东易日盛智囊团谈企业发展中的人才战略(图)

图为东易日盛&意德法家北京分公司总经理王云(右)和东易日盛&意德法家人力行政总监孙大伟
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时间：2008年2月27日下午2：00-3：00
地点：理想国际大厦15层
主持人：新浪家居 万毅
嘉宾：东易日盛&意德法家家居装饰集团北京分公司总经理王云
东易日盛&意德法家家居装饰集团人力行政总监孙大伟
以下为现场实录：
主持人：今天天气阳光明媚，我们的嘉宾聊天室也是蓬荜生辉，我们请到了东易日盛&意德法家家居装饰集团，北京分公司总经理王云先生，东易日盛&意德法家家居装饰集团集团人力行政中心人力行政总监孙大伟先生。
作为中国家居界的领航企业，东易日盛的核心企业文化是什么？
孙大伟：东易的核心企业文化是基于共好文化之上的，有几点。
第一是先做人后做事，再赚钱；
第二是没有成功的个人只有成功的团队；
第三强调诚信是作人的根本；
第四有多大的胸怀做多大的事情
主持人：共好这个概念咱们一直在说，而且有一个说法是大公司做人，小公司做事。刚才您也强调了首先要把人做好，那么在人力资源管理中如何体现共好的概念呢？
孙大伟：共好实际上是来自于一个寓言的故事，字面的意思就是大家在一起很好地工作，引申出来就是
第一 松鼠的精神 用松鼠的精神挖掘每个人的工作价值。东易日盛致力于为客户创造一个美好、时尚而具有品味的家居生活，让客户在家居中体验着“风格之美，文化之魅”
第二是海狸的方式。学习用海狸的方式要求自己，努力打造科学管理的工作流程，从而创造出高效的团队，为客户提供更细致更完善的服务
第三，就是野雁的天赋。每个人都相互鼓舞、相互尊重、相互欣赏、共同完成目标。
主持人：在东易日盛的概念里，人才到底是什么？东易在人才方面有哪些指标可以量化或者做概念的东西？
孙大伟：我们是分阶段看待人才的，第一个阶段就是基础性的人才，就像树木成长，形成像树木一样的成材，在企业的发展过程中最终为企业带来财富也就是人财，会经历这三个阶段。
从东易的角度来说，主要有几个方面，东易首先讲求的是诚信，诚信是我们做人做事的基础，也是我们核心价值观非常重要的一点。
第二我们强调了人才的专业性，因为我们很多岗位还是承担了很多专业性的一些工作，需要大家具备专业知识和专业的技能。
第三就是学习能力，因为企业处于快速的发展过程中，随着企业的快速发展、变化，我们有一些岗位和对于职员的要求是在不断变化和提高的，需要我们的人具备很强的学习能力。
第四就是强调团队协作的概念，随着企业的做大，在大企业当中，主持人也提到了就是要先做人，是需要团队协作，而不是靠个人来完成，我们非常强调团队的精神，主要是这几方面。
王云：其实包括用人的原则，我们理解公司的价值观，核心价值观第一条就是先做人后做事，要求我们的员工是负责任的员工，是很务实的，表现出来的那种文化是务实的、实在的。
第二，没有成功的个人，只有成功的团队，团队的协作很重要。
第三，就是诚信，你要说到做到，对客户的承诺要做到，这是我理解东易日盛的原则。
主持人：下一个问题想问一下王总，因为北京是一个比较特殊的城市，人才济济，您作为北京分公司的总经理，您对新进的员工，因为北京个大院校很多，会有很多大量的北京毕业生毕业，对于这些应届毕业生或者说有一些经验的新员工，是怎么对他们进行针对性的培养的？
王云：这个问题应该分岗位来解答，我总结的概念，因为像这样的群体，他们对于我们的公司和行业不太了解，进企业第一步我们的人力资源部会针对他的部门给他一个实习期，就是先不到自己的岗位上去，比如说我们培养客户经理，我们的客户经理很特殊，行业里只有东易抓特殊岗位，对于经验丰富的客户经理，到东易应聘成功以后，第一步是给他到几个部门去实习，比如说到客服中心去一礼拜，到产品部去一礼拜，相关部门的负责人进行一个评价，评价以后两个星期，客户经理到非常好的店面去学习一礼拜，这样三个部门负责人进行一个评估，这样决定能否到相关岗位上工作，我们对他进行考察，他也在了解我们的企业，到新的岗位他很快就能适应，到了新的岗位，会有一个师傅，有一个老的、成熟的客户经理带他，我们人力资源部定期对他进行关注，另外人力资源部也会对这样的群体、新员工进行系统的培训。因为从我们考虑，你对新员工没有系统的培训，一方面你对他不负责，另一方面你对企业不负责，进行培训之后这样才能发挥他的效能，这样对企业对员工都是很好的事情。
