲症的药品不可能有什么投资回报,却仍然推动这个计划,希望产品通过检验后,某些政府机构或第三方会购买这种药品,分发给病人。但没有机构愿意购买,于是公司决定免费赠送药品给需要的人,且自行负担费用,直接参与分发工作,以确保药品确实送到受这种疾病威胁的上百万人手中。
  默克为什么推动这项名为“美迪善”的计划?默克公司CEO魏吉罗指出,若不推动生产这种药品,可能会瓦解默克旗下科学家的士气——因为默克公司明确提出自己从事的是“保存和改善生命”的事业。魏吉罗说:“我15年前第一次到日本时,日本的企业界人士告诉我,是默克公司在第二次世界大战之后把链霉素引进日本,消灭了侵蚀日本社会的肺结核。我们的确做了这件事,而且没赚一分钱,但是,默克今天在日本是最大的美国制药公司,这一点儿也不意外。(这种行为的)长期影响并非总是很清楚,但我认为多多少少它会有回报的。”
  默克公司在创建以后的大部分时间里,都同时展现崇高的理想和本身的实际利益。乔治?默克二世在1950年解释了这个矛盾:“我希望……表明本公司同仁所必须遵循的原则……简要地说,就是我们要牢记:药是为了救人的,不是为赚钱的。但利润会随之而来。如果我们记住这一点,就绝对不会没有利润。我们记得越清楚,利润就越大。”
  默克公司在成立100周年时出版了一本书,名叫《价值观与远景:默克百年》,它强调的是100年来,默克是在价值观与远景的指引下走到今天的。所以,使命、远景与价值观不是挂在企业墙上的装饰,而是企业决策的出发点和落脚点。
  也许有人会说,制药公司就应当这样,这和企业的性质有关。那就让我们再听听惠普公司创始人戴维?普卡德(David Packard)是怎么说的:
  “我们为什么要办公司?我想许多人错误地认为,办公司就是为了赚钱。虽然赚钱是公司的重要成果之一,但如果进行更深一步的研究,我们必然会得出如下结论,即一批人走到一起来,并以公司的形式存在,以便成就一番单靠个人力量不能成就的事业,即为社会做出贡献——这句话听起来一点也不新鲜,但却至关重要。留意一下周围的企业界,你仍会发现一些人只对金钱感兴趣,对其他事漠不关心,但对大多数人来说,潜藏在追逐利润背后的实际动力是一种要做一点事情的欲望,如生产一种产品或提供一种服务,总而言之是要做一点有价值的事情。因此,让我们在牢记这一点的基础上讨论一下惠普为何存在的原因。我们存在的真正目的是向公众提供某种独特的、有用的东西,从而为社会做出贡献。”
  在企业管理中,人们经常使用使命、远景、价值观这三个词,可是很少有人能说清楚它们是什么,它们的区别和联系在哪里。使命是组织存在的原因,是组织的目的。它给我们提供了方向,而不是具体工作。使命、目的和宗旨都是同义词。远景是未来所创造的图画,回答“组织将成为什么”的问题,是实实在在的目标。价值观是在我们追寻使命过程中的生活方式,回答“组织如何采取行动”的问题,是组织决策时的试金石。
  使命、远景和价值观之间的联系可以归纳为:使命是一切的根本,远景把使命转变为真正富有意义的预期结果,价值观是以什么样的方式和行动去实现真正富有意义的预期结果。
  每个企业都毫无例外地高喊“诚信”,但什么是诚信?美国通用电气公司伊梅尔特处理冰箱压缩机的做法就是对诚信的最好诠释。伊梅尔特在负责通用电气电器事业部时,发现冰箱有质量问题,压缩机泄漏氟里昂,已有100万台这样的冰箱投放市场。如果召回这100万台冰箱,将使通用电气损失6亿美元。如果不召回,消费者也不会知道压缩机有质量问题,但这100万台冰箱压缩机泄漏的氟里昂将对环境产生负面影响:破坏臭氧层。出于对“诚信”的信仰,伊梅尔特认为还是应当召回这100万台冰箱,他请求杰克?韦尔奇批准这一决定。杰克?韦尔奇问了他一系列问题。面对人称“中子弹”的杰克?韦尔奇的追问,伊梅尔特非常紧张,衬衫后背都湿透了。杰克?韦尔奇最后说,既然你认为这么做是对的,那么就这么做吧。
  开店的人常说“童叟无欺”,可什么叫童叟无欺?看看英国的面包师是怎么实践童叟无欺的:我们都知道“一打”是12,但很少有人知道英国面包师的“一打”是13。为什么?面包师做面包是用手揪面团,他怕给客户缺斤短两,因此,在卖一打面包时,再多给客户一个以确保足量。


  2. 德鲁克的大管理思维

