初创企业者常犯的三大错误

五年前，也是在十月，我和妻子坐在餐桌旁盘算未来出路。当时我参与创立的公司刚刚被人以1.8亿美元收购。我想过回风投领域干老本行，不过又意识到自己内心想要的是再次建立属于自己的公司。于是我第三次扮演起创业者的角色。当时看到日益增长的外资正源源不断流入中国，我们就拟定了创业规划，打算开办一家战略市场调研公司，要比麦肯锡和贝恩这样的大型管理咨询机构收费还高。

当时我对自己的决策是否正确也迟疑过。我这家初出茅庐的中国市场调研集团（China Market Research Group，公司名）又凭什么来击败大型咨询企业呢？而且我和妻子打算很快迎来小宝宝，能不能负担起家庭的开销让我有些忧虑。毕竟我之前创办过一家公司，在三年里只赚了区区七千美元，逼得自己只能住每月房租两百美元的公寓。

在下定决心的当夜，我给两位导师写去电子邮件，一位是比尔·科比（Bill Kirby），时任哈佛大学文理学院的院长，另一位是格雷格·斯通（Gregg Stone），凯斯特雷尔风险管理公司（Kestrel Venture Management）的董事合伙人，我把自己的计划告诉了那二位。点击发送键的当口，妻子看着我说：“向这二位宣布后，你就开弓没有回头箭了。”

她说的没错。我无法承受失败，在他们面前丢脸。发送了两封邮件后，我打定主意自己就算拼命也得把公司搞成了。

五年后的今天，虽不敢说已然功成，不过中国市场调研集团的确是年年都在盈利。我们常常从贝恩和麦肯锡手里抢走生意，为全球众多企业的董事会开发中国市场出谋划策。尤其重要的是，围绕中国业务，我已经组建了自认为最好的战略咨询团队。

我是怎么做到这一切的呢？本文就要提出三个致命的错误，很多创业者常栽在上面。我幸而未犯，方能熬过创业最初五年的困难期，有超过一半的初创公司往往在此期间夭折。

第一个紧要错误是，有太多的创业者们过于关注研发产品，却丝毫没想过打出品牌。当然公司要有出色的产品或服务，这点毋庸置疑，然而不要忘了公司还需要营造自有品牌。品牌能赋予你定价权，生成更多的领先优势。

就拿我来说，为了与大型管理咨询公司竞争，我意识到中国调研集团需要被外界视为业界的思想领跑者，客户要涵盖不同行业不同地区。我就从在诸如《福布斯》这样的出版物上开辟专栏做起，并经常在CNBC和彭博电视台露面来积累人气。

在头三年里，我还真的因为项目费时太多或集中于某一行业里而回掉过不少生意。我精心挑选的客户来自美国、法国、意大利、澳大利亚、中国、韩国和英国，行业部门则四处开花，从化妆品、化学、食品及饮料、软件、私人股权、对冲基金、服装到金融服务，即便相对是笔小生意，我也照做不误，为的就是在不同地区和行业里积累公司的知名度。

这种（多元化的）发展战略在2009年救了我们，当时业内很多大公司，像著名的国际管理顾问公司玛拉肯（Marakon）就宣告破产了，还有些则关掉了其中国部门，专做零售消费品业的咨询公司克特萨蒙（Kurt Salmon）就是这么做的。在创业头三年里，来自美国的客户贡献了我们四成到五成的业务收入，而到了去年这个比例下跌到只有区区5%。去年没有任何一个行业部门的业务收入超过公司总收入的25%。现在美国客户的生意已经大幅反弹到占我们总收入的60%，使得我们猛增员工人数。

再来谈谈很多创业者犯的第二个致命错误，就是不懂得储备足够的现金。握有大把的现金，让我们有能力接下很多盈利虽不怎么多却能带来重要客户并积攒信誉的小项目。

无论何时，只要你在花钱，就要再三审视这笔开支对公司是否真正有必要。我看到有太多的初创企业，购买类似黑莓手机或苹果产品这样的大众（高）消费品，或是在装修办公室时花钱大手大脚。我的公司是这样的，每搬入一个新办公场所，租约上就必定要求保留前任租户的装潢和办公家具。利用网络电话Skype解决大部分通话需要，我们每年能省下约5万美元，平时很少打印或复印花费不菲的纸质文件，而只用电子资料手册解决问题。

