让老板们忧喜交集的打工者

价值中国网 

有人的地方就有利益之争，有利益之争的地方就有恩怨是非，有恩怨是非的地方就有江湖。财经圈是最大的名利场，也是最残酷的江湖。人在江湖身不由己，人在江湖也无法退出。

毫无疑问，财经圈是一个大名利场，是最残酷的江湖。

说到2010年财经圈最受关注的事件——国美“黄陈之争”，其中最受争议的人物并不是刚刚一审被判14年、目前还在狱中的黄光裕，而是现任国美集团董事局主席的陈晓。

陈晓，原中国家电零售业排名第三的永乐电器掌门人，2006年国美收购永乐后，陈晓只身北上京城，出任国美集团CEO。那时候，黄光裕曾说：“再也找不到比陈晓更合适的总裁人选。”

然后两年后的今天，黄光裕却在痛斥陈晓“存在个人野心，实施阴谋，挑战职业经理人的职业道德。”而网上舆论几乎是一边倒地支持这种谴责，有网友调侃：“做人不能太‘陈晓’，用人不能用‘陈晓’”。许多企业界人士也都在不动声色地关注“陈黄之争”的后续发展，对于他们来说，谁最后胜出，其意义都具有指标性。

在中国这个商业社会中，企业家与职业经理人到底应该维持何种关系？该如何解决不可避免的矛盾？这些疑问正在成为资本方与管理层必须重新审视的新课题。

东家最怕取而代之

一切，都应该从2006年的那个春天说起。

在此之前，家电零售业从诸侯林立的“春秋”时代，经过残酷的吞并、淘汰，终于进入到了几个“大国”互相制衡的“战国”时代。当时中国家电零售市场基本由四大巨头分割——国美的黄光裕、苏宁的张近东、永乐的陈晓、大中的张大中。

疯狂的竞争使得每一方都感到疲于奔命、元气大伤，但谁也不敢放松。大家心里明白，在商海中搏击就如同逆水行舟、不进则退。终于，表面的繁华掩饰不了整个行业的惨淡经营，巨头们都认为“是时候该聊一聊了”。于是，国美、永乐得以走到了一起。

国美电器在并购永乐电器后，陈晓从黄光裕最头疼的敌人变成了他最得力的部下，两个人开始了“蜜月期”。

黄光裕为陈晓在国美总部准备了一套和自己一模一样的办公室；自己换车时，也不忘给陈晓也买了一辆同样的迈巴赫；陈晓刚到国美北京总部上班，不适应北方饭菜，黄光裕的家人甚至一度每天开小灶给陈晓送饭……而陈晓也“投之以桃，报之以李”，为国美改善与供应商关系，以及推进国美转型做出了重要贡献。黄光裕当时评价说“再也找不到比陈晓更合适的总裁人选”，绝不是一句客气话。

不过，这种惺惺相惜存在一个前提——黄光裕容不得陈晓有僭越之心。他的内心中只把陈晓视为一个“打工者”，就像他对待公司其他的高管一样。他可以给他们优厚的待遇，但是，不会让任何人有机会“染指”他的企业。黄光裕给陈晓送饭，看似亲密关心的动作下，未尝没有“你现在端的是我给的饭碗”的告诫。

陈晓当然是一个优秀的职业经理人，问题是，他愿不愿意仅仅当一个职业经理人。尤其是，他当年也是雄霸一方的诸侯，虽然迫于形势投奔了国美，并不说明他就甘心一辈子给他人做嫁衣裳。现在看来，陈晓的归顺只是一种隐忍，他收藏起来的野心在合适的时机又再次开始膨胀放大。

当然，黄光裕从来不是无条件地信任陈晓，当他任命陈晓为总裁时，甚至设置了6个副总裁来监督和分化陈晓的权力。即便在他出事时，也不忘亲笔签字授权给自己最信任的两名心腹——国美常务副总裁王俊洲和副总裁魏秋立代表他监管国美。

但让黄光裕意料不到的是，在不到2年后的今天，王俊洲、魏秋立等旧部先后被陈晓“策反”，站在了自己对立面。陆续加入陈晓这一阵营的，还有国美绝大多数高管，他们中的很多人曾经跟随黄光裕多年。

