【管理】管理感悟

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管理感悟
第1节:急性子和凝
急性子和凝
五代时的冯道是河北景城人,字可道,一生历后唐、后晋、后汉、后周4个朝代,追随过10位君主。他生性平和,而且十分博学,曾经3次被任命为宰相。
后汉时,冯道与和凝同在中书省为官,后者才思敏捷,但是性子十分急,沉不住气。
这一天,和凝突然发现冯道脚上穿了一双新靴子,于是就指着靴子问道:"冯大人,你买的新靴子花了多少钱?"
冯道慢慢抬起右脚,看了看脚上的靴子回答说:"不多,九百文。"
和凝一听,顿时火冒三丈,回头便骂身边的仆人:"冯大人买的靴子和你替我买的那双靴一样,为什么你花了一千八百文?"
和凝拍案顿足,越说越气。冯道见那仆人吓得脸色发白,浑身哆嗦,于是又慢慢抬起左脚,慢条斯理地说:"和大人别急嘛,刚才我还没说完,这只也是九百文。两只相加,不正好也是一千八百文吗?"
在场的人一齐哄堂大笑,和凝十分尴尬地住了口。
苍蝇与蜜蜂
有两个美国科学家做过一个有趣的试验?他们在两个玻璃瓶里各放进5只苍蝇和5只蜜蜂。然后将玻璃瓶的底部对着有亮光的一方,而将开口朝向黑暗的一方。几个小时之后,科学家发现,那5只蜜蜂全都撞死了,而5只苍蝇早就在玻璃瓶后端找到了出路。科学家指出:蜜蜂性子太躁,除了挣扎拼命之外,从来没想过可以从另一个方向飞出来。因此,尽管它有无比敏锐的感觉器官,仍然于事无补。
这个实验提醒每一位主管:没有根基,沉不住气,就无法做出冷静正确的判断。没有根基的主管好比打麻将时浮躁怕输的人,越急就越输。纵使遇到挫折,不可以冲动,更不能意气用事,不怕输才能赢。遇到困难时,多分析原因、分析环境因素,寻找对策,不要过于急躁,光靠急躁是解决不了问题的。
对于主管来说,有根基、有城府是一种必要的修养。三国时代,诸葛亮施空城计,全靠其沉着冷静骗得司马懿的数十万大军不战而退。东晋淝水之战的名将谢安,当他正与朋友下棋时,得知侄儿谢玄力克敌人,获得胜利,他不形于色,依然冷静下棋。有智慧的人,越是紧急危难的时候,越是冷静沉着,惟有在镇静中才能想出应付事变的方法。
考察一个主管的能力,往往不能依靠对其顶峰时期甚至平常时期的观察,而应看其在困境中的表现。如果在面对危机的时候,主管能冷静决策,阵脚不乱,保持稳定乐观的精神状态,那么我们可以断定,这个组织不仅能走出困境,而且必然会迎来一个大发展的时期。
而如果主管自己就先乱了阵脚,手足无措,那么无论他平时的理论素养有多么深厚,也无论他学习过多少种管理模式,我们也可以想见,即使一时不会遭受没顶之灾,其未来的前景也不容乐观。
高手为什么在关键时刻失足
瓦伦达家族是一个世界知名的空中飞人马戏班,他们经常在钢索上做迭罗汉的表演。20世纪50年代,美国观众在电视上看当时的瓦伦达走一道新的钢索节目,3层迭了七八个人。就是在电视画面上,数以万计的观众亲眼看着他从钢索上坠落地面,不治身亡。
瓦伦达的妻子在丈夫遇难后说过这样一段话:"其实我早已感到他有可能要出事。他在上场前,曾经不停地对我说,这次实在太重要了,一定不可以有一丁点儿闪失,更不可以失败。而在这之前的任何一次成功的表演,他只是一心专注于走钢丝的每一个技术细节,从不去在意高空中可能发生的一切。"
忧虑最能伤害到你的时候,不是在我们有所行动的时候,而是在一天的工作之余。那时候我们的想像力混乱,从而陷入各种荒诞不稽的可能性设想之中,把每一个小的错误和小的危险无限夸大,思想就像一部没有载货的汽车,乱冲乱撞,撞毁一切,甚至自己也会变成碎片。
有一句话说:"最重要的不是去看远方模糊的东西,而是做好手边清楚的事。"并不是说我们不该为明天而做准备,绝不是这样。但为明天做准备最好的方法,就是集中你所有的智慧、精力和热诚,努力把今天的工作做得尽善尽美。我们要为明天周密地考虑、计划和准备,但不等于为明天担忧。
让思想专注起来
柯特林曾经是通用汽车公司的副总裁。当年,他在发明汽车自动点火器时,穷得要用谷仓里堆稻草的地方做实验室,家里的油盐酱醋等开销都得靠他太太教钢琴所赚的钱。后来,他甚至把他的人寿保险抵押了500美元,去购置实验设备。柯特林日以继夜地工作,从来没有病倒,他的太太反而病倒了。有人问柯太太:"在那个阶段柯特林是不是整天很担忧?"太太回答说:"不是的,他一点也不担心。他整天埋头工作,根本没有时间去忧虑。倒是我为他担心得睡不着觉。"
我们消除忧虑的最好办法,就是要让自己忙着,做一些有用的事情。如果我们不能一直忙碌着,闲坐在那里发愁,我们会产生一大堆被达尔文称之为"胡思乱想"的东西,而这些"胡思乱想"就像传说中的妖精,会掏空我们的思想,摧毁我们的行动力和意志力。
所以不必去想任何无关的危险和遥远的东西,在手掌心里吐口唾沫,让自己忙起来,血液就会开始循环,思想就会开始变得专注而敏锐。让自己一直忙着,这是世界上最便宜的一种药,也是最好的一种。
 第2节:冠军为什么被苍蝇击败
冠军为什么被一只小小苍蝇击败
1965年9月7日,世界台球冠军争夺赛在美国纽约举行。路易斯·福克斯如有神助,得分一路遥遥领先。此时,他只要正常发挥就可稳拿冠军了。然而就是在这个时候,一只苍蝇落在了主球上,他挥手将苍蝇赶走了。可是,当他俯身击球的时候,那只苍蝇又飞回到主球上来了,他再一次起身驱赶苍蝇。
这只讨厌的苍蝇开始破坏了他的情绪,而且更为糟糕的是,苍蝇好像是有意跟他作对,他一回到球台,它就又飞回到主球上来,近处的观众哈哈大笑。
福克斯的情绪恶劣到了极点,终于失去理智,愤怒地用球杆去击打苍蝇,球杆碰动了主球,裁判判他击球,他因此失去了一轮机会。接下来,情绪很糟糕的他方寸大乱,连连失手。而对手约翰·迪瑞则抓住这个机会,奋起直追,终于夺走了桂冠。
到嘴的鸭子又飞了,福克斯实在是咽不下这口气。第二天早上,人们在他的客房间里发现了他的遗书和尸体!
重温一下福克斯的教训是十分有益的。当苍蝇落在主球上的时候,不要理它,一门心思击球吧!当主球飞速奔向既定目标的时候,苍蝇就会不赶自飞。
在管理生活中,也常常出现类似的情况:当主管几经奔波,终于找到了一个项目,可以放手大干时,却突然发现收益比别人少了一点;当一项改革计划被社会实践证明有益,而且节节推进时,却突然听到员工的几声闲言碎语;当组织起一个团队,携手迈向目标时,成员之间发生了小小的龃龉……
于是,有的主管为了那点收益之差,而耿耿于怀,甚至想到放手不做;有的主管放下了该干的事情,把精力用去对付闲言碎语;有的主管为了一点小小的龃龉,而与员工纠缠不清甚至打击报复。
这种心态和做法跟福克斯一样,都是盯住芝麻忘了西瓜。
无论一个人、一个组织如何强大,如果一味地不肯妥协,固然不会让对手得到任何好处,但也会使自己失去很多机会。而且,随着这种情况越来越多,他会发现合作之路开始举步维艰,被对手堵住了去路,根本原因还在于自己不知妥协的态度。正所谓:争一丈不足,让一寸有余。有时候,与他人妥协,其实是自我解脱,这也是《菜根谭》中所说"世俗恩怨要放得下"的道理。
主管每天都要面临矛盾,每天也都受到干扰。面对这些矛盾与攻击,主管有两种可选择的应对方式:
第一种是慨然应战,与对方一决雌雄,进行坚决斗争。这种反应的结果往往意味着巨大的损失。在南非有一种野马是难得的优良品种,奔跑速度很快。但是它却有一个极小的天敌:一种善于吸血的蝙蝠。这种蝙蝠一旦咬在马身上,就用力叮住不放,野马无论怎样狂奔都甩不掉。虽然这种蝙蝠吸的血并不多,但是由于野马拼命想甩掉它,一个劲的狂奔,最后往往力竭而死。
主管在生活中遇到的大部分攻击与批评,就像这种吸血的蝙蝠一样,如果像野马那样反应强烈,最后必然会筋疲力尽。
第二种是化解这些攻击,避开攻击,让它们落空,直至对方筋疲力尽为止。这种方法,我们可以称之为乌龟的应对智慧。乌龟动作迟慢,在遭受到外力干扰或进攻时,便把头脚缩进壳里,从不反击,直到外力消失之后,才把头脚伸出来。看上去懦弱的应对方式,却使乌龟比任何一种猛兽都生存得更长久。乌龟的应对智慧在于:任何不必要的冲突和斗争都会让参与的双方付出代价,不仅没有人能够真正赢得胜利,而且还要承受仇恨带来的后遗症。
能胜者胜之必然,善争者争于未争。把精力放在更有价值的事情上,不与小人和小事牵缠不清,才是明智之举。
唐太宗收回召命树权威
唐朝开国不久,太宗决定把洛阳破败了的干元殿修饰一番,作为到外地巡视的行宫。
对于皇帝来说,想要修理一下小小的行宫,本来是小事一桩。可是,有一个小官张玄素却上了一道奏折,痛陈此举不妥。
他在奏章中尖刻地说:"修了阿房宫,秦朝倒了;修了章华台,楚国散了;修了干元殿,隋朝垮了。这都是历史的教训。现在,我们唐朝百废待兴,国力哪里比得上当年的隋朝?陛下在国家的破烂摊子上,继续役使饱受战乱之苦的百姓,耗费亿万钱财,大兴土木。陛下没有继承前代帝王的长处,继承的却是百代帝王的弊端。如果从这一点看,陛下的过失远远超过了隋炀帝。"
这是一道笔锋犀利,直击要害的奏折。张玄素为了表明自己的态度,把唐太宗比做昏聩的暴君隋炀帝,可以说是冒犯天威。唐太宗接到奏折,立即下令召见张玄素。
朝堂上,满朝文武都替他捏着一把冷汗,观察唐太宗的反应。唐太宗拿着奏折问张玄素:"卿说我不如隋炀帝,那么,我和夏桀、商纣相比怎么样呢?"
张玄素听了,毫不畏惧地答道:"如果陛下真的修了干元殿,那就和夏桀、商纣一样昏乱。"
听到这句答语,唐太宗不仅没有发怒,反而哈哈大笑。他想,一个小官敢于冒死直谏,还不是为了他的江山社稷?
他大大表扬了张玄素一番,赏给他500匹绢,同时立即宣布收回成命,停止重修干元殿工程。
第3节:要面子不要胜仗的皇帝
我们每个人都有缺点,谁也不可能永远没有过失,关键是要诚实正直的面对自己所犯的错误。杰克·韦尔奇曾经说过:"正直和诚实是在你母亲把你抱在怀里的时候就作为一种品质交给你了。要开诚布公,诚实地进行沟通,对于任何一家公司来说都是一个重要的素质。所以诚实、正直并不是每天都要去宣传的一项价值观,而是一项与生俱来必须要做到的素质。如果没有诚实正直的话,就什么价值观都没有,没有办法进行竞争。诚实是一项基本素质,而不是一个价值观。"
作为一名主管,在过失或错误面前坦率承认,不仅不会丢面子,反而能赢得员工的信任和爱戴。
美国著名诗人惠特曼说:"难道你的一切只是从那些羡慕你,对你好,常站在你身边的人那里得来的吗?从那些反对你,指责你,或站在路上挡着你的人那里,你学来的岂不是更多?"
成功的人往往疏于客观,常以自己的判断与愿望来替代客观现实,但是这往往会导致自大,从而导致失败。因此,一个客观的意见,无论是反对意见还是补充意见,都能弥补主管视野的局限,并且促进所有员工的向心力。
所以,主管必须保持谦虚和开放的心胸,愿意接纳各种不同的看法,在自己身边聚集一批能够独立思考的人,以便随时纠正自己的错误。在进行决策的时候,鼓励他们大胆直言,提出改进工作的建议,包括一些尖锐反对意见。
在倾听意见的时候,必须要让他们知道这些意见会得到认真的研究,哪怕有些反对意见提出来以后,显出主管的不足,让自己脸面尽失,也要鼓起勇气面对。因为如果自己能够听到反对意见,恰恰说明这些意见是自己的脑子里所没有的,思路才会打开,受益匪浅。
要面子不要胜仗的皇帝
明朝正德十四年,宁王朱宸濠从江西南昌起兵,杀掉江西巡抚孙燧、按察司副使许逵,连下南昌、九江,包围安庆。巡抚江西的赣州、南康的右金都御史王守仁(也就是大家熟知的哲学家王阳明)主动征集湖广、赣南30万兵马,直捣南昌,终于攻克南昌。朱宸濠还兵相救,被王守仁打败活捉。
可是当时的皇帝朱厚照是一个虚荣心十分强的人,他决定亲自出征来建立不世之功,于是就自称"威武大将军",率领一干太监南征。他们边征边玩,刚走到涿州,王守仁活捉宁王的捷报就传到了。
按道理,此时他本应马上回京。可是朱厚照心中不乐,于是他手下的太监想出一个闻所未闻的招数:逼王守仁放了宸濠,等待皇帝前去亲自擒拿。
也就是说,皇帝不到场,胜利不算数--必须放虎归山,在皇帝的亲自指导下重演一遍造反平叛。可是谁又能保证一定能再次捉住宁王呢?王守仁没有从命。
朱厚照一行在路上恣意淫乐,5个月以后才玩到南京,命令王守仁重新报捷。王守仁只好改为"奉威武大将军方略讨平叛乱",把皇帝的驾临列入捷报,这才算数。
这种荒唐故事也许前无古人,但是却绝不是后无来者。
合龙不算数
某一年秋天,西北某市抗洪一线发生一桩怪事,罗纹河入渭河处的大堤崩溃,渭河洪水倒灌入罗纹河,淹没良田,冲毁房屋。驻守在渭河大堤上的一千多军民奋战十昼夜,终于将罗纹河入渭河口封堵合龙,锁住倒灌洪流。可是因为在合龙成功的那一刻,该市的有关领导不在现场,于是,有关方面下令:"领导不在场,合龙不算数",必须再"合龙"一遍,以配合专程赶来的当地有关领导参加合龙仪式。
英国哲学家培根说:"虚荣的人被智者所轻视,愚者所倾服,阿谀者所崇拜,而为自己的虚荣所奴役。"真正的智者就会明白:与其争面子,不如争"里子"。他们注重的是提高和保存自己的实力,而不是文过饰非来向别人炫耀,满足自己的虚荣。
一个人能在所有时间里欺骗一个人,也能在同一时间欺骗所有的人,但他不能在所有的时间里欺骗所有的人。从本质上来说,面子不过就是覆在里子上的一层皮,不要面子当然不行,但是太要面子,或者说过于注重面子也不行,因为这样容易把自己弄成"套中人"。
如何在自己的"面子"和"里子"之间取得平衡,值得所有的主管一番思量。
宋景公为什么不肯转移灾祸
宋景公时,巫官报告说荧惑星在心宿出现。景公感到恐惧,把对于星相学很有研究的子韦叫来问道:"荧惑在心宿,是什么征兆呢?"
子韦听了以后解释说:"荧惑是为天帝执行死刑的杀星,心宿是宋国的分野,祸事要落在国君身上。不过可以让巫师祈祷,把灾祸转给宰相。"
景公说:"宰相是用来治理国家的,把灾祸转到他身上是居心不良,寡人还是自己承当好了。"
子韦说:"可以祈祷把灾祸转给老百姓。"
景公说:"百姓都死了,我当谁的君主呢?"
子韦说:"可以转到今年的收成上。"
景公说:"年成不好老百姓没饭吃一定饿死,当君主的以饿死老百姓来换取自己苟延残喘,谁还会把我当做国君呢?你别说了。"
子韦听了以后马上回转几步,面朝北方行了两次大礼说:"在下冒昧地祝贺主公,老天爷住在高处,但能听到下方的私语。主公说了3句仁者才能说出的话,老天一定给主公奖赏,今晚荧惑一定移动位置,主公阳寿将延长21年。"
第4节:一切责任在我
不出子韦所料,荧惑当晚就移动了3次。
一切责任在我
在营救驻伊朗美国大使馆人质的作战计划失败后,当时美国总统吉米·卡特在电视里郑重声明:"一切责任在我。"仅仅因为上面那句话,卡特总统的支持率骤然上升了10%以上。类似的例子还有,杜鲁门当美国总统的时候,在办公室挂了一个牌子:"责任到此为止"。
每位主管都应该理解和接受这句座右铭,因为员工对一个主管的评价,往往决定于他是否有责任感。勇于承担责任不仅使下属有安全感,而且也通过自己的勇于负责,使下属进行反思,进而发现自己的缺陷,勇敢地承担起应该担负的责任。
有些不负责任的主管,对工作中出现的问题,习惯于使用推诿和回避的诚度,只求搪塞一时。到头来,不但丧失员工信任,被认为是一个虚伪和胆小的上司,遭到轻蔑的眼光。同时,还会在问题发生时找不到一个为问题负责的人,从而在组织里形成一种逃避责任的氛围,再没有任何员工敢担负重大责任,或者承认错误。
有时,主管表面上看是把责任揽在了自己身上,甚至成为危机后果的担负者,或者成为受指责的对象,但实质上,人们会理解他是把下属应该分担的责任揽到自己身上,使问题解决起来也更加迅速和清楚。
我才是斯巴达克斯
斯巴达克斯在公元前71年领导奴隶起义,他们两度击败罗马大军,但是在克拉斯将军长期包围攻击之下,还是被征服了。克拉斯告诉几千名斯巴达克斯部队的俘虏说:"你们曾经是奴隶,将来还是奴隶。但是罗马军队慈悲为怀,只要你们把斯巴达克斯交给我,就不会受到钉死在十字架上的刑罚。"
在一段长时间的沉默之后,斯巴达克斯站起来说:"我是斯巴达克斯。"他身边的人站起来说:"我才是斯巴达克斯。"又一个人站起来也说:"不,我才是斯巴达克斯。"在一分钟之内,被俘虏的每一个人都站了起来。
几乎所有人都明白"我是斯巴达克斯"这句话的代价,但是正因为斯巴达克斯站起来,面对死亡承担了自己的责任,他的部下也才一个个地站起来,愿意与他承担同样的责任。从这个意义上来说,"我是斯巴达克斯"这句话又可以解读为"让我来为这件事负责"。
这件事启示我们,当问题出现的时候,无论问题多么严重,主管都应该有勇气站起来对大家说:"让我来为这件事负责。"只有如此,员工也才会愿意勇敢地和你一起承担任何责任、风险和打击。
丹为什么总能投出决胜球
1998年NBA总决赛,公牛队与犹他爵士队的比赛可谓动人心魄。还剩最后5.2秒,公牛85∶86落后,这时乔丹抢断球获得成功,这是决定命运的时刻了!只能成功,不能失败!乔丹稳稳地把球朝篮框送出去,中了!公牛队胜了,第6次摘取了NBA总冠军。
看乔丹打篮球最精彩之处是:他总在最后几秒钟甚至在响哨前一刹那,投出一个"决胜球",使他的球队反败为胜。在他的篮球生涯里他总共投出25个"决胜球"。这25个决胜球不但决定了25场胜利,还让乔丹成为20世纪最伟大的篮球运动员。
乔丹说:"每当别人都知道我会拿到并投进终场前的‘决胜球‘时,我总是更加信心百倍。我不能让球迷、让球队、让自己失望,每一次挑战我总能创造一次奇迹。无论我陷入何种困境,我都会想,自己一定能成功。而不去想,如果失败了会怎样。"
实际上,乔丹的这句话无意中揭示出了一个生活中的规律:那就是悲观和恐惧是影响人们发挥出自己潜力的一道障碍。
悲伤的人,先被自己打败
宾夕法尼亚州立大学任职的心理学家迈克尔·马荷尼和体操教练马歇尔·阿文纳合作,研究焦虑对体操运动的影响。研究发现,那些表现较差的运动员只懂得无谓的担心,他们在参加的比赛的时候总在想像自己表现得如何恶劣,因而陷入近乎恐慌的状态。而后来赢得胜利的运动员则一般都不去想自己的焦虑,只集中精神在他们必须做的每一个动作上。他们把自己要做的动作分成一系列细小的步骤来认真完成,从而克服了自己内心的恐惧。
悲观的人,先被自己打败,然后才被生活打败;乐观的人,先战胜自己,然后才战胜生活。因此,对于任何人来说,积极的心态都是一笔弥足珍贵的资产,无论知识、钱财或势力都比不上它。在任何困境中保持乐观积极的心态,往往具有神奇的激励作用。
有些人生性悲观,一想到事情可能会面临糟糕的结局,便会沮丧恐惧得浑身发冷。但是,如果我们想有所成就,就必须积极进取,主动出击。如果我发挥出自己最大的能力,依然不能尽如人意,那么我们也用不着在回首往事时为自己害怕得连试都不敢试而羞愧。努力尝试并没有错,也没有什么可以害怕的。
作为一名主管,面对的不仅仅是21世纪不可预测而又多变的经营环境,同时还要身处来自上司的压力,来自公司同事和部属的挑战等。这就要求主管一方面要求功于外,还必须求功于内,将乐观向上变成自己的本能反应,以顽强的意志力闯过自我、战胜一道道难关。
只有这样,我们才能对问题保持开放的探索态度,把注意力放在有哪些工作需要去完成,而不是有哪些工作没有办法去完成。在提出任何构想时,把重点集中在解答的寻找上,而非固执于问题本身。
第5节:是经济衰退使生意变差吗
是经济衰退使生意变差吗
一个在路边卖热狗的男人,由于没有文化加上听力视力都不好,所以从不读报,也不看电视和听广播,每天只是热火朝天地卖热狗,销售额和利润蒸蒸日上。他的儿子大学毕业后,找不到工作,便跟着父亲一起做生意。
儿子看到父亲还在发展生意,奇怪地问:"爸,你难道没有意识到我们将面临严重的经济衰退吗?"
父亲说:"没有啊。你给我说说怎么回事?"
儿子说:"目前,国际环境很糟,国内环境更糟,我们应该为即将来临的坏日子做好准备。"这个男人想,既然他儿子上过大学,还经常读报和听广播,他的建议不应被忽视。
于是,从第二天起,这位父亲减少了肉和面包的订购,同时也不愿再热情地招呼从摊前路过的人们。
很快,光顾的人越来越少,销售量迅速下降,几乎到了难以维持的地步。儿子看着越来越冷清的生意,不无得意地对父亲说:"我说的怎么样?现在全世界都处在衰退中,我们也不能例外!"
