神马文学网女海归张兰：“俏江南”餐厅的创始人
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女海归张兰：“俏江南”餐厅的创始人
http://www.sina.com.cn 2009年03月06日 12:10 新浪教育本文选自《yaner的BLOG》的博客， 点击查看博客原文
在俏江南9年的经营中，张兰用强硬的管理风范和非凡的个人魅力实现了餐厅的标准化运营。
张兰：俏江南创始人，现任俏江南集团董事长。于2000年创办了俏江南品牌餐厅； 2007年10月启动新概念时尚健康餐厅SUBU；2006年及2008年，接连在北京、上海打造针对高端奢华人群的蘭(Lan Club)。1987年毕业于北京工商大学企业管理专业，1989年留学加拿大，2006年完成长江商学院EMBA课程学习，获工商管理硕士学位。
“很多大牌外资基金跟俏江南接触的时候要求“对赌”，这样的我连谈都不谈，不管是多大规模的基金。”近日，俏江南集团董事长张兰接受《数字商业时代》专访时，披露了最近融资的细节。2008年年末，俏江南获得鼎晖投资和中国国际金融有限公司3亿元人民币的投资，企业估值超过30亿元。
对赌条款已经成为众多民营企业的噩梦，太子奶、永乐都因短期业绩不佳败走“对赌门”。所谓“对赌”，是投资方通过协议约束企业的经营业绩，如果没有达到目标，经营者必须出让更多的股权，甚至失去对企业的控制权。
张兰对此类条款坚决说不。“这是学习的结果。”张兰说。从中欧国际工商学院、长江商学院结业后，金融危机一发生张兰就跑到英国的商学院学习。“没有任何人帮我。很多人都认为俏江南有个很大的智囊团，可能未来有吧。”
2000年张兰创办了专门针对高端商务人士的俏江南品牌餐厅，为“川菜”注入时尚元素，颠覆了以往人们餐饮就是吃好的传统观念。在中国，迄今都鲜有和俏江南定位、规模相近的餐饮企业。
这样的业绩远满足不了张兰的雄心。此次融资的目的是加快其国内、国际的扩张步伐。2008年俏江南通过奥运会，获得美国前总统布什和英国前首相布莱尔的青睐后，张兰迫切地想将俏江南打造成真正的国际品牌，并且像法国权威鉴定机构评定的米其林星级餐厅一样高端。
不过，这对一个员工素质偏低、潜规则盛行的行业并非易事。如何改掉帮派习气、如何让餐厅实现标准化运营，对整个川派餐饮业都是巨大的挑战。张兰则在俏江南9年的经营中，用强硬的管理风范和非凡的个人魅力，使得这个餐饮集团获得了业内难得的团结和稳定。
她一边对旷工一天的爱将“壮士断腕”，一边在地震第二天赶到成都，又带着成都店所有的女孩子到北京看鸟巢。很多员工都喜欢叫她“妈妈”。张兰的办公室里摆着今年情人节员工送的大捧玫瑰花，“我每年都送他们巧克力，今年没顾上，以金融危机为由偷点懒，降低点成本，他们也都能理解。”张兰笑着说。
对投资方，我提的必要条件是，业绩可以有约束，但是不能有“对赌”，不能干涉经营。他们跟我说这事“举世无双”。
人物访谈
《数字商业时代》：金融危机发生后，不少企业陷入经营困局，投资人更加谨慎并且可能对经营的干预越发深入。俏江南获得投资后，投资方会干预经营吗？
张：我很了解自己的个性，所以和投资方在合同里约定，在经营上不干预，而且没有对赌条款。他们对我很信任。
《数字商业时代》：这种协议在投资界不多见，投资方当时是否认为这是个例外？
张：当然，他们跟我说这事“举世无双”。我提的必要条件是，业绩可以有约束，但不能有“对赌”，不能干涉经营。很多大牌外资基金跟俏江南接触的时候要求“对赌”，我连谈都不谈，不管你们是多大规模的基金。
因为我明白，运营中的风险我可以控制，当然2003年遇到非典SARS这种情况还是没法控制风险。像太子奶、永乐签了对赌协议，结果很惨。有那么多前车之鉴，而且俏江南又不缺钱，我当然不会这么做。
《数字商业时代》：那么现在投资方确实做到不对经营指手画脚了吗？
张：几个月过去了，他们一个电话都没有，从来不干预，不联系，连过年也没联系。你这倒提醒我了，我连短信都没发(笑)。因为我觉得挺虚伪的，我不会讨好别人，就是用业绩说话。
