ERP企业资源计划管理改革

2007-03-13 17:27
ERP并不能简单的说是中国企业资源计划管理改革的尚方宝剑，但它确是企业要实现更大发展、参与国际竞争的必修课。核心竞争力的体现在于企业自身的完善及创新，因此，针对ERP企业资源计划管理改革在中国企业中出现的实施工作中讲述误区，我提出以下六个自测题。
第一：这种ERP企业资源管理计划实施是否结合我们企业的整体发展战略？
企业改革不能为了跟随别人的ERP而实施ERP，应该结合企业的整体发展战略。因此，企业领导在启动ERP企业资源计划管理改革的时候，应该先问自己企业的整体发展战略是什么？ERP企业资源计划管理改革的目的是什么？希望实现的具体目标是什么？ERP企业资源计划管理如何支持企业的整体发展战略？只有搞清楚了以上问题，才能说企业实施ERP企业资源计划管理具有明确的目标和价值。在以往实施ERP企业资源计划管理的中国企业中就出现过盲目的问题，方案设计完毕时尚没有明确未来五年企业的整体业务发展战略以及根据市场预测期望达到的目标值，因此在方案设计过程中也就没有突出哪些需要整合改革，并没有重点结合了具体的改革目标。须知，设计方案的目标性不明确，犹如盲人摸象，这会直接影响到ERP企业资源计划管理改革的效果。这也就是所谓的动机不纯，不知为何茫目跟风造成先天性残疾所以引起后天失败。
第二：我们有无设计全员沟通方案？！
企业的领导人通常都认为改革成功的关键就在于是否将先进的管理方法和手段引入企业，但他们往往忽视了改革方案的有效执行也是改革成功的关键要素，而确保执行的一个重要手段就是沟通、沟通、再沟通。这是企业的领导人与员工思想互通的惟一途径，是发现问题、解决问题、达成共识的最佳手段。以往国内企业传统的沟通方法相对单一，更多的是遵循上传下达、服从上级，而比较忽视来自基层的声音。因此，科学的沟通过程应遵循自上而下和自下而上的原则，只有实现充分的双向沟通，尊重并综合来自各方面的意见和建议，领导人的决策才会更加尊重企业实际，更加具有可行性。研究显示，沟通遵循“3+7法则”，即对于同一信息通常只有30%的人完全接受，有70%的人只接受了部分信息。根据这一法则，领导人需要在不同层面、不同时间、不同地点与有关员工反复沟通，才能使同一信息多次刺激大脑，使员工充分接受，同时也才能真正理解来自员工的思想，最终做到思想统一、行动一致。
第三：参与实施ERP企业资源计划管理的部门领导有无切肤之痛？
人们常说“痛定思痛”，只有企业自身真正感受到现在的痛苦，才会形成变革的强烈愿望，也才会痛下决心实施变革。ERP企业资源计划管理改革非常强调企业最高领导人的全力支持和强力贯彻，因为在改革过程中会出现一系列的阻力，例如由岗位调整带来的部门精简、人员下岗，由绩效考核指标带来的工作压力和收入减少，以及新业务流程在磨合过程中出现的部门协调和不适应等等，这些改革过程中的问题都需要通过企业一把手的强力推进，顶住来自各方面的压力，把改革实施下去。因此可以想见ERP企业资源计划管理改革很大程度上是一项一把手工程，如果企业的最高领导没有切身感受到企业的病痛和改革的紧迫性，没有背水一战的必胜决心，很难将ERP企业资源计划管理改革坚持到底，那么改革的成果就会大打折扣，变成虎头蛇尾。当然，光有变革的主观能动性还不够，在ERP企业资源计划管理实施过程中应把工作层层分解到每个流程负责人的绩效考核指标上，并与激励机制相挂钩，做到不仅是企业的一把手，要让企业中的每一个人都把变革作为己任，并通过约束机制推动改革更加深入的实施。面对市场上的众多实施工作中有经验的人才比较缺少，所在内部的培训管理机制也是一个重要的部分。
第四：实施ERP企业资源计划管理的监控手段是哪些？