著名心理学家艾利斯有一个著名的"ABC情绪理论",他认为,人的情绪主要根源于自己的信念及他对生活情境的评价与解释的不同。即事情的前因,透过当事者对该事情的评价与解释,以及对该事情的信念这个桥梁,最终才决定产生什么样的结果。
德国哲学家叔本华曾经说:"事物的本身并不影响人,人们只受自己对事物看法的影响。"这句话可谓一针见血。导致一名秀才名落孙山的原因是情绪不好造成的文思枯竭,因为他看到令他感到"倒霉"的棺材;而对另一个秀才来说,在考场上文思泉涌而致金榜题名,那是因为他看到代表"好兆头"的棺材而情绪饱满。
现实生活中,有人会因为受到挫折而自杀,也有人会因一时失败而成就一番更大的事业;有人面对强大的竞争对手就望风而逃,也有的人面对同样的强者却勇于挑战而使自己更加强大;有的人因产品滞销而抱怨顾客,也有的人找出各方面原因继而创出新的产品广受市场欢迎。
上述的各种对比,都验证了艾利斯理论,因为人们的评价与解释不同,同样的前因常常会产生截然不同甚至迥然相反的结果。对某一客观事物,你有什么样的看法,就得到什么样的结果。由此,我们似乎能发现一些成功的规律:真正决定事物结果的根源并非该事物的本身,而是我们自己对该事物的信念、评价与解释。即:一切的根源不是事物的本身,而是有权对该事物做出不同评价的我们自己--我是一切的根源。
我们可能无法掌握风向,但我们至少可以调整风帆;我们可能无法左右事情,但我们至少可以调整自己的心情。也许我们真的面临衰退的威胁,市场前景迷茫,举步维艰,但主管必须在困难中看到光明和方向。所谓湿柴不能起火,灰心丧志的人也无法燃起热情,只有乐观的精神和坚定的信念能产生热忱与追求,激发勇气和潜能。
越是在困境之中,主管越要学会凡事做正面的思考,遇事不要先想有什么困难,而要先想会带来哪些正面效益;在状况不明或者是困难较大时,先往好处想,将困难与问题均视为对自己的挑战。在日常工作中如能保持热情,可以减轻痛苦,也可以化苦为乐。同时相信自己不是万能的,接受"事已至此"的事实,再考虑改变的可能性。
良种为何不再优良
一个偶然的机会,有一位农民从外地换回了一种小麦良种,种植后产量大增。
面对丰收的粮食,这个农民喜出望外,但马上又变得忧心忡忡。因为他害怕别人知道并且也种上这种良种,那么他的那份骄傲和优势就会荡然无存。于是,他开始想方设法保密,哪怕是对自己的邻居也是如此。
然而好景不长,到了第3年他就发现,他的良种不良了,到后来甚至连原来的种子也不如了,产量锐减、病虫害增加,他因此蒙受了很大的损失。而他的邻居也对这个现象莫名其妙,想不出什么办法来帮忙。
这个农民捧着自己的良种百思不得其解,一气之下,跑到省城去请教农科院的专家。
专家听他讲完自己的经历,告诉他:良种田周围都是普通的麦田,通过花粉的相互传播,良种发生了变异,品质必然下降。
在管理过程中,有很多主管也会犯与这个农民一样的错误,因为害怕与别人分享成果,最后却只能眼看着自己的成果化为乌有,甚至蒙受巨大损失。
一个组织目标的达成过程,实际上也就是所有参与者共同努力的过程,是共同在目标设定和达成中进行沟通和对话的过程。在这个过程中,只有愿意分享,敢于分享,学会分享,才能达到共赢的结果。这不仅是一种修养,更是一种共同走向成功的快捷方式。
在组织外部,要改变过去那种你死我活的零和博弈想法,而改用一种寻找双赢的思路来看待对手。在现时代,大量的企业是既竞争又合作,我们把这种新型的关系称为竞合。一个十分典型的的例子是英特尔和微软。
英特尔与微软的竞争
英特尔的技术即芯片,其发展速度越快,微软新的软件才越有用;同样,微软的软件开发得越好、越先进,那么英特尔的芯片才真正有用武之地。
 第6节:林肯总统的绝招
针对这种现象,美国的媒体制造了一个新的名词"Wintelco",意思就是计算机业将成为英特尔、微软、思科三家的天下。当听到这个词时,比尔·盖茨笑了起来,他点点头说:"我们与思科可能有点像我们与英特尔的关系。当然,这种关系比较新,还有待于进一步加深了解。虽然我们还没有密切的三方联盟,但据实际情况看,事态可能会朝这个方向发展。"
计算机发展史上的另一个反例则是苹果公司。当苹果公司研究出Mac操作系统,并且成功地运用于计算机上时,它希望能够占领包括软、硬件在内的整个食物链,因此决定不向其他计算机厂商许可其Mac操作系统,从而犯下了一个不可饶恕的错误,演出了"良种悲剧"的现实版。微软则主攻软件,认为许可其技术的厂商越多,它自己的业务就越好。
现在大量的企业都可以处在一种竞合的状态中。如果不希望自己失败的话,就一定要帮助别人成功。
从组织内部来讲,主管必须与员工分享组织所获得的成果。
当组织取得进步或阶段性的成功时,主管应及时给予员工积极的反馈与回报,与员工一起分享工作的成果,与员工一起总结和提高,给员工一个认可自己的机会,以扩大成功给组织带来的正面影响,激励员工继续进步。
无论是经验还是成果,有时分享就意味着对独占优势和利益分成的放弃。但是与分享所能够带来的积极和长远影响比较起来,放弃带来的损失就可以忽略不计了。因为分享有利于提高员工士气,激发员工潜力,鼓励员工持续追求进步。
因此,在管理过程中,主管必须要让分享成为管理的核心词汇之一,学会分享,学会分担,做到取长补短,优势互补,和员工一起进步,推动组织获得更高的成就。
林肯总统的绝招
一天,陆军部长斯坦顿来到林肯总统那里,怒气冲冲地抱怨有一位少将在公开场合用侮辱的话指责他。林肯认真地听斯坦顿说完,建议他写一封内容尖刻的信回敬那家伙,他说:"你可以狠狠地骂他一顿。"
得到总统的支持,斯坦顿十分高兴,立刻写出了一封措辞强烈的信,然后拿到林肯的办公室,一句句地读给他听。
林肯一边听,一边高声叫好:"对了,对了,要的就是这个!好好训他一顿,真写绝了,斯坦顿。"
但是当斯坦顿把信迭好装进信封里时,林肯却拦住他,问道:"你干什么?"
斯坦顿有些摸不着头脑,直接回答:"寄出去呀。"
林肯听了以后有些不悦地大声说:"我亲爱的部长先生,你千万不要胡闹。这封信不能发,快把它扔到炉子里去。凡是生气时写的信,我都是这么处理的。这封信写得好,写的时候你已经解了气,你现在感觉好多了吧,那么就请你把它烧掉,再写第二封信吧。"
在中国历史上也有很多大人物也和林肯一样,把那些既无谓又不解决问题的"气"置之度外,不去理会。所谓宰相肚里能撑船,说的就是这种气度。
人是情绪的动物,主管也不例外,总会对某些事有强烈的看法:喜欢这个人,讨厌那件事。在合理的范围内,我们可以在办公室里表达自己的情绪,但不能流于不当的宣泄,将自己的好恶硬加在其它人身上,或强迫他人接受我们的看法。这样不但会破坏人际关系,甚至会四处树敌。
但是主管必须学会掌握自己的情绪,做情绪的主人,可以适度表达,但不能随便发泄。如果我们能接纳自己的感受,了解自己的行为及原因,就会更清楚以后该怎么做?每个人都有情绪,正面情绪绕梁三日,负面情绪余波荡漾?要注意生气?愤怒或挫折的情绪,不要让情绪伤及他人尊严或利益;更要注意高兴?快乐的情绪,不要得意忘形,伤害到他人的自尊。
很多现代主管由于掌握着一定的权力,如果不注意个人修养,很容易放纵心头无名之火,像火柴头似的一擦就着,触物即烧,在与员工相处的时候,不分是非曲直动辄发火。再遇到员工顶撞或者冒犯,就更加大发雷霆。
这类主管应该注意忍气和制怒,在任何场合都要克制自己,尽量去理解对方的观点和怒气?这样做非常不容易,可是如果这样做了,对方必然会报以善意的响应,甚至会尝试来理解主管的问题。
实际上有些气和怒本来就是一种无谓的东西。有人说:气是用别人的过错来惩罚自己的蠢行,虽然有些脱离实际,但确实反映了一种智慧。只要主管有了包容对手,避免冲突的修养,不仅可以化解矛盾和冲突,避免两败俱伤,更能赢得周围人的尊重与佩服,对于树立自己的形象作用不可低估。
寒山是唐代著名的和尚诗人。他的诗大多富有禅理,令人回味无穷。其中,有一首是这样的:"有人辱骂我,分明了了知。虽然不应对,却是得便宜。"
这首诗所表达的内容,充满了为人处世的机智。平白无故地被人辱骂,当然很不乐意。但应该知道,这种张口就骂的人,一般都没有修养,没有风度,有什么必要与他们一般见识,争论不休呢?忍辱求和、受辱不怨,既是一种管理方法,也显出自己的高尚情操。
当感觉到情绪快要暴发时,心中默念10次:"我是自己的主人,我要掌控情绪。"别人情绪发作而影响到我们时,心中也要默念10次:"他会这样必有原因,我是主人,我要掌控情绪,也要协助他掌控情绪。"
 第7节:餐车何以越稳越翻
餐车何以越稳越翻
一个读书人带着他的几名弟子外出,正好遇到天下雨,路滑,很不好走,他们看到一辆餐车,正停在高高的山路上歇息着。读书人用手指着那辆餐车对弟子们说:"你们看,那辆餐车要不了多会儿肯定会翻掉。"
弟子们看着那辆车不解地说:"怎么会呢?我看那车停得很稳。"
读书人说:"你们拭目以待就是了。"
他们继续行路,走了十几步远,听到一片吵闹声从山路那边传来,回头看时,那辆餐车果然已经被人们推翻在路边。几个弟子觉得老师果然料事如神,问道:"先生,您何以知道那车会被推翻的呢?"
读书人说:"我是从这件事的一种趋势中判断出来的。"
几个弟子急切地说:"请先生讲给我们听,长长我们的见识。"
读书人说:"你们看,天下着雨,道路泥泞难行,惟独那高高的山路没有烂泥浆,比较好通行,众人驾着车都奔向那里。可是那条山路却又高又窄,而那辆餐车上了山路就顽固地占踞在高高的位置上,阻碍大家前进的道路,不顾别人着急,怎么会不被推翻呢?它停得越稳,被推翻的可能性就越大。"
在很多组织里,比餐车翻倒更大的危险正在逼近主管,而那些主管却仍然兀自停在高处,浑然不知。他们的危险和倒掉的餐车至少在原因上是类似的,那就是阻碍了同一条道路上多数人的前进。
无论是从组织发展还是从个人成长的角度来看,任何一个主管都无权高高在上而不关心员工的发展,甚至阻碍他们的发展。相反,主管必须为员工开路,帮助他们不断达到一个新的里程碑。
主管必须改变高高在上的形象,而要进退有度,提携和帮助员工,才不至于进退维谷。
一方面,主管的精力是有限的,他们需要参加会议及各项活动,如参加董事会议和庆功宴会,这些活动使他们更多的时间是高高在上。这时,他们可以把一些工作推给员工来做,但要想促进组织的正常运作,管理者必须主动理解员工的困难,为他们排难解忧,这样做既可以让团队工作做得更好,又能从排难解纷中累积自己的发展经验,同时也可以建立影响力。
另一方面,从更广泛的意义上来说,帮助员工成长不能仅仅停留在排难解忧的层次上,更要给他们提供成长所必需的培训资源和发展空间。
美国零售业巨头杰西潘尼公司的创始人詹姆士·凯西·潘尼曾经说:"使出你的最高水平,并且帮助你的员工达到最高水平,这才叫团队。"
任何一个员工进入公司,如果在三年以后他仍然只是在做开始时的工作,处于开始时的水平,没有任何进步,他自己不会满意,对组织的发展也不利。这个时候,主管就必须考虑向他提供培训和学习的机会,让他向专家的方向成长。经过一段时间,在他已经成为专家后,再给他进一步的培训,让他有能力来取代上司,再给他合适的职位,这样他又可以作为榜样教导新人。
培养一个人成长最好的方法是什么?那就是让他来帮助别人成长。因为他要想帮助别人,自己就得先学会、学深、学透。因此,主管与员工建立分享的文化,不仅仅是帮助员工,也是一种主管自我教育和成长,"保持梯子洁净"的途径。
因此,只有提倡共同提高和成长,才能在组织内形成共同发展的良好氛围,而不至于发生类似餐车被推翻的悲剧。
师文学琴
古时候有个善于弹琴的乐师名叫师襄,在他弹琴的时候,鸟儿能踏着节拍飞舞,鱼儿也会随着韵律跳跃。郑国的师文来到鲁国拜师襄为师。师襄手把手地教他调弦定音,可是他学了3年,竟弹不成一个乐章。
师襄说:"你缺乏悟性,恐怕很难学会弹琴,你可以回家了。"
师文放下琴,叹了口气,说:"我并不是不能调好弦、定准音,也不是不会弹奏完整的乐章。然而我所关注的并非只是调弦,我所向往的也不仅仅是音调节律,我的真正追求是想用琴声来渲泄我内心复杂而难以表达的情感啊。在我尚不能准确地把握情感,并且用琴声与之相呼应的时候,我暂时还不敢放手去拨弄琴弦。因此,请老师再给我一些时日,看是否能有长进!"
果然,在过了一段时间以后,师文又去拜见他的老师师襄。他首先奏响了属于金音的商弦,使之发出代表8月的南吕乐律,只觉琴声挟着凉爽的秋风拂面,似乎草木都要成熟结果了。他又拨动了属于木音的角弦,使之发出代表2月的夹钟乐律,随之又好像有温暖的春风在耳畔回荡,一派春意盎然的景色。接着,师文奏响了属于水音的羽弦,使之发出代表11月的黄钟乐律,不一会儿,竟使人感到霜雪交加,江河封冻,一派肃杀景象如在眼前。再往下,他叩响了属于火音的征弦,使之发出代表5月的乐律,又使人仿佛见到了骄阳似火,坚冰消释。在乐曲将终之际,师文又奏响了五音之首的宫弦,使之与商、角、征、羽四弦产生和鸣,顿时在四周便有南风轻拂,恰似甘露从天而降,清泉于地喷涌。
师襄兴奋异常,称赞说:"你的琴真是演奏得太美妙了!即使是晋国的师旷弹奏的清角之曲,齐国的邹衍吹奏的律管之音,也无法与你相媲美呀!"
第8节:鸭子为什么会跳舞
中国式管理哲学的最高境界是"内圣而外王"。要想"外王",必须先要"内圣",是内圣成就了外王。需要特别注意的是:内圣与外王,是不能够颠倒次序的,即要先内圣、而后才能外王,这就是中国式管理哲学的逻辑。具体表达出来,就是"欲治其国者,先齐其家。欲齐其家者,先修其身。欲修其身者,先正其心。欲正其心者,先诚其意。欲诚其意者,先致其知。"
一言以蔽之,就是做事先做人。主管要想做好对其他人与事的管理,必须要先从自我的修炼与提高开始,只有这样,才能达到人格完善与事业有成的双重成功。
就如师文通过对内心感悟的提升达到琴艺的提高一样,内心的圆满与管理艺术的提高不仅不矛盾,而且是一种相互促进的关系,是一条使管理臻于完美之境的必由之路。
北大光华高层主管培训与发展中心副主任吕峰指出:一个优秀的主管应该是知识、见识加胆识的合体。现代企业制度健全、人才济济,培养思考问题时的历史厚重感,增加企业持续发展所需的人文素养,才是一个主管最迫切要做的事情。梳理绵延万里的商业血脉,调动数以亿计的商业资本,并不是用精打细算的小聪明就能做好的,需要的是执掌天下、气吞万里的大气度。
从另一个角度来说,主管的事业成功可能是一个点的概念。在人的一生中,会有很多的机会去完成"事业",但所有的成功都是阶段性的。而主管人格的完善与圆满,则需要毕生的精力来破除自己的局限,纠正自己的不足,以得到内心的圆满和成熟。
明代著名的哲学家王阳明先生曾经给他的学生杨仕德写信说:"破山中贼易,破心中贼难。我来铲除鼠窃毛贼,没什么了不起的;你们扫荡心腹之寇,以收廓清平定之功,这才是大丈夫不世之伟业。"这里的"心中贼",所指的就是人们都可能具有的不足与缺陷,破除心中贼的过程,实际就是追求内圣的一个过程。即必须进行持续的历炼和提升,才能有所成就。
鸭子为什么会跳舞
一个马戏团团长走进一家酒吧,发现人人都挤在一张小桌子旁观看一个小表演:桌上摆了一只倒扣的罐子,一只鸭子在上面跳踢踏舞。马戏团团长被此场景深深吸引住了,他向鸭子的主人要求买下这只鸭子。经过一番讨价还价,最终以一万美元成交了。
3天后,马戏团团长生气地跑回酒吧,说:"你的鸭子会跳舞是骗人的!我当着所有观众的面把它放在罐子上,它却一下都不跳!"
鸭子的前任主人说:"那就奇怪了,你是不是忘了在罐子底下点根蜡烛?"
这位马戏团的团长之所以失败,就是因为他只看到了鸭子跳舞的表像,而缺乏在罐子下面点一支为鸭子提供动力的蜡烛。而这只蜡烛,恰恰是要达到成功不可缺少的最重要的因素。
一个主管在走上管理岗位之后,无论是个人素质还是管理能力,都存在着各种不足。其中有些不足就像罐子底下缺少蜡烛一样,是无法让他们"翩翩起舞"的。这些关键的不足包括:
第一,知识结构仍然以专业领域内的东西为主,而未能开阔视野,向通用领域转变;
第二,处事方式仍然停留在依靠个人努力的层次,而未能做到依靠团队建立工作网络,利用员工的力量去实现组织目标;
第三,视野和焦点仍然集中在某些自己感兴趣的具体工作中,而没有向管理工作转变。
第四,对本身角色的定位仍然停留在技术性和专业性强的领域,并以此为荣,而没有向主管的身份转变。
正所谓做事先做人,做人先修心。主管只有意识到上述种种不足,对自己进行修炼和转变,才能尽可能快和深入地进入管理角色,充分发挥管理才干,带同企业和员工走向成功。
原一平成功之基
日本保险推销员原一平在27岁时进入明治保险公司开始推销生涯。开始一段时间因为业绩太差,他穷得露宿公园。有一天,他向一位老和尚推销保险,等他详细地说明之后,老和尚直言不讳地说:"听完你的介绍,一点也没有引起我投保的意愿。"
老和尚注视原一平良久,接着又说:"当你与别人这样相对而坐时,一定要具备一种强烈的人格魅力,如果缺乏这一点,你将来必定没有任何前途。"
看着原一平瞠目结舌的样子,老和尚又说:"年轻人,先努力改造自己吧!"
"改造自己?"
老和尚又说:"是的,你在考虑别人之前,必须先认识自己的不足。赤裸裸地注视自己,毫无保留地彻底反省,然后才能改造自己。你知不知道自己是一个什么样的人呢?"
原一平如醍醐灌顶,开始努力改造和完善自己,终于成为一代推销大师。
人无完人,可是主管却处在一种要求平衡与完美的位置上。他们随时都面临这样一个课题:如何做到所有人都满意。客户、员工、自己,这3个方面好象杂技演员手中的三个球,维持一个微妙的平衡,一个出现偏差就会阵脚大乱,导致彻底失败。
为了达到这种平衡,主管必须要像老和尚说的那样认识自己,赤裸裸地注视自己,毫无保留地彻底反省。同时在有自己的思想的基础上,接受多维的观念冲击,以拓宽自己的视野,而不是一味地从某些经典中寻找榜样。管理是实打实的事情,没有一颗务实和谦虚的心,任何东西都不能保证成功。
 第9节:名家的画错在哪里
名家的画错在哪里
宋代四川有个著名的书画收藏家杜处士,收藏了唐朝大画家戴嵩的《斗牛图》。
有一天,杜处士把自己收藏的画都搬到太阳底下去晾晒。有一个牧童看到了那幅《斗牛图》,拍着手大笑着说:"这幅画上的牛虽然逼真,可是斗的架式却不对!两头牛相斗的时候,它们全身的力量都集中在角上,把尾巴紧紧地夹在两条后腿中间。现在这幅画上的两头牛却摇着尾巴在相斗,这怎么可能呢?"
杜处士听了,又去实地观察,发现牧童说的话有道理,戴嵩的确画错了。
牧童之所以能够一眼就看出名画的荒谬之处,原因很简单,那就是他每天都接触着实实在在的牛,而不是象画家那样闭门造车甚至是照猫画虎。它告诉我们:人类智慧的真正来源是人的实践经验,即我们的经历,所见、所闻、所感。只有实践才能开拓了我们的眼界和见识,培养了分析问题和解决问题的能力,不断纠正错误的认识与做法,是我们走向成熟和成功的主要力量。
正如人们说的:要尝出真味,须用自己的舌头。没有用自己的眼睛看清楚事物,就不会有远见去成就事业。
人与猩猩的微小差异
美国韦恩州立大学生物学家莫里斯·古德曼曾经对黑猩猩(包括普通黑猩猩和倭黑猩猩)进行过长期的观察研究,他发表论文指出,应当把这些黑猩猩划归人属,因为黑猩猩在基因上与人的相同之处高达99.4%。这极其微弱的0.6%的差异,就起因于人与黑猩猩在社会属性上的不同,换句话说,是社会实践活动的经历改变了人的某些基因,从而造成人与动物的巨大差异。
从这个实验我们可以很自然地引申出一个结论:人的实践经验,即人的经历、所见、所闻、所感,才是人类智慧的重要来源。实践开拓了人的眼界和见识,培养了人分析问题和解决问题的能力,也不断地纠正着各种错误的认识与做法,是人走向成熟和成功的重要推动力。
与其他学科相比,管理科学的实践性表现得则更强,比别的科学更需要"实践出真知"。也正因如此,早在50年前就预言工商管理硕士(MBA)课程必然兴起的管理学大师杜拉克说:"把MBA课程教给23岁的人,这让我很吃惊,我认为这基本上是浪费时间,他们缺少经验背景。你可以教他们技能,比如会计和其他能提供的东西,但你不能教他们管理。"他认为,管理学既不是一门艺术也不是一门科学,而是一种实践,其成就是以管理结果,而不是以学术奖励来衡量的。
事实上,很多成功的主管也众口一词地声称他们的经验和智慧都来自自己的经历和实践。曾国藩有一句名言,人在局外呐喊于事无益,必攻之入局才有成事之机。他们之所以如此一致地强调实践,是因为他们明白:任何其他企业的成功,都不可能为自己提供现成的、可行的实践经验。主管应该能够深刻洞察自己所走过的道路,以及所在的组织将要面临环境的具体情况,根据这两个方面来制订方针措施。
只有把自己当成一块海绵,在生活实践中吸收各式各样的观念与训练,才能成长为一个坐言起行的主管。我们知道的活生生的实践知识越多,受到的外部世界的真实刺激越广泛,就越可能激发出真正的智慧,也就越接近于真正的成功。
丢马是因为老人愚蠢吗
有一次,齐桓公出外打猎时忽然看到一只鹿从前面飞快地跑过,于是他策马紧追不舍,一直追进了一个山谷里。齐桓公正不知山谷为何处,恰好遇见一位老者,齐桓公就问老者:"这里叫什么谷?"
老者回答说:"这里叫愚公谷。"
齐桓公又问:"为什么叫这个名字?"
老者说:"这是用我的名字来命名的。"
齐桓公朝老者仔细看了看,疑惑不解地问:"我看你的相貌,毫无愚蠢之相,为什么说你是愚公呢?"
老人慢慢地回答说:"我曾经喂养了一头母牛,母牛下了一头小牛。后来小牛慢慢长大了,我就把牛牵到集市上卖掉,转手买了一匹小马。在回家的路上,旁边村子里一个年轻人看到我牵着一匹小马,上前便喝斥道:‘你养的是一头牛,牛是不能生马的,你这马是哪来的?莫不是偷来的!‘于是强行把我的马牵走了。后来乡邻们知道了这件事,都把我叫做愚公,而把我住的这个山谷就成了愚公谷。"
桓公听后也说:"依我看,你也的确愚蠢。既然那小马是你用辛勤喂养的牛换来的,你为什么要让那个年轻人把它牵走呢?"说完,齐桓公不去继续追赶鹿,调转马头回宫去了。
第二天上朝时,齐桓公把这件事讲给他的相国管仲听了。管仲一听,脸色变得严肃起来。他郑重地整了整自己的衣襟,向齐桓公两次下拜请罪说:"在君王的属土之内竟然出现这样的事情,应该算做我的过错啊!假如是尧帝时候,皋陶为掌管刑狱的官员,哪里还会有人敢强抢人家的小马呢?即使有这样的情况,那被欺凌的老者也决不会轻易撒手,而是要找地方跟抢马的人评理的。如今那老者知道处理诉讼案件不公正,遇到巧取豪夺的人,惹不起躲得起,只好把小马给他算了。看来,这不是一个老头愚蠢的问题,而是社会治理不力的问题。回头让我好好整顿一番吧。"
第10节:杜拉克"界定问题"
美国企业家乔伊说:"不富创意的头脑,只能发掘错误的答案;富创意的头脑,才能发现错误的问题。"这句话一针见血地指出了成功管理应该具备的素质。
杜拉克"界定问题"
世界知名的管理顾问大师彼得·杜拉克在从事诊断顾问工作时,雇主总会提出一大堆的难题向杜拉克请教。杜拉克并没有理会这些难题,而是问客户:
"你最想做的事是什么呢?"
"你为什么要去做呢?"
"你现在正要做什么事呢?"
"你为什么这样做呢?"
杜拉克不替客户"解决问题",而是替客户"界定问题"。他先回避难题表面的锋芒,通过提出系列的问题反问客户,帮助客户逐渐发现问题的本质,找出问题最直接有效的解决方法,然后让客户解决那个最需要处理的问题。
有时我们为了追求结果,而没有耐心花时间去界定问题。我们经常只花几分钟就提出问题,却花数月、甚至数年去解决一个不重要的问题。其实我们只要界定问题,把问题简单化、明确化、重要化(即判断出问题的重要性),那么问题就解决了一半。
问题本身的悖囵
美国伊格洛克中学的一名学生的一篇100多字的小文章,获得大爱达荷瀑布市科学大会评委们的一致好评,毫无争议地以全票通过的绝对优势,当之无愧地拿下头等大奖。究竟是什么原因让那些鼎鼎大名的科学家为这篇区区小文章而倾倒呢?
在这篇文章中,这名学生起草了一个呼吁书,呼吁人们签署一项请愿书,要求对"一氧化二氢"这种化合物进行严格控制,或者完全予以废除。理由是:①它有可能引发过多出汗和呕吐;②它是酸雨的主要成分;③处在气体状态时,它可能引起严重灼伤;④发生事故时吸入也有可能致命;⑤它是腐蚀的成因;⑥它会使汽车制动装置效率减低;⑦在不可救治的癌症病人肿瘤中已经发现该物质。
这位中学生拿着呼吁书问了50个人,想了解他们是否支持禁止使用这种化学物质。结果,有43人说支持,占86%;6人说尚不能决定,占12%;只有1人说,"一氧化二氢"就是水呀,怎么能禁止使用呢?遗憾的是,注意到这个常识的人只占了可怜的2%!
谜底一揭开,100%的人顿时醒悟,因为他们只关注了如何解决"严重问题",却忽略了一氧化二氢是水分子基本构成这一众所周知的化学常识,也就没有发现问题本身存在的悖论。
由此可见,作为主管必须学会用开放的视角,有时还要学会运用逆向思维和发散思维,从曲中见直,从不利中见利,才能发现问题,而不能再把自己的思维局限在原来的模式。不然的话,他不仅会妨害自己的工作,最终也会使企业的全面工作受到损失。
博士为什么会落水
一家研究所某年分来了一位博士。这天,博士闲来无事,就到单位旁的一个小池塘去钓鱼,正好正副所长在他的一左一右,也在钓鱼。他只是微微点了点头,没有说话。
不一会儿,正所长放下钓竿,伸伸懒腰,蹭蹭蹭从水面上如飞地走到对面上厕所。博士眼睛瞪得都快掉下来了,水上飞?不会吧?这可是一个池塘啊。正所长上完厕所回来的时候,同样也是蹭蹭蹭地从水上漂回来了。怎么回事?博士生又不好去问,自己是博士生哪!