很多创业者常犯的第三种关键错误，是低估了自己的压力水平，忽视了身体健康。拿我自己的教训来说吧，我从来不是个屈服于压力的家伙。也许是我的自信（也有人讽刺那是自大）支撑起我的信念，如果自己工作比别人都更努力，就总会获得相当的成就。

然而，有那么一个早晨，当时正是金融危机白热化的时候，我儿子也已出生，那天我起床照镜子的时候，突然发现自己右侧的眉毛消失了。我超重20磅，那是因为总是出差拖到深夜才去麦当劳匆匆打发晚饭，早上又在星巴克用热咖啡把自己唤醒。医生检查后告诉我，眉毛在一夜之间失踪是身体对日复一日压力的反应所致，要多锻炼身体多休息才会改善。照医生的话做了后，我现在又恢复了大学时的体重，眉毛也长回来了，工作时精力也更充沛了。

“任何一家公司都不可能放弃麦肯锡，而选择雇佣你们。”他取笑我，带着一脸的不屑和同情，就是人们经常看乞丐的那种神情。我要是聪明的话，就该听从他的忠言。毕竟，他是一家大公司的高管，拥有常青藤盟校学位，也是主流文化乡村俱乐部的一份子。他应该知道我的商业构想是否值得一试。这个想法没有可行性，他总结道。甚至在我还没有开始之前，我就应该死了这份心。

让我庆幸的是，听信批评者，向来都不是我的专长。我忽略了他的建议和其他人的批评意见。他们认为，我不可能开办一家专注于中国、收费高于麦肯锡和贝恩等大机构的咨询公司。5年过去了，我依然在这里。每当一家公司放弃某家大咨询公司而选择我们的时候，我总会开心好一阵子。

当我准备创建我的第3家公司中国市场调研集团（China Market Research Group）时，许多人劝我放弃。我甚至数不清有多少人以看待天真的傻瓜那种眼神上下打量我。但这一切并没有让我却步。我也不允许这样的事情发生。所有的企业家在起步阶段收到的批评声总是多于喝彩声。

许多企业家所犯的一个重大错误就是屈服于批评者，从而裹足不前。企业家精神的精髓在于破坏、在于改变世界秩序、做他人认为不可能成功的事情。

你是否真的认为曾经有人告诉苹果公司创始人史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）他可以打败微软？或者有人建议比尔·盖茨（Bill Gates）从哈佛大学辍学，让世人将打字机永久性地塞进垃圾桶？我想知道，当初究竟有多少人认为，当人们本可以在街头小店花1美元买1杯咖啡时，霍华德·舒尔茨（Howard Shultz）却有本事让他们走入星巴克，掏出4美元买同样的东西。或许10个人当中就有9个人认为这些人都是无可救药的疯子。现在瞧瞧谁是亿万富翁。

千万不能让仇敌、笨蛋或反对者阻止你创业的步伐。你将碰到许许多多这样的人。我现在每天依然能碰到这种人。当然，你不能狂妄自大、顽固不化，听不进去其他人的建议，但你也绝不应该被质疑者完全俘获，以至于停止创业。如果开办一家公司果真那么容易，人人都去当老板了。

将仇敌视为你更加努力工作、以证明他们错了的动力。我就是这么做的。

企业家所犯的第二大错误，就是没有充分聆听市场需求，以确保他们的产品在资金方面是可行的、定位是准确的。企业家经常认为，他们有一个将改变世界的创意，只要有这个创意就能万事大吉。但事实并非如此。你还得赚钱。以赛格威电力驱动车（Segway）为例。这的确是一项了不起的发明，但除了在机场和物流领域使用之外，它并未产生广泛的吸引力。几乎没有人买。