孙大伟：针对有经验者的社会招聘人员，我们东易有一个4×1的新员工职业化成长项目，4×1指的是第一天、第一周、第一个月、第一年我们会关注这四个第一，新员工上岗第一天指导人会带他参观一下工作环境，认识一下部门的同事，同时会有一个新员工入职的培训，告诉他基本的用工条件，包括岗位职责是什么，以后的工作目标是什么。第一周进一步了解了工作职责，会制订一个明确的试用期工作计划，和他的指导人进行沟通达成一致并进入工作状态。第一个月要进行系统性的培训，感知篇、认知篇、成长篇，包括企业文化、企业历史、规章制度、职业技能、团队建设等培训；对于工作效率的提升有一个培训，这是第一个月重点地进行新员工的入职培训。
第一年经过2个月试用期后纳入到公司的正式员工管理，第一年之后会对员工进行一个系统性的评估。基本上是这样的一个4×1的项目。
主持人：我们知道东易在家居市场上是有很大的优势的，在人力资源方面我们东易有哪些不同于其他企业的优势？吸引这些员工，并且让员工在东易日盛的发展过程中得到自己想要的？
孙大伟：东易具有几个优势，第一就是东易在行业中的品牌优势，众所周知，东易在中国是最具价值品牌的应该是14个多亿，这是行业内第一个，这是一个吸引力。
第二个就是员工的成长空间，整个在东易，这个行业发展是非常快的，而且东易是每年高于整个行业的速度发展，所以在企业发展过程中，我们会有很多中高层包括基层的管理制度，专业技能制度空缺出来，这样给人才发展空间。
第三个就是东易的文化，刚才我们说了东易的核心价值观，东易的文化就是非常有凝聚力、非常务实的具有文化力的品牌，而且从高管在公司工作的时间，我们的高层管理人员50%、60%以上在公司工作五年以上，很稳定，另外就是东易非常具有凝聚力。
第四个在人力资源方面，东易的薪金待遇，尤其是对于中高层和业务人员的薪金是属于行业的领先水平。我想对于这方面，对我们的人才也非常具有吸引力，这是东易的四大优势。
吸引人的发展空间和福利有哪些方面，刚才也谈到了一些发展空间，一方面就是中高层管理制度的层面，我们分公司也在不断地扩张，目前有18家分公司，在核心城市我们后期还会继续开拓。开拓过程中，分公司总经理会走到各个岗位来，包括我们的家装向整体家居转型，针对于产品的高级管理人员我们也是很需要的。
众所周知，我们在近一年多我们建了生产基地，在生产管理方面的高层人员我们这边也是比较欠缺的，所以从企业快速发展过程中，对于管理人员有很大的吸引力和发展空间，对于专业人员来说，也是有一种关系。我们的设计师是行业和领域的主体，我们自己的内部有很成型、成熟的设计师拼接体系，从基础性的设计师到最高级的主任级设计师，每一层提级还有标准，我们每一年会组织一两次大型的设计师评级。随着我们产品快速地渗入市场扩张，这一类的专业人员也会有他的发展空间。
福利是一个综合的概念，和我们的薪酬、公司的培训是综合打包的，从东易的角度来说，我们的培训和对员工的培养是非常有特色的，无论是从老板的重视程度还有资源的重视程度是非常高的，我们有高层的培训班，对于高层梯队的培训班，还有针对中层和中层的梯队班有黄埔班，针对设计师我们会有培训班及各个区域的公司还有分公司都会一年进行两次，以交流为主体的训练营我们也经常进行。
主持人：刚才说到了新员工，然后又是如何开发员工的潜能，刚才孙总提到有一些员工在您这里工作了五六年甚至更长的时间了，有很多的老员工他对本职工作已经轻车熟路了，但是好像又没有什么明确的发展前景，对这些员工，公司是怎么样对他针对性地进行提高和培训的？
孙大伟：老员工的提高和培训有几个方面，第一个方面我们会有轮岗，轮岗也是集合员工的意愿和企业的职位空缺情况进行轮岗，他在原来的岗位上已经做了很长时间了，自己的思维创新性都会有一些瓶颈，这样我们会进行定期的轮岗。