过一阵儿,副所长也站起来,走几步,蹭蹭蹭地飘过水面上厕所。这下子博士更是差点昏倒:不会吧,到了一个武林高手集中的地方?
过了一会儿,博士也内急了。这个池塘两边有围墙,要到对面厕所非得绕十分钟的路,而回单位上又太远,怎么办?博士生也不愿意去问两位所长,憋了半天后,也起身往水里跨:我就不信他们能过的水面,我堂堂的博士过不去!
只听"扑通"一声,博士生一下子沉到了水里。两位所长慌忙把他拉上来,问他为什么要下水。博士尴尬地问:"为什么你们可以走过去呢?"
两所长一愣,然后相视一笑:"你不知道,这个池塘里有两排木桩子,由于这两天下雨涨水正好在水面下。我们都知道这木桩的位置,所以能踩着桩子过去。你怎么不问一声呢?"
博士落水的原因,其实也是导致很多初掌大权的主管失败的原因:自恃高明,而不屑于向别人求教。事实上,一个主管进行管理伊始,或者来到一个新环境之初,要提高自身的能力和水平,向榜样学习不失为一条终南捷径。
有人说榜样的力量是无穷的,这不仅是说榜样的示范作用,而且也表现在学习领域。
把自己当做比尔·盖茨
微软公司的一位高级主管对此深有体会,他说:"我常常把自己仿真成比尔(比尔·盖兹),每一次与他一同去开会后,我就先在心理上把自己比喻为他,然后再以其他人的身份尽量提出些刁钻尖锐、使这个‘他‘无法招架的问题,最后再以自己对这些问题的答案与比尔真正的回答互相印证,以确定自己够不够资格做个公司的主管。"
向榜样学习做事,一方面得其亲炙,另一方面也让学习有个方向。在学习的过程中,我们可以通过仔细观察,来学习他的风范与仪态。他如何带领部属,他如何处理人事问题,甚至他如何运用时间,处理压力,充实自己。
同时,一个善于学习的主管,要坦承自己的不足与无知,勇于倾听和表达意见,而不要担心自己的意见不成熟,更不能视请教为一件可耻的事。
 第11节:和尚为什么不挑水
和尚为什么不挑水
有两个和尚分别住在相邻的两座山上的庙里。两山之间有一条溪,两个和尚每天都会在同一时间下山去溪边挑水。久而久之,他们便成为好朋友了。
弹指一挥间,时间在每天挑水中一晃就是五个春秋过去了。
忽然有一天,左边那座山的和尚没有下山挑水,右边这座山的和尚不以为意:"他大概睡过头了。"哪知第二天,左山的和尚,还是没有下山挑水。第三天也一样,过了一个星期,还是一样。过了一个月,右山的和尚,终于按耐不住了。他心想:"我的朋友可能生病了,我要过去探望他,看看能帮上什么忙。"于是他便爬上山去探望他的老朋友。
等他看到他的老友之后,大吃一惊。因为老友正在庙前打太极拳,一点也不像一个月没喝水的人。他好奇地问:"你已经一个月没有下山挑水了,难道你可以不用喝水吗?"老友说:"来来来,我带你去看看。"于是,他带着右山的和尚走到庙的后院,指着一口井说:"这5年来,我每天做完功课后,都会抽空挖这口井。虽然我们现在年轻力壮,尚能自己挑水喝,倘若有一天我们都年迈走不动时,我们还能指望别人给我们挑水喝吗?所以,即使我有时很忙,也没有间断过我的挖井计划,能挖多少算多少。如今,终于让我挖出井,我就不必再下山挑水,不用担心年老挑不动水,而且可以有更多的时间来练习我喜欢的太极拳了。"
从本质上来说,主管之间的差别并不大,他们都懂得很多管理的方法与技巧,也有各自不同的管理特点。但是对于激烈竞争中的企业来说,一点点差距可能就是一个永久的里程碑。
生死之门只有0.5毫米
在南太平洋岛屿上,生存着一种小鸟,叫莺鸟。莺鸟以一种叫蒺藜的草籽为食,但这种草籽浑身都是锋利的硬刺,果肉被一层深深的内核包裹着,莺鸟要啄食到里面的果肉,可不是一件易事。它必须先把草籽顶在地上,又咬又拧,然后顶住岩石,上喙发力,下喙挤压,直到精疲力竭才能把外壳弄掉,吃到果肉。许多啄不开草籽外壳的莺鸟被活活地饿死,只有少部分的莺鸟顽强地生存下来。
科学家对这种莺鸟做过研究,只有喙长达到11毫米的莺鸟,才能啄开草籽的外壳,求得生存;而喙长10.5毫米以下的莺鸟,因无法啄开草籽而活活地饿死。莺鸟的生死之门,相隔仅仅是0.5毫米。
这0.5毫米,其实也就相当于左边山上的和尚每天挖的几锹土,相当于主管每天看的几页书,相当于主管每天随手拨打一个请教电话……但也正哪0.5毫米决定了莺鸟的生死一样,几锹土可以使和尚不必再受挑水之苦,每天几页书和几个电话也可以使主管脱颖而出。
主管上任之初,或许在某些方面有别人所不具备的短暂优势,也有一些劣势。只靠这些优势,也许能够获得一定的成功。但是要最终成功,却必须进行不断的学习。只有学习,才有可能在最艰难的时刻到来之前,弥补那可能是最重要的半毫米。
目前,美国已有26家知名企业成立了自己的大学。在摩托罗拉,每花1美元投资在学习上,就可以连续三年每年提高30美元的生产力。假日酒店旗下的一些员工通过学习,使顾客抱怨率由月均二三百次降为二三次,而营业收入则增加了15%。
在麦当劳,每一个层级的主管,都有自己相应的课程:有幼儿园的课程、小学的课程、中学的课程,直到大学的课程,每一名主管每一年都需要至少有20个以上的工作日去进行训练。这种不间断的、持续的培训,使这些中层的领导者可以不断地成长。
"用学习创造利润",已被管理界公认为当今和未来"赢的策略",而且效益正日趋明显。只有不间断的、持续的学习,才能让主管不断地成长,组织才能基业长青,永驻健康,平稳发展。
多久能学成超群剑术
有一位少年,渴望练就一身超群的剑术,便千里迢迢来到一座仙山求教于世外高人。这位少年一心想早日成名,跪拜之后,便说:"我决心勤学苦练,请问师傅需要多久能学成下山?"
师傅答道:"10年。"
少年嫌太长,就说:"假如我全力以赴,夜以继日,需要多长时间?"
师父说:"这样大概要30年。"
少年大吃一惊:"为什么全力以赴反而要30年呢?"师父不答。
少年又说:"我一定要不惜一切代价,拼死拼活修练,争取早日成功。"
师父说:"那么,你就得跟我学至少70年。"
少年冥思苦想良久,终于大悟。
这个故事告诉每一个人:过分追求往往成为获得成功的最大阻力,不能制定过高的目标,更不能在追求目标中过分追求速度,而应沉着冷静地制定合理而均衡的目标。
在这个急功近利的时代,对不少经理人来说,快鱼吃慢鱼的现实已经令他们对企业发展速度产生了焦虑,比如说"我们要在3年内实现上市,现在的发展速度太慢了"。在这种焦虑的强大压力下,不惜一切追求速度的"浪漫主义"成为必然的选择。
而这种"浪漫主义"带来的却是混乱的战略和过于单一和极端的目标。主管在强烈的发展愿望下,忘记了自己的价值观,为追求而追求,为发展而发展,甚至为了快而快,结果会因此而筋疲力尽。
12节:洛克菲勒财富观的转变
洛克菲勒财富观的转变
洛克菲勒在23岁时就全心全意追求他的目标--财富。除了生意上的好消息外,没有任何事情令他开心。他曾为200美元而心急如焚地病倒,他甚至从不上戏院和参加宴会,因为他认为这些都是与目标无关的活动。正因他过分追求钱财,冷漠多疑,他也被人认为是最不受欢迎的人,很少有人喜欢他。他35岁赚到了第一个100万美元,43岁时建立了世界前所未有的垄断企业--标准石油公司。
但是,在他53岁的时候,由于烦恼和高度紧张的生活已经破坏了他的健康,以致他不得不选择了退休。经过一段时间的反省,他觉得自己失去了亲情、友情、爱情和健康,他终于想通了,开始为他人着想,开始思索能为这个世界做些什么。
他用自己的钱把一所被关闭的学院建成了举世闻名的芝加哥大学;他帮助黑人,资助医疗事业;他还成立了一个全球性的洛克菲勒基金会,致力于消灭世界各地的疾病、文盲。他克服了以前的烦恼,舒展了自己的心胸,同时不经意地扩展了自己的名望。53岁就快要死的他竟然多活了45岁,以98岁的高龄谢世。
财富不是人生的惟一目标,甚至有时连最重要的目标也算不上。人们在生活中必须有不同的目标,如何制定目标并且在这些目标中保持均衡,而不至于畸轻畸重,是一门十分高明的学问。如果目标过于单一,追求过于痴烈,生活必然也会失去平衡,从而导致起初追求的目标也难以达到。如果运气比较好,达到了那种单一目标,生活也会因为失去和谐而变得枯燥和紧张,甚至像53岁的洛克菲勒一样,精神濒临崩溃。
为什么要自摆乌龙
有一次欧洲篮球锦标赛上,保加利亚队与捷克斯洛伐克队相遇。当比赛只剩下8秒钟的时候,保加利亚队以2分的优势领先。但那次锦标赛采用的是循环制,保加利亚队必须在本场比赛中超出5分才能出线。可是在8秒钟内要拿到3分,可能性几乎是零。
这时,保加利亚队的教练跳起来,要求暂停。许多人认为教练即使有回天之术,也无力改变大局,对此付之一笑。暂停结束,比赛继续进行。这时令所有人目瞪口呆的一幕出现了:一个保加利亚队员拿到球后,迅速运球向自家篮下跑去,然后起跳投篮,球应声入网!双方打成平局。
紧接着,比赛结束的哨声响了。
保加利亚队教练的脸上露出了一丝笑容,旁边的人以为他被气疯了,但很快就明白了:裁判宣布双方打平要加时。保加利亚以这惊人一球,为自己创造了起死回生的机会。
加时比赛的结果是,保加利亚队赢了6分,如愿出线。
只有敢为人先的人,才最有资格成为真正的先驱者。
所有的管理和经营模式,对处于崭新情境中的企业来说,都只能提供一个借鉴和参照,决不能照猫画虎,抛开自己,活在模式的阴影里。
风清扬习武指导
《笑傲江湖》中的令狐冲成长为一代剑术高手,离不开剑圣风清扬对他的指导。当初令狐冲在华山门下当弟子,学了20年,功夫始终平平,原因是老师岳不群"授徒极严,众弟子练拳使剑,举手投足间只要稍离了尺寸法度,他便立加纠正。每个招式总要练得十全十美,没半点错误,方能得到他点头认可"。
然而风清扬则不同,他的观点是:"哼!熟读唐诗三百首,不会作诗也会吟!熟读了人家的诗句,做几首打油诗是可以的,但若不能自出机杼,能成为大诗人吗?""学招时要活学,使招时要活使,倘若拘泥不化,终无所成。""一切当顺其自然。行乎其不得不行,止乎其不得不止,不可勉强。"
所谓水无常形,兵无常势,如果能依形势变化而采取不同的战略,从而取胜的话,这样的主管才能称得上有创新能力,在面临复杂多变的局面时,才能用兵如神。
市场上的先驱,他们无时不在拓展新天地。
晏婴让"贤名"
春秋时代,当了30年齐国重臣的晏婴,是位著名的政治家。
《左传》记载,有一次,齐景公强令民工造高台,闹得齐国民不聊生,众百姓苦不堪言。正巧晏婴出使回来目睹了这一情景,他马上进言齐景公不要造台,齐景公总算同意了。晏婴却不急于回家,而是立即赶到工地,催促民工抓紧干活,稍有懈怠,就以鞭子抽打。晏婴骂累了打累了,这才回家。
他刚离开工地,齐景公的传令官就到了,下令停止施工,民工解散,可以回去和家人团聚了。民工一听此令,齐声欢呼,好象遇到大赦一般,高高兴兴地赶回家去了。
晏婴这样做,是故意把"贤名"让给君王,把"恶名"留给自己。孔子对他大为欣赏,说他既纠正了君王的过失,又使百姓感受到了君王的仁义。
在这个竞争日益激烈的世界上,主管仅仅依靠自己的聪明才智和经验来进行管理,已经远远不够。即使能够一时度过危机,甚至获得不小的成就,其中也蕴含着危险的根由。一个组织要想持续发展,必须是在一个由普通人组成的管理层的领导下正常地运行,因为一个管理者的个人素质再高,能力再强,也总是有局限的,在做决定特别是重大决定的时候管理者的考虑不周所带来的危险,可能会远远地超出他所能控制的范围。
第13节:文武双全的纣王辛
文武双全的纣王辛
纣王辛是商朝最后一位君主,他不仅武艺高超,力大无穷,曾徒手和猛兽格斗,并多次战胜东夷,俘获了大量奴隶;而且他知识渊博,思维敏捷,能诗会赋,所有的大臣在朝堂上都辩论不过他。
然而,恰恰是这个文武双全的君主,他才有能力一意孤行,把三个首席大臣一个做成肉脯,一个做成肉醢,剩下的西伯也一度下狱,差点被送进厨房做成肉干。最后终于把大好江山让给了周武王。
因此,主管一方面要建立有效的决策机制,实行民主决策。只有民主决策,才能尽可能避免自己犯错误。另一方面,聪明的主管会不遗余力努力维护最高领导的权威,即使因此而牺牲某些个人利益也在所不惜。
晏子的行为深刻地反映了美国政治学家阿瑟·本特利所指出的一个真理:管理并不是个别主管的个人事务,从根本上说,它是集团的事务。因此,真正成功的管理者并非是自己的个人地位或者成就有多高的人,而是让组织不断完善的人。
对于主管来说,最重要的是企业的成功而不是个人的成功,这两者是辩论而统一的。因此不论从那个方面来说,企业的成功代表个人的大成功。执着于个人在一城一地上的得失,实在不是聪明的主管所为。把自己的得失置之度外而一心从组织的发展出发来考虑问题,是管理的题中之义。
一杯羹导致一场败仗
春秋时期,郑国攻打宋国,宋国命大将华元为主帅率兵迎战。
决战前夕,华元为了鼓舞士气,特地宰羊做羊羹犒劳将士。将士们喝着羊羹,品着美酒,全营上下一片欢腾。
可是华元只顾了给那些准备冲锋陷阵的将士摆酒犒劳,却没有让一个人参加宴会,这个人就是给他驾车的车夫羊斟。华元也许是忘记了,也许是觉得羊斟身份低下,没有资格参加,反正是没有让他吃到羊羹。羊斟呆呆地坐在帐外,闻着帐中飘来的阵阵肉香,觉得受到了莫大的羞辱。
第二天一大早,决战开始了,华元命令羊斟把战车排在队列中,冲向郑军右方兵力薄弱的地方,以便指挥宋军向这里突破。可是羊斟却突然将战车从战车队中赶出来,朝郑军兵卒密集的地方奔去。
华元大叫:"混帐,我们已经脱离部队了,快停车!"
羊斟头也不回地答道:"先前喝羊羹的事你做主,今日赶车的事就得由我做主了!"
说罢这句话,他扬鞭策马,径直将华元乘坐的战车拉到了敌军阵中,让华元稀里胡涂当了郑军的俘虏。宋军将士一看自己的主帅都活活地被俘虏了,军心顿时大乱,很快便败下阵来。
在现实生活中,也有很多的主管犯下了像华元一样的错误。他们谈到人才,总是指那些能够上台领奖受表扬的超级明星员工,对他们青睐有加,而对组织里为数最多的基层服务人员,却未能给予应有的重视与赞赏。
在任何组织中,诸如前台小姐、送货司机、维修人员等基层服务人员,每天辛苦地劳作,与形形色色的人接触,制造出产品,使设备保持运转,处理日常档案,与客户直接打交道……尽管如此,这些普通员工的命运却不像那些优秀的员工那样备受重视。
世界石油大亨保罗·盖蒂曾经说:我宁肯有100人,每个人付出1%的努力来成功,我也不愿意用一个人付出100%的努力来成功。他之所以这样说,是因为他深深明白,花儿再好也需要绿叶的挟持,只有所有人共同创造的事业才更具有发展前景。如果没有普通员工的辛勤工作,企业就不可能兴旺发展。他们也是一个组织成长壮大的重要力量,重视和尊重这些人,也是组织长期发展的保障。
对于基层人员的重视,还需要打破一个人们见怪不怪的认识误区,那就是只有提拔,才是真正的肯定与重视。实际上,在现代组织中,还有很多可以选择的方法,比如说,对基层岗位上的员工进行公开表扬;再比如说,在薪资的设计上打破组别与资历的框框,让基层服务人员在薪金上限超越其主管,这样的方式,可以使他们无需升职,也能获得同样丰厚的奖励。
一些成功的企业,已经懂得将尊重和光环给予基层人员的重要性,它们的主管会对在楼道里遇到的清洁工表示感谢,会让几十年如一日的送货司机成为表彰对象。比如联邦快递公司,就曾经以基层员工的事迹为范本拍摄自己公司的形象广告。
部属为什么当逃兵
第一次世界大战期间,一场重大战役正在进行,枪炮轰鸣,子弹横飞。
战斗进行了两个小时以后,前线的伤亡越来越大,有一个意大利士兵认为处境太危险了,所以悄悄地离开了前线,开始向后方逃跑。
他跑了一个多小时后,突然遇到几个军官向他走过来。领头的一个军官命人拦住他,厉声地问道:"士兵,你这是要到哪儿去?"
士兵看了看对方,老老实实地回答说:"报告长官,敌人的炮火太猛烈了,我们的伤亡太惨重了,我不想丧命。"
那位军官十分生气,揪住士兵的衣领怒吼道:"你知道我是谁吗?我是你们的团长。"
那士兵听了十分惊讶地说:"天哪,真没想到我已经往回跑了这么远!" 
第14节:严于律已是事业成功的开始
"严以责人,宽以待己"是人性的通病,有些主管一味地责怪员工不关心公司,出工不出力,却从来不反思和反省一下自己对待员工的恶劣态度。这就是以偏概全和宽于律己,苛以待人。请记住这样一句名言:我们往往只看见别人的过失,却看不见自己的错误。
严于律已是事业成功的开始。
身为主管即是全体员工的表率,一举一动不仅直接影响自己的形象,而且将直接影响员工的士气,并进而直接影响到组织的气氛及至成败。如果身先士卒,必然会感染到无数员工,所带领的团队也必然蓬勃向上、充满生机和活力;反之,如果畏缩不前,整个组织里也必然会弥漫着失败的情绪,因而导致士气低落、缺乏战斗力。
巴顿的以身作则
1945年,巴顿率第3集团军突击德军,他在1月29日的日记中写道:"战争期间,我们比美国历史上、或许是世界历史上的任何集团军都前进得更远、速度更快,并在较短的时间内投入了更多的兵力。只有如此出类拔萃的美国军官、士兵和装备才可能取得这样的战绩。没有一个国家能与这样的军队相抗衡。"
而实际上,几乎所有的美国人都承认,这样的战斗力,首先源于巴顿善于激励士气,以身作则。在漫天大雪中,浑身粘满了泥浆和雪花的巴顿来到举步维艰的士兵中,用煽动性很强的话语鼓舞他们。于是,美国大兵们咬着牙,顶着凛冽的寒风继续前进。
如果主管不能以身作则,反而拿放大镜去苛求员工,那么员工亦必定会反过来拿放大镜来要求主管。宽于律己、苛以待人是员工最厌恶的管理性格之一,也最容易造成管理上的冲突,致使员工产生"多做多错,少做少错,不做不错"的心结,或者"上行下效",毫无作为可言。
御史的过失在哪里
宋朝时,御史台衙门有一名见多识广的老仆役,他刚强正直,还有一个怪异的举动:每逢御史有过失,他就把梃棍(一根象征性惩罚棍子)竖直。衙门中的人就把他的梃棍作为验证贤与不贤的标志。
后来,范讽担任了御史。有一天,他接待客人,亲自嘱咐厨师做饭,一连叮嘱好几遍。厨师刚离开又叫他回来,一再叮咛。
这时,范讽突然发现老仆役手中的梃棍竖起来了,他不由问他为什么。
老仆役回答说:"凡是指使下属,只要教给他方法,然后要求他完成任务就够了。如果不按法去做,自然有常刑去处罚,何必亲自喋喋不休呢。假使让您掌管天下,你能做到每一个人都去告诉他怎么做吗?"
范讽听后既惭愧又佩服。
冯梦龙在《智囊》中记载这个故事时感慨说:这位老吏真是宰相之才啊,可惜淹没世间,只是一个老仆役!
这个故事十分形象地揭示出主管和员工在素质和才干方面的不同标准。如果说员工才干的标准在于能否胜任某种工作,而主管却应以是否会用人为才干标准;如果说员工的才华表现在出谋划策和能言善辩上,那么主管的才华就表现在善于听取他们的意见;如果说下属的素质表现在身体力行地执行任务,主管的素质就表现在能够掌握赏罚的力度和标准。
审于声,聋于官
战国时,魏文侯有一位朋友叫田子方,此人是子贡的徒弟。有一次,魏文侯一边饮着酒,一边欣赏着音乐,说:"钟声不谐调啊,左边的音高。"
田子方掩嘴而笑:"臣听说,君主只要管理好‘乐官‘就行了,不贤明的君主才直接管理音乐。我怕您是审于声,而聋于官哦。"
在这里,田子方和上面故事中那位老仆役所说的话,都是一个道理:那就是该管的要管,不该管的就不能管。主管就像饭店的经理,责任是管理厨师和服务员,而不是亲自下厨协调五味。
主管要管头管脚,但不能从头管到脚。对于重要的人事安排,未来计划的制定,这些影响到企业发展大方向的事,需要花时间去思考。而大部分常规和例行的工作,就不必事必躬亲。实际上特地花时间协助处理员工应该做的工作的行为,不是帮助,而是在妨碍。让员工对自己的工作享有自主的权力,不仅能使员工充满自信,使团队很快成熟起来,同时也能减轻主管的负担。
反之,长期束缚员工,会造成他们不必要的心理压力,越来越怀疑自己的作用和能力,甚至失去自信,找不到自己在团体中的定位,必定会使他们对工作失去激情。一个聪明的主管应该向司马懿而不是诸葛亮学习,首先做重要的工作,不重要的工作可以利用部属的力量来完成。
集中精力是提高效率的关键,而不应该被次要的事情分散精力。只有当主管认识到集中精力完成工作的重要性时,才能真正创造成就。
口红的颜色谁来决定
在一家美国公司的操作间里,一位主管看见调色师正在调口红的颜色,走过去观察了一会儿,皱了一下眉问道:"这口红的颜色是不是不太好看啊?"
调色师听完以后,站起身来直视着他,回答道:"第一,亲爱的副总先生,这个口红的颜色还没有完全定案,定案以后我会拿给你看,你现在不必那么担心。第二,我是一个专业的调色师,我有我的专业,如果你觉得你调得比较好,下个礼拜开始你可以调。第三,我这个口红是给女人擦的,而你是个男人。如果所有的女人都喜欢擦,你不喜欢没有关系,如果你喜欢,女人却不一定喜欢。"
第15节:不干涉员工的工作
这位主管此刻才知道自己管得太宽了,不由得脸一红,连声向那位调色师道歉。
不干涉员工的工作
罗斯·佩洛是美国石油大王,20世纪90年代初期曾参加美国总统竞选,其对手即克林顿。一天,佩洛接受美国有线电视网(CNN)采访,在该电视网亚特兰大总部回答听众提出的问题。华盛顿街头一位听众问他:"为什么你的事业能那么成功?"
他的回答简单扼要:"因为我尽一切努力,使每一个跟我一起工作的人充分发挥自己的才能,而不去干涉他们的工作。"
要让员工充分发挥自己的才能,并不是说一说这么简单,因为这需要主管对员工进行放权、分权,并给予员工充分的信任。
我们甚至可以说,任何一家公司若想要成功,关键之一在于主管能否放权与分权。公司越是发展,业务越是复杂,主管越要看到自己在整体组织运行中的支持作用,而不是替代作用。
进行分权和放权,并不意味着主管的权责被剥夺,相反,主管的职能总的来说是加强了,只有领袖人物才具有的强势才能突出表现出来。因为放权和分权能够使主管从日常繁琐事务中抽出身来,集中时间做真正该做的事,管真正该管的事情,比如企业战略的制定、企业高级人员的培养和安排、组织运行的考评,以及企业文化的培育等。这些方面的事情更影响企业的发展方向。著名企业家刘永行在接受记者采访时曾说:"企业做大了,必须转变凡事亲力亲为的观念。一定要让职业经理人来做,强调分工合作。我原来一人管十几个企业,整天忙得不得了。后来自己明白了,是权力太集中,所以痛下决心,大胆放权。放权之后,我现在每天有七八个小时的时间学习。"
分权和放权不仅能让主管举重若轻,而且能调动员工的积极性,有效影响员工自觉去做好本来就该做好的事情,甚至可能做好不会做的事情,让他们把自己的精力直接集中到工作成果上,而不是像集权制下那样把所有的事情都推到主管那儿。
只有如此,员工的工作才会不是由主管来决定,而是由自身工作的目标所决定。这样不仅能够更能发挥员工的积极性,而且也能培养他们处理问题的能力。
宠臣梁丘据何以被重用
春秋时,晏婴、田穰苴和梁丘据是齐景公最为信任的3位大臣。
一天,齐景公半夜宴饮,喝到中间,感到自斟自饮不如与人共乐,一时兴起,就命人搬起酒席,到晏子家去。
晏子听说齐景公驾临,急忙穿上正式的朝服,手里准备好上朝用的报告书,在门口迎候景公。齐景公还没有下车,晏子就走上去问他是否有什么国家大事。
齐景公笑着说:"今晚明月当空,我想和你一起享受这美酒佳肴,欣赏一下优美的音乐。"晏子听了以后回答说:"政治外交之类的事情,我很愿意参与,可朝中陪您喝酒的人,您身边一定不少,我就不参加了吧。"
于是,景公悻悻地把酒宴移到了司马穰苴家。司马穰苴披甲执戟,站在大门口迎接。一见景公的车队到来,马上迎上去问景公:"是不是有外敌入侵,是不是有国内有什么叛乱?"景公解释说只是想和他一起共饮同乐,但是司马穰苴也以同样的理由拒绝了。
景公在晏子和司马穰苴两个人那儿讨了没趣,于是又把酒席搬到宠臣梁丘据家。来到梁家门口,梁左手操瑟,右手提竽,一边唱着歌一边迎上来。景公慨叹说:"今天晚上我喝酒真快乐。没有晏子和司马,谁为我保卫国家呢?可是如果没有梁丘据,谁能陪我一起享受人生的快乐呢?"