  “知识劳动者”是德鲁克管理学中提出的重要命题。他对此的深刻见地也是来自对社会大势的判断。
  20世纪最重大的事件是什么?两次世界大战,原子弹,还是日本崛起?德鲁克说,都不是,人口革命才是真正对未来最具影响力的事情。
  德鲁克认为,上个世纪的人口革命表现在:人口暴增,平均寿命大幅延长,人口老龄化,更重要的是劳动力由体力转变为主要从事知识劳动。
  20世纪初,每个国家90%~95%以上是体力劳动者,不到50岁就丧失工作能力。如今发达国家的知识工人占劳动力的一半,而这部分人的劳动寿命大大延长。于是,雇员职业生涯长于公司的情况成为普遍现象(一般的“好”公司,寿命达到30年左右已经算不错了)。
  20世纪初期,如果你问一位男士他是干什么的,他可能回答是“西门子人”或“在花旗银行工作”,他们是事实上的终身雇佣制。但如今再问这个问题,回答往往是“我是软件工程师”、“我是楼盘销售员”或者“我是大客户经理”等等。他们是用某方面的专业知识来表明自己的身份。
  注意到这样的变化,德鲁克意识到,知识员工将成为公司最重要的资产,个体劳动者的表现将很大程度上决定公司的成功,于是德鲁克在1966年写就《卓有成效的管理者》一书。
  出身社会上层,人文环境中成长,经历社会大变动,广泛涉猎各个学科,德鲁克形成了自己独特的管理思维方法,在宏大社会背景下进行微观思考。就好像上面对知识员工问题的思考逻辑一样。
  德鲁克著作有30多本,要说对当今的中国管理界最有用的是什么?恐怕要数他的这种思考方式了。
  典型的德鲁克式的管理命题通常是从超越单一公司、单一组织的社会命题切入的。
  在德鲁克眼里,从20世纪20年代开始的短短50年内,社会已成为一个充满各种机构的社会。如果各个机构不能在“负责的自治”中有所成就,人们就不会有个人主义和为人们提供实现自己的机会的—种社会。
  但是,使各种机构有所成就的是管理者和管理。所以,负责的管理是代替专制的唯一选择和保护我们免受专制的唯一途径。
  管理的重大意义,在德鲁克的思想里一下得到凸现。
  纵览各种层出不穷的管理思潮,多数有关管理的思想都是论述管理工作的,它们从内部来考察管理,对单个组织的问题分析的细致,但却存在只见树木不见森林的风险。
  德鲁克的可贵在于,他往往从一个宽广的外部视角来考察管理,研究管理任务的范围及其各方面的必要条件,然后才转而讨论组织的工作和管理的技巧,并讨论高层管理、其任务、其结构及战略。在这样的思路下,德鲁克才能开风气之先,为管理学正名,大力推动了管理学的发展。
  当然,在管理技术层面,德鲁克也形成了自己的方法,比如管理者的时间管理、决策、沟通等。但是单纯技术层面的建树不足以成就德鲁克的宗师地位。


  3. 德鲁克的经验主义学派

  经验主义学派认为管理学就是研究管理经验,认为通过对管理人员在个别情况下成功的和失败的经验教训的研究,会使人们懂得在将来相应的情况下如何运用有效的方法解决管理问题。因此,这个学派的学者把对管理理论的研究放在对实际管理工作者的管理经验教训的研究上,强调从企业管理的实际经验而不是从一般原理出发来进行研究,强调用比较的方法来研究和概括管理经验。
  经验主义学派理论的研究内容上主要涉及到了以下几方面的管理问题:
  (一)、管理应侧重于实际应用,而不是纯粹理论的研究。管理学如同医学、法律学和工程学一样,是一种应用学科,而不是纯知识的学科。但管理又不是单纯的常识、领导能力或财务技巧的应用,管理的实际应用是以知识和责任为依据的。
  (二)、管理者的任务是了解本机构的特殊目的和使命;使工作富有活力并使职工有成就;处理本机构对社会的影响相对社会的责任。
  德鲁克认为,作为企业主要管理者的经理,有两项别人无法替代的职责。第一项职责是创造出一个大于其各组成部分的总和的真正的整体,创造出一个富有活力的整体,把投入于其中的各项资源转化为较各项资源的总和更多的东西;第二项特殊职责是在其每一项决定和行动中协调当前的和长期的要求。为此,每—个经理都必须:制定目标和措施并传达给有关的人员;进行组织工作;进行鼓励和联系工作;对工作和成果进行评价;使员工得到成长和发展。
  (三)、实行目标管理的管理方法。