我觉得投资人现在投资俏江南拿到的是个底价，未来会跟着俏江南获利。说句玩笑话，从这个角度看，他们应该先给我发短信(笑)。要知道把钱放在我这儿其实是在规避风险，因为俏江南有这么多年的发展基础。
在人满为患的午餐时候，厨师长带着手下人罢工。我接到店长的电话就开车过去，在路上，就接到厨师长的电话，说：“您别着急，我们干活儿了”。
《数字商业时代》：在投资人面前做到这么强势并不容易，你说这是因为了解自己的个性，所以才坚持全部掌握经营权。俏江南走到现在跟你的这种性格有多大关系？
张：特别特别大。我从小就是能做梦而且能实现梦的一个人，我没有顾虑，特别果断，只要我想到了不管前面多难我都肯定去做。刚开阿兰酒家的时候，很多客人投诉，我对菜品也不了解，特别着急，加上我原本不做这个行业，确实很苦很苦。
《数字商业时代》：什么最难？
张：说实话天天都觉得难。比如说厨师的管理就是最大的挑战。俏江南的厨师大部分都是四川人，四川地域文化性特别强，你可以去搜罗所有的四川餐厅，没有一个四川餐厅的员工是不抱团的，在这个行业里已经形成一种惯性，厨师长就是老大。
2002年在国贸店，有一次厨师长因为关水龙头的问题和店长发生矛盾，罢工了。这个厨师长有个习惯，关水龙头总是拿勺子敲，结果水龙头经常坏，有一次干脆就把水龙头敲断了，水哗哗地流，店长一看就急了，和厨师长吵起来。当时正是午餐人满为患的时候，厨师长带着手下人罢工了。我接到店长的电话就开车过去，在路上，就接到厨师长的电话，说：“您别着急，我们干活儿了”。
《数字商业时代》：厨师长为什么会有这种反应？
张：还是领导的魅力吧。我觉得在企业发展过程中，领导水平是非常关键的。
平时，我跟他们接触很多。餐厅会有出现各种各样的问题，比如说菜品质量不稳定、顾客投诉、业绩不达标等，这些问题在创业初期都是由我直接处理的。在原则性问题上出错的时候，我是非常严格的。前几年，谁在开会的时候睡觉，或者完不成业绩，我肯定会让他上前面罚站，当时就现金处罚，管理手段非常强硬。
《数字商业时代》：最铁腕的处罚是哪一次？
张：触犯底线当然要受到惩罚。比如我们规定节假日管理人员绝对不能休息。2005年5月2日，我巡视俏江南北大店的时候发现驻总(驻店总经理)总不在，店员说驻总的孩子病了打针去了。我调查之后发现是驻总让员工撒谎，当即通知人力资源部发通知除名。这个驻总是我从国贸店的经理一步步培养起来的，但是他触犯了公司条例不能原谅。那么多的员工节日都在第一线，他们也思家，作为管理者要以身作则。
有些错误是可以给机会的，有些就是底线，这个制度已经强调了无数次了。因为有这种铁的纪律，奠定了日后管理的好基础，如果当时开绿灯，就会给以后的管理带来很多麻烦。
《数字商业时代》：这个驻总能理解你吗？
张：到现在我们还是很好的朋友，他也非常留恋俏江南，让他离开对我来说也是忍痛割爱。
《数字商业时代》：你如何从管理上解决厨师长是老大的问题？
张：办法就是“掺沙子”，打散他们。在餐饮业，四川人喜欢承包厨房，这种模式在俏江南是行不通的。我们灌输给他们的理念是，你们都是俏江南的员工，而不是厨师长的员工。我们的员工由人力资源部门统一招聘，所以现在俏江南的前厅、后厨跟社会上大部分餐厅是完全不一样的。总的来说他们还是比较尊敬这个企业的。有些员工刚来企业的时候，身上还有很多恶习，所以要影响他们，让他们不断成长。
很多人由一名普通员工，升职为厨师长，每个人都看得见自己的职业生涯发展，怎么会不在这儿好好工作呢？
《数字商业时代》：你的管理风格这么强硬，员工的流失率会不会很高？
张：俏江南经营9年，从国贸店一直发展到现在近40家店，每家店的厨师长都还在。新店的厨师长都是由老店产生的，包括驻总。即使我那么发脾气，或者给他们降级，都没人离开。
《数字商业时代》：他们为什么要坚持留在俏江南？
张：员工希望能够在一个成长型的公司发展，他们看到俏江南是一个成长非常快的公司，从2000年1家到今天30多家餐厅，很多人由一名普通员工，升职为一个厨师长，每个人都看得见自己的职业生涯发展，怎么会不在这儿好好工作呢。比如说我们金地店的店长，就是2000年加入俏江南，从员工做起，成长为店长的。现在我们正在设计员工的期权、股权，他们当然更愿意了。