正所谓:上有所好,下必甚焉。楚王好细腰,宫中多饿死。作为一个主管,不论是古代的君王、官吏,还是今天的总统、经理,奖励什么,惩罚什么,都是下属和员工密切关注的焦点,因为这无疑就是向世人昭示他的价值标准。任何一个理性的员工,如果想保住自己的位置,并且继续得到信任,就必然去认同这些价值标准,努力做主管希望他做的事,成为主管希望他成为的那种人。
但矛盾的是,主管从感情上最喜欢的,往往是他最不需要的,甚至对他有危害的行为。IBM总经理沃森曾经说:"对于重用那些我并不喜欢却有真才实学的人,我从不犹豫。重用那些围在你身边尽说恭维话,喜欢与你一起去假日垂钓的人,是一种莫大的错误。我寻找的却是那些个性强烈、不拘小节以及直言不讳似乎令人不快的人。如果你能在周围发掘许多这样的人,并耐心听取他们的意见,那你的工作就会处处有利。"
一名卓有成效的主管,要让自己成为受尊重的领导者,必须认清自己身边不需要的人和东西。尽管可能感情上很接近,但一定要自制,远离它,不能让它们成为下属的价值取向,成为模仿的方向,影响整个团队的士气。
大禹拒绝献酒
中国古代的大禹就是这样一位杰出的领袖。《战国策·魏策》中记载:仪狄制作出美酒献给禹,禹饮下之后觉得甘冽可口,可是从此却疏远了仪狄,并且拒绝再接受献酒。当时的史官记载了他说的这样一句话:"后世必然会有以酒亡国的人,所以我不能再喝这种东西了。"
为此,主管必须建立一个符合组织根本利益的行为标准,让自己和员工共同遵守。这个标准必须明确,而不能模棱两可或者摇摆不定,同时必须通过实实在在的奖罚手段,以及主管日常行为的倾向性,明白无误地表现出来。
主管的行为值得模仿,下属就会做得好;反过来,主管行为不佳,就绝不能指望员工有上好的表现。
 第16节:应无所住,而生其心
应无所住,而生其心
一个茶博士平时喜欢带着长剑出行,这天,他突然被一个武士拦住了去路:"看样子你的武功很高强,我们比试一下如何?"
茶博士竭力解释,可是对方坚持要比武,并约定明天清晨在这个地方见面。茶博士没心思去工作,跑到了山上的一个寺庙,找老和尚排忧解难。
老和尚听完以后没有回答,而是用手指了指旁边的一把茶壶:"麻烦您给我沏一杯好茶可以吗?"
茶博士虽然心急如焚,可是因为有求于老和尚,就用尽平生学到的泡茶的功夫,尽心尽力地泡了一壶有生以来最精致的茶。等他泡完茶,老和尚点点头说:"明天比武的时候,你就保持住刚才给我泡茶的心态,我用人格保证,他是伤害不了你的。"
第二天,茶博士和武士在老地方见面了,茶博士有老和尚的教诲,静若止水般站在武士面前。武士大吃一惊,脑子里跳出了一个词:渊停岳峙。他头上的汗慢慢流了下来,一抱拳匆忙转身离开了。
茶博士回到庙里,诚恳地请教禅师其中的道理。
禅师说:"应无所住,而生其心。"
这位茶博士顿然开悟,后成为一代高僧。
"应无所住,而生其心",这是《金刚经》里的句子。所谓"无所住",就是叫人不要执着,要坦然,缘来则应,去而不留,要超脱。所谓"生其心",就是生清净心,达到心无杂念,纤尘不染的境地。禅宗六祖慧能大师听人读《金刚经》而开悟,所听到的就是这两句。
一个真正高明的主管,绝对不会执着于某种管理制度或者管理目标,而会着力培养企业的文化与精神,让组织文化在员工的心里生根。因为他明白,真正的力量在于精神。
徽章中的文化
有一位到日本旅游的中国人曾经讲述过这样一个故事:在大阪的一家小酒馆内,发现一个颇为奇特的现象,有一批同桌的日本客人,大约七八位,在喝酒之前不约而同地把胸前的公司徽章反过来再别上去。我对这个联合举动感到好奇,便在其中一位客人上洗手间经过我身旁时请教了他。
那位日本人被我这陌生人突如其来的问题吓了一跳,有点腼腆地说:"因为我们几位同事都喜欢下班后喝酒消磨时间,可是又怕自己酒后会失态,让公司没面子,于是才想到把公司的徽章反过来戴,这样就不会被别人知道我们是哪家公司的,才能安心地喝酒。"
我有点不解地追问他:"既然如此,为什么不干脆把徽章摘下来收进口袋呢?"
这位日本人口气转为激动,声调提高说:"摘下来万一丢掉怎么办?不等于把公司的招牌弄丢了吗?回去我怎么向大家交待?"
一枚徽章看似十分微小,对它珍惜与否却反映了一种企业文化的力量。
思科公司的3张卡
在美国思科公司,每位员工都有3张卡片,一张是身份卡,上面印着员工的身份资料和照片,员工通过刷这张卡进入办公室;一张是业务目标卡,印有公司的财年目标和未来3~5年的目标;还有一张是公司文化卡,一面印着公司的使命和价值观,一面印着高级管理层强调的原则和思科文化的核心观念。
一个企业要想长远发展,也必须有一种清晰的文化,用来保证企业的核心力量,推动企业的持续发展。而且主管必须保护和发扬这种文化,使之薪火相传。
企业文化正如火种一样,只有不断地维护和重视,才能不断在企业发展中发挥至关重要的作用。当一个团体中的成员在精神上有了归属感,他们将展现出让人吃惊的责任心。这种往往被忽略的力量,就是成功的企业家和普通管理者本质上的区别,掌握并熟练使用它,将是管理成功与否的决定性因素之一。
爱干净的饲养员
在日本的一家动物园,有一位新来的饲养员。这位饲养员特别爱干净,对动物也特别有爱心,每天都把小动物住的小屋打扫得干干净净。
可是,那些小动物们在干净舒适的环境里,开始慢慢萎靡不振了,有的厌食消瘦,有的生病拒食,有的甚至死了。
问题出在哪儿了呢?动物园请来了专家进行观察,发现问题就在那位爱干净的饲养员身上。
原来,动物都有自己的生活习性,有的喜欢闻到那混浊的骚气,有的看到自己的粪便感到安全等等。可是那位饲养员每天把园舍打扫得干干净净,破坏了这些动物对环境的熟悉感,影响了他们的安全感,因此被弄得身心俱疲,体质急速下降,病亡现象也就出现了。
有效的管理必须远离完美主义,而要针对组织内个体的需求,包容个体的差异性,并在此基础上灵活应对、多元管理。假如像故事中的饲养员那样,无视个体的差异,一味追求看似完美的统一,这样的组织最终一定会因抹杀了个体的个性而解体或僵死。
其实道理很简单:如果我们承认自己是不完美的,那么有什么理由去要求别人取消与我们的差异呢?
苏格拉底的反驳
在古希腊,有位巫师当众宣称苏格拉底必定心存淫念,听者以为这位演讲大师肯定会把巫师驳得体无完肤,不料苏格拉底却坦然承认:"的确如此,只不过我一直都在克制
第17节:留下一十九句练不成
任何组织都是由具有不同性格、不同需求、不同生活经历和习惯的人组成的,社会的混合性、庸俗性、复杂性同时被包容其中,构成了这个复杂的组织环境。可以想像,在这个环境里,主管如果一心要达到一个理想的完美境界,几乎是异想天开。
留下一十九句练不成
在《倚天屠龙记》第二十回中,张无忌练"乾坤大挪移",有一十九句没练成。这时,他对小昭说了这样一句话:"日盈缺,月满亏蚀,天地尚无完体。我何可人心不足,贪多务得?留下一十九句练之不成,那才是道理啊。"
水至清则无鱼。鱼缸里的水虽然清澈见底,但生长在其中的鱼长不大,活不长。江海的水虽然混浊,却能够容纳更多、更大的鱼。因此,主管必须学习一点"中庸"的传统思想,在必要的时候抱持一种难得糊涂的态度,在管理的方方面面留有余地,这样反而会使管理工作进行得和谐有序。
主管想水清一点,就必须容忍它暂时浑一些;想要进步得快一点,就必须容忍它慢一点;想要求高一点,就必须容忍它暂时差一点。在这种容忍的基础上,根据人们的习性和人的不同需求,因势利导,逐步改善,平和稳健地培养组织的自我净化能力。管理的有效性恰恰体现在通过管理,使组织具备自我净化、自我改善的功能上。
如果没有这种容忍,结果只能是欲速则不达,反而可能把事情越弄越糟糕。在管理实践中,常能听到员工抱怨公司管理不规范、运作混乱、组织架构不清晰,其实有的时侯,混乱自有混乱的好处,只要心里有章法。在特定的阶段里,只有一定的缺憾才是美,才是最合理的。
数学界著名难题怎么解开的
乔治·丹特齐格是斯福坦大学运算研究和计算机科学教授。在他的学生时代,曾经发生过这样一件对他的一生影响巨大的事情。
当时丹特齐格正在加里福尼亚大学伯克利分校数学系攻读硕士学位。有一天,他像往常一样又迟到了,进了教室后,匆匆忙忙抄下黑板上的两道数学题,心想那一定是教授留下的家庭作业。
在解题的过程中,他发现这是教授有史以来留的最难的家庭作业。但是为了交差,他决定下一番工夫。在冥思苦想了十几个晚上之后,他终于解开了这两道题,第二天便交了作业。
几周后的一个星期天早上,一阵巨大的敲门声将他从梦中惊醒了,他从床上爬起来,吃惊地发现敲门的竟然是自己的教授。教授挥舞着他的作业大声喊着:"乔治,乔治,你居然找到了它们的答案!"
丹特齐格莫名其妙地回答说:"是的,可是那不是我应该做的家庭作业吗?"教授大笑,解释说,那天他把两道题写在黑板上,是为了向同学们演示什么是数学界的著名难题。多少年来,许多著名的数学家曾经试图解决它们,但都无功而返。
丹特齐格惊讶地不知如何回答。他事后对教授说:"如果事先有人告诉我这是两道非常著名的数学难题,或许我根本就解不出它们了。"
这个故事启示主管:在每一位员工身上,永远都存在着没有发挥出的潜力。如果不通过适当的管理方式让这种潜力发挥出来,反而到企业外面去寻找人才,就是一种最大的浪费。
要发挥这种潜力,就要通过各种途径给人才创造一种发挥潜力的机遇。美国惠普公司的政策和措施,都贯彻着这样一种观念,就是相信所有的员工全都尽心尽力,想把工作干好,有所创造,只要给他们适当的权力和激励,他们就能做到这一点。
一个组织如果真的要发掘员工的潜力,就不要有任何担心。只要他们能干好,尽管让他们去做。有时工作难度越大,反而越能激发他们的挑战精神,完成得越好。
国外很多公司都有各种形式的制度,让有能力的员工能找到自己满意的工作方式。只有那些没有能力完成工作的员工,才会成为人事部门关注的对象。而且人事部门还可以从中发现一些部下频频"跳槽"的上司们所存在的问题,以使公司及时采取对策进行补救。
当每个干部员工都朝着"把自己最想干的工作干好,把本部门最想用的人才用好"的目标努力时,人事管理的效益也就发挥到了极致。
哪头猪会去踩踏板
猪圈里有两头猪,一头大猪,一头小猪。猪圈的一边有个踏板,猪每踩一下踏板,在猪圈另一边的食槽里就会落下少量的食物。如果有一只猪去踩踏板,另一只猪就有机会抢先吃到另一边落下的食物。当小猪踩动踏板时,大猪会在小猪跑到食槽之前刚好吃光所有的食物;若是大猪踩动了踏板,则还有机会在小猪吃完落下的食物之前跑到食槽,争吃到另一半残羹。
那么,两只猪会采取什么策略?答案是:小猪将选择"搭便车"策略,也就是舒舒服服地等在食槽边;而大猪则为一点残羹不知疲倦地奔忙于踏板和食槽之间。
利益分配格局决定了两头猪的理性选择:小猪踩踏板将一无所获,不踩踏板反而能吃上食物。对小猪而言,无论大猪是否踩动踏板,等在食槽前总是好的选择。大猪知道小猪是不会去踩动踏板的,自己也不去踩就没有食物吃,踩踏板只能得到一半食物,但总比不踩强,只好去踩踏板了。
第18节:怎样让幼鹰飞起来
从管理的角度来看,这是一则激励失效的典型案例。看完这个故事,几乎所有的主管都会自然而然地提出这样一个问题:怎样才能激励小猪和大猪去抢着踩踏板呢?
最佳方案是:将食物改为原来的一半,但同时将食槽挪到踏板的旁边,这样的结果就是多劳者多得。
2001年,有50余年辉煌历史的美国宝丽来公司破产了。原因是多方面的,但重要的一条是该公司实行平均主义的分配制度。销售业绩不同的员工获得基本相同的收入,于是能人流失,庸人留下。无独有偶,IBM曾经衰落的原因之一也是缺乏有效的激励机制。郭士纳正是在变革了平均主义的分配方式后才使这头大象翩翩起舞的。
如果公司的奖励力度太大,公司员工个个都是百万富翁,成本高不说,最终也并不一定能够激起员工高涨的工作积极性,反而会因为平均的利益而消耗他们的热情。要么让原本懒惰的人变得更加倦怠没有进取心,要么令有上进心的人因为挫败感而丧失对工作的热情,反正如此这般都是一样的待遇,奋斗就变成了可有可无的东西了。但是如果奖励力度不大,开始十分努力的骨干就会失去动力。最好的激励机制设计就是一种类似"减量加移位"的办法,奖励并非人人有份,而是直接针对个人,成绩突出了自然有奖励,没有业绩的只能作壁上观,这样既节约了成本,又消除了因"搭便车"而出现的"大锅饭"现象,能实现更有效的激励。
怎样让幼鹰飞起来
一个人在高山之巅的鹰巢里,抓到了一只幼鹰。他把幼鹰带回家,养在鸡笼里。这只幼鹰和鸡一起啄食、嬉闹、休息。这只鹰渐渐长大,羽翼丰满了,主人想把它训练成猎鹰,可是由于终日和鸡混在一起,它已经变得和鸡完全一样,根本没有飞的愿望了。主人试了各种办法,都毫无效果,最后把它带到山顶上,一把将它扔了出去。这只鹰像块石头似的,直掉下去,慌乱之中它拼命地扑打翅膀,就这样,它终于飞了起来!
每个人都希望用自己的能力来证明自身价值,员工也不例外。给他们更大的空间去施展自己的才华,是对他们最大的尊重和支持。不要害怕如果他们失败会造成什么样的损失,所谓有得必有失,初期的投资也许失败,但是如果能培养起出色的人才,一个有用的下属能带来的不仅仅是财富那么简单,更是一个管理者管理理念的成功。对于努力奋进的下属,应当给予适当的扶持和指点,放开你手中的"雄鹰",让他们翱翔于更宽阔的天空。他们的成长,将为你的事业带来更大的贡献。
很多员工不喜欢成功的可能性非常低的工作,因为那种工作碰运气的成分非常大,带有这种偶然性成功性质的工作无法满足他们对于成功的渴望;但同时,他们也不喜欢成功的可能性非常大的工作,因为这种轻而易举就能获得的成功对于他们的自身能力不具有挑战性。他们喜欢设定一种通过自身努力才能达到的奋斗目标。对他们而言,当成败的可能性均等时,才是能从自身的奋斗中体验成功的喜悦与满足的最佳机会。
因此,对于真正的人才,关键是提供给他们自由发挥、施展抱负的舞台。在工作中给以更多的选择权,尤其是需要开拓局面的时候,更要让他放开手脚尽情发挥,而不能仅靠可观的待遇去吸引他,只有这样,才能从精神上把他们留在自己的企业里。
现代管理新理念认为管理是一种服务,而不是没有发挥空间的控制。管理的工作就是指明方向,为员工完成工作所需的条件和资源。决策是由公司"最低层"做出的,让员工有自己的规定和方向,让每个人都觉得自己举足轻重,从而达到激励的目的。
牛马能一起拉车吗
战国时,公孙衍当魏国大将的时候,和宰相田儒关系不好,处处受到掣肘。
于是,季文子替公孙衍向魏王游说:"大王你没见过把牛和马套在一起拉车的情形吗?牛和马同驾一车就连百步也走不了。现在大王把公孙衍任为大将,本应放手使用他,可你偏又要听从宰相田儒的计策,这就和用牛驾辕、用马拉车的道理一样。牛和马都累死了,事情也办不成。这样使用人才,国家会遭受损失。希望大王明察。"
接班人问题是长期困扰企业的一道难题,在那些候选人势均力敌、各有千秋的组织里更是难上加难。搞得不好,轻则产生内耗,重则导致人才外流,大伤元气。以我国春秋战国时期的晋国为例,其实力一度十分强大,但由于同时重用六卿,最终导致韩赵魏三家分晋,落了个土崩瓦解的下场。
到了现代,这个问题在香港首富李嘉诚与联想掌门人柳传志的"大手印"下,轻松解决。他们所运用的,就是"分槽喂马"的策略。
分槽喂马
李嘉诚的两个儿子成年后,表现出不同的个性:长子李泽矩性格沉稳、作风踏实,次子李泽楷则崇尚自由创新。对于谁将成为这个庞大家族的接班人,外界颇多猜测。
经过一段时间之后,李家的接班悬念以皆大欢喜的形式尘埃落定:李泽矩被立为长江实业集团新掌门人,李泽楷另创TOM.COM事业。
2001年3月,联想集团宣布"联想计算机"、"神州数码"战略分拆进入到资本分拆的最后阶段,同年6月,神州数码在香港上市。分拆之后,联想计算机由杨元庆接过帅旗,继承自有品牌,主攻PC硬件生产销售;神州数码则由郭为领军,另创品牌,主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。
第19节:你有没有留下缺口
联想接班人问题也以喜剧方式尘埃落定,深孚众望的"双少帅"一个握有联想现在,一个开往联想未来。
分槽喂马对企业培养和任用接班人的启示在于:
如果培养一批而不是单个接班人,让他们在相同的游戏规则下跑出高下,那么在这种内部竞争的激励下,每个接班人都会更有活力;
如果有幸培养出难分伯仲的两匹以上好马,千万要作为一种来之不易的资产珍惜,而不要轻率地把宝马送人,尤其是送给敌人。
在分槽以后,科学合理地为多个接班人划分跑道,从人力资源到业务领域,一定要清晰、明白、严谨地划开;同时确立合作关系,假如一方受扼,另一方可以立即出手相助。
大师为何写不出第一义谛
大凡到过日本黄蘖寺的人,都会见到寺门扁额上的"第一义谛"4个大字。这幅字龙飞凤舞,灵韵非凡,吸引了许多游客驻足凝视,观赏盘桓。说起这副字的来历,还有一段十分有趣的传说。
大约200多年前,洪川大师来到黄蘖寺,庙里的方丈请他写这4个字。洪川大师每写一字,都精心构思,反复揣摩,真可谓呕心沥血。可是替他磨墨的那位和尚,是个颇具眼力而又直言无讳的人。洪川的每一勾一捺,只要有一点点瑕疵,他都会"挑剔"出来。
洪川写了第一幅以后,磨墨和尚这么批评:"这幅写得不好。"
"那这一幅呢?"
这位和尚摇头说:"更糟,比刚才那幅还差。"
在一边的香客悄悄地对方丈说:"大师不在状态,会不会是嫌润笔费给的少了呢?"
于是方丈向洪川委婉地提出了增加润笔费。洪川本来是位一丝不苟的人,见此情景,也不说话,耐着性子先后写了84幅"第一义谛"。遗憾的是,但却没有一幅得到磨墨和尚的赞许。
最后,在这位"苛刻"的和尚离开如厕的空隙,洪川松了一口气,在无所羁绊的心境下,自如地写出了第85幅"第一义谛"4个大字。
那位和尚从厕所回来一看,翘起大拇指,由衷地赞叹道:"神品!"
美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰是当代研究动机的权威心理学家。他从20世纪40~50年代起就开始对人的需求和动机进行研究,并提出了著名的"三种需求理论",和一系列重要的研究成果。
麦克利兰认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需求:
(1)成就需求:争取成功希望做得最好的需求。
(2)权力需求:影响或控制他人且不受他人控制的需求。
(3)亲和需求:建立友好亲密的人际关系的需求。
麦克利兰认为,具有强烈的成就需求的人渴望将事情做得更为完美,提高工作效率,获得更大的成功。他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣,以及成功之后的个人的成就感,他们并不看重成功所带来的物质奖励;他们希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息,从而了解自己是否有所进步;他们喜欢设立具有适度挑战性的目标,不喜欢凭运气获得成功,不喜欢接受那些在他们看来特别容易或特别困难的工作任务。
你有没有留下缺口
在一次研读会上,一位企业家讲述了当年的成功经历。有人问他:"你在管理上取得了巨大的成功,我想请问,对你来说,最重要的是什么?"
企业家没有直接回答,而拿起粉笔,在黑板上画了一个圈,只是并没有画圆满,留下一个缺口。他反问道:"这是什么?"
人们异口同声地回答:"圈!"
他带笑摇摇头,对这个答案未置可否,而是顺着自己的思路说:"实际上,这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩,道理很简单:我会事先留缺口。我不仅会在大街上留下缺口作运输通道,而且做出任何决策都不是画个圆满的句号,而是一定要留个缺口,让我的下属去填满它。只有这样,下属才能在事情完成后,有一种自豪感和成就感。"
1631年,英国剑桥商人霍布森贩马时,把马匹放出来供顾客挑选,但附加条件即只许挑选最靠近门边的那匹马,显然,加上这个条件实际上就等于不让挑选.对这种没有选择余地的所谓"选择",后人讥讽为"霍布森选择效应"。
如果让人才陷入"霍布森选择效应"的困境,就不可能充分发挥他们的才能,不能充分挖掘出其潜力,更谈不上创造性地工作了。这种效应实际上反映了传统观念对于管理的认识:控制。控制员工的一举一动,不让他们有发挥的余地,敦促他们按主管的意愿行事,主管叫他往东,他就不要往西。
汽车大王福特曾经提出这样一个疑问:为什么每一次我要求一只手,却总是跟来一个脑袋?直到后来,管理大师克拉克回答了这个问题:没有人能够单独雇佣一只手。
这个回答,还可以用管理学的研究发现来证实:有潜力的员工在那些通过自由发挥而成功的任务中,表现得最为出色。
作为一名主管,也必须懂得运用各种策略性的方法,来为员工特别年轻员工提供自由发挥的机会,增强他们的信心?
日本松下电器总裁松下幸之助的管理风格以栽培人才而出名?有一次,松下幸之助对他公司的一位部门经理说:"我每天要做很多决定,并要批准他人的很多决定?实际上只有40%的决策是我真正认同的,余下的60%是我有所保留的,或者是我觉得过得去的?"
  第20节:葬身在万顷碧波之中
经理觉得很惊讶,假使松下不同意的事,大可一口否决就行了?松下摇头说:"你不可以对任何事都说不,对于那些你认为算是过得去的计划,你大可在实行过程中指导他们,使他们重新回到你所预期的轨迹?我想一个管理者有时应该接受他不喜欢的事,因为任何人都不喜欢被否定?"
事必躬亲,是对员工智慧的扼杀,往往事与愿违。长此以往,员工容易形成惰性,责任心大大降低,把责任全推给主管。情况严重者,会导致员工产生腻烦心理,即便工作出现错误也不情愿向主管提出。何况人无完人,个人的智慧毕竟是有限而且片面的。为员工画好蓝图,并给员工留下空间,发挥他们的智慧,他们会完成得更好。多让员工参与公司的决策事务,是对他们的肯定,也是满足员工自我价值实现的精神需要。赋予员工更多的责任和权利,他们会取得让你意想不到的成绩。
儿子怎样拼好了世界地图
有一家公司的业绩不断滑坡,董事会责成总经理写一份报告加以解释。
这天,他正坐在家里冥思苦想,儿子跑时来吵着要他陪着玩。这位经理不堪其扰,于是随手将一本杂志的封底撕碎,对儿子说:"你先将这上面的世界地图拼完整,爸爸就陪你玩。"过了不到5分钟,儿子又来拖他的手说:"爸爸我拼好了,陪我玩!"
这位经理刚刚出现的灵感被打断,变得有些生气:"小孩子要玩是可以理解的,但如果说谎话就不好了。怎么可能这么快就拼好世界地图!"
儿子非常委屈:"可是我真的拼好了呀!"
经理听了拿过来一看,果然如此。他心生疑问:不会吧?家里出现了神童?他非常好奇地问:"你是怎么做到的?"
