分析:中国联通为什么被中国移动打到边缘化?

ugmbbc发布于 2008-03-05 14:05:01
作者:谈宇清
如果不深入学习和研究,我相信很多朋友都不明白:是什么原因造就了中国移动在国内移动通讯领域高达77%的市场占有率和对高端客户接近90%的占有率?中国另一家移动通讯运营商——中国联通为什么被中国移动打得边缘化?通过阅读《电信赢家》等书籍,结合其它研究分析报告,我得出的结论是:造成当前竞争格局的主要原因还是中国联通自己的战略失误和经营乏术.其次是以广东移 动为核心的中国移动依靠业务创新和服务创新塑造了一个朝气蓬勃的全新国企,后者主要是依靠市场竞争而非行政干预建立起了强大的核心竞争力.
早在中国联通成为第2家移动运营商之初,它面临着底子薄,长话业务打不开局面、传呼服务客户流失导致业务量萎缩等多种不利局面.联通选择了依靠移动通讯业务突围.头几年,中国联通在移动通讯GSM(130)业务上也曾经取得不俗的成绩,放号量一度占新增移动用户的30%以上.然而不久后,中国联通错误的展开了另一种移动制式——CDMA(133)的投资和运营,形成一家移动运营商同时经营两张移动网(C网和G网)的局面.该局面被人形象的称之为“双手互搏”.与老顽童周博通的“双手互搏”不同的是,它导致了中国联通的内部资源消耗和市场营销策略的尴尬.最终两张网都难以做大,没有一张能与中国移动形成有效的竞争.
中国联通在接受麦肯锡对CDMA“定位于高端客户”的战略咨询方案之后,反而被中国移动抓住了破绽.很快,中国移动展开了疯狂的放号计划和对中低端客户的通吃行动.因为中国移动相信:定位于“高端客户”的愚蠢策略将导致CDMA网难以实现规模化经营.而一个网络的价值与其规模的平方成正比.形成不了客户规模的CDMA网将在系列配套中陷入困境,这种困境包括网络覆盖率的不足、手机的更新换代速度偏慢和总体服务质量的偏低.事实也证明:上述困境最终导致CDMA无法真正有效的吸引高端客户.麦肯锡在兵败实达之后再次兵败联通.
与中国联动的“双手互搏”战略相比,中国移动的疯狂扩张战略则体现了中国移动管理层摒弃原有国企电信思维,主动向市场转型的坚定决心.自中国电信拆分初期,中国移动沿袭原有的政策垄断地位,享受着非竞争性高额垄断利润(天价开户费、手机入网费和惊人的手机资费).但中国移动的管理层清醒的认识到,过高的垄断利润不可能长期维系.只有依托市场规律、迅速改变经营理念、实现快速增长才是长治久安之道.也只有通过企业自身的快速成长,才能依靠市场手段而非之前的行政手段建立起移动通讯产业的王者地位.因此,中国移动在原有“全球通”产品基础上,迅速进行产品创新,推出了一系列“预付费”产品,全力拓展客户资源.
什么叫预付费业务?以前中国电信的经营模式是树立很高的开户门槛.新客户开个户还要规规矩矩的递交个人身份证和地址资料等,同时还要向电信缴纳不菲的开户费和押金等,以便把所有的电信建设成本尽快转嫁到用户头上.这些传统业务的结算方式是先使用,月末再结算当月的通话费和月租费等,被称之为 “后付费”业务.
中国移动很早就认识到,只有降低开户门槛才能迅速提升用户数.要降低用户门槛,就必须大大简化开户手续.很快,中国移动率先推出“神州行”产品.随后,为了促进移动增值服务的业务比例,推出“动感地带”;为了封堵中国电信的小灵通业务,推出了漫游限制版的移动通讯服务产品“大众卡”.这些低端产品,用户根本不需要到中国移动的营业厅开户.买张SIM卡上个号,再周期性的买几张充值卡就能用了.