我们还通过丰富的员工活动来增加公司的凝聚力。比如说，每年都会组织管理层出国考察。俏江南有个驻总原来在北京饭店做日本料理，2005年我带他去日本，他跟我说在北京饭店的日本料理干了那么多年，做梦都没想过会去日本，现在到俏江南工作，居然可以看到日本餐厅的服务，非常高兴。我带公司管理层去过很多地方旅游。另外，每年都会带他们去颐和园赏月、划船，住在香山饭店。每年除夕，员工下班之后我们几十辆大轿车就会浩浩荡荡开到九华山庄，上百桌的员工聚会、汇演节目丰富多彩。所以员工觉得在这个企业很快乐。
《数字商业时代》：较之于一些行业，餐饮行业员工水平不是很高，很多都是高中毕业，如何对他们进行培训？
张：员工入职后，进入培训学校的第一节课都是由我亲自给他们上的，所以每一个员工都认识我。我把个人发展经历，以及企业文化讲给他们听。他们提问我回答，很多时候是一对一的沟通，员工一开始就觉得我很亲切。
业务上我也带着他们不断提升。餐饮行业里绝大部分厨师只会炒菜，我们培养出来的厨师还会管理。以前厨师是不会使用电脑的，现在已经学会用电脑分析数据，包括后厨管理成本都有系统。他们每天要进行盘点，包括成本核算、库存管理、业绩考核等。我灌输给他们集团化的经营理念，整体公司的运营计划而不是单店的，是统一的、标准的。
《数字商业时代》：我们了解到你喜欢叫员工“孩子们”，他们怎么称呼你？
张：他们都管我叫妈妈，看见我就会高兴、流泪。2月13日，我在欧陆店请一位比较重要的客人，我先到了，就跟员工聊聊天，他们一下子就把我抱住了，特别高兴。新年的时候，我收到了员工发的几千条信息，到现在我还剩295条没回完，我会一条一条回，因为这些都特别让我感动。除夕晚上到初一一整天，我的手机响个不停，我家里人说“你干嘛呢”，比上班还累。《数字商业时代》：他们对你的感情为什么这么深？
张：他们觉得我值得信赖吧。有一次，我们的一个基础员工怀孕了，我帮她挂号、找医生，陪着她看病。我们四川籍员工特别多，“5·12”地震第二天我必须飞到上海参加全球妇女代表大会，在上海我把好几百个俏江南四川员工聚集起来，问他们受灾情况，给他们发红包。当天又从上海带了3万块钱赶到成都，跟员工们在一起，他们觉得我像妈妈一样。然后我带着成都店所有女孩子回北京了，带她们看鸟巢，颐和园。男孩子驻守成都，因为男孩子要坚强，我给了他们3万元的红包，重灾区的多给一些。
《数字商业时代》：员工都有你的手机号码，会不会很多事情都反映到你这儿来，增加你的管理负担？
张：有直接给我发短信的情况，但我并不觉得是负担。我们的管理透明化，他们毕竟是基础员工，不懂企业架构，他们就觉得董事长就能解决我们家(店)的所有问题。一般我会让人力资源部的人去跟他谈话，告诉他以后应该怎样积极地处理问题。
我以前也没用过外企的人，现在不断地学习怎样和这些人打交道。在俏江南做事，就要做出业绩来，拍马屁没有用。
《数字商业时代》：我们了解到俏江南在引进跨国公司经理人的时候遇到了很多波折，具体情况是怎样的？
张：刚开始我们在这方面没有太多经验，认为是麦当劳的人就能把麦当劳的流程带过来，其实根本不是这样。麦当劳给了他们一个平台由他们发展，但是这些管理人员并没有建系统的能力。好比说在游泳池里，裁判已经划定了水道，制定了游戏规则，这些人可以游泳而不犯规。但是在俏江南我们希望他们建立游戏规则，而他们不会，还是要俏江南自己建立以后，他们才能按照这个制度流程运作。
《数字商业时代》：你们有没有开除过高管？
张：开过，非常多。因为他们不适应、不敬业、不职业、不专业。最重要的是心态不好，他们觉得俏江南是民营企业，觉得自己以前在外企，周围的同事都是外国人，自认为高人一等，出门要坐头等舱，住五星级酒店。来了之后也不是很适应，最大的冲突就是一天不干事儿，到点就下班，节假日就没影。
我们这个行业就是勤行，这些人说在外企遇到天花板了，又不愿意在民企奉献，他们提了很多苛刻的条件，工作上又不能达到你的要求，做不到就是淘汰，没得商量，我就是这种性格。