儿子说:"世界地图的背面是一个人的头像,我反过来拼,只要这个人好了,世界就完整了呀。"
这位经理一听,突然跳起来紧紧地抱住儿子:"我明白了,儿子,谢谢你给了我启示。"
传统的管理观念认为组织是一架机器,员工是其中的一个个的齿轮,作为零件,每个人都是没有个性的,是可以随意更换的。
现代管理新理念则提出了一种以人为本的系统,认为组织是社区,不是机器。公司是由拥有希望和梦想的个人组成的集合体,是志同道合者汇聚一堂的场所,个人的希望和梦想又与公司的远大目标息息相关。在这种观念下,员工不再是一台大机器的零件,而是企业内富有活力的细胞体,与流水在线的操作工人被动地适应设备运转相反,他们更倾向于拥有一个自主的工作环境,而不愿意受制于物。
很多成功的企业,都致力于营造一个快乐、进步的环境:在管理的架构和同事之间,可以上下公开,自由自在、诚实地沟通,而不要在工作中人为地设置屏障分隔。敞开办公室的门,制造平等的气氛,同时也敞开了彼此合作与心灵沟通的门。
事实证明,一个宽松的工作环境,以及在工作环境中增加一些趣味,享受玩乐与幽默,能够大大提高效率。
阿基米得的价值
公元前3世纪,著名的数学家和物理学家阿基米得被人们誉为"能够推动地球的人",这种称呼源自他的名言:"给我一个支点,我可以撬动地球。"
有一次,国王亥厄洛替埃及王造的一只船体积庞大又相当沉重,不能推到水里去,搁浅在海岸上很多天。阿基米得说:"我来替你推这只船吧。"于是他设计了一套复杂的杠杆滑轮系统,装好后把绳子的末端交给亥厄洛王手中。国王将信将疑地拉动绳子,结果,船开始移动,慢慢地下到水里。他目睹这一奇迹,十分佩服,向他的臣民发布了一个公告:"从此以后,无论遇到什么难题,都要听一听阿基米得怎么说。"
后来,罗马侵略者的战舰"马采尔"号耀武扬威地驶向叙拉古王国的海岸,准备夺取粮食和黄金。无计可施的人们想起了国王的布告,于是就去求救于阿基米得。阿基米得经过深思熟虑之后,让所有的人们都拿着自己家的镜子,来到城头上。当战舰驶近海岸的时候,阿基米得让人们用所有的镜子反射阳光照聚焦到"马采尔"号的船帆上。
"马采尔"号的船帆在反光镜的照射下,迅速起火燃烧了,海风把火焰越吹越旺,不一会儿熊熊的烈火蔓延到了整个舰队,穿着沉重铠甲的侵略者纷纷落海,葬身在万顷碧波之中。
在传统经济理论的影响下,一般企业都把员工当做成本。然而,要发挥生产率,对人才必须要作为"资产"来看待。不断地控制和降低人力成本,同时不断地增加人才资产,这就是知识时代人力管理的秘诀。
1条线值10000美元
美国福特汽车公司的一台大型发电机发生了故障。在3个月的时间里,公司的工程师们多次"会诊"均无结果,只得求助于德国著名电机专家斯坦因门茨做"最后的努力"。斯坦因门茨经过研究计算之后,用粉笔在电机外壳某处划了一道线,说:"请打开电机,把做记号处的线圈减少16匝。"
恼人的难题就这样迎刃而解,电机恢复正常运行。福特公司询问要多少酬劳,斯坦因门茨要10000美元,有人说他勒索:"难道画一条线就值10000美元?"
 第21节:劣势也能变成优势
斯坦因门茨笑一笑,提笔在付款单上作了说明:"用粉笔画一条线,值1美元;知道在什么地方画,值9999美元。"
美国微软公司从成立到现在已经走过了25年的历程,从最初的两个人发展到现在的3万多人,并从屈指可数的资金一跃成为世界第二大富豪。有人说,微软公司之所以一路顺风,与它的老板比尔·盖茨规定的用人制度分不开。微软公司每年接到来自全世界各地的求职申请12万份。面对如此众多的求职者,比尔·盖茨并不满足,他认为许多令人满意的人才没有注意到微软,因而会使微软漏掉一些最优秀的人。
于是,在微软的发展史上曾发生了许多比比尔·盖茨的财产增长更加激动人心的寻找人才的故事。加州"硅谷"的两位计算机奇才--吉姆·格雷和戈登·贝尔,在微软千方百计的说服下终于同意为微软工作,但他们不喜欢微软总部雷德蒙冬季的霏霏阴雨,因而萌生去意。比尔·盖茨了解到这个情况以后,果断地说:"这好办。"就在硅谷为他们建立了一个研究院。
纵观世界上那些成功的大公司,几乎都像微软公司一样,始终秉承这样一个原则:员工的知识和技能是企业保持竞争优势的重要资源。企业将主要通过管理员工的知识和技能,而不是资本或其他资源来获取竞争优势。企业的知识被认为是和人力、资金等并列的资源,并将逐渐成为最重要的资源。
因此,主管的主要工作之一,就是要保存组织里的知识资产。当个别知识工作者的知识成为一个公司的资产,并且日益成为公司主要的资产,他们的离去会意味着什么?这是不言而喻的。
然而有些主管却不明白这个道理,他们对自己身边的优秀人才视而不见,只是一味好高骛远,崇拜引进的人才,以为他们才有真才实学。这样做的结果,除了丧失优秀的人才之外,还会给自己带来因员工的高流动而带来的高昂的成本。
在知识经济的时代,企业的发达就在于人才的发达,人才的繁荣,即事业的繁荣。这里的人才既包括外来的人才,也应包括自己企业培养出的人才。在关键时刻,往往是后者能够发挥更大的作用。
怎么样才能吸引并留住最高生产率的人才?而又如何增加他们的生产率,并把他们增加的生产率转换成公司里的表现能力?所有这些,都是主管在当今环境下必须考虑的重要问题。
柯达为何用盲人
美国柯达公司在制造感光材料时,需要有人在暗室工作。但视力正常的人一进入暗室,犹如司机驾驶着失控的车辆一样不知所措。针对这种情况,有一位经理突发奇想,建议说:"盲人习惯于黑暗中生活,如果让盲人来干这种工作,定能提高工作效率。"于是,柯达公司决策层下令:"将暗室的工作人员全部换成盲人。"
在暗室里工作,盲人远远胜过正常人,真可谓善于用人,将短处变为长处。柯达公司巧用盲人这一行动,不仅提高了劳动生产率,给公司增加了利润,而且给公众留下了不拘一格重用人才的良好印象。很多高素质的大学生、研究生和专业人才,都争先恐后地到柯达公司效力。
利用好劣势,劣势就能变成优势。
伊尹用人
在中国商朝有一位宰相叫伊尹,他在组织土木基建工程的时候,让腿脚强健的人挖掘,肩脊有力的人背运,独眼的人进行测量画线,驼背的人则负责粉刷地面,人力各尽所用,每个人都做他适合做的工作,从而使他们的特点都得到了充分发挥。
柯达和伊尹这两个例子都说明,组织的发展不可能只靠一种固定的形态来运作,而是必须视不同职位的需要,巧妙利用组织成员彼此之间素质的差异,构建不同的团队结构。正如武功高手,不需名贵宝剑,摘花飞叶即可伤人。在会用人的主管手里,没有一无用处的废人,根据特点也能找到适合的工作。用人关键是依据每个人的特点选择最适当的人选,彼此撷长补短又保持多元性。
怎样人尽其用
某大公司的信息部有一个爱挑剔的员工,与同事一直搞不好关系,信息部主任向经理汇报,准备辞退他。经理想了想说道:"既然他这么爱挑剔,那让他去负责原料供应的质量评估工作好了。"于是,公司把这个人安排到采购部,专门负责原料采购的质量把关工作。结果真是人尽其用,从此公司所进的每一批原料质量都非常合格,从来没有出现过问题。
有很多主管都希望组织内部的优秀分子、纯洁分子越多越好。但是正如日本经济学家屋太一先生在《组织的盛衰》中所写的:"事实上,大概没有比会聚优秀人才于组织更可怕的事情。优秀人才的负面效果,往往使组织更加僵化,更倾向于争斗和本位主义。只有一般认为的非优秀人才能起到中和作用。"
为了构建合理和谐的团队,主管必须了解团队组成的信息,了解团队中每个人的长处与短处,从而使团队中每个人都各安其位。主管应以每个成员的专长为思考点,安排适当的位置,并依照员工的优缺点,做机动性调整,让团队发挥最大的效能。只有这样,才算得上知人善任,才能创造一个组织协调、结合密切的工作环境。
在西门子公司,员工有充分施展才华的机会,工作一段时间后,如果表现出色,都会被提升。即使本部门没有空缺,也会被安排到其他部门。优秀员工可以根据自己的能力和志向,设定自己的发展轨迹,一级一级地向前发展;对那些一时不能胜任工作的员工,西门子也不会把他们打入另类,而是在尽可能的情况下,换一个岗位,让他们试一试。许多时候,不称职的员工通过调整,找到自己的位置,也能干得跟别人一样出色了。
第22节:一文钱丢掉乌纱帽
一文钱丢掉乌纱帽
清朝康熙年间,北京城里的延寿寺街上有一家廉记书铺,一个江南少年站在离柜台不远处看书,这时,进来一位书生购买《吕氏春秋》。书生付书款时不小心把一枚铜钱掉了,那铜钱正好滚到那少年脚边。少年惊喜地斜睨着扫视一下周围,连忙挪动右脚,把铜钱踩住。
当书生付完钱离开店堂后,少年俯身捡起这枚铜钱,他的动作凑巧被坐在店堂里的一位老翁看见了。老翁站起身同他攀谈起来,知道他叫范晓杰,父亲在国子监任助教,他随父亲从江西来到京城,在国子监读书多年了。
老翁听他说完,冷冷地一笑就告辞离开了。
后来,范晓杰以监生身份进入誊录馆工作,不久通过了吏部考试,被派到江苏常熟县去任县尉。范晓杰兴高采烈,一路水陆兼程南下赴任。到南京的次日,就去上级衙门江宁府投帖报到谒见上司。当时的江苏巡抚汤斌就在江宁府衙,收了范晓杰的名帖,没有接见。范晓杰只得回驿馆住下,第二天再去,同样得不到接见,一连跑了10天。
第11天,他耐着性子又去,衙役向他传达了巡抚大人的命令:"范晓杰不必去常熟县上任了,你已经被巡抚大人上奏弹劾,就要革职了。"
范晓杰莫名其妙,迫不及待地问道:"大人为什么要弹劾我,在下犯了什么罪?"
衙役答道:"贪钱。"
范听了非常吃惊,辩解说:"我还没到任,怎么就有了贪赃的罪证呢?一定巡抚大人弄错了!"他请求当面向巡抚大人陈述,澄清事实。
衙役进去禀报后,不久又出来大声地传巡抚大人的话:"你不记得延寿寺街书铺中的事了吗?你当秀才的时候尚且贪图一文不义之财,如此毫无德行之人,侥幸当了地方官,怎么能不成为一个戴乌纱帽的强盗呢?常熟的百姓有什么罪,要受你的盘剥?"
范晓杰回想往事,方知在北京城廉记书铺里遇到的老翁,就是现在的江苏巡抚汤斌。
一个微不足道的动作,或许会改变人的一生,这绝不是夸大其辞,可以作为佐证的事例随手便能拈来。
为什么聘任福特
美国福特公司的老板福特刚从大学毕业,到一家汽车公司应聘,一同应聘的几个人学历都比他高,在其他人面试时,福特感到几乎没有希望了。
当他敲门走进董事长办公室时,发现门口地上有一张纸,很自然地弯腰把它捡了起来,看了看,原来是一张废纸,就顺手把它扔进了垃圾篓。董事长对这一切都看在眼里。福特刚说了一句"我是来应聘的福特",董事长就发出了邀请:"很好,很好,福特先生,你已经被我们录用了。"这个让福特感到惊异的决定,实际上源于董事长对他品德的信任。事实上,福特也确实没有让董事长失望,以自己的品行和能力一次次使公司转危为安。
在今天,许多依靠高科技发展起来的公司,其用人之道都体现了这样一条永远的"金科玉律",那就是人的道德品质比才能更重要。
微软亚洲研究院人力资源部的王女士说,微软研究院用人的标准除了重视扎实的基础和专业知识、足够的创造力、工作热情、团队精神外,尤其看重人才的职业道德,应聘者要经过严格的面试,以考核其是否正直、诚信。
联想人力资源部负责人直言:"人才要先学会做人。人才与企业发展的最关键的结合点在于,企业要有良好的用人战略,而人才要有良好的道德品质。我们选拔人才的标准是能够吃苦耐劳、有韧性、上进心强,能够自我激励、迎难而上。"
这看似一个悖论,实际上并不矛盾。正如唐太宗李世民的谏官魏征所说:"天下未定则专取其才,不考其行;丧乱既平,则非才行兼备不可用。"这句话一针见血地指出:在用人时是侧重才还是侧重德,取决于当时的环境与组织发展的需要,不能一味追求德才兼备,更不能一味偏重一个方面。
才子还是懦夫
曾经有一家企业通过公开考试招聘人才。因为给出的报酬很高,有很多人报考。有一位在学校号称"才子"的青年刚大学毕业,和同学一起来应聘。参加完考试,他自我感觉很好,就放心地回家等候消息。
考试成绩出来以后,那位才子果然高中榜首。然后在面试中,经理对他也很满意。于是经理亲自对发聘任书的职员说:"请把这位青年的聘书给我,由我亲自去送给他,我要把他培养成我的技术部主管。"
可是第二天,经理有急事出差,就暂时把这件事放下了。
过了一周,经理来到这位青年的家中时,听说他已经自杀了。原来,青年人看到和自己一起参加面试的同学都收到了聘书,惟独自己没有,觉得自己太无能了,羞愧之下就自杀了。
事情过后,有人问那位经理:"您是否为失去这样一位才华横溢的才子而感到惋惜呢?"
这位经理沉思了一下回答说:"我很遗憾,但并不惋惜。因为即使他没有自杀,我们得到的也是一个自暴自弃的懦夫。"
用人时不要以学历、专长、技巧、经验等后天可以培养的项目为重,而是要从无法经由学习而得的人格特质着手,这些人格特质通常是自然天成、无需勉强的。一个聪明的主管在识人用人时,以人的器度与人格特质为主。
 第23节:裴行俭识人道
裴行俭识人道
在这方面,最值得我们学习的人是唐代的裴行俭。他能识人于未发达之前,其识人之道可以说达到了最高境界。在王遂和苏味道还都不出名的时候,裴行俭一见到二人,就对他们说:"二位今后将先后担任掌管选拔管理官吏的高官,我有一个年纪还小的儿子,希望托付给你们。"
当时,王遂的弟弟王勃和华阳人杨炯、范阳人卢照邻、义乌人骆宾王都因为文学方面的才能而享有盛名,司列少常伯李敬玄非常看重他们,认为他们将来一定会显达。裴行俭则不这么认为,他说:"读书人担任重任在于大器,首先得有气量见识,然后才是才艺。王勃等人虽然有文才,但气识浮燥浅陋,哪里是享用高官厚爵的材料呢?杨炯气质略微宁静沉稳,应该可以做到县令,其余的几个人能够善始善终就是万幸的了。"
不久以后,几个人的结局果然应了裴行俭的预测:王勃渡海时落水而死,卢照邻因患绝症不能医好自己投水而死,骆宾王因为参与谋反被杀,杨炯最后做到盈川县令。王遂、苏味道都担任了掌管选拔管理官吏的职务。
我国古代思想家荀子曾经说过,选拔干部必须"论德而定次,量能而授官"。纵观他的思想,他把德与能并列起来,其中的德,有品德的意思,但更多地指的则是与能相对的个人基本性格特质。
驴子需要提升吗
古罗马皇帝哈德良手下的一位将军,觉得自己应该得到提升,于是就来到皇帝面前提出要求,理由是自己的服役期很长:"我应该升到更重要的领导岗位,因为我参加过10次重要战役,作战经验十分丰富。"
但他所面对的皇帝是一个很聪明的人,对下属有着高人一筹的判断能力。他认为这位将军并不具备担任更高职务的资格,于是直截了当地指着栓在周围的战驴说:
"亲爱的将军,好好看这些驴子,它们至少参加过20次战役,作战经验更丰富,可它们仍然是驴子。"
曾几何时,东方的企业最引以为豪的就是有一套"以人为中心"的人事管理方法。在这种体系中,业务能力和技术熟练程度的提高与员工年龄的增长成正比,工龄越长贡献越大,因此工资也逐年增加。新员工进入企业后,工资待遇按照资历逐年平稳上升。同时,在干部提拔使用和晋升制度中也以资历为准则之一,这对任何人都是一样。
在许多东方人眼中,这种方法最大的优点就是它不同于西方功利色彩浓郁的管理方式。西方缺乏以道德基础的管理必然导致自私自利,并可能形成可能毁灭公司的潜在危机。
然而,美国管理大师迈克尔·波特曾经以日本企业为例,指出东方组织的这种管理方式的弊端:"日本的公司……不再受到尊重。它们被视为无法进行革新,为诸如任人唯亲和终身雇佣制等阻碍变革的做法所羁绊。"
在一些现代化的大公司里,资历已经不再是提拔干部的标准。
他为什么没有升职
某公司来了一位扎实能干的年轻人,不久就被提升为部门经理。这让同在该部门工作的亚历山大很生气,因为他在这家公司里干了15年,但是一直没有被提升。他越想越来气,跑到董事长办公室,抱怨说:"我干这工作已经有15年的经验,可是公司却把刚来了1年的新手提升成经理。我不明白这是怎么回事。"
董事长耐心地听他说完:"亚历山大,你的心情我可以理解。"
亚历山大的眼里露出期望的光,董事长接着说:"但是有一点你弄错了:你并没有15年的工作经验,你只有1年的经验,而把它用了15年。"
实际上,这段对话看上去是一个故事,但它却是很多公司里的活话剧。我们以微软公司为例,它的人事变动极为频繁,升迁的依据全在于个人的能力以及是否适合,资历在任何时候都不会成为一个因素。今天你以一个资深"专家"去招聘员工,你对面的这个年轻的面试者,有极大可能在不久的将来会成为你的上级。因为微软的用人制度和招聘原则不是资历和老本,而是"谁比我更聪明"。
因此,主管要建立科学、合理的人员选拔机制,就必须打破年资制的限制,不拘一格选人才。在客观评价部属的能力和水平的基础上,将其安排到可以胜任的岗位上,而绝不能因某一个人在某一岗位上干得时间长推断其一定能胜任更高一级的职务。
为什么喜爱丑陋的大老婆
杨朱和弟子在宋国边境的一个小客栈里休息,发现店主的两个老婆长相与身分地位相差极大:长得漂亮的小老婆在厨房里干杂活;而长相平平,甚至有些丑的大老婆,却在账房里负责收支统筹。
杨朱和弟子看到这种情形,开始在底下私下议论,后来终于忍不住向店主人问是什么原因。
主人回答说:"长得漂亮的自以为漂亮所以举止傲慢,好吃懒做,可是我却不认为她漂亮,所以我让她干粗活;另一个认为自己不美丽,凡事都很谦虚,我却不认为她丑,所以就让她管钱财。"
印象一旦以情绪为基础,这一印象常会偏离事实。可是现代企业有多少主管,用人能像这位旅店的老板一样公允分明呢?有很多主管,一看见艳丽出众的女孩子,不管她才能如何,都要尽收门下,给其最轻松的工作和最优厚的待遇,留着养眼呀!而能干、谦逊,但长相平凡的员工,却让其干粗活,工资也低。
第23节:裴行俭识人道
裴行俭识人道
在这方面,最值得我们学习的人是唐代的裴行俭。他能识人于未发达之前,其识人之道可以说达到了最高境界。在王遂和苏味道还都不出名的时候,裴行俭一见到二人,就对他们说:"二位今后将先后担任掌管选拔管理官吏的高官,我有一个年纪还小的儿子,希望托付给你们。"
当时,王遂的弟弟王勃和华阳人杨炯、范阳人卢照邻、义乌人骆宾王都因为文学方面的才能而享有盛名,司列少常伯李敬玄非常看重他们,认为他们将来一定会显达。裴行俭则不这么认为,他说:"读书人担任重任在于大器,首先得有气量见识,然后才是才艺。王勃等人虽然有文才,但气识浮燥浅陋,哪里是享用高官厚爵的材料呢?杨炯气质略微宁静沉稳,应该可以做到县令,其余的几个人能够善始善终就是万幸的了。"
不久以后,几个人的结局果然应了裴行俭的预测:王勃渡海时落水而死,卢照邻因患绝症不能医好自己投水而死,骆宾王因为参与谋反被杀,杨炯最后做到盈川县令。王遂、苏味道都担任了掌管选拔管理官吏的职务。
我国古代思想家荀子曾经说过,选拔干部必须"论德而定次,量能而授官"。纵观他的思想,他把德与能并列起来,其中的德,有品德的意思,但更多地指的则是与能相对的个人基本性格特质。
驴子需要提升吗
古罗马皇帝哈德良手下的一位将军,觉得自己应该得到提升,于是就来到皇帝面前提出要求,理由是自己的服役期很长:"我应该升到更重要的领导岗位,因为我参加过10次重要战役,作战经验十分丰富。"
但他所面对的皇帝是一个很聪明的人,对下属有着高人一筹的判断能力。他认为这位将军并不具备担任更高职务的资格,于是直截了当地指着栓在周围的战驴说:
"亲爱的将军,好好看这些驴子,它们至少参加过20次战役,作战经验更丰富,可它们仍然是驴子。"
曾几何时,东方的企业最引以为豪的就是有一套"以人为中心"的人事管理方法。在这种体系中,业务能力和技术熟练程度的提高与员工年龄的增长成正比,工龄越长贡献越大,因此工资也逐年增加。新员工进入企业后,工资待遇按照资历逐年平稳上升。同时,在干部提拔使用和晋升制度中也以资历为准则之一,这对任何人都是一样。
在许多东方人眼中,这种方法最大的优点就是它不同于西方功利色彩浓郁的管理方式。西方缺乏以道德基础的管理必然导致自私自利,并可能形成可能毁灭公司的潜在危机。
然而,美国管理大师迈克尔·波特曾经以日本企业为例,指出东方组织的这种管理方式的弊端:"日本的公司……不再受到尊重。它们被视为无法进行革新,为诸如任人唯亲和终身雇佣制等阻碍变革的做法所羁绊。"
在一些现代化的大公司里,资历已经不再是提拔干部的标准。
他为什么没有升职
某公司来了一位扎实能干的年轻人,不久就被提升为部门经理。这让同在该部门工作的亚历山大很生气,因为他在这家公司里干了15年,但是一直没有被提升。他越想越来气,跑到董事长办公室,抱怨说:"我干这工作已经有15年的经验,可是公司却把刚来了1年的新手提升成经理。我不明白这是怎么回事。"
董事长耐心地听他说完:"亚历山大,你的心情我可以理解。"
亚历山大的眼里露出期望的光,董事长接着说:"但是有一点你弄错了:你并没有15年的工作经验,你只有1年的经验,而把它用了15年。"
实际上,这段对话看上去是一个故事,但它却是很多公司里的活话剧。我们以微软公司为例,它的人事变动极为频繁,升迁的依据全在于个人的能力以及是否适合,资历在任何时候都不会成为一个因素。今天你以一个资深"专家"去招聘员工,你对面的这个年轻的面试者,有极大可能在不久的将来会成为你的上级。因为微软的用人制度和招聘原则不是资历和老本,而是"谁比我更聪明"。
因此,主管要建立科学、合理的人员选拔机制,就必须打破年资制的限制,不拘一格选人才。在客观评价部属的能力和水平的基础上,将其安排到可以胜任的岗位上,而绝不能因某一个人在某一岗位上干得时间长推断其一定能胜任更高一级的职务。
为什么喜爱丑陋的大老婆
杨朱和弟子在宋国边境的一个小客栈里休息,发现店主的两个老婆长相与身分地位相差极大:长得漂亮的小老婆在厨房里干杂活;而长相平平,甚至有些丑的大老婆,却在账房里负责收支统筹。
杨朱和弟子看到这种情形,开始在底下私下议论,后来终于忍不住向店主人问是什么原因。
主人回答说:"长得漂亮的自以为漂亮所以举止傲慢,好吃懒做,可是我却不认为她漂亮,所以我让她干粗活;另一个认为自己不美丽,凡事都很谦虚,我却不认为她丑,所以就让她管钱财。"
印象一旦以情绪为基础,这一印象常会偏离事实。可是现代企业有多少主管,用人能像这位旅店的老板一样公允分明呢?有很多主管,一看见艳丽出众的女孩子,不管她才能如何,都要尽收门下,给其最轻松的工作和最优厚的待遇,留着养眼呀!而能干、谦逊,但长相平凡的员工,却让其干粗活,工资也低。
第24节:他为什么没有升职
这样的主管,实际上是陷入了典型的晕轮效应的误区,也就是在看待员工时,像日晕一样由一个中心点逐步向外扩散成越来越大的圆圈,一叶障目,以点代面,以偏概全。这样做很容易影响用人的准确性和评价的可信度。
实际上,古人从很早就已经超越了这种以貌取人的低层次用人标准,而发展出一整套识人用人的考察体系。早在先秦时代,《逸周书·官人篇》就主张以"观诚、考言、视声、观色、观隐、揆德"等"六征"来鉴识人才;三国时代魏学者刘邵的《人物志》也是举才的经典大作,其中对识人本质、鉴别优劣、量能用才有精湛的论点。
孔子在评价一个叫哀骀的人时曾经说:"小猪爱母猪不是爱它的形体,而是爱主宰它形体的精神,爱它内在的品性。哀骀这个人虽然外表不美,但他的品德和才情等内在之美必定已超越一般人很多,所以许多人才喜欢他。"
这个比喻也同样适合现在的很多人,对于个人来说,只有内在的实力才可靠长久,值得追求和尊重。虽然外在的容貌、身材、风采和权位、财产等也很吸引人,可内在的品德、学识、才能和真诚、自信等给人的感受则更有魅力。
主管对人才的甄别,应从本质上去认识,而必须摆脱以貌取人的方式。只有这样,才不会错失千里马,而把朽木当块宝。也许今天看不上眼的某个员工,他日正是企业事业转机的得力之臣。
寇准为什么要羞愧
宋真宗时代,寇准与王旦同朝为官。寇准常在真宗面前攻击王旦,但是王旦都一笑置之。
后来寇准被免去枢密使职务后,曾转托别人求王旦向真宗推荐让他当宰相,王旦很吃惊,对来人说:"将相之位,哪里可以随便请托要求?我不接受私人的请托。"
王旦死后,寇准很快被任为同中书门下平章事(宰相)。他向真宗谢恩说:"如果不是陛下知臣,我怎么会有今天呢?"