舆论对此骂声一片。有站在保护民族品牌高度指责陈晓等人引入外国资本控股国美是“卖国”；有站在维护道德伦理角度指责他们忘恩负义，给天下所有职业经理人做了错误示范。姑且不论这些批评是否恰当，我们倒是应该分析一下：为什么一位企业家和一位职业经理人之间会落到这样一个你死我活的地步？

其实很简单，陈晓固然不愿永远做一个职业经理人，其他的高管们也不愿意一辈子只做一个拿薪水做事的“打工者”，他们希望国美这一块大蛋糕中有自己的一份，他们希望自己的每一份努力不仅仅是为股东或者老板付出，也是为自己付出。这些，黄光裕没有给他们，而陈晓给了。虽然，这种行为多少有点慷他人之慨的意思，但确实为陈晓争取国美高管和员工的支持起到了很大的作用。陈晓希望，国美作为上市公司，摆脱以往黄光裕的绝对控制，因为他认为黄光裕虽然是最大股东，但毕竟只占34%的股份而非100%。陈晓希望自己能从一个职业经理人重新变成企业家，而这恰恰是黄光裕决不允许的。

在中国，大多数的职业经理人都有所谓的“创业”意识。今天我为你打工，只是为明天我自己当老板铺路。所以牛根生离开伊利创办了蒙牛，段永平离开小霸王创立了步步高……职业经理人最终成了老东家最可怕的对手。这也是让中国很多企业家不敢信任职业经理人的原因之一，因为这些人掌握着企业的核心技术、机密、人才，一旦出走就会给企业造成不可估量的损失。

而欲取而代之的行为，就更让东家们心惊胆跳、义愤填膺了。这无论从做人的道德层面，还是从公司治理结构的层面，或者从职业经理人的操守层面，都是一个巨大的冲击。此风一开，并继续漫延下去，本来就不健全、欠乏安全感的中国公司治理结构会被冲击得土崩瓦解。以后，任何职业经理人，都可以对大股东的财产或公司计而算之、篡而夺之、取而代之。

老板只是一名股东

与黄光裕、陈晓反目成仇的故事不同的是，张学斌和黄宏生的故事10年来一直是一处喜剧。这10年来，尤其是在黄宏生入狱后，正是张学斌挽创维于危局，带领创维继续前行，并一举拿下中国彩电产业龙头老大的宝座。张学斌用职业的操守、出色的业绩赢得了创维上上下下包括黄宏生的信任，也创造了一个职业经理人的新神话。

在张学斌来之前，创维刚刚经历了一场“出走风波”。当时的创维营销总经理是陆华强，这位家电业的干才来到创维后，用了几年的时间，便将创维的营收规模从几亿元做到了40多亿元，可是2000年他却带着一大批干将离开了创维。那是创维遭遇到的第一次重大危机。

这次事件中，除了利益的因素，更主要的是性格的冲突。黄宏生是一个性格强悍、刚烈、说一不二的人，甚至6年的牢狱生活也没能将他的性子稍微磨平一点。2009年他刚从狱中出来，有一次，创维集团品推部门决定为《创维报》出刊300期举行一个庆祝仪式，他们邀请黄宏生出席，希望这位公司的创始人也是《创维报》的创办人，能为此讲几句话。结果黄宏生一开口，没有客套话，也没有祝福或祝贺，上来便炮轰了一堆《创维报》的不足和亟待改进的地方，然后在众人垂头丧气的目光中“哈哈”大笑着离开。

不幸的是，陆华强的性格与黄宏生极其相似，当初黄宏生也是觉得陆华强酷肖自己，才将其招致麾下。后来的事实证明，这对双方来说都是一种痛苦。两人常常在针尖对麦芒的争吵中不欢而散。谈不拢，陆华强只好带着他的团队走人。

而张学斌的性格却恰恰与黄宏生相反——温和、沉静、自控能力强，几乎看不到他生气。接触过黄与张的创维人都感慨，两人的性格极度互补，这可以说是张学斌一路走下来的先决条件。

陆华强出走事件给了黄宏生极大的震动，他开始反思自己，思考企业怎么从家族式的管理风格向职业经理人委托负责管理转变。而当时还在海南椰树集团担任总经理，以管理见长的张学斌，让他倍感兴趣。当时的创维缺的就是管理，大事小事常常是黄宏生一句话说了算。