第二就是职责扩大化，我们提到企业的快速发展，对于我们无论是业务还是我们的管理要求越来越高，我们的企业在发展过程中世纪上还有很多的工作可以去细化，可以精细化管理，可以更宽泛，对于老员工扩大化以后，变相来看对他有新的要求和新的职责加在里面，这样对他来说也是更有吸引力的，他也愿意投入去做这些事情。
第三，针对老员工的培训，我们的培训系统也是不断地细化，无论是对于管理人员还是专业人员，原来对管理人员没有太大的区分，原来不论是做业务还是做其他的都会做一个区分，针对职能人员我们会有一些培训，相对来说会越来越个性化，我们会结合内部的培训和结合外派的一些培训包括出国的交流我们也加大了这方面的投入。针对专业性的投入，我们也是越来越细化，这两年我们经过了客户经理的、工程管理人员的培训，我们越来越能够把当前的问题、主要需求进行匹配。
主持人：在公司快速扩展的阶段，一定会出现一些中高级人才，也就是所谓的空降兵，这些中高层人员可能在公司没有一些基础，各方面都不熟悉，在这个过程中公司怎么帮助他们尽快地实现自己的岗位落地？
孙大伟：首先说明一点，东易在空降兵进入公司之后有三个帮助。第一个，我们的高层会以总裁助理的名义引进，前期让他更好地了解公司的历史、发展状况以及公司业务的情况，这是第一个阶段。第二个阶段我们想会给他一些具体的课题，让他做调研，比如说公司的一些管理、公司的业务或者说我们库房的管理以及其他方面的管理，会给他们一些课题进行调研，这些调研会让他对公司的业务深入地了解，同时也体现了他整体的能力。第三个阶段我们可能会有一些实际的高层职位空缺出来，这样会通过竞聘的方式进入岗位。之后我们会有三个月的考察期，经过三个月之后，他在正式的高层岗位上通过实质的一些业绩和能力的体现，我们判断这个人是否真正地去达到了我们高级管理人员的要求，是这样的情况。

图为东易日盛&意德法家家居人力行政总监孙大伟
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主持人：现在整个家居业都在快速地发展，随着房产的火热，各大公司也都在到处去找人才，东易的骨干有没有被别人挖走的情况？或者去挖别的人才？东易是如何留下这些骨干的？
孙大伟：东易没有主动地去挖掘竞争对手的人才，这个经历从来没有过，不排除行业内的对手对东易慕名而来的也有。对于骨干这一块，东易有自己的一些做法，目前我们做的股票的期权激励方案，是针对中高层的，还是资深员工的。第二就是我们的培训，我们的培训在家居行业内相对来说还是非常完善和深入的，我想对于我们中高级管理人员和技术人员对于他们专业能力的提升是有帮助的。第三就是东易的发展空间和平台对于我们的员工有着吸引力，只要自己有能力、有业绩，还有更大的空间让他们去发挥。
主持人：我们知道家居行业岗位很多，比一般的行业岗位都要多很多，针对这些不同的岗位、不同的技能，有的设计师可能是很艺术化的职位，施工是很专业的，管理需要很高的素质，对于这些不同的岗位、不同的技能，东易是怎么利用这些留住不同的人才的？
王云：员工在企业中有两个岗，一个是技术岗，一个是管理岗，技术岗是走行业专家，另外管理岗，就是一个通才，这样的情况下要对他进行评估，它的优点和缺点在什么地方？他是什么性格？性格跟岗位很重要，结合他个人的爱好，制订职业规划，你是喜欢做管理还是喜欢做技术，根据他的职业规划和需求进行职业发展规划。
主持人：我发现一个现象，就是越是刚毕业的学生越喜欢做管理。
孙大伟：学生在学校主要是学习一些知识，以知识为主，没有更多地参与社会实践，变成一个社会人，走上社会之后，他们理解的管理的内涵和外延和我们实际的管理是不一样的，我觉得主要是在认知上有差距，主要体现在这方面。
主持人：我们教育他们，让他们回到现实当中来。
王云：是要碰壁的，因为大学里有管理课程，还有管理专业，我认为这是脱离实际的，因为管理不是学出来的，是练出来的，任何一个岗位的管理都是从基础事务中做出来的，先要让他做一些基础的事情。
主持人：现在企业竞争很大程度上就是人才的竞争，东易和其他企业相比，在人才方面有哪些特殊的优势能把其他的企业比下去？因为现在东易毕竟是处于一个领先地位，在人才上怎么体现领先的优势？