  德鲁克理论给管理学的最大贡献是他提出任务(或目标)决定管理,并据此提出目标管理法。德鲁克认为传统管理学派偏于以工作为中心,忽视人的一面,而行为科学又偏于以人为中心,忽视了同工作相结合。目标管理则结合以工作为中心和以人为中心的管理方法,使职工发现
  工作的兴趣和价值,从工作中满足其自我实现的需要,同时,企业的目标也因职工的自我实现而实现,这样就把工作和人性二者统—起来了。    目标管理在当今仍是运用最多的管理方法。传统管理理论是以管理技巧为中心、以原则为中心或者以职能为中心的,它带来的结果仿佛是先天存在一整套管理职能能够运用到各种组织中。德鲁克首先意识到任务对管理行为的影响,首先有任务才有管理,任务决定管理。他在书中说:
  工商企业――以及公共服务机构——都是社会的器官。它们并不是为着自身的目的,而是为着实现某种持别的社会目的并满足社会、社区或个人的某种特别需要而存在的。它们本身并不是目的,而是手段。对它们提出的正确的问题不应该是“它们是什么?”而应该是“它们应该做些什么以及它们的任务是什么?”
  管理转而又是机构的器官。就管理本身而言,无所谓什么职能而且也无所谓什么存在。管理如果脱离了它所服务的机构就不是管理了。
  人们所理解并正确地加以谴责的官僚主义就是那种误认为自己是目的,而机构是手段的管理。这是管理当局、特别是那些不受市场考验约束的管理当局容易犯的一种退化性毛病。预防、制止、并在可能的情况下治疗这种毛病,应该是任何一个有效的管理者——以及任何一本有效的管理书的首要目标。
  “管理是什么?”这个问题应该是第二位的?首先,我们必须通过管理的任务来阐明管理。
  经验主义学派的方法可以说在管理理论丛林中较具特色,但他们受到了许多管理学家的批评。经验主义学派由于强调经验而无法形成有效的原理和原则,无法形成统一完整的管理理论,管理者可以依靠自己的经验,而无经验的初学者则无所适从。而且,过去所依赖的经验未必能运用到将来的管理中。孔茨在他的书中指出:“没有人能否认对过去的管理经验或过去的管理工作‘是怎样做的’进行分析的重要性。未来情况与过去完全相同是不可能的。确实,过多地依赖于过去的经验,依赖历史上已经解决的那些问题的原始素材,肯定是危险的。其理由很简单,一种在过去认为是‘正确’的方法,可能远不适合于未来情况”。这段话说明,由于组织环境一直处于变化之中,过分地依赖未经提炼的实践经验和历史来解决管理问题是无法满足需要的。


  4. 管理是全球性的

  德鲁克说,早在40年代我开始对管理的议题产生兴趣时,当时正值太平洋战争,所谓管理,就是美国式的管理。当然,我很快发现,在20年代第一次世界大战以前的管理研究贡献主要来自英国、日本、法国和德国。但是到了40年代,这些非美系的管理贡献多半为世人所遗忘,而这些国家之前所做的研究,也都没有发展成为一个完整的、有组织的理论与实践。即使在美国,有组织、系统性的管理也极为罕见。
  而我在40年代刚开始做管理研究的目的,是想要发展出一套兼具理论与实践的管理学学科,其范畴设定于美国。我的第一本管理著作《企业的概念》(Conceptofthe Corporation),是以一家美国公司为研究对象,其中几乎没有提到非美国式的管理。不过就在几年后,也就是50年代中期,我在欧洲马歇尔计划的研究中发现,管理学其实是全球性的,这个观点在50年代晚期及60年代早期,研究马歇尔计划在日本的实行时,又得到了验证。第一本真正将管理学视为现代社会组成要素的书,是我在1964年完成的《成效管理》(Managingfor Results)。这本书也许激发了全球的“管理热潮”,使管理学与其研究成为过去五十年中,最重要、成长最为迅速的学科。
  在那之后,经由天下文化出版公司的努力,全世界华人都可以读到我的作品,而华人世界也成为全世界第三大经济体,仅次于美国与日本。我非常骄傲我的作品能够参与这巨大的经济、社会发展中。


  5. 管理科学与经理人

  管理科学不是计算的方法而是分析的工具,管理科学的目的是帮助经理人进行诊断。它的任务是帮助深入认识而不是开处方。
  德鲁克认为,“管理科学”这一术语是在第二次世界大战以后出现的。这个术语本身就是一个宣言。它宣告,“管理今后要成为严密的、科学的、定量的了。”以运筹学为先驱,这些新工具将以确定性代替猜测,知识代替判断,“铁的事实”代替经验。