你需要确保有人将来愿意购买你的产品和服务，还要确保你的品牌定位准确。要做到这一点，你就需要聆听市场的需要。在我最近的专栏文章《初创企业者常犯的三大错误》发表之后，我收到了大量电邮，许多人询问我当初如何为自己的公司定位，以及如何确定公司提供的服务内容。

这很简单：我仔细聆听了市场的需求。我采访了许多全球公司CEO和跨国公司中国区主管，以了解他们需要的咨询服务类型、对其他咨询公司的看法，以及愿意支付的咨询费用。他们的反应令我吃惊，也驱使我做了决定。

令我颇感惊讶的是，大型咨询公司现有的许多客户对我说，他们并不开心。他们觉得他们所接受的服务毫无特色，千篇一律——幻灯片是从使用过的PowerPoint 演示文稿中粘贴过来的，咨询工作是由一些刚入行不久的咨询师来做的。也就是说，这些大型咨询公司的客户并没有获得真正的个性化服务。

他们表示，他们不喜欢大型咨询公司将如此多的研究工作外包给第三方，进而导致数据质量控制问题。因此，我决定不把任何一项研究工作外包出去。这一举动虽然使公司的可扩展性成了问题，但却有助于我们获得客户，因为他们知道我们的数据是靠谱的。这也是我为什么要在公司名称中加入“市场调研”字眼，而没用“战略咨询”的一大原因——我想以此强调，我们是一家数据驱动型公司。

此外，由于他们的公司在中国的投资额高达数十亿美元，这些高管对我说，只要咨询公司提供的战略能帮助他们赚到真金白银，他们并不在意咨询费是50万还是500万美元。凭借价格竞争绝对是错误之举，因为真正有助于公司革新的大项目是不会认真考虑那些收费低廉的咨询师的。

在聆听了潜在市场的意见之后，我发现，在咨询费用和客户战略报告质量谱系的顶端存在一个细分市场。出售现成的分析报告是不会奏效的——没有人想要跟他人一样的数据——削价竞争也是徒劳的。

不管你销售的是咨询服务、咖啡还是软件，你都需要聆听市场，方能确定你的资金可行性、品牌定位和服务价格。

许多企业家容易犯的最后一个错误，是他们没有充分放权。先了解你的局限性，然后尽可能地放权。否则，你的公司就永远只是几个人，永远无法壮大。

我发现，我在销售方面颇具才华，但会计和其他领域却是我的短板。我必须组建一支不仅拥有不同于我的技能，而且具有不同个性的团队。有太多的企业家雇佣的员工简直就是他们本人的翻版。你必须雇佣不同技能、不同个性的人才，你也必须认识到，你所需要的技能将随着公司的发展而不断变化。Google创始人谢尔盖·布林（Sergei Brin）和拉里·佩奇（Larry Page）的高明之处就在于，他们辞去CEO一职，担任董事长，让埃里克·施密特（Eric Schmidt）主持公司日常事务，而他们则专注于自己擅长的领域。

就战略咨询公司而言，咨询质量与公司规模毫无关联。咨询质量完全取决于项目团队的品质。我知道，如果我出去雇佣两三支绝顶聪明的团队，我就能够从公司运营第一天起，就跟那些大型咨询公司正面交锋。

那么，我用了什么方式，从麦肯锡和高盛这样的大公司那里挖来了最好、最聪明的人才？这种事情过去和现在都不容易做。我的公司向员工提供更大的向上发展空间，并且能够让员工每天跟高级管理层携手工作。

创建一家公司，或许充满了乐趣，但也会毁掉你的健康。为了使成功的几率最大化，务必确保你组建了一支最好的团队；聆听市场需要；或许更重要的是，不要屈服于批评者（这样的人会有许许多多）的意见，进而放弃你的梦想。

雷小山是战略性市场调研公司中国市场调研集团（China Market Research Group）的创始人和董事总经理。他是《福布斯》的领导力、市场营销和中国等专栏的撰稿人。