《数字商业时代》：这些人是不是对你意见挺大的？
张：很多人跟我说俏江南在人力资源市场上口碑不好，我说无所谓，“听蝲蝲蛄叫不种庄稼了”？我不可能为他们而改变我，他们必须适应企业。很多人不知道在企业存活一段时间还是一辈子，我觉得不在于企业，在于你自己，看你心态端正没有，是不是抱着敬业的态度。
《数字商业时代》：现在在引进人才这方面有改进吗？
张：原来我舍不得用猎头，通过网络招聘，人才引进成活率不高，现在经过猎头推荐的成活率还是很高的。我以前也没用过外企的人，现在不断地学习怎样和这些人打交道。在俏江南做事，就要做出业绩来，拍马屁没有用。
《数字商业时代》：除了高管，俏江南员工都是内部提拔吗？
张：厨师长100%是自己培养的，因为这是餐厅业务，必须是很熟悉的人才能做，但是店长我们只有30%是内部提拔的。现在对外招聘的店长要求是大学本科毕业，有饭店管理经验，他们和我们内部提拔的员工可以做到新老融合，提升管理。
三年前，我到日本出差，朋友们逼着我买了一套特别好的高尔夫球杆，到现在一次都没摸过。……今天你打球去，明天球就打你了。
《数字商业时代》：我们发现在餐饮行业女性领导人比例特别高，比如味千拉面的潘慰、陶然居的严琦。
张：我去年年底认识了潘慰，还请她到蘭(LAN CLUB)吃过一次饭，在一起聊餐厅经营，后来在上海就阴差阳错没见到，这个行业就是勤行，特别忙。为什么干这行的女人多呢？其实这个行业太苦了，男人很难这么脚踏实地。
在别的行业，像俏江南这样做到今天，董事长就可以经常去打高尔夫球，度假了……我的很多朋友跟我说，兰姐你那么好动，应该学会打球。我到日本出差，朋友们逼着我买了一套特别好的高尔夫球杆，到现在一次没摸过，三年了。我有很多打球的机会，我本身也喜欢草坪、山水，但是你今天打球去，明天球就打你了。
《数字商业时代》：你有没有吃过这样的亏？
张：那倒没有，我还是非常敬业的。这是个劳动密集型、竞争无序的行业。你要让这个企业长治久安，就必须保持勤奋。
《数字商业时代》：俏江南女性员工很多，从你也是一个母亲的经验，那你对她们在家庭、工作、教育孩子三方面的平衡有什么建议么？
张：我们之间的沟通会更多，我觉得作为一个母亲的责任是培育和引导好孩子，而不是所谓的教育，作为女人还是应该言传身教。我在孩子小的时候带他学过小提琴、钢琴，后来发现他都不喜欢，就不再强迫他了。掌握一门技能就可以了，郎朗不就是一个例子嘛，与其望子成龙不如自己先成一条龙，自然的孩子就能效仿你了。其实孩子永远都在效仿家长，可能你没看到，但是孩子就是家长的一面镜子。
《数字商业时代》：你和你的孩子有没有很大分歧的时候？
张：我和我的儿子汪小菲在蘭(LAN CLUB)的经营上曾经有很大分歧。我是一个非常勤俭的人，有一次他花好几十万请国际乐队在美食节上演出，为此我们发生了冲突，两人都很有个性，结果一个星期没说话。现在我慢慢明白在做高端品牌的时候需要一些高投入，所以也能理解了。
《数字商业时代》：俏江南发展至今主要靠你自己做决策，这种方式是否符合企业未来的发展战略？
张：我是一个不怕输的人，也输得起，有这个思想准备，但是还没输过，所以胆子就比较大。他们(管理层)非常信任我，因为回顾以往，我每一次决策都是正确的。但是企业要逐渐规范，不能凭个人的决策一手遮天，今天晚上我带管理层去富盛店，是因为那里在经营上不太好，带他们一起去做决策。
俏江南今年3月就要在全国范围内开3家店，争取今年达到近百家的规模，这更需要规范的团队决策。我们还会借助外脑，制定更清晰的未来国际化发展战略，我们的初期战略是，扎根国内市场，靠国外市场打品牌。
《数字商业时代》：你打拼这么多年最大的感慨是什么？
张：我最大的感慨就是俏江南怎么还不进入世界500强啊(笑)。这么多年我性格没有太大变化，就是积极乐观吃苦耐劳。三十多年前我就信佛了，我十几岁的时候到广州烧香，有个师傅说我是非常有佛缘的人，要多行善，于是我当时就皈依了。这么多年与人为善、施爱，都一直在帮助我做企业，这些也是我的精神支柱。 (本文来源：数字商业时代 作者：刘扬)