  那是一个令人兴奋的时期。当时许多人都预言电子计算机将代替经理人。许多管理科学家对自己的闪闪发光的新工具感到敬畏,同时认为自己将接管对企业的决策控制权。
  现在人们已知道,计算机不能代替经理人。计算机是一种非常有用的工具,但毕竟只是一种工具而已。管理科学也只是工具。事实上,如果它不叫作“管理科学”而叫作“管理分析”会更谨慎些也更谦虚些。
  但管理科学这种工具确有做出贡献的很高潜力。一个经理人不一定要成为一个管理科学家,正如一个医生不一定要成为血液化学家或细菌学家那样。但是,一个经理人必须知道管理科学作为管理工具能提供些什么以及如何运用它,正如一个医生必须知道血液化学和细菌学作为诊断工具能提供些什么以及如何运用它们。
  为了做到这一点,经理人首先必须了解管理科学试图做些什么以及它应该做些什么。其次,他必须知道管理科学能做些什么贡献。
  管理科学的局限
  所有门派的管理科学都有一个基本看法,即企业是一种最高级的系统:这种系统的组成分子是人,这些人自愿地把他们的知识、技能和献身精神贡献给一个共同的事业。所有各种真正的系统,不论它们是机械系统(如导弹的控制)、生物系统(如一棵树)或社会系统(如企业),一个共同的特点是互相依存。系统中的某项职能或某一部分改进了或效率更高了,系统的整体不一定得到改进,事实上还可能受到损害,甚至遭到毁灭。在某些情况下,加强一个系统的最好办法可能是削弱某个部分——使其精确性或效率降低。因为,在任何一个系统中,重要的是整体的成就,这是成长和动态平衡的结果,而不只是技术效率的结果。
  当前的管理科学却把各个部分的效率放在首位,以整体的健全和成就为代价而使部分得到强化,因此,必将造成损害。企业是一种社会系统而不是机械系统使这种危险更大了,因为其他部分并不是静止不变的。它们或者做出反应而使失调现象遍及整个系统,或者联合起来造成损害。
  但是,当我们考察管理科学在企业中所做的实际工作时,我们发现它们很少符合管理科学的基本出发点。
  管理科学迄今所做的大部分工作只是把各个技术职能已经应用的工具做些改进,如质量控制、存货控制、维修日程安排或定单处理。许多工作只是稍微改进了一下工业工程、成本会计或程序分析。对一些职能部门工作的分析和改进也做了些努力,但并不太多。
  但是,管理科学迄今对于如何管理一个企业,对于造成风险的、承担风险的、决策的工作,却很少进行系统的思考,很少予以强调。当前管理科学的弊病是,重点在于技术而非原则,措施而非决策,工具而非成果,着重于部分的效率而非整体的绩效。
  事实上,管理科学的强大潜力远未得到充分发掘。其原因主要有两点。
  第一个原因也许在于管理科学的起源。其他学科都是从试图粗略地确定其研究对象开始的,然后人们着手制定其研究的要领和工具。但是,管理科学一开始便将其他科学所发展的概念与工具,运用于其特定的目的。它是从令人兴奋的发现开始,而这些发现可能原来只适用于自然领域,现在它也被用于企业作业的研究。
  其结果是,管理科学大部分工作的重点不在于提出并回答这样一些问题,如“企业是什么?”“管理是什么?”“企业和管理做的是什么?它们需要的是什么?”而把重点放在“什么地方我可以应用我这些新花招?”强调的是钉锤而不是把钉子敲进去,当然更不是造房子了。
  这表明管理科学家对“科学的”意义有严重的误解。“科学的”并不是“数量化”的同义词。
  管理科学应该从对研究对象的认识开始,其次应该建立起它的基本假设和原理。它首先包括这样一个极为重要的事实,即每一个企业存在于经济和社会之中。即使是最强大的企业也必须听命于环境,有可能被环境消灭掉。但是,即使是最微弱的企业,也不仅仅是适应环境,而且还影响和塑造经济和社会。换句话说,企业生存于十分复杂的经济和社会的生态环境之中。
  基本原理可能还包括以下一些思想:
  一、企业所生产的既不是物品,又不是思想,而是由人确定的价值。设计得再漂亮的机器,在对一个客户有用以前,只不过是一堆废铁。
  二、企业中的衡量手段,例如货币,既是高度抽象的,又是极为具体的。