中国移动经营的虽然同是一个移动通讯服务,但它针对细分客户群进行产品创新,根据不同客户群的核心需求,分别制定不同的价格策略、渠道策略、服务策略和促销策略,尽可能的把各阶层客户都网罗的自己的旗下,最终形成庞大的用户规模.这就是中国移动的成功奥秘.目前,中国移动的总用户数已经超过 3.8亿,遥遥领先于中国联通(双网总数1.6亿用户),也超过了中国电信(跌破3亿)固话的用户数.
在服务创新上,中国移动把“全球通”产品定位于高端客户、并做为经营主战场.虽然“全球通”业务至今仍然是以后付费形式.但用户付费可以与信用卡关联而自动扣缴.同时,为了保持这些高端客户,中国移动展开了一系列营销配套服务手段,例如积分赠送、根据积分给予多项贵宾礼遇服务等.
此外,中国移动针对集团客户,则推出“虚拟专网”,通过企业虚拟内网,让更多的集团企业的全部员工成为中国移动的用户,等等.
通过这一系列手段,使得中国移动在充分利用市场竞争手段建立起庞大的用户群.把竞争对手远远的甩到了后面.
前些时候,有华为的朋友谈到:其实中国移动的预付费业务的前身或起因并不是什么李刚去意大利考察后得到的灵感.早在90年代初,时任天津市邮电管理局长王晓初(提出的天津大学校园卡)才是电信“预付费”业务的始作佣者.
据华为的工程师回忆,当年由于华为的产品不成熟,问题很多.一度引起中国电信的不满.譬如在天津就遭到王晓初的面斥.
好在华为听说身居天津电信局长位置的王晓初将要亲自训斥,非常重视.连忙从深圳总部派了三个中层干部前往天津接受批评教育.当时还没有数码录音设备,华为就专门购买了几盒录音带,带着一个微型录音机来到王局的办公室.
王晓初在花了一两个小时痛斥了华为产品和服务的种种不足以后,语重心长的说了几句:“你们的问题是很多,不过今天这个态度还可以.不像某些别的公司,我批评一句,他们要顶我三到十句.”
“我还是想给你们一个机会.”王晓初说:“现在大学扩招,娇生惯养的这一代独生子女们都纷纷上大学了.我发现啊,很有必要开发一种产品,安装在每一间大学宿舍里.电话机的费用由电信投资.学生们买卡作为通讯费.同时,校方和学生宿舍管理方,可以通过话费获得一定的提成作为回报.就这么个需求,你们看能不能尽快拿出相应的产品和方案?”
华为的几名工程师回去后马上向高层领导汇报.随后带回来的录音带被成批复制后,发到了每一个中层干部的手里.华为的全体干部虚心接受客户再教育.
没多久,天津校园卡及配套的固话智能网系统成功推出.以此为原型的中国电信200卡等系列预付费业务逐步在全国范围内成功推广.
华为的资深员工也承认:天津校园卡产品是华为业务与华为软件真正崛起的契机.之前华为的业务与软件也就是卖卖排队机,114,112这些东西,方唯一等人那一次从天津回来后,才推动公司在智能网和业务上加大投入,才有了后来的大容量校园卡,神州行等.才有了华为智能网在国内第一的品牌.
一些启示:
我们公司即是系统开发商也是运营商.可以说是在港口物流信息化领域,身兼华为和中国移动这两者的角色于一身.平心而论,我们在系统开发和平台运营方面,与这两家标杆企业的差距都很大.从它们身上,值得我们学习的地方非常多.
在平台运营领域,中国移动就是标杆.虽然业务领域不同,但我个人认为:我们的产品方向也就是信息服务,而不是授权许可型的软件产品.如何才能发现客户需求、甚至不断挖掘客户的需求,推出综合效益最好的产品?我觉得:一方面是参照业界先进的行业经验进行引进吸收,另一方面就是要贴近客户、深入理解客户业务,虚心向客户学习.只有深入理解客户的业务,才能发现和识别客户的核心需求,最终推出并持续优化符合市场需求的拳头产品.
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