孙大伟：东易现有的人才优势我觉得有很多方面，一个方面就是针对管理人才的角度来讲，随着企业的快速发展，这种平台越来越大，越来越高，对于管理人员的锻炼是不一样的。企业的规模和企业的品牌决定了人才的高度，还有数量的多少。从专业人才的角度来讲，因为东易是做家居行业的，家居行业很多我们是属于劳动密集型的，对于专业的人才是非常重要的一环，只有东易做到今天，作为整个家居行业的老大，他专业人才在他所涉及到的产品和服务上一定是领先的，这些领先的产品和服务一定是通过人才体现出来的。所以说在多年的发展和积累过程中，我觉得对于人才的要求包括对于他们能力的提升也是体现出来东易的一个竞争优势。针对我们的专业人才，我们设计师这个团队，我们每年会有一个设计师团队，我们的标准会有严格的要求，如果不符合这个标准的话，我们会形成一个良性的循环，我们可能会再吸收一些新人上来，还有一些会被提拔起来。经过这样的良性循环之后，始终保持着我们的人才保鲜和快速发展的状态，也保持了我们主要竞争对手和行业内其他的企业的竞争优势。
主持人：刚才我们谈到东易一直是团队优先的企业文化，在团队优先的情况下，社会上大家都在强调个人的个性，当团队的理念和个人的个性发生冲突的时候，这个时候作为人力资源方面的领导者，您二位会采取什么样的方法来避免或者说解决这样的问题呢？
王云：企业跟企业之间的文化是有差异的，而且企业里面的文化和核心价值观应该是很清晰的，企业里每个员工应该是无时无刻了解到企业需要什么，可能他有自己的个性，但是做事的原则和公司应该是统一的，做事的原则和公司不统一这样的公司应该排除出去，其实有个性也是好事，这样可以进行更多的创新。
孙大伟：团队是一群人为了一件事努力，这要讲求共性和协作，我们要形成共好文化。我们的目标和流程要起到主导的作用，通过企业文化和规章制度去规范它。团队和个性应该是不矛盾的，个性我来理解的是，你每个人分工过程中你发挥你的特长，把你自己的特长发挥出来，实际上把你的产品做好对你的团队是有贡献的，我们所谓的特殊的张扬的东西可能是企业为了达到共同目标过程中会常遇到的，如果这个个性、这个特长一定是跟我们的团队目标有共性，有匹配程度的，并且能够有创新性的，这是不矛盾的，并且是对团队的整体发展是有好处的。
主持人：在过去十年里，东易随着企业的发展在人才和管理上都经历了哪些阶段？有哪些重要的变革？二位觉得现在东易是处在发展期还是成长期？
王云：我觉得东易从人才培养和管理的角度，我感觉我们还是有三个阶段，这个企业刚开始创立的时候，都是为了生存、为了挣钱，这很正常，可能是因为企业做到一定规模了，要做强做大，在2000年以前，那会东易的公司人员很少，而且东易从最早拓展外地市场是从01年开始的，2000年时企业在北京，公司很小，人很小，因为企业小，没有什么知名度，很难吸引优秀的人才加入。第二个阶段03年的时候东易招招了很多人，我就是那时候进入公司的，我的很多同事也是那个时候进入公司的。第三个阶段就是去年、今年的阶段，因为我们进入产品行业，人才需求跟以往有很大的差别。我感觉一共有三个阶段，分别是2000年、2003年到2007年。
主持人：2007年东易是一个转型期，有哪些重大的举措和活动？
孙大伟：06年下半年开始，我们做了东易第一届的人才班，主要是面向我们的高层管理人员，从企业的价值链还有竞争方面的课程，针对高层进行了全方位的培训，而且我们所请的老师都是业内非常知名的企业高层，有实战经验的或者是知名院校的教授。另外东易在去年进行了干部的评估模型，这个模型并不是非常完善，但是我们把东易的标准做出来了，并且利用这个标准我们进行了评估，对高管无论是从业绩、能力还是管理的风格，三个方面进行了全方位的评估和评价，把现有的高层进行了一个梳理，这样以便于我们的高层梯队他自己会明确我自己的有时在哪里，在哪些方面，我自己的不足在哪些方面？同时也使公司对于高层经过这一次的评估更加了解。