ERP企业资源计划管理设计方案的实施实际上是一种变革管理，也是ERP企业资源计划管理改革成败与否的关键阶段，它要求项目执行者采取各种及时有效的监控手段推动项目沿着既定的轨道按部就班的实施。如果缺乏行之有效的监控手段，就容易造成执行力度弱、应付差事，监控松散、缺乏督导，最终导致改革流于形式，达不到预期效果或彻底宣告失败。在以往的国内企业ERP企业资源计划管理改革中，这样的失败案例已经屡见不鲜，究其原因，很多企业的失败都是由于没有在实施过程中步步严格监控改革进程，及时发现方案执行过程中的问题并加以解决或微调设计方案，往往重设计、轻实施，使理想的设计方案得不到有效执行，结果与成功失之交臂。
在ERP企业资源计划管理实施中，一要明确实施的领导委员会，明确成员分工，将责任层层分解到具体责任人，并与绩效考核挂钩，使每位责任人兼负压力和动力，自身成为第一监控人；二要建立定期会议机制和确定与会人员，明确项目进度、每一阶段的具体目标的量化值和围绕目标所要开展的具体工作，根据每一阶段的目标值检查工作完成情况，再采取相应手段推进或改进工作；三要制定定期汇报材料的模板，使每一位具体责任人都能按模板中所需要的内容规范的向上级领导汇报工作进展；四要借助“第三只眼”，也就是借助咨询公司或研究机构从第三方的角度深入了解企业内部领导所不易察觉或基层不愿反映的问题并客观的加以分析，及时反馈给企业的领导，有助于提升改革的成效。
第五：有无借力培训实现观念转变、技能转移？
由于ERP企业资源计划管理改革很大程度上是人员思想观念的转变，改革成功与否首先也在于从领导到普通员工的观念是否成功转变，因此实现思想转变最为行之有效的方法就是培训。培训必须有系统、分层次的进行。首先企业的领导层应向全体员工做改革动员，表明改革的势在必行，领导层的决心和光明的前景；ERP企业资源计划管理方案设计小组应分层次向员工传播ERP企业资源计划管理设计理念和思路，努力使员工从思想上接受先进的理念；第三方机构可以传授ERP企业资源计划管理理念的发展和进化，以及为企业带来的优势和发展前景，从第三方的角度使员工从心理上信服并接受改革。ERP企业资源计划管理改革不仅需要观念转变，还需要提升员工的业务技能，因此通过企业内部技能培训和学习国内外同行的先进经验，都能够提升员工的实战技能，增强面向市场的作战能力。
第六：CEO是否真心实意地推动ERP企业资源计划管理实施？
如上所述，ERP企业资源计划管理改革很大程度上是一项“一把手工程”，也就是说企业的最高领导人必须全力支持改革的进行。在改革过程中自然会遇到来自人情、制度、利益等各方面的阻力和压力，尤其在国有企业，各种矛盾很容易就反映到一把手面前，这时企业的最高领导必须要当机立断做出明确的决策，他们的改革决心和态度对于整场改革的士气都是至关重要的。如果领导人自身对ERP企业资源计划管理还存在不解和质疑，势必难以强力贯彻，遇到困难和阻力时就会出现犹豫不决，甚至退缩，那么改革的道路就会更加步履维艰，终将走向失败。因此在ERP企业资源计划管理改革中，企业的最高领导人/CEO必须作为最高负责人，具备坚定的改革魄力和信念，才能带领整个企业在改革中从成功走向更加成功。如果企业领导人对ERP企业资源计划管理的实施一开始就认定是应付上级要求、当作一项任务来完成，CEO就可能心猿意马，不会充分利用ERP企业资源计划管理的实施从根本上提升自身企业的竞争力。面对这么些问题，也许很多企业CEO会重新审视这个ERP企业资源计划管理程序软件。
终合上述：大家不难发现真正的实施一个项目，并不是一把手工程，也不是哪个层级管理员工的工作，而是整个系统性的企业核心竞争力的提升武器。面对现在市场经济的进一步开拓，面对众对的竞争对手，中国企业往往在成本及工作效率方面输的比重较大，然而真正改革的时代已经到来，我们在必须跟上这些先进的管理理念的同时，自己也必须正重的审视全局。