张学斌进入创维后，黄宏生在相当长的一段时间内仍然习惯于自己做主，到处指指点点，而且将主要的权力都控制在自己手上，但张学斌不是去与黄宏生争吵，而是在私底下委婉地向他指出来二元化管理的害处，会造成下属的无所适从。并且用优秀的业绩和良好的品格使得黄宏生对他逐渐信任，并将权力一步一步移交给他。到黄宏生出事的时候，张学斌已经完全取得了黄宏生的信任，他被黄宏生委托全权处理创维的一切事务。

而黄宏生入狱之后，张学斌及公司的高管们仍然带着报表到狱中去见老板，老板刑满出狱，他们集体去迎接，并交上了一份闪亮的业绩答卷。外界猜测黄宏生获释后会不会返回创维重掌公司大权时，黄宏生最信任的大学同学刘小榕说：“黄老板是个不甘寂寞的人，他有很强的事业心，但我不认为他会再回来。我觉得他会去做些别的事情。张学斌这些年对创维的贡献是有目共睹的，毫无疑问比黄老板在时要做得更好，黄老板不傻，为什么要再介入呢？”

张学斌也从不避讳和黄宏生目前的关系问题，“他现在就是股东的身份。”说这句话时张学斌很自然、平静。

与企业家互生共荣

对于企业家和职业经理人之间的身份定位，可以用影视界的制片人和导演的关系来比喻——制片人是一部电影的投资者，而导演在大多数情况下只是一个纯粹的打工者。可以这么说，制片人管钱，导演管事。当然，也有可能导演可以按照影片的票房成绩来提成，从而获取巨大的利益，但，他毕竟不是片子的所有者。

在影视圈内，一般来说制片人是不会随便干涉导演的事权的，尤其是对于像张艺谋、冯小刚这样的金牌导演。他有自己的职能。但在企业界，许多企业家却常常越俎代庖，对“导演”的工作指手画脚。这跟许多企业家自身就干过经理人工作有很大的关系，他们总是觉得自己也是内行。

企业家要学会放权，为经理人提供舞台，就如拍电影一般，制片人掌握着预算，而拍戏的事就交给导演好了，不要横加干预。

这方面格兰仕的梁庆德和俞尧昌的例子能给我们以很好的启迪。在企业界，职业经理人俞尧昌的名望比梁庆德还大，但是梁庆德很坦然，从来不与俞尧昌争名，让俞尧昌有充分发挥才干的空间。而他自己，一直关注慈善事业。我们说，一个真正的企业家，从小我（我自己）、大我（与自己相关之人），到超我（与自己无关之人）的博爱，才是他人生的最终价值所在。梁庆德在企业界的名望被“淹没”在俞尧昌身后，但是，在社会上，他是有名的慈善家。而在格兰仕与外界特别是政府的关系上，梁庆德也做出了很大的贡献，这些，才是一个真正的企业家做的事情。

而对于俞尧昌来说，正是这样的放权，给了他挥洒自己才能的空间。他与梁庆德各行其道，但却是殊途同归。俞尧昌使得格兰仕的硬实力不断强大，到今天，说格兰仕是中国微波炉制造的龙头老大一点都不为过。而梁庆德呢，他在不断提升格兰仕企业的软实力——企业的精神和形象。也许，这样的工作不如俞尧昌那样吸引别人的眼球，但它就像冰层下默默无闻的暗流，我们常常无视它的存在，但其实它的力量有时候比飞流直下的瀑布，来得更为汹涌。

“格兰仕不是我一个人的，而是大家的”，在盛行让资本说话的年代，梁庆德却反其道而行之，他极力淡化自己的作用，给经理们以舞台，让他们尽情地发挥自己的才干。他没有用自己的儿子梁昭贤而是一直用俞尧昌掌舵格兰仕，证明了这句话绝不是一句口号而已。在俞尧昌身后，赵强、赵为民等职业经理人也逐步在行业内崛起。造就了大批职业经理人的梁庆德，不仅能够与职业经理人互生共荣，在某种程度上说，他的“让出舞台”，还使自我得到了提升。

而俞尧昌也并不因此就找不着位置。当有记者称他为中国著名的企业家、是中国家电业成长的一个缩影时，他淡然一笑：“我只是一个普通打工者，其他什么也不是。”实际上，此时的俞尧昌也已经是格兰仕的股东之一。但他仍然很清楚自己的位置。他成就了格兰仕，格兰仕也同样成就了他，这就是互生共荣的结果。