在整体的培训体系建设上，刚才提到了高层评估，面对中层还有专业设计师训练营方面，我们应该是在以前的基础上更有了大的提升，这个我觉得是第三个方面。主要就这些，其他的还有一些常规性的措施，比如说企业文化大型的活动，我们每一年的春晚，还有每一年五一前后的运动会，包括我们每年7月4日的企业文化之夜，还有我们去年刚上产品时间不长，有我们的知识产品竞赛，还有中秋联欢会。通过这些活动，活跃了公司的氛围。
主持人：东易的发展步伐非常快，基本上一年一个台阶，07年是一个台阶，08年又要面临一个挑战，就是筹备上市，对于下一步筹备上市，东易有那些动态？又有哪些措施？
孙大伟：人力资源的举措在上市以后，对于人才的吸引和激励应该会有更多的手段，比如说在上市之前、上市之后我们可以利用我们的基础来吸引或者保留我们的中高层梯队人员。
在上市以后，我们公司快速发展，我们对于高层人才的需求更多了，刚才主持人提到我们是一年一个台阶，我们这样快的发展速度，我们需要很多的中高层人才，也需要更多的人才加入我们，和东易一起来做强、做大这个企业，我觉得这是在人才的招聘和吸引上，我们在08年力度比以前更大了，无论是专业人才还是管理人才。
第三个方面就是在培训这一块，刚才提到我们的人才班，今年马上就要开班了，去年是第一年做，今年在去年的基础上，应该说经验和要求上更高了，从这一块来讲，我想也是对于我们的高管能力和专业能力的提升、视野的开拓都是非常有好处的。
再有，从员工发展角度来讲，我们目前为止也非常关注中层和中层梯队，我想企业内部人才梯队整体的建设和培养需要打通内循环，形成更好的发展，原来是重视高层和高层团队，现在我们把中层和中层梯队也纳入到整个员工发展的大的队伍当中来。从专业的角度，我们以前的设计师评级、工程人员的评级更细化，根据企业的发展和行业的需求和要求更加细化，这些都是我们对于人力资源方面大的举措。
主持人：企业的发展和行业的发展是互动的关系，行业带动起来的发展，企业也能推动行业的发展，从人力资源的方面来讲，东易对于行业内人才的培养实际上也是推动了行业人才的发展，因为现在的人员流动是很大的，作为东易这样一个实现事业的平台，让优秀的人才如何在东易的平台上实现自己的人生目标？并且在东易的经历使之成为自己职业生涯的亮点，我想问一下王总，您觉得行业的人才在东易的经历将如何成为他们职业生涯中值得骄傲的亮点呢？
王云：这个题目很好的，而且这是作为一个行业领军人物应该做的事情。我觉得应该是给他机会，善待员工，给他机会他才能成长，善待员工他离开企业以后还是会为这个企业做出更多的贡献。
主持人：有一天行业内的高级人才都是东易出来的。
孙大伟：经济观察报在组织的中国最受尊敬的企业当中，东易也是家居行业中唯一入选的企业，我们没有跟媒体有任何交流，能够授予我们这个，虽然最后的结果没有拿到，但是能够把我们企业作为侯选之一，足以说明市场对行业、对东易这方面的认可。
主持人：王总在东易的时间长一些，您在刚刚进入东易时是从哪个职位起步的？
王云：刚开始就是北京公司总经理助理，然后做分公司的总经理。
主持人：在年轻人的职业生涯中，您对年轻人有什么建议？
王云：我觉得应该选择好的行业，同时选择行业中好的公司，至少应该是成长型的公司，第三个就是要在这类公司中找到好的平台，理想的层面就是要找到自己要的是什么，我的工作很有意思，因为我在来东易之前，我做职能系统的，我是做业务、做销售的，后来东易给了我这个机会，当时我也不知道是否适合做销售，我觉得我应该做销售，后来我就知道我要的是什么，大家要知道自己要的是什么，这个决定了自己的职业方向。自己的职业从开始到后来会有很多的变化，你要适应不同的环境，因为环境不停地在变，另外就是要勤奋，你要做的事情太多了，所以就要勤奋。
孙大伟：再谈一点，就是心态的问题，心态比较重要。从我个人的职业发展经历当中，尤其是刚毕业的时候，心高气傲，心很浮躁，总是觉得自己很能，能做大事，能做管理上的事，那这个时候我觉得对于心态，刚才王总这边也提到，你自己想要什么这个很重要，在向你想要的目标当中，我们如何通过勤奋、通过学习能力达到这个目标，这个过程中始终要保持好的心态，如果没有好的心态，你可能就会阶段性地放弃，甚至跟你的目标不相符，会出现更严重的后果。你的心态要保持平和，如何保持心态的平和这个很重要。