真宗摇头告诉寇准:"你能担任这个职位,都是出于王旦的极力推荐。"原来王旦病重时,真宗派人把王旦抬入宫中,当面问他今后谁可担任治国重任。真宗说出几人,王旦皆不表态,再三追问之下,王旦才说:"以臣愚见,不如寇准。"真宗说:"寇准生性刚强偏激,可再考虑别人。"王旦说:"除寇准外,臣不知还有谁可当此重任。"
寇准听说,感慨万端,羞愧不如王旦。
做为一个主管,王旦最难能可贵的地方,不是在寇准的百端攻击之下仍然推荐他,而恰恰是拒绝寇准的请托,不把职位的任免当作人情甚至捞取个人利益的工具。
在现代一些组织里,有的主管口头上一再表示要任人唯贤,但到实际选拔干部时,有的把职位私相授受,选拔自己身边的小圈子里的人,变成了任人唯亲;有的利用手中的权力搞权钱交易,变成了任人唯钱;有的则喜欢提拔那些会吹牛拍马、编造和吹嘘"政绩工程"的人,变成了任人唯吹。
所有这些现象的存在,问题的根源就在于这些主管缺乏象王旦一样的公心。
王旦对寇准先是拒绝而后又大度推荐的故事还启示我们:每一个主管在用人的过程中,不能随意授受,而应当把握人和职位相称的标准。根据员工的素质和过去的表现,尤其是责任感和能力的强弱,给予他适合的职位和权力。既不能凭主管自己的印象或者是好恶,草率地进行,也不能因为某个职位空缺,而草草地安排一个并不恰当的人上去。
唐太宗量才而用
李渊建立唐王朝后,封李建成为太子,李世民为秦王,李元吉为齐王,各设王府可任官,拥有将兵。"玄武门之变"后,李建成、李元吉被杀,李世民被封为太子,同年即位为唐太宗。
这时,如何选拔干部成为他面临的一个重大问题。在李世民南征北战以及"玄武门之变"中,秦府的官兵功劳最大,如只提升原秦府的人员,也说得过去,历史上也有很多皇帝是这样做的,如刘邦只封刘姓为王。有人提出原秦府的士兵干脆一律升为将官。但是唐太宗却没有这样做,而是公平无私地对待三府人员,不论亲疏、恩仇,凡有才能的都量才任用。他除了重用秦府旧人如长孙无忌、房玄龄、杜如晦、尉迟敬德、宇文干及、程知节、秦叔宝、屈突通等人外,对于原太子手下的魏征、王珪等人也既往不究,加以重用。
唐太宗在解释这样做的原因时,指出:"我以天下为家,不能对任何人有私人感情,只有考察人的才学和品行才能任用,哪能因为跟随我时间长短而不同呢?"
减少推进剂能让火箭飞得更高
1964年夏天,一枚中国火箭在大漠中准备发射升空。关键时刻,火箭莫名其妙地出现了故障无法启动,于是推迟了点火。一位年轻的中尉军官王永志找到总设计师,他提出一个建议:"泄出600公斤推进剂,也许就行了。"
总设计师断然拒绝了王永志的建议,他认为这想法太幼稚了,哪有动力越少,火箭飞得越高的道理?简直是无稽之谈。
但王永志经过思考,认为自己的想法值得一试。不久,他抓住一次机会,直接向名科学家钱学森建议说:"箭体的重量直接影响到射程,泄出一些推进剂,不就等于减轻了箭体的自重么?如果只留下最合适数量的推进剂,而不是尽可能多的推进剂,这样不是反而可以让火箭飞得更高吗?"
第25节:盖茨的用人观
钱学森认真听取他的建议,当即拍板:"我看这个办法可以试验!虽然有风险,但值得冒这个险。"
不久之后,大漠一声巨响,中国火箭又一次成功发射。多年以后,王永志成了中国载人航天工程的总设计师。
在一项针对职业经理人的调查中,有这样一个问题:"您会把大部分的时间花在表现杰出员工身上,还是表现不佳的员工身上?"
调查出来的结果出乎人们的意料,因为许多主管会将相当多的时间的花在表现不佳的员工身上,他们认为,协助表现不好的人改善绩效是主管的责任。
然而这种认识是错误的。根据盖洛普对8万多名经理所进行的调查显示,杰出的主管总是将大多的时间花在出色的员工身上,因为他们重视掌握发展的机会甚于解决问题,所以他们努力引导这些杰出人才走向高效能的领域,同时让表现突出的人才成为其他员工学习的标竿,来带动整体组织绩效的发展。
盖茨的用人观
微软公司1975年创办之时,只有3名人员。如今,微软公司拥有3万名员工,市值达2000亿美元,名列全球第二,总裁比尔·盖茨也成为世界首富,微软被称为"迄今为止致力于PC软件开发的世界上最大、最富有的公司",并被视为知识经济的代表。
但是盖茨坦言:"如果把我们公司顶尖的20个人才挖走,那么我告诉你,微软会变成一家无足轻重的公司。"
选人用人的关键,实际上是要选择和任用那些能发挥"关键"作用的人。爱惜人才、选拔人才,并不在于数量和形式,而在于要寻求真正的有用之才,于国于己有利,这才是明智之举。正所谓:宁要一个诸葛亮,不要三个臭皮匠。原因很简单,就算三个臭皮匠抵得上一个诸葛亮,但是现代企业人才配置要求的是精练简化,一步到位,没有烦琐,更不允许拖沓。如果一个人就可以达到的效果,为什么非要三个人,显然是多余的!
现代企业中,一个能干的员工,不管他与主管的个人关系如何,他要求的薪水有多高,都比聘请一个平庸的人更划算。因为他所完成的工作,在多数情况下都会为企业创造比薪水多得多的财富。一个平庸的销售员可能导致销售量大幅下降,而这种情况在出色的销售员那儿就不会发生。因为平庸的员工而导致价值的损失,远远地高过没有聘用人才所节省下的钱。
这种情况在其他的职位上,同样也会发生。因此,每一个主管在聘用人才的时候,一定要记住:一个出色的人才能顶50名平庸的员工,绝对不可因其要价高而拒之门外。
神偷退兵
战国时,齐国大举进犯楚国。楚国大司马景舍率军迎敌,但在强大的齐军攻势下,连败三阵。景舍旗下不乏智谋之士、勇悍之将,但此刻都无计可施了。
在危急关头,有个其貌不扬的人前来请战。众人一看,原来是一位号称"神偷"的门客,纷纷摇头。可是神偷十分坚持,于是景舍决定派他试一试。
神偷在夜幕的掩护下,悄悄地潜入了齐军主帅的睡帐,把他的睡袍偷了回来。第二天,景舍派了一位使者,带着一份贵重的礼物,将睡袍送还给齐军主帅,并对他说:"我们出去打柴的士兵捡到您的睡袍,特地赶来奉还。"
当天晚上,神偷重施故伎,把齐军主帅的枕头偷来。景舍又派人送还。第三天晚上,神偷连齐军主帅头上的发簪子都偷来了,景舍照样派人送还。
主帅三次失物的消息在齐军传开后,齐军将士都十分惊惧。齐军主帅一方面收受了楚国的礼物,另一方面也心有余悸,说:"如果再不撤退,恐怕景舍要派人来取我的人头了。"
齐军于是悄悄撤兵,解了楚国之围。
鸭子能捉住兔子吗
从前有一个人,准备去野外狩猎,他从来就没见过老鹰,在市场买到一只鸭子带着去打猎。
当他见到草原上有兔子奔跑时,便奋力将鸭子掷出,可是鸭子因为不会飞而落在地上。如此反复三四回后,鸭子突然蹒跚地走向他,并说:"我是只鸭子,你把我杀了烹食是我的命运,我不怪你,但是为什么你要把我当老鹰一样的丢掷,让我受这种罪呢?"
猎人惊讶地说:"唷!我以为你是只鹰,可以猎兔子,搞了半天,原来你是只鸭啊!"
鸭子苦笑着举起自己的鸭蹼说:"你看我这手脚,能抓得住兔子吗?"
尺有所短,寸有所长,这是我们平时常常听到的两句话。唐太宗在论用人时,也曾说过"君子用人如器"的名言,归结到一点,就是要择人任势。
对于一个人只能要求他擅长于某个单项,硬要提出些苛刻的要求,对他求全责备是不对的。在不同的环境中,任何才能都会有长短不同。比如在草原上骑马旅行方便,而在江南则乘船更方便,形式和种类虽然都不同,但彼此都觉得很方便,然而如果非要让一个擅长骑马的人到江南去做水手,就显得很荒谬了。
美国著名管理学家杜拉克说:有效的主管择人任事和升迁都以观察一个人能做什么为基础。
美国盖洛普公司可以说是世界上著名的民意调查公司,公司通过研究在25年间对全球100万名员工和8万名经理的访谈得出一个十分惊人的结论,那就是:"人是不会改变的。主管不要为填补空缺而枉费心机,而应多多发挥员工的现有优势,做到这一点已经不容易了。"
 第26节:思科公司的授权观
正如刘邵所言:"才能大小,其准不同,量力而授,所任乃济。"
主管的责任就在于充分发掘每个员工的特质,依据个体的差异性来引导其生涯的发展,让所派任的工作能够充分发挥员工的潜能。但是有许多主管却是反其道而行,不努力找出人才的长处来加以活用,老想着要塑造全方位的优秀人才,汲汲于改善员工的缺陷及特质上的弱点,此举反而压抑了员工原本会有的特殊贡献。
然而很多主管却一直相信,只要下功夫,人是可以改变的。正是出于这种思维方式,他们坚持帮助员工来克服"缺点",或者力图使自己更完美。但是盖洛普公司的上面这项研究却告诉人们,知识和技能是可以改变的,但我们本身的才干却不能,也毋需改变,因为每个人都有自己独特的才干。
一般人都认为独特才干是上苍降在特殊人身上的,但实际上,才干不过是一种贯穿始终,并能产生效益的思维、感觉和行为模式。其机理来自一种神经过滤器,使我们在生活和工作中,对某种刺激感到兴奋,而对其他刺激则无动于衷,而取得出色成绩的关键在于使才干与工作相匹配。
这一理论告诉每一位主管,不要再试图改变员工,而要去发现,发现他们独特的才干,并委以与之相匹配的工作,这就是扬长避短的道理,使员工的专长才能充分发挥,把其不足处抑制起来,在扬长过程中克服过来。
教太太炒菜
妻子正在厨房炒菜。丈夫也钻进来,站在她的身旁不停地唠叨:"慢一些,小心!火太大了,赶快把鱼翻过来!"
妻子开始还耐住性子听着,后来实在有些生气,于是不高兴地说道:"你出去吧,我懂得怎样炒菜。"
可是丈夫似乎充耳不闻,仍然在一边不停地指导:"快铲起来,油放太多了!把豆腐整平一下!"
妻子终于忍无可忍,放下铲子大吼一声:"你是不是当我是什么都不懂的笨蛋?"
丈夫终于停止唠叨,十分平静地回答道:"太太,你当然懂得炒菜,我也没有把你当笨蛋。我只是要让你知道,每次我开车你都在一旁喋喋不休地指导,我的感觉如何。"
授权是一个改变了管理本质的概念,这个概念简单到了使人难以理解其威力的地步。授权是主管的一项基本职责,就是把部分工作交由别人做的管理过程,它包括工作指派、权力授予和责任创造三个过程。
从管理学的角度来看,做任何事的空间都不可能是无限的,也不可能具有兼容性。就像同一个驾驶座上不可能有两个人开汽车一样,同在一个管理点上,你在忙,别人就可能闲着,想叫他忙也忙不起来。不管是有意还是无意,一旦挤占了别人的做事空间,就等于让别人无所事事,无所适从。
要实现有效的授权,必须满足以下两个方面的条件。一方面,授权并不意味着放弃自己的职责。授权意味着准许并鼓励他人来完成工作,达到预期的效果,但主管自始至终对工作的执行负有责任。
另一方面,授权必须要充分和完整。
要完成一项领导工作,应掌握以下四项权力:领导权力、下级权力、工作设计权力、额外权力。这四项权力中有一项有缺陷,都可能导致任务无法完成,因此,在授权部下进行一项重要项目,特别是管理性的项目时,必须给予足够的权力,这些权力包括职务权力或法定权力,也包括强制权、奖罚权、专门知识权等。
思科公司的授权观
思科公司的CIO(首席信息官)苏维克说:"我们目标是要给员工授权,让他们得到他们做好本职工作所需要的足够权力。"
思科希望员工积极主动地工作,也为此提供给员工足够的权力,使其发挥主动性,比如授权员工采取自己认为有效的方式来完成工作。一些员工习惯于制定季度目标,做好规划,理解任务的级别和与之相关的其他事项,但是也有员工声称:"我不会老是去回顾自己的目标。在我的领域内我是专家,很清楚自己该做些什么。"这两种人都能同样得到思科的认可。
思科的很多流程和系统不仅帮助实现了权力下放,还让员工能更灵活地选择工作的时间和地点。例如,公司发给员工笔记本计算机,开通局域网,还建立了无线网络,让员工随时随地到能接入公司的网络。在思科,员工上班、下班和家庭之间的界限打破,让员工在工作时间上有了更大的自由度。员工能在家里工作,也能在公司处理家事。
正是由于被赋予了这些权力,很多员工对公司忠心耿耿把思科就作为自己生活的一部分,在工作中充满了热情,也取得了很大成就。
一家哭与一路哭
《宋史纪事本末》记载,庆历三年十月,中书分枢密院为整顿吏治,决定逐路(行政区划名称)选拔转运使,不称职者全部罢免。
范仲淹在审查名单时,把那些经过考察庸碌无能的转运使的名字,毫不留情地用朱笔一个个勾掉。富弼见名册上布满红笔,官员被勾掉的很多,觉得十分不安。
他找到一个机会,小心翼翼地劝范仲淹说:"老兄一笔勾掉他们很容易,可是你知道吗?你这一笔,就会让一家人痛哭几天的!"
范仲淹看了富弼一眼,一字一眼地回答说:"让一家哭比起让一路的人民哭,哪一个更严重?"
 第27节:相马为何不如赛马
说完,范仲淹也不再看尴尬的富弼,仍然一笔笔地勾掉了那些不称职的官员,打发他们回家种田。
明代庄元臣在《叔苴子》一书中,曾经把安排不称职的人作官比作纵虎吃人。他说:官府捉到一种野兽,不知它是否吃人,于是就在集市上放开它,直到看到它吃了人,才把它关进笼子里。以后遇到不认识的野兽,仍然这样试验,如此这般地下去,集市上的人很快就被吃得差不多了。让不称职的人作地方官,如同把野兽放到集市上一样,不过是拿人民在作试验品,后果是很可怕的。
在现代组织中出现不胜任的危害,虽然比不上纵虎出笼那样厉害,但是对组织和其他员工所造成的伤害,也是十分深刻和长远的。对一个组织而言,一旦有人被推到与其不相称的职位,影响的不仅仅是这一职位功能的发挥,还会影响其他人和其他岗位的绩效评判,造成人浮于事、效率低下。
GE公司原总裁韦尔奇先生在谈到人事管理的时候,曾经打过一个十分形象的比喻:"你要勤于给花草施肥浇水,如果他们茁壮成长,你会有一个美丽的花园,如果他们不成材,就把它们剪掉,这就是管理需要做的事情。"
因此,主管对于表现不佳的员工不能拖延不予处理,必须大胆运用开除员工的权力,让不适合的员工下车。
对于不能胜任的员工,主管首先要判断原因、主动沟通,协助员工克服问题。主管有时候会看走眼,将人格特质不对的员工放在错误的位置上,而公司内部又找不到合适他的职位,此时主管要坦诚进行沟通,让员工知道他无法胜任现有的职位,以冷静并关怀的态度劝退,不要抱着想帮忙的想法与作法,因为特质不对是无法透过等待来改变的,延缓处理只是让问题更加严重而已。
从另一个角度来思维,让不适合的员工从重要的岗位上离开,不仅是协助他早日脱离不适的空间,促进其走向正确的成功之路,而且对于组织更是有百益而无一害。
在这个过程中,很多主管无法有效运用职权。许多主管将权力与职权相混淆。职权是一种权力,而权力则是一种权力的能力,也就是说,一个人可能有职权,如果他不能有效地运用他的职权,那他就没有权力。软弱无能的主管常常没有能力发布命令,更不用说果断地把不称职的员工开除出去了。这种主管对自己无法帮助表现不佳的属下,经常会感到痛心与不快,甚至是愧疚。
但是正如一家高科技企业的创办人所言:"没有开除过员工的主管,不可能成为卓越的主管。"当主管在面对不胜任的干部时,应当想一想范仲淹的话:"一家哭与一路哭,哪一个更严重?"
相马为何不如赛马
伯乐是我国古代最善于识别马的人。
有两个人慕名从很远的地方来到伯乐身边,拜伯乐为师,专门学习相马的本领。伯乐将自己识别马的诀窍讲给他们听,同时又带他们四处实践,观察、识别各种各样的马。
这一天,伯乐带着这两个徒弟来到一处马厩,要他们找出其中跑得最快的马来。他们在当地住下以后,伯乐给了他们每人一天的时间来考察。
到了比赛的这一天,主人陪着师徒三人来到马棚边。大徒弟仔细观察了一会儿,指着一匹马说:"这匹马跑得最快。"又指着另一匹马说:"这匹马喜欢踢人。"
小徒弟也指出了跑得最快和爱踢人的马,经过询问主人,证明了小徒弟的判断是正确的。大徒弟觉得很难为情,他以为自己看错了。
这时,小徒弟笑着解释说:"其实按理论来说,你说得都对,可是这里和我们那儿的气候地形都不一样,马的表现也会不一样。我为什么能够知道它们的表现呢?因为我用一天的时候把所有的马都骑出来跑了几圈。你善于相马,可是却不善于让马自己表现一下。真正可信的不是相马,而是赛马。"
自春秋时代出了个相马家伯乐,伯乐相马为国人念叨了近2500多年,伯乐的相马术更是为求贤若渴的历代主管所推崇。然而,事实却是千里马常有,而伯乐不常有,纵横四海的千里马被埋没是常有的事。究其原因,就在于伯乐相马完全凭一己的经验和眼力。
然而在盛行"包装术"的今天,即使主管的经验再老到,眼力再毒辣,甚至再加上一些科学的评估和考察体系,都难保不会看走眼。因为面对不可胜数的真假千里马,即便是伯乐再世,恐怕也只能望洋兴叹了。结果,很多主管一片苦心四处相马,结果却经常被那些善于包装的人所欺骗。
面对这种困境,还是应该用中国的传统智慧来解决。我们有一句俗话说得好,是骡子是马牵出来遛遛。这其实是选出良马的最好方式。从相马的神话回到了选马的常识,给天下之马以一个公平竞赛的机会,如此选马,既不会使千里马埋没,也使大家心服口服,更堵住了那些包装和钻营者的歪门邪路。是不是千里马,自己说了不算,伯乐推荐也不算,拉出来在跑道上跑一圈,不就一目了然了?
青岛海尔公司总裁张瑞敏认为,伯乐赛马要远远胜过伯乐相马,因为公司里的员工,人人都有参赛的权利和机遇,作为总裁不过是个裁判而已,关键是要给参赛的选手们提供比赛场地和制订"游戏"规则,至于谁跑得快谁跑得慢,谁有耐久力谁无耐久力,那就要看各人的本事了,而总裁只要当好裁判,执法公正就够了。
第28节:魏文候为什么冒雨外出
为什么如此简单的常识长期被人遗弃呢?其原因就在于某些主管潜意识里存在着"说你行你就行,不行也行;说不行就不行,行也不行"的怪圈。侥幸被相中者,自然要回报知遇之恩而言听计从。既避免了大权旁落,又可以在日后加以培养。所以说,对主管本人来说,相马既可以充分体现自己的主观意志,可以说了算,而用人上的说了算,无疑是权力的象征。
主管要想把组织管理得生机勃勃,就必须按管理规律来待人处事。而相马不如赛马,就是用人中一条简单易行的规律。至于有人担心赛马会挫伤了人才的积极性,甚至担心有些非比赛型的人才会因此被埋没,这些担心都是多余的,因为比赛是多种多样的,也是没有尽头的,一两次也许分不出高低,但是只要把赛马机制更加完善,千里马终究不会被埋没,而滥竽充数者则早晚原形毕露。
魏文候为什么冒雨外出
在战国时代,魏文候是一位很有名的君主。有一次,他与群臣在宫中饮酒,管弦齐奏,觥筹交错,大家正喝得高兴的时候,外面传来一阵阵的雷声,随后狂风大作,暴雨倾盆而下。
又喝了一会儿,文候忽然传令备车,准备外出。身边的大臣十分吃惊,问道:"今天我们正在这里饮美酒赏佳乐,外面大雨滂沱,主公为什么要出去呢?"
魏文候说:"三天前我曾与管理猎场的官员约定今天要前去围猎,虽然眼前是宴乐美酒,外面大雨滂沱,但难道我能够因此而不守约定吗?"
说罢,他亲自乘车前往,告诉那位管理猎场的官员,今天因为下雨就不准备围猎了。
西门豹、乐羊、吴起等各国俊杰贤士听说这件事情以后,纷纷投魏。魏国在文候时代达到了全盛。
中国有句古话:士为知已者死。把它引入当今似乎唯利是图的人际环境中,依然合用。从主管的角度讲,能否让人才"卖命"关键有两点:一是所用之人是否具备"士"的潜质;二是自己能否引发"士"的知己之感、报效之忱。
千金买死马有何用处
在中国历史上的战国时期,齐、楚、燕、韩、赵、魏、秦七雄中,燕国因弱小常被强国欺凌。燕昭王为奋发图强,向郭隗问计,郭隗给他讲了一个故事:
有一国君愿意出千两黄金去购买千里马,然而时间过去了3年,始终没有买到。又过去了3个月,好不容易发现了一匹千里马,当国君派手下带着大量黄金去购买的时候,马已经死了。被派出去买马的人用五百两黄金买下了这匹死了的千里马。他的做法让国君很生气:"我要的是活马,你怎么花这么多钱弄一匹死马来呢?"
这个人说:"陛下舍得花五百两黄金买死马,更何况活马呢?我们这一举动必然会引来天下人为你提供活马。"果然,没过几天,就有人送来了三匹千里马。
郭隗建议修筑黄金台招纳天下英才贤士,集聚燕国共谋发展。燕昭王采纳了郭隗的建议,随后封他为宰相,在今河北易县燕下都东南、易水河畔筑起了黄金台。燕国民众闻知燕昭王为振国兴邦而筑造黄金台招贤纳士,举国上下、万民欢腾,曾出现排队献上家乡土修筑黄金台的动人故事
燕国建筑黄金台招贤纳士之举,在周边各国引起了很大反响,人才纷纷来投:魏国的军事家乐毅,齐国的阴阳家邹衍,赵国的游说家剧辛等先后奔向燕国。燕昭王命乐毅为上将军,联合秦、楚、三晋兵力,由乐毅挂帅伐齐,攻下齐国70余座城池。
士之所以为士,就是在一定的外因促使下,能以极大的热情与忠诚去发挥自身巨大的能力和作用。怎样才能使这样的大才之士的潜质转化为现实呢?这就得看主管怎样对待他们了。主管都知道"千军易得,一将难求",对于如何求得"大将"却不知如何下手,因为他们发现自己无论开出什么样的价码,对方似乎都不为所动。
道理很简单:凡有大才者,在物质满足之外的精神心理方面也有追求,希望自我价值能得以体现并被人肯定的需求,往往也高于一般人。对于他们不可屈致,也不能收买,唯一可用的办法就是礼遇,放下架子,饱含真情地以诚相待。只有给予他们足够的尊重与信任,他们才能受到鼓舞与温暖,顿生知己之感,才能被吸引。
情感的力量是伟大的,被人理解、尊重会激发自身极大的热情和潜能。他们一旦被吸引,其忠于所事、勤于所事的作风,也必然是普通人所难以企及的。他们必然会极力发挥所能,实现自我,从而帮助主管成功。
在国外的一些成功企业,如西门子、Gemini顾问公司、3M或惠普等知名企业都实行半天工作制、四日工作制、分工制、整体工作时间积分制或在家工作等弹性化的工作方法,以适应员工假期、盖房装修、照顾孩子、上大学等不同需求,这种弹性的管理,就是尊重员工的直接体现。
作为一个成功的主管,必须明白:一个尊重员工的主管,下属没理由不尊重他。要想把事业做到最好,必须集聚一批人才。但人才大都有自己独特的个性和特殊的境遇,这就要求主管既要独具慧眼发现人才,同时也要心胸似海尊重人才。
没有人会死在这里!
多克是一个信差,他始终坚信自己的使命就是向人们传递快乐。因此,他的口袋里总是装着许多小纸条,上面写着一些鼓励的话。他将信件和电报送到人们手中的同时,也留给他们一张小纸条,告诉他们"今天是美好的一天","要笑口常开","别再烦恼"。
 第29节:你的员工是天才吗
第二次世界大战期间,多克因为年龄太大而没有入伍,他自告奋勇到野战医院做了一名志愿者,协助医院救死扶伤。有一天,他突发奇想,在医院的墙上写了一句话:"没有人会死在这里。"他的行为引起了大家的注意,有人说他疯了,也有人认为这句话无伤大雅,不必擦掉。
那句话一直留在了那面墙上,久而久之,不但曾经在这里住过的伤病员,就连医生、护士也都渐渐地记住了这句话。伤病员们为了不让这句话落空而坚强地活着,医生和护士为了这句话,尽力地给予病人最精心的医治和护理,使医院的良好口碑远近闻名。
两军相遇勇者胜,所谓勇,就是一种高昂的斗志和士气。在激烈的市场竞争中,一个士气低落的企业是无法成功的。著名管理顾问尼尔森曾提出的未来企业的发展趋势之一:企业主管不再像过去那样扮演权威角色,而是要设法以更有效的方法,激发员工士气,间接引爆员工潜力,创造企业最高效益。
以激发士气为目的的激励,需要全新的理念。擅长鼓舞士气的主管,能使整个团队心往一处想,劲往一处使,显著提高工作效率以达到事半功倍的效果。有时候,创造这种斗志与士气的,并不是什么惊天动地的力量,也许只是一句话。
中国女子曲棍球队教练金昶伯上任后,作出一个很有意义的规定:只要有队员在场上喊了一声"中国",女曲全队都会跟上一声:"嘿!"