  三、经济活动是把现有的资源用于未知而不确定的未来——换句话说,是用于期待而不是用于事实。其实质就是风险。企业的基本职能就是制造风险和承担风险。
  四、在企业的内部和外部经常发生着不可逆转的变化。事实上,企业就是作为工业社会中的一种变革的发动者而存在的。它必须既能有意识地演变以适应于新的条件,又能有意识地创新以改变现有的情况。
  以上的基本原理,有一些经常出现在管理科学书籍的序言中,但一般也就停留在序言中。然而,管理科学要想有助于人们对企业的了解,要成为一门“科学”,上述这些基本原理就应该成为其工作的组成部分。我们当然需要数量化——但一门学科往往在其发展到最后阶段时才数量化。我们需要科学方法。我们也需要在特殊领域和特殊作业中进行细致的研究工作,但首要的是,我们需要认识企业的特殊性质及对它进行研究所必需的特殊原理。
  因此,管理科学的第一位需要,是充分地尊重自己是一门独立而真正的科学。
  造成当前管理科学的缺陷的第二个原因是,以“使风险最小化”甚或以“消除风险”作为其研究工作的最终目标。
  试图消除企业中的风险是不可能有效的。把现有资源投入于未来的期望,必然会有风险。试图消除风险,或者试图使风险最小化,都只能使风险变得不合理而无法承担。它只能造成最大的风险:僵化。
  管理科学的主要目标必须是使企业能承担恰当的风险。事实上,它必须使企业能承担更大的风险。它做到这一点的措施是:提供有关各种风险和期望的知识;确定获得预期成果所需的各种资源和努力;动员做出贡献的各种力量;对照着预期目标来衡量成果,以便为及时改正错误的或不恰当的决策提供手段。
  因此,管理科学的第二位需要,是严肃地对待自己的研究对象。
  经理人的责任
  但是,对于管理科学可能做出的贡献与实际做出的贡献之间的差距,经理人也有责任。
  然而,管理科学家对经理人的抱怨却是毫无道理的。他们埋怨经理人不去学习管理科学,因而对其一无所知。要求工具的使用者了解工具的构造,正表明工具制造者的无能。如果工具是好的,工具的使用者无需而且实际上不应该对工具本身有什么了解。
  我们一般地知道经理人需要些什么:企业在复杂而迅速变化的技术、经济和社会中做出决策和承担风险所需的系统知识。
  他们需要一些衡量预期目标和实际成果的工具,这是使职能部门和专业人员有共同眼界和进行信息交流的手段。这些人各有自己的知识、自己的逻辑、自己的语言。为了做出正确的企业决策,必须有他们的共同努力。
  经理人需要的,是可以传授和学习的东西。因为,我们这个世界需要很多具有管理眼界和管理能力的人,而不能依赖于少数天才的直觉。只有一门学科的概括和要领才是真正可以学习和传授的。
  如果我们考察一下管理科学取得成果的少数地方,在所有这些地方,之所以取得成果,并不是由于管理科学家做了什么在其他地方没有做的事,而是由于经理人提出了正确的问题并对管理科学进行了管理。
  换句话说,为了使管理科学能做出贡献,经理人所需要做的就是对管理科学家提出正确的问题。然而,经理人却期望管理科学家即专门的技术人员比经理人能更好地了解一个企业的需要、困难和问题。
  而且,今天的经理人还期望管理科学能给他们一个最终的答案。可是,管理科学的力量,却在于管理科学可以提出各种可供选择的方案。必须由经理人自己来提供答案。因为,企业中的答案始终是判断,是在具有不同的但同样是不确定的风险的各种可供选择的方案中进行抉择,是知识、经验和希望的综合体。经理人应该期望管理科学家这样说,“这里有4种或5种不同的行动方案。其中没有一种是尽善尽美的。每一种都有它自己的风险、自己的不确定性、自己的界限以及自己的成本。但每一种至少都能满足某些主要要求。作为经理人的你,必须从中加以选择。你选择哪一种,那是你的决定。要由你来判断公司所能承担的风险,由你来判断哪些事可做出牺牲而哪些事必须坚持。但你现在至少知道了,你有些什么可供选择的。”
  对未来没有什么“答案”,而只有不同行动方案之间的选择。使经理人知道他有些什么可供选择的方案以及这些方案的意义,对他们来讲就是最大的帮助。而这正是管理科学家能在不同的精确程度上提供的。