主持人：心态不平和，后果很严重。再问孙总一个宏观的问题，您觉得中国的人力资源管理处在什么水平？未来的发展趋势是怎样的？您是如何看待人力资源工作的？
孙大伟：我觉得目前人力资源的发展水平，是在从人事管理向人力资源管理转变的过程中，目前大型的外资型企业还有处于行业领先的国营企业、民营企业已经充分重视人力资源的工作，并且把人作为资源性的开发和利用。目前一些国营企业、民营企业只是理念上接受人力资源是很重要的，但是实际上在资源投入上是不够的，这个经历还是需要十年到十五年的时间，从接受人力资源的理念，到真正接受国外的人力资源管理经验，把人作为真正的人力资源进行开发还需要一定的时间。从国外知名大企业人力资源发展过程中我们可以归纳一些东西，最终可以达到作为公司的决策者和其他业务部门的合作伙伴，能够作为决策层的参谋，这是今后的发展趋势，这是很重要的，它甚至比业务职能更重要。
主持人：您说您毕业时也很浮躁，那您是通过哪些经历或者哪些学习成为一个出色的人力资源工作者？
孙大伟：我觉得出色谈不上。
主持人：或者说您认为出色的人力资源工作者应该是什么样子的？
孙大伟：我是九十年代中期毕业的，那时候相对来讲整个外部的环境没有像现在竞争没有现在这样激烈，人的思想意识也不像现在追求物质这么强烈，浮躁是有一些，但是还好。我想通过十几年的人力资源工作经验，应该说能够领悟到一些了。
首先就是对于经营的理解，作为人力资源工作者，尤其是逐步要走向中高层人力资源工作者，一定要对公司的战略、业务、流程不能说是非常清楚，要比较清楚，这样才能通过公司长远的发展目标，通过业务的实际发展和进程，找到公司需要哪些人才，需要做哪些工作。
第二就是分析和解决问题的能力。现在我们跟人打交道过中会出现这样那样的问题，这方面的能力也是判断一个人力资源工作者能到什么样的程度，这是非常重要的一步，我们把公司内部除了人力资源外的部门都叫做人力资源的客户，把我们各个职能模块比如说招聘都形成产品，说起来很好听，但是最终还是要解决问题。
第三人力资源必须要有专业性，像薪酬、绩效、工作方法等等方面都是要有一定的技术含量和专业性，就是专业这一块我觉得应该也是人力资源工作者如果做好了需要必备的条件之一。
第四就是沟通能力，人力资源部门应该是公司内部出去管理人员之外，唯一一个面对公司全体同事做人的工作，做人的工作，一定是要跟人沟通，进行沟通时能否通过交流达到你的目的，能够很好地沟通、交流，能够倾听，最终达到的就是解决问题，解决问题的过程就是沟通过程。
第五就是团队协作能力，人力资源是服务的提供者，你在这方面很多时候你需要有团队协作的意识，与客户协作的意识，人力资源很多东西不是靠自己解决的，比例绩效薪酬的关系，是需要很多人的配合，这样才能达到很好的工作体系。
主要应该是这五个方面，当然还有其他的，其他的可能都是一些辅助的。
主持人：您从事人力资源以来，哪件事或者说哪一个经历是您觉得最有成就感最值得骄傲的？
孙大伟：你要提到事的话，还是很多的，我简单谈一下人力资源工作的收获，人力资源最需要的就是沟通，通过这么多年，通过我手里招聘进来很多员工，而且跟很多的员工进行交流，交流之后，很多的员工私下里我们成为了很好的朋友，这是我做人力资源工作最大的收获。

图为东易日盛&意德法家家居装饰集团北京分公司总经理王云
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主持人：我问王总一个应景的事，现在是2月底，下个月就是3.15了，3.15对于各大企业来说都是很重要的日子，对于东易日盛来说，今年的3.15准备做哪些事？
王云：3.15是消费者权益日，作为一个负责任的企业应该是每天都是3.15，我们这个行业比较特殊，是装饰和家装行业，我们在3.15之前，就是在过完春节以后我们就对正在施工的客户和以前施工过的客户进行电话回访，询问有许多一些遗留问题。我们首先是发现问题，解决问题，首先把问题找到，到底是什么样的问题，我们要承诺给客户解决。
主持人：天天3.15？
王云：是，负责任的企业应该都是这样的。
主持人：谢谢两位老总做客新浪访谈。
王云：谢谢。
孙大伟：谢谢。
本次访谈结束