就是这个铿锵有力的喊声,不仅能够给对手压力,还能起到提醒队员的作用。就是在这声声的"号子"中,中国女曲取得了一场场的胜利,超水平地打赢了球赛。
朗朗上口的口号和歌曲自古以来就是激励士气的最佳工具之一。今天仍然有很多公司把能够昭示企业精神的口号钉在墙上,对员工进行提醒和昭示。目的就是振奋人心、步调一致、鼓舞士气,而且还能形成自己的企业文化;或者说,来源于企业文化的口号将成为员工的精神动力,让他们认识到总有一群说着同样口号的人是自己的伙伴,工作起来必然更尽心尽力。
这里还有3个例子:可口可乐中国总部规定属下所有分公司必须每天开早会,早会的第一项活动就是所有的销售人员站起来振臂高呼口号,声音不响亮重新再来,直到发出最强有力的声音为止,目的就是鼓舞士气;深圳某保险公司业务部,每日开会前都会要求员工大声唱公司歌、国歌等,以壮胆气,如果谁唱歌的底气不够充沛则要求重唱;某经纪公司业务部则要求大声喊"我必定成功!",或进行严酷的"自我批评"甚或"自骂"以磨砺意志。
通过口号式的激励,主管可以掌握团队的温度,保证员工乐于从事正在干的事情,让他们明白为什么他们要干正在干的事情。好的口号甚至能成为员工的指向牌,告诉他们什么是在工作中必须注意的,时刻提醒他们,企业能接受的创新底限在那里。而且人们总希望正在干的事情会对人有所裨益,口号可以揭示这种价值,避免员工因为觉得正在干的事情毫无价值而士气低落。
激励斗志的方法还有好多种,总归这些我们需要的斗志来自人文的精神,它是非机械的、不可操控的,但却可以培养,是企业发展必不可少的动力。
你的员工是天才吗
20世纪初,美国罗伯特博士在哈佛大学主持了一系列有趣的实验,实验对象是三群学生与三群老鼠。他对第一群学生说:"你们很幸运,你们将和天才小白鼠在一起。这些小白鼠相当聪明,它们会到达迷宫的终点,并且吃许多干酪,所以要多买一些喂它们。"
他告诉第二群学生说:"你们的小白鼠只是普通的小白鼠,不太聪明。它们最后还是会到达迷宫的终点,并且吃一些干酪,但是不要对它们预期太大,它们的能力与智能只是普通而已。"
他又告诉第三群学生说:"这些小白鼠是真正的笨蛋。如果它们能找到迷宫的终点,那真是意外。他们的表现自然很差,我想你们甚至不必买干酪,只要在迷宫终点画上干酪就很行了。"
往后六个星期,学生都在精确的科学情况下从事实验。天才小白鼠在短时间内很快就到达迷宫的终点。至于那些愚蠢的老鼠呢,只有一只最后找到迷宫的终点,可以说是一个明显的例外。
有趣的是,在实验中根本没有所谓的天才白鼠和愚蠢白鼠之分,它们都是从同一窝小白鼠中来的普通小白鼠。
花生哲理
有人千里迢迢跑到一座高山上,问住在那儿的一位高僧:"请问,怎样才能成功呢?"
高僧看着风尘仆仆的来客,笑一笑,顺手递给他一颗花生:"用力捏捏它。"
来客用力一捏,花生壳碎了,只留下花生仁。
高僧说:"你再搓搓它。"
来客又照着做了,红色的种皮被搓掉了,只留下白白的果实。
高僧又说:"再用手捏它。"
来客用力捏着,却怎么也没法把它毁坏。

高僧提示说:"你再用手搓搓它。"
当然,他什么也搓不下来。这时高僧直起腰,正色对来客说:"成功的秘诀就在这颗花生里,虽然屡遭挫折,却有一颗坚强的百折不挠的心。如果你能做到这一点,就一定能够成功。"
 第30节:让员工尽早独立
只要内心有了克服挫折百折不挠的力量,成功就有了一半把握。这就是上面这颗花生给我们的启示。
在工作中,任何人都会遭遇逆境。很多看似坚强的员工往往被挫折夺走了力量,但也有很多原本性情不定的员工经过一系列的挫折磨练之后,有了自己的定力和能力。这其中的分别,就在于前者不能顺应环境并且接受环境的改造,而后者则把挫折当作是塑造成功的机遇。而主管在这个过程中所能担负的,就是为员工提供磨砺的机会和环境。
让员工尽早独立
老鹰和普通的鸟儿不同,它们不把窝巢筑在树杈上,而是搭在高高的树梢上或者悬崖陡壁上。更为奇特的是,它们用于搭巢的材料也与一般的鸟儿截然不同。
鸟类生态学家们用高倍望远镜连续观察过鹰的筑巢过程。他们发现,母鹰在孵蛋之前都要亲自搭巢,她会先衔来一些荆棘放在底层,再叼来些尖锐的小石子铺放在荆棘上面。然后弄来一些枯草、羽毛或兽皮盖在小石子上,做成了一个孵蛋的窝。小鹰孵化后,母鹰按时叼回小虫、肉食喂入小雏鹰嘴中。母鹰天天供应食物,也精心保护窝巢,以防敌人入侵。随着雏鹰慢慢长大,羽毛渐渐丰满,这时母鹰开始翻动窝巢,让巢上的枯草、羽毛掉落,而露出尖锐的小石子和荆棘。在石子和荆棘上面,小鹰日夜被扎得嗷嗷直叫,可是母鹰却很无情地加以驱逐,小鹰只好忍着痛振起双翅,离巢高飞。
有一位生态学家在一篇文章里写道:"母鹰深爱着她生养的小鹰,但是母鹰更渴望小鹰能成为四处翱翔的空中猛禽。因此,必须无情地逼着小鹰飞离舒适的家,学会独立。"
一个主管要将克服困难解决问题变成员工的本能,就要学会用石子和荆棘来磨砺他们,教育他们在状况不明时,将困难与问题均视为"单飞"的机会。这样,当他们遇到挫折时,就可以保持乐观的态度,把注意力放在有哪些工作需要去完成,而不是有哪些工作没有办法去完成,并将这种心态坚持到最后的成功。
子贡错在什么地方
春秋时代,鲁国国君为了显示对子民的体恤,下了一道法令规定,能够将了其他诸侯的臣子或妾仆的鲁国人赎回的人,可以到国家的府库去取赎金。
有一次,子贡在诸侯那里赎回了鲁国人,却没有去府库取赎金。当时人们纷纷赞扬他仁义而且大度,鲁君还专门对他进行了表彰。
但是孔子听说这件事以后,却批评说:"子贡做错了!他的做法是只适合于自己的行为,而无法在普通百姓当中推行。圣人做事是要借它移风易俗。如今在鲁国,像子贡这样富有的人是少之又少,能有几个人能拿自己的钱去赎回鲁国人呢?领取了府库里的赎金,无损于他自己的行为,而不去取赎金,示范效应太坏了,我恐怕以后不会有人再去赎回鲁国人了。"
不久,子路救了一个落水的人,那个人就送了一头牛来感谢他,子路接受了这头牛。孔子十分高兴地说:"子路这次做得很好啊,鲁国一定会有更多愿意拯救落水者的人。"
用个人道德的眼光来看这两件事,子贡不取赏钱胜于子路接受别人的牛。而孔子却肯定了子路而批评子贡,似乎是一种不可理喻的行为。但是实际上,在孔子的眼里,像子路和子贡这样的士人负有教育普通大众的义务和责任,这就要求他们的行为不能仅从自身的标准出发,而要通过自己的行为来变易风俗,创立一种诚信与守法的文化和习惯。
作为一名主管,应从孔子褒扬子路批评子贡之中受到启发,主管在管理工作中所代表的也不仅仅是自己,而是企业,因此在处理任何事情,甚至日常的一言一行,都必须高出"独善其身"的思维层次。
CEO等于教育
在西门子VDO流动大学的开学典礼上,VDO的老总阚雷在黑板上写下了CEO三个英文字母,然后问大家它的意义。所有的人都说:CEO等于首席执行官。
阚雷点头说:"对,但首席执行官的E的意义是Education,是教育,是训练!"
用自己的言行来达到对员工的教育和训练的目的,就必须通过示范和表率作用,制造长远效果和影响的方式,着眼于企业文化的维护与建立。比如奖励一个人的功劳,既是对这个人的一种肯定,也是通过这种奖励来形成一种奖勤罚懒的文化,对所有的人包括后来的员工起到示范作用。
从企业文化的高度去分析和判断问题,通过自己行为对员工进行示范和引导,这是一个主管区别于普通员工的最大不同,也是衡量一个主管水平与能力的重要标杆。
房子为什么不如馅饼
古时候,有一位将军爱好下棋,即使在两军对垒的战场,也要忙中抽闲找人杀它两盘。有一次,他前往边界迎战入侵之敌,住在一个村子里。听说有一位小店店主善弈,于是前去拜访。
说明了来意,店主望了将军一眼,取下墙上挂着的棋盘说:"我与人下棋,从来都是执黑,而且是用钉子把老将钉死。只是今天跟将军下棋,我就破例了。"说完便将黑将上的钉子拔下来。
第一局开始,将军执红棋猛冲猛打,店主招架不住,将军棋开得胜。第二局,两人战成了平局。战至第三局,虽然将军很想取胜,招招稳扎稳打,但店主没有丝毫破绽,两人最终又战成了平局,将军只好恋恋不舍地走了。
过了一些时候,将军带兵打败了敌人,又来到了这个村子。于是又去找这位店主对奕。店主知道将军打了胜仗也很高兴,他一边整理棋盘一边说:"上次我破了例,这次不动将了,请将军先行吧!"
 第31节:房子为什么不如馅饼
将军开动脑筋,第一局想以稳对稳。可谁知店主稳中蕴动,机关早成,待将军发觉时败局已定;第二局将军以攻带守,结果又败一局;第三局,将军迭进绝招,最后仍然"束手就擒"。再看那位店主,三局虽早已过了百余招,老将果然始终未动。
将军问店主:"上次,您拨动老将,战成一负二和;这次您不动老将,却连胜三局,这是为什么?请指教。"
店主笑道:"上次对弈时战事正紧,您将去前线御敌,我下棋也不可挫伤你的锐气。眼下大军凯旋,将军意气洋洋,我胜你乃是为告诉将军要戒骄戒躁。"
将军听后深受启发,向店主深深地鞠了一躬,从此以后战无不胜。
从将军的角度来理解,这个故事告诉他胜不骄败不馁的道理。但是从店主的角度,却揭示出一个更高层次的管理智慧,那就是有效激励的技巧。
研究运动员心理的专家发现:在重要时刻,如果一味地加重其心理负担,会影响到运动员的发挥。但如果将很重要的目标简单化、生活化,就能让运动员产生一种轻松的心理状态,有助于其正常甚至超常发挥。
激励性诱导的差异
在一次重要的国际比赛上,一位国内跳高运动员面临着冲击金牌的最后一跳。教练对她说:"跳过这两厘米,你想要的那幢别墅就到手了。"
然而,她就是没跳过这两厘米。
在洛杉矶奥运会上,当受了伤的跳水王子洛加尼斯同样面临着冲击金牌的最后一跳时,教练对他说的是:"你的妈妈在家等着你呢!跳完这轮,你就可以回家吃你妈妈做的小馅饼了。"
洛加尼斯用他的毅力和精神风貌超越了自己,也征服了世界。
同样是激励性诱导,一所房子与妈妈的小馅饼,在运动员的心理上引起的反应是多么的不同啊!
当人处于紧张沮丧的状态时,就兴奋不起来,像一只瘪了的气球软绵绵地贴在潮湿的地面上,这时绝不能泼冷水,而要通过适当的方法给他鼓气,让气球能够重新轻盈灵活地飞起来;但是气鼓得太足也不行,因为当一个人处于极度兴奋时,过度激情奔放,同样会失去平衡甚至濒临爆炸的边缘,这时就需要适当地泄一下气。
世界网坛名将贝克尔之所以被称为"常胜将军",其秘诀之一即是在比赛中自始至终防止过度兴奋,而只是保持半兴奋状态。所以有人亦将"倒U形假说"中的"最佳状态"称为"贝克尔境界"。热情中的冷静让人清醒,冷静中的热情则令人执着。一个主管只有善于让自己和员工时刻处于贝克尔境界,才能算是真正掌握了激励的诀窍。
一般来说,有效激励的要点包括:
激励必须与直指目标或工作相关内容;
激励必须明确的描述对方说了什么,或做了什么;
激励必须是立即的;
激励必须使对方了解其工作给你的感受或对团队的帮助;
激励必须是真诚的;
激励必须配合对方的个性。
李载仁罚吃猪肉
唐朝有一个皇族的后裔名叫李载仁,生性迂腐,行动迟缓,不吃猪肉。安史之乱中,他为了逃避战乱跑到湖北一带,在当地的军阀高季兴属下担任了观察推官。
到任不久,他接到通知前去参加会议。正要上马的时候,跟随的两个仆人因为口角打了起来。李载仁见此情景不由勃然大怒。他转身命令仆人从厨房中拿出饼和猪肉,罚打架的人面对面地吃下去。在其他仆人惊羡的目光下,两个打架的仆人吃完了饼和猪肉,抹了抹嘴。这时,李载仁板着面孔郑重其事地警告他们说:"以后如果还这样,就在猪肉里面再加点酥油,重重处罚你们。"
在管理当中,主管想要什么,就该对什么进行奖励,而不是相反。
有许多组织之所以效率低下、毫无生气,病根就在于其员工考核体系、奖罚制度出了问题:主管所要的行为和他所奖励的行为相差甚远,甚至背道而驰。奖励错误的行为,而忽视或惩罚正确的行为。我们可以想像,在李载仁罚吃猪肉的体制培养下,会培养出什么样的仆人。
员工所做出的贡献是否被正确评价,并因而被奖励或者惩罚,直接决定了一个组织的效率和业绩。比如说,有些主管三令五申讲究实绩、注重实效,却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧之人,而对创造效益的员工视而不见;他们宣布员工考核以业绩为主,却往往凭主观印象评价和奖励员工;他们公开宣布鼓励创新,却往往下意识地忽视和处罚敢于创新的员工。
他们不明白,主管对某种行为奖励越多,这种行为出现就越多。主管不会得到他们所希望的、渴求的,而只能得到他们所奖励的。因为在任何情况下,人和动物都会理性地去做对他们最有利的事。
这就要求主管必须有区别的对待做出贡献与无所作为的员工,有区别的对待所有做出不同贡献的员工,而不能一概而论。大贡献有大奖赏,小贡献有小奖,没有贡献不给奖赏,做错事要受到惩罚。这种做法可以引导员工围绕企业的核心目标进行努力。
这种原则不仅存在于奖金发放中,在主管平时的待人方式、工作或职务的分派?指导的方式?评价?肯定的方法?待遇等方面,都应得到体现。要让食物显得美味,一定要先引起别人的食欲。
第32节:土豆怎样推广
土豆怎样推广
法国有位农学家,在德国留学的时候,看到一种从没见过的植物,在十分干旱的土地上茁壮成长。他让人把果实做熟了一品尝,味道很好。他从当地人嘴里得知这是土豆,于是就计划在法国推广种植这种作物。
回国时,他带了一些土豆块茎开始热心地宣传,并免费派发土豆的块茎给农民做种。但是他越宣传,他的同胞越是不相信。医生认为这种千奇百怪的土豆有损健康,其他农学家断言土豆会使土地变得寸草不生,宗教界的牧师则将土豆称为"魔鬼的苹果"。
经过一段时间的思考,这位一心推广土豆种植的农学家,终于想出一个点子。他在一块远近闻名田地里栽培了土豆。这块地之所以远近闻名,不是因为它的富庶,而是因为贫瘠,在这里种植任何作物都颗粒无收。
到了秋天,土豆快要成熟的时候,农学家请求国王派了一支全副武装的卫队守在田边,不允许任何人接近。但这些卫兵只在白天看守,晚上则只留下一个耳聋眼花的老兵在地头睡觉,其余的士兵全部撤走。
人们受到禁果的引诱,到了晚上都悄悄地避开那个老兵,成群结队地来挖土豆,并把它栽到自己的菜园里。这样,没过多久土豆便在法国推广开了。
明明是物美价廉的优质作物,只因为是免费的赠品,可能就会被怀疑是伪劣假冒,因为人心理上总是会有"便宜无好货"的观点。
同样的一种农作物,免费派发和由卫队看守则拥有着不同的含义。由皇家种植,武装卫队看守,暗示的情境意义即:这是一种十分有价值的事物。人们的占有欲也就油然而生,加之栽种后亲自品尝与体验,确信有益无害,也就完全接受了这种作物。这启示每一位主管:同样的奖励,以不同的形式,在不同的态势下实现,对员工的心理影响就大不相同。
在很多企业里,有些员工享受着待遇的优厚,却仍然满腹牢骚。这种状况之所以出现,就是因为这些从大学到工作岗位的员工,大部分时间局限于一个专业、一个岗位,随着时间流逝,工作也就变得越来越枯燥和单调,他们对工作的热情和积极性也日复一日地被消磨掉了。同时,由于他们对主管的鼓励、职务的升迁和物质奖励等情况都了如指掌,因而虽然奖励不断提高,但是边际效应却越来越低。
与其通过大幅提高奖励标准来激励员工,不如利用上面这种"颠倒豪杰"的方法来激励员工的热忱,打破他们对奖励的预期,让单调的直线奖励不再那么清晰可见,而是具有一定的戏剧性,从而设法吊起他们的胃口。比如说,一个待遇、一点奖励,哪怕官职再小、奖品再薄,也不再轻易相授,而是经过精心设计以后,在最佳的时机,以最出效果的方式给予他们,这样员工才会在一个个惊喜或失落的起伏中,激发起努力工作的热情。
砌墙的差距
建筑公司经理来到一个新工地视察,看到3个工人在不同的位置砌墙。经理对一个工人漫不经心地说:"我们砌一道墙。"
他对第二个工人说:"我们要建一座房子。"
来到第三个工人的面前时,经理放眼周围,心情十分开朗。他带着一种豪气地说:"我们要建设一个美丽的城市。"
工程结束的时候,他发现第一个工人把墙修得歪歪斜斜,经理责问他的时候,他满不在乎地说:"不过是一堵墙嘛。"
第二个工人把墙修得中规中矩,经理很满意,问他怎么做到的。他说:"因为这堵墙将来是房子的一部分,墙修不好,房子倒了可不是好玩的。"
来到第三个工人完成的工程面前,他发现墙不仅修得平正笔直,而且每一个细部也处理得近乎完美。不仅如此,那工人还把那些变形缺角的砖块都挑了出来,没有一块用到墙上。
物质的需要是任何一个人所必需的。因此经济奖励是激励的一个基本而重要的手段。但是激励又不能仅仅停留在经济奖励上。
在现代社会中,每一个员工都是复杂社会系统中的一分子,主管必须把他们当作"社会人",而非单纯追求利益满足的"经济人"。也就是说,不能把金钱作为刺激他们积极性的惟一动力,而还应从他们社会心理需求的角度出发,进行恰当的鼓舞和激励。有时,社会和心理因素等方面所形成的动力对员工的工作效率有更大的促进作用。
法国作家圣·爱克苏贝里曾经说:"如果想要造船,不应该只是给他的船员造船所用的锤子和钉子,而应该唤起他们对辽阔大海的渴望!"这里所说的"对辽阔大海的渴望"就是一种"超我动力"。
在传统的工业管理中,虽然也有精神激励,但更多是物质激励。在新经济时代企业管理尤重激励机制,不只是那种给予赞赏、表扬或荣誉的传统式精神激励,而是一种新型的精神激励,即赋予更大的权力和责任,使员工意识到自己是组织的一员,更好地发挥自己的自觉性、能动性和创造性。
即使无法赋予实际的权力和职位,管理人员也可以慷慨地给员工冠以各种响亮的头衔来实现激励的作用。虽然越是步入等级体制的高层,有实权的位子越少,但是响亮的头衔却可以用之不尽。比如说,直接把员工称为办事员,不如赋予他一个行政助理的称号;对一个打字员可以给予秘书的头衔;办公室的勤杂人员,也完全可以叫助理总务员;一个焊接工可以冠以焊接技师;一个检验员不妨叫负责检验的经理,等等。想一想,一个响亮的头衔能给予员工人性上的满足,而且不用多花一分钱,何乐而不为呢?
主管只有设法从人的行为本质上激起员工心里的热忱,令工作变得更有意义,工作效率才会得到提高。
第33节:为什么A店员受欢迎
为什么A店员受欢迎
一家糖果店里,有两个店员。这两个店员年龄差不多,工作效率和服务态度也都差不多。可是到了月底一考评,A店员总是比B店员多卖出一些商品。
店主来到店里悄悄地观察,发现有些经常来买糖果的孩子总是喜欢到A店员那儿去买,有时宁可排队等着,也不到已经空闲下来的B店员的位置上去买。店主百思不得其解,于是等在店门外,拦住一个刚刚买完糖果出来的孩子问:"你们为什么都喜欢到A店员那儿买糖呢?"
那孩子说:"A店员给得多。"
店主大吃一惊。可是派几个邻居的孩子去试验,却发现并不是这么回事:A店员给的糖果和B店员给的一样准确。可是为什么孩子们会有这样的感觉呢?
后来,店主终于发现:A店员和B店员在接待顾客买糖时,唯一的差别只是一个十分细微的动作:B店员都先抓一大把,拿去秤,再一颗颗往回扣。而A店员每次都抓不足重量,然后一颗颗往上加。
这样,虽然最后拿到的糖实际上没什么差别,但孩子们心里挺高兴,以为自己占了便宜,都很喜欢A店员。
这个故事听起来就像是"朝三暮四"的现代版,可是其中所蕴含的道理却不容任何主管忽视:奖励与惩罚都是激励手段,但奖励更能调动积极性,增进员工对主管的感情。
传统观念认为动力主要依靠强迫和威胁。主管需要靠炒鱿鱼、嘲讽和取消特权来激励员工。在这种观念的支持下,很多组织的主管不敢轻易表扬员工,害怕他们会因此"翘尾巴",滋生骄傲自满的情绪。
这种想法实际上大错特错了。每个员工都希望得到赞扬,赞扬是最廉价也是最有效的管理工具之一。
心理学家赫茨伯格曾经阐明了调动员工积极性的两大因素:保建因素和激励因素。前者是一种预防性的维持因素,能清除员工的不满情绪,从而保持其积极性;后者则能激发员工的精神,引导他们做出最佳的表现,并增强他们的进取心、责任感、成就感等。
美国加利福尼亚升阳公司的人事部主管肯·艾佛瑞说:"我们的目标是,让员工愉快地在公司工作,绝不能让他们垂头丧气。"在这种思想的指导下,该公司的人才流动率仅为11%,为竞争对手的1/3。虽然大家对"愉快"的定义不同,但都一致同意它应该包括温暖的人际关系、和谐的工作气氛和同事、上下级之间的情谊。
真正的赞扬永远不嫌多,而且应该是及时的、互动的、无条件的和热情的。每个人一定都有可以被称赞的地方,试着去找出员工的长处,用言语表示你对他们的能力有信心,这样能激发出员工无比的热情。有人根据一些成功的主管的经验,总结出以下十句赞扬的话:
1.我相信你?
2.我喜欢你的想法?
3.谢谢你的努力?
4.你是我们的骄傲?
5.就照你的创意试一试?
6.真是辛苦你了?
7.真是好兄弟、好伙伴?
8.加油!你一定可以做到的?
9.还要不要试试看更高的挑战?
10.对!对!对!还是你的看法比较好?
身为主管,甚至可以赠送一些礼物给员工以示赞扬,激励他们继续奋斗,这种投资可以换来数倍的业绩,何乐而不为呢?