  最后,经理人所应期望于管理科学家的不应是公式,而应是理解。如果他不能肯定他的管理科学家通晓其业务,他最好另外找一个管理科学家。他应该使管理科学家帮助他理解,即对一项决策的真正意义有所了解。管理科学所能够并应该做出贡献的是,理解到某项看来是有关制造方面的决策,实际上却是一项有关市场销售的决策。它是一项有关顾客需要什么、愿意花钱购买什么的决策。经理人应该期望管理科学家这样说,“瞧,您交给我们的问题不对。这才是我们应该研究的问题。”
  一批管理科学家对他们在其中工作的制药公司所做出的最大贡献不是提供答案,而是对管理当局说,“你们把所有的努力、力量和注意力都集中在新产品上。但是,目前以及在可以预见的将来,你们收入的3/4将来自已生产了至少3年的那些药品。没有人推销它们,没有人表示出对它们有丝毫的兴趣。我们所知道的事是,使老的药品保持原有的市场同引进新的药品的方法是完全不同的。但是,如何对一种老的、已建立起信誉的药品的产品线进行管理,却是我们所不知道的。而这正是我们应该研究的。”
  要使管理科学产生良好的效果,关键在于对它提出以下四项要求和期望:
  1.管理科学家要对各种假设进行检验;
  2.管理科学家要确定应该提出的正确的问题;
  3.他们要提出各种可供选择的方案而不是提出答案;
  4.他们要把注意力集中在理解上而不是集中在公式上。
  这4项要求和期望依据的都是下述假设,即管理科学不是计算的方法而是分析的工具,管理科学的目的是帮助经理人进行诊断。它的任务是帮助深入认识而不是开处方。
  使管理科学取得成就的可能性变为现实的成就,是经理人的责任。为了做到这点,他必须了解管理科学是什么以及它能够做什么。他必须了解管理科学主要由于其起源和历史而产生的局限性。尤其重要的是,他必须了解,管理科学是经理人的工具而不是管理科学家的工具。而使这些工具把重点放在管理任务上并指引它们为管理做出贡献,则是经理人的责任。
(五)德鲁克的28句格言

 1、管理者,就必须卓有成效。
  2、"认识你的时间",只要你肯,就是一条卓有成效之路。
  3、卓有成效是可以学会的。
  4、卓有成效是一种习惯,是不断训练出来的综合体。
  5、一个重视贡献的人,为成果负责的人,不管他职位多卑微,他仍属于"高层管理者"。
  6、谁必须利用我的产出,以使我的产出卓有成效?
  7、有效的管理者在用人所长的同时,必须容忍人之所短。
  8、有效的管理者用人,是着眼于机会,而非着眼于问题。
  9、我们该知道运用自己上司的长处,这也正是下属工作卓有成效的关键。
  10、有效的管理者会顺应自己的习性,不会勉强自己。
  11、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做,每次只做好一件事。
  12、管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。
  13、有效的管理者打算做一项新的业务,一定先删除一项原有的业务。
  14、决定优先要点的原则重将来而不重过去重机会而不只看到困难选择自己的方向,而不跟随别人目标要高,要有新意,不能只求安全和        方便。
  15、"专心"是一种勇气,敢于决定真正该做和真正先做的工作。
  16、有效的管理者不做太多的决策。他们所做的,都是重大的决策。
  17、有效的管理者需要的是决策的冲击,而不是决策的技巧;要的是好的决策,而不是巧的决策。
  18、有效的决策人,首先要辨明问题的性质:这是一再发生的经常性问题呢,还是偶然的例外?
  19、要看"正当的决策"是什么,而不是"人能接受的"是什么。
  20、我们应该将行动纳入决策当中,否则就是纸上谈兵。
  21、有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始的,而是先有自己的见解。
  22、决策的反面,是不做任何决策。
  23、除非有不同的见解,否则就不可能有决策。
  24、有效的的管理者会问:"我是不是真需要一项决策?
  25、决策需要熬受痛苦。
  26、有效管理者的自我发展,是组织发展的关键所在。
  27、智力、想像力及知识,都是我们重要的资源。但是,资源本身所能达成的是有限的,惟有"有效性"才能将这些资源转化为成果。
  28、今天的组织需要的是由一群平凡的人,做出不平凡的事。