懒马身上的牛虻
1860年美国总统大选结束后,林肯当选为总统,任命参议员萨蒙o蔡斯为财政部长。有许多人反对这一任命。因为蔡斯虽然能干,但十分狂妄自大,他本想入主白宫,却输给了林肯,他认为自己比林肯要强得多,对林肯非常不服气。
有一次,《纽约时报》主编享利·雷蒙顿拜访林肯,特地提醒他蔡思一如既往地企图谋求总统职位。林肯以他一贯的幽默口吻对亨利说:"你不是在农村长大的吗?那你一定知道什么是牛虻了。有一次,我和我的兄弟在肯塔基老家的一个农场犁玉米地,我吆喝马,他扶着犁。这匹马很懒,但有一段时间它却在地里跑得飞快,连我这双长腿都差点跟不上。到了地头,我发现有一只很大的牛虻叮在它身上,我随手就把牛虻打落了。我兄弟问我为什么要打落它,我说我不忍心看着这匹马那样被咬。我兄弟说:‘唉呀,正是这家伙才使马跑得快嘛。‘"
然后,林肯说:"如果现在有一只叫‘蔡斯‘的牛虻正叮着我们,那么只要它能使我们的马不停地跑,我就不想去打落它。"
没有牛虻叮咬,马慢慢腾腾,走走停停;有牛虻叮咬,马不敢怠慢,跑得飞快。正如林肯自己所说,蔡斯对于他来说也是这样一只牛虻。用这样的"刺"头来激励自己,会有意想不到的好结果。
用牛虻来使懒马跑得快,类似于西班牙渔民用鲶鱼来保持沙丁鱼的活力。
鲶鱼效应
欧洲人爱吃沙丁鱼,但沙丁鱼却十分不适应离开大海后的环境。当渔民把捕捞到的沙丁鱼放入鱼槽运回码头后,用不了多久,沙丁鱼就会"香消玉殒"。死掉的沙丁鱼味道不鲜美,因此销量很差,其价格也比活鱼低好几倍。
后来,渔民们想出了一个办法,在船上的鱼槽内放一条以吃小鱼、贝类为生的鲶鱼。鲶鱼进入鱼槽后四处游动猎食,沙丁鱼为了避免被吃掉,会在鱼槽内不停游动。这样,虽然最终会有几条小沙丁鱼被鲶鱼吃掉,但是其余大部分的沙丁鱼却能活着抵港。
管理学家把这种用鲶鱼保持沙丁鱼活力的的现象,称之为"鲶鱼效应"。也就是说,如果能够有效的施加压力,则可以激发任何一个有机体的活力,使其活跃起来,挖掘和发挥自身的潜力。这种效应也可以在管理学中得到很好的发挥与应用。
第34节:数字的威力
在组织中,没有任何压力对组织和员工都绝对不是一件好事。比如一个公司,如果人员长期固定,就容易产生惰性,产生厌倦、疲惰、倚老卖老的情况,使组织变得没有效率,机构臃肿,而员工则变得无所追求,得过且过。
相反,组织的潜力可以在压力下被释放,活力也能在压力中被激发出来。适当的竞争犹如催化剂,可以最大限度地激发人们的潜力。当压力存在时,为了更好地生存和发展下去,惧者必然会比其他人更用功,而越用功,跑得就越快,从而提高整个组织的活力。
为了增加组织的活力,延续组织的生命力,主管可以在组织中适当的创造一些压力,把组织面临的外在威胁直接指给员工看,或者干脆找一些外来的"鲶鱼"加入,制造一些压力。当员工们看见自己的组织、自己的位置面临威胁时,便会有种紧迫感,知道该是提高效率的时候了,否则就会被淘汰掉。这样一来,组织自然而然就生机勃勃了。
目前,一些机构通过公开招考和竞争上岗,保持自身的活力与效率,就是很好的例证。
数字的威力
查尔斯·施瓦布是美国著名企业家,他属下的一个工厂的工人总是完不成定额。为此,施瓦布换了好几任厂长也不奏效,于是他决定亲自处理这件事。
他来到工厂的厂长办公室问此事,厂长答道:"我劝说工人们,骂过他们,还以开除他们相威胁,但全然与事无补。他们仍然完不成自己的定额。"
"那么,你领我到厂里看看吧。"
来到工厂厂地时,正值白班工人要下班,夜班工人即将接班,施瓦布问一个白班工人:"你们今天一共炼了几炉钢?"
工人回答:"6炉。"
施瓦布默默地拿起一支粉笔,在一块小黑板上写了一个"6"字,再巡视了一下工厂就回去了。
夜班工人上班了,看到黑板上出现了一个"6"字,十分好奇,忙问门卫是什么意思。
"施瓦布今天来这里,"门卫说,"他问白班工人炼了多少炉,知道是6炉后,他就在黑板上写了这个数字。"
第二天早晨,施瓦布又来到工厂,特意看了看黑板,看到夜班工人把"6"换成了"7",十分满意地离开了。
白班工人第二天早班上班都看到了"7"。一位爱激动的工人大声叫到:"这意思是说夜班工人比我们强,我们要让他们看看并不是那么回事。"当他们晚上交班时,黑板上出现了一个巨大的"10"字。
就这样,两班工人竞争起来,这个落后的工厂很快超过了其他工厂。
施瓦布仅仅用了一个小小的"6"字就改变了工厂的面貌,解决了打骂甚至开除威胁都办不到的事情。施瓦布的高明之处,在于他唤起了工人们的竞争意识。
在国外,曾经有人做过这样的调查:按时计酬的职工每天一般只需发挥20%~30%的能力用于工作就足以保住饭碗。但是如果能充分调动其积极性,那么他们的潜力能发挥到80%~90%,这之间的差额用于提高劳动生产率,其效果是可观的。而这需要依靠有效的激励!
每一个组织里,都会有一些自觉性比较差的员工,即使是自觉性强的员工,也会有满足、停滞和消沉的时候,也会产生满足感和依赖性。在这种情况下,一味地为他创造良好的工作环境,试图通过直接的办法来帮助他,并不一定能让他得到超越自我的力量。适当的激励不但能够帮助他们认清自我,还能激发起他们新的工作斗志。
激励离不开"大棒",如果主管偶尔利用外部因素对他们进行激励和威胁,能及时制止他们消极散漫的心态,激发他们发挥出自身的潜力。
为了让激励系统而有效,当代的主管必须建立进行完整的绩效评估系统,并追踪相应的反馈。
一般来说,要建立这样的系统,必须列出绩效的评估项目,设定评定工作表现的标准。如果以产出-成果来评估绩效,就要包括达成团队目标、达到顾客满意、自动自发提升生产力、工作品质等标准。如果以投入-流程来评估绩效,就要包括积极参与团队运作、决策及目标设定、展现良好的协作技巧与领导能力、冲突解决及问题解决技巧、良好沟通及团队合作等标准。
黄油分量不足吗
一个面包师一直从隔壁的一个农民那儿购买黄油。有一天,他觉得本应是3磅的一包黄油似乎太轻了点。于是他开始定期地称一称黄油,发现每回都分量不足。他特别生气,便提起了诉讼。
事情闹到了法官那里。法官问农民:"您没有天平吗?"
农民回答:"有哇,法官先生,我有一架天平。"
"有标准的砝码吗?"
"没有,法官先生。我不需要砝码。"
"没有砝码,那你怎么称黄油呢?"
农民回答说:"你瞧,就在面包师从我这儿买黄油的这段时间里,我也一直买他的面包。我总是要同样重量的面包。每次这些面包就作为称黄油的砝码。如果砝码不准,那就不是我的过错,而是他的过错了。"
于是法官判定农民无罪,而面包师不得不承担诉讼费用。
正如金山公司总裁兼CEO雷军曾经说的:"不是所有的付出都会有回报,但是不断地付出总会有回报。"对一般人来说,这里面的付出也许主要是指个人的努力与汗水,但是对主管来说,仅仅付出这些却是远远不够的,因为需要他们不断付出的,是对员工的信任、关爱与支持。正是这种似乎看不到直接效益的付出,可能成为主管成功的最大力量源泉。
第35节:哈里逊纺织公司化解灾难
哈里逊纺织公司化解灾难
1933年,正当经济危机在美国蔓延的时候,哈理逊纺织公司,因一场大火化为了灰烬。3000名员工悲观地回到家里,等待着董事长宣布公司破产和失业风暴的来临,在无望而又漫长的等待中,他们接到了董事会办公室的一封信:向全公司员工继续支薪一个月。
在全国上下一片萧条的时候,能有这样的消息传来,员工们深感意外。他们惊喜万分,纷纷打电话或写信向董事长亚伦·傅斯表示感谢。
一个月后,正当他们为下个月的生活发愁时,他们又接到公司的第二封信,董事长宣布,再支付全体员工薪酬一个月。3000名员工接到信后,不再是意外和惊喜,而是热泪盈眶。在失业席卷全国,人人生计无着的时候,能得到如此照顾,谁能不感激万分呢?第二天,他们纷纷拥向公司,自发地清理废墟、擦洗机器,还有一些人主动去南方一些州联络被中断的货源。三个月后,哈理逊公司重新运转了起来。
当时的《基督教科学箴言报》是这样描述的:员工们使出浑身的解数,日夜不懈地卖力工作,恨不得一天干25小时。曾劝董事长傅斯领取保险公司赔款一走了之和批评他感情用事、缺乏商业精神的人开始服输。
现在,哈理逊公司已成为美国最大的纺织品公司,分公司遍布五大洲60多个国家。世界上任何形式的灾难,其实都是人的灾难,一旦人的灾难被化解了,希望也就降临。
主管要想让下属对自己充满信心,先决条件是主管自己必须要忠诚,也就是说,如果主管想从员工那儿得到忠诚与合作,自己首先要忠诚并且乐于合作。
美国总统林肯说过:"如果你不对别人报以信任,还能取得什么成就,那就奇怪了。"
沙漠里,水真能涌出吗
有一个人在沙漠行走了两天突然遇到暴风沙。一阵狂沙吹过之后,他已认不得正确的方向。正当他干渴得快撑不住时,忽然发现了一幢废弃的小屋。他拖着疲惫的身子走进了屋内。这是一间不通风的小屋子,里面堆了一些枯朽的木材。他几近绝望地走到屋角,却意外地发现了一座抽水机。
他兴奋地上前汲水,但任凭他怎么抽,也抽不出半滴水来。他颓然坐地,却看见抽水机旁,有一个用软木塞堵住瓶口的小瓶子,瓶上贴了一张泛黄的纸条,纸条上写着:"你必须用水灌入抽水机才能引水!不要忘了,在你离开前,请再将水装满!"他拔开瓶塞,发现瓶子里果然装满了水!
他的内心,此时开始了交战:如果自私点,只要将瓶子里的喝掉,他就不会渴死,就能活着走出这间屋子!如果照纸条做,把瓶子里唯一的水,倒入抽水机内,万一水一去不回,他就会渴死在这地方了。
最后,他决定把瓶子里唯一的水,全部灌入看起来破旧不堪的抽水机里,以颤抖的手汲水,水真的大量涌了出来!
他将水喝足后,把瓶子装满水,用软木塞封好,然后在原来那张纸条后面加上一句他自己的话:"相信我,真的有用。在取得之前,要先学会付出。"
主管应该用投资的眼光去看待信任,而不是简单的道德约束,因为信任往往直接与管理成本相关联。
美国《管理学会评论》杂志说:信任是一种心理状态。在这种心理状态下,第一,信任者愿意处于一种脆弱地位,这种地位有可能导致被信任者伤害自己;第二,信任者对被信任者抱有正面期待,认为被信任者不会伤害自己。简单地说,就是信任来源于对对方不采取机会主义和败德行为的信心。与其说信心不如说赌注,因为没有人知道,别人会不会利用我的信任来伤害我。
"疑人不用,用人不疑"是很多主管挂在嘴边的一句话,但事实往往是以大家相互猜疑结束。主管与员工之间的不信任,有可能将双方陷于一种囚徒困境,最终做出对组织不利的决定与行为,从而造成两败俱伤的结局。但是同时,上面这句话本意是说信任的程度和时间问题,是方法论层面的东西。但如果把它认为是操作指南问题就大了。没有约束的信任其结果必然是不信任。现在没有体现的原因是还没发生利益冲突,或者说利益冲突还不够大。
美国兰德咨询公司的高级顾问弗兰西斯·福山写过一本书叫《信任--社会道德与繁荣创造》。书中认为,信任不仅仅是口号,而且是塑造世界经济的主轴,如果一个企业里的员工都遵循共同的伦理规范,彼此信任,那么企业的经营成本就会降低很多。
一个比较典型的例子,日本明治维新之后,弃武从商的武士在生意往来之间,并没有忘掉他们的武士道精神,反而把武士道精神用于商战上。在这种高信任度社会中,由于个人、家族与国家之间发展出强有力的自愿结合,从而形成了日本大企业与现代化的专业管理公司。而在中国由于是低信任度的社会,往往将信任关系局限于家族之内,因此,以家族企业居多,难以发展现代的专业管理公司与大企业。
由此可见,一个组织内的信任程度高低,将直接决定其发展前景。正如英国作家斯达卡曾经说:"不信任有传染性,信任也如此。"信任的"传染"能力,在很大程度取决于主管是否愿意主动信任员工,冒一定的风险,甚至付出一定的代价。
第36节:高欢造反怎样取得支持
高欢造反怎样取得支持
南北朝时,高欢在尔朱兆手下为将,打算发动反叛。他首先想到笼络军心民心,于是就伪造了一封尔朱兆的信散布出去,说打算把6个镇的人分配给尔朱氏的契胡部落当部下,当地人马上产生了怨恨的情绪。
然后,高欢假造尔朱兆在并州发出的兵符,说是要在当地征兵去付伐稽胡族人,征集调遣了上万人。即将出发的时候,他又故意让孙腾、尉景假装请求让该走的士兵呆上5天再走,5天之后,又假装请求让士兵们再留5天。
就这样,他们逗留了10天后,高欢亲自送他们到郊外,流着眼泪同他们握手告别,将士们都放声大哭,哭声震天动地。高欢流泪说:"我和你们都是失去了家乡客居在外的人,从道理上讲就像一家人一样,没承想上边征调你们,落到这样地步。现在我们直接向西走,去并州打仗,将会战死;误了军期,也要处死;分配给契胡当部下,也将死,你们说怎么办?"
众人说:"只有造反了!"
高欢又说:"造反是紧急的办法,必须推举一个人作为主事。"
大家愿意推举高欢。高欢说:"你们都是各地违法乱纪的狂徒,即使有百万之众,要是没有法规,最终也要失败。从今以后你们必须改变先前的作风,不能欺负汉人,不能触犯军令。要不答应这些条件,我决不答应挑头,因为我不能被天下人取笑。"
一些将领磕头请求,表示无论是生还是死,都只听从高欢的指挥。于是,高欢在第二天就宰牛犒赏全军,攻下了邶城。
高欢之所以在起事的过程中假造诏书,就是利用士兵的反抗心理,使起事成为士兵的"自发"主张和决定,并在将来的执行过程中死心塌地地跟随高欢。
在现代管理中,有很决策过程与此有异曲同工之妙,都是通过与员工沟通和商议,来启发思路,以便在执行决策的过程中形成一种合力。主管让每一个组织成员都参与决策,这样不仅可以让他们更深刻地了解工作理由、自身价值所在,及他们所扮演的角色,也更能体会到集体责任感,从而更容易与主管合作,工作动力也更高。
杰克·韦尔夺的"全员决策"
美国通用电气公司是一家集团公司,1981年杰克·韦尔奇接任总裁后,认为公司参与管理太多,而员工管理的太少,他觉得"工人们对自己的工作比主管清楚得多,经理们最好不要横加干涉"。为此,他实行了"全员决策"制度,使公司在经济不景气的情况下取得巨大成就。他本人也被誉为全美最优秀的企业家之一。
杰克·韦尔奇的"全员决策"有利于避免企业中的权利过分集中,让每一个员工都体会到自己也是企业的主人,从而真正为企业的发展着想,绝对是一个优秀企业家的妙招。
现代企业管理的重大责任,就在于谋求企业目标与个人目标的一致,两者越一致,管理效果就越好。特别是在事关员工切身利益的情况下,主管即使已经胸有成竹,也要与员工商量决定。如果员工感到自己在某个决策中有份参与,那么他们就会更加热心和有效地执行这个决策。
摩托罗拉的"自我承诺"
每年年底,摩托罗拉公司都会要求员工与经理一起,讨论第二年的业务规划与个人规划,讨论的结果叫"自我承诺"。这个结果并不纳入考核,但每个季度你的经理都会与你一起讨论这个"自我承诺"的完成情况,看看有哪些可以改进,然后把结果呈报人力资源部。
如果主管希望员工支持,就必须让他们参与,而且愈早愈好。在任何情况下,钱都不是惟一有效的刺激,给员工参与、了解并影响结果的机会才是第一位的。
除此之外要想发挥参与决策的效力,必须掌握通过管理学上团队决策的科学方法,包括搜集、分析等步骤,可以采用脑力激荡法、莲花法、流程图、特性要因图等。
赵匡胤何以成明君
赵匡胤是宋朝的开国皇帝,他有一个直言敢谏的宰相叫赵普。有一位将领带兵出征立下了大功,按规定应该提升官职。可是因为赵匡胤看不上他,坚决不同意给他升官。
赵普等了几天一直没有消息,于是带着奏折来见赵匡胤。赵匡胤一听是这件事,有些生气地对赵普说:"我就是不想给他升官,难道这个主我还做不了吗?"
赵普不卑不亢地回答说:"刑是用来治罪的,赏是用来奖功的,这是自古至今都要遵从的道理。况且,刑罚是国家的刑罚,罚恶赏功,古来通理,不是陛下你个人的刑罚。哪里可以凭个人的喜怒好恶来决定?"
一席话说得赵匡胤难以接受,他抓起赵普的奏折,三两把撕碎了扔在地上回宫了。赵普脸色不变,跪下来捡起破碎的奏折,也回去了。
回家后,赵普细心地将奏折补好,第二天带上它再一次来见太祖。赵匡胤开始醒悟,但是碍于面子,一言没发站起来又要回宫。这一次赵普却紧追不舍,赵匡胤在前面进了后宫,他就立在宫门外等候。赵匡胤一看实在没有办法,最后只好派人传出话来,同意那个倒霉的家伙升迁。
还有一次,赵匡胤正在后宫打麻雀玩,一个大臣报称有急事求见,赵匡胤急忙接见。谁知,这位大臣报告的并不是什么急事。赵有些不快地责问他为何谎称急事?那位大臣不服气地争辩说:"虽然不急,但至少比陛下打麻雀急。"赵匡胤闻听大怒,抓起一把柱斧抡过去,打掉了大臣两颗牙齿。那大臣一声不响,把两颗牙齿拣起来装进口袋。赵匡胤一见更生气了:"你还想告我不成?"
第37节:杰斐逊的民主
那位大臣回答:"臣子我不能告陛下,但自然会有史官书之。"
赵匡胤听了,相当诚恳地道歉,并拿出不少金银珠宝来安慰这位官员。
在某些组织中,主管为了坚持自己的"权威",禁止周围的人提出不同意见。把不同意见看成是与自己过不去,是对自己权威和智慧的侮辱。他们不愿意接受下属恳切和有创意的意见,担心有人会问:"管理层怎么没有想到这些?"担心高层管理机构会因此受到下属的轻视。久而久之,大部分员工提意见的热情都会消失,对工作也开始抱一种无所谓的态度。
实际上,一个合格的主管应该明白:一个组织内存在不同的意见乃至争论,往往是充满活力的象征。王志东在新浪网时,曾经对他的外籍财务总监说:"吵架是你的价值,如果你不跟我吵架,就证明你已经没用了。"他之所以能够这样说,是因为他明白:集思广益比单打独斗更容易激发出令人惊喜的创意,如果让每个人都无拘无束地说出自己的想法,哪怕是一些令人不愉快的想法,也能够藉此刺激出更多的联想,从而大大的开阔了主管自己的思路。
杰斐逊的民主
德国科学家亚历山大·冯汉波尔特访问美国总统杰斐逊时,在白宫的书桌上看到一张报纸,上面满是对总统的批评和攻击言论。他拿起报纸惊奇地对总统说:"为什么要让这种言论在报上发表呢?为什么不查禁这家报馆,或者至少要对编辑进行罚款?"
杰斐逊笑着回答说:"朋友,把这份报纸放到你的口袋里带走吧。万一有人怀疑我们美国是否有言论自由,你可以把它拿出来给他们看,并且告诉他们你是在什么地方找到它的。"
没有磨擦也就没有磨合,有了争论才会高论。矛盾是事物自身包含的既对立又统一的内在特征,矛盾双方的对立和统一,始终是不可分割的,没有对立就没有统一,没有统一也就无所谓对立,无论离开对立或者离开统一,事物都不能成为自己。
理解了这一点,主管才能够检视所有可能的回答,而不会认为员工的意见"不可能"、"幼稚"、"这太花时间了"、"没有人成功过"、"某人不会允许的"、"从来没听说过"等,并加以拒绝。
一个没有反对意见的环境中,最吃亏的还是主管和企业。因此,在一些现代型组织中,主管还会特意的组织大家就某一政策相互争论,他们称之为"脑震荡",也就是动员集体的力量,大家共同出谋划策的过程。
乐谱错了!
在20世纪的著名指挥家中,日本的小泽征尔、印度的梅塔和新加坡的朱晖被誉为"世界3大东方指挥家"。其中,小泽征尔是幸运的,他是20世纪3位指挥大师明希、卡拉扬、伯恩斯坦的真传弟子,被世人称为"小卡拉扬"。
一次,他去欧洲参加音乐指挥家大赛,决赛中他被安排在最后一位。小泽征尔拿到评委交给的乐谱后
开始的时候,他以为是演奏错了,就让乐队停下来重新演奏,但仍觉得不和谐。至此,他认为乐谱确实有问题。可是在场的作曲家和评委会的权威人士都郑重地说:乐谱绝对不会有问题,是他的错觉。
面对几百名国际音乐界的权威人士,他难免对自己的判断产生了犹豫,甚至动摇。但是,他考虑再三,坚信自己的判断是正确的。
于是,他放下指挥棒,斩钉截铁地大声说:"不!一定是乐谱错了!"他的声音刚落,所有的评委们立即站立起来,向他报以热烈的掌声。
原来,这是评委们精心设计的一个圈套,以试探指挥家们在发现错误而权威人士又不承认的情况下,是否能坚持自己正确的判断。因为只有具备这种素质的人,才真正称得上是世界一流的音乐家。
在比赛中,并不是只有小泽征尔一位指挥家发现了乐谱上的错误,可是他们都在迟疑中把这个错误一滑而过,只有小泽征尔以充分的自信勇敢地指出了错误,所以也只有他获得了金奖。
小泽征尔是一个出色的音乐家,因为他能够在权威的不同意见面前坚持自己的观点。它告诉我们,自信是成功者必备的素质。这不仅仅需要掌握必要的话语权和知识,还需要有再坚持一下的毅力和勇气。
而也只有像小泽征尔这样有主见的主管,才是出色的主管。因为在他们的身边,每天都有太多各种各样的意见,有时甚至是貌似公允的权威意见,很容易让他们游移不定,拿不准主意。
在一个组织里,经常会遇到这种情况:一些意见和想法一经提出,特别是在做出重大抉择的时候,各种各样针对各个方面的意见就会不断的被提出来。一片嘈杂声中,主管犹如站在十字路口,不知道该向哪里去。
美国管理学家詹姆斯·H·罗宾斯说,很多人同时开口,无异于没人开口。这话很有道理。对于主管来说,不要以为越多的人给出越多的意见就一定是好事,其实往往适得其反,由于每个人看问题的角度不同,给出意见的动机也不尽相同。所以太注重听从别人的意见,很容易让自己拿不定主意。
在这种情况下,作为一个组织的主管必须要自信。自信不是高傲自大和自以为是的自恃,而是在正确的理念和经验的基础上,对自我判断的信念,它是抵制错误导向和坚守正确决断的必备素质。主管一定不要害怕孤立,而应检视自己在完成组织使命中的重要性,做到听人不蔽于人,谋众勿拘于众。在征求意见之前,我们必须要有一个属于自己的坚定的信念,要明确最终的目的是什么,这样才能在众多的声音中保持清醒的头脑,找出最适合实际的方案。
第38节:林肯的独断
果断的索罗斯
1992年9月,由于人人争购英镑,世界各地货币市场都出现混乱。狂潮达到高峰时,金融投资家乔治·索罗斯的同事对他说,他们敢打赌英镑价格下跌的时间到了,但是第一个赌注不要下得太大。
索罗斯不同意:"如果我们连自己也没信心,根本就不应该下注。"随即他命令在交易中采取强势。索罗斯做出了果断的决定,又迅速全力出击,结果赚了16亿美元。
只有自己不动摇,才能帮助动摇者。主管只有自己首先意志坚定才能保证大方向的准确,只有自己首先意志坚定才能调动群体的热情。主管必须综合考虑各方面的因素,既不能被一时的利益蒙蔽了眼睛,拍拍脑袋就做出决策,也不能因追求决策过程的"民主",而偏离了主要的战略目标。
追求纯粹统一的认可是徒劳无益的,对于别人的意见要仔细思考,但又不能受其左右,最重要的一点是要保证自己能够掌握全局,并能推动企业不断的向前发展,这才是一个主管的首要任务。
扁鹊发怒
有一次扁鹊来到秦国的都城,秦国国君秦武王接见了他。谈话间扁鹊见秦武王脸色不好,断定他有病。武王正为自己的病情所困扰,于是请扁鹊诊治。
扁鹊仔细查看了秦武王的病情,出殿来准备针砭。孰料此时有人进言:"君王的病在耳朵的前边,眼睛的后边,治疗它未必能好啊!搞不好会使眼睛看不清楚,耳朵听不明白。"
秦武王半信半疑,等到扁鹊回来,提出了这些话。
扁鹊愤怒的将针砭扔在地上,对秦武王说:"君王和懂得医道的人商量治病,却和不懂医道的人商量是否可行。倘若将来这样执掌秦国,国家就要一举灭亡了!"
主管处理事情要有自己的主见。如果主管和一位专家研究商量的事情,却和一群外行决定做不做,这不是明摆着的错误吗?
主管周围会有各种各样的有智慧的参谋者,有时对于同一件事他们会提出各自不同的主张,而这些主张又都有自己能够成立的一面,然而如果无法决断,就如同厨师太多会煮坏一锅汤。主管必须将这些意见放在它们各自适合的位置上,才能够让它们产生应有的作用,而最关键的一点就是区分有益的建议和无益的嘈杂,并且能够将建议与决断分开。
林肯的独断
林肯上任后不久,有一次将6个幕僚召集在一起开会。林肯提出了一个重要法案,而幕僚们的看法并不统一,于是7个人便热烈地争论起来。林肯在仔细听取其他6个人的意见后,经过权衡,仍感到自己是正确的。在最后决策的时候,6个幕僚一致反对林肯的意见,但林肯说:"虽然只有我一个人赞成但我仍要宣布,这个法案通过了。"
表面上看,林肯的做法似乎过于独断专行。其实,他正是通过争论并仔细地了解了其他人的看法以后,再经过深思熟虑,才认定自己的方案最为合理。所谓争论,无非就是从各种不同的意见中选择出一个最合理的。
在《射雕英雄传》中,东邪黄药师曾经说过一句话:刚不能久,柔不能守。前半句来自于《老子》,很多人都明白"飘风不终朝,骤雨不终夕"的道理。但是对后半句,则少有人能真正体会。如果一个主管一味温良谦虚妥协,与别人的友好关系虽然保住了,但这种无原则的妥协带来的只能是节节败退,一步步陷入无守可守、全盘放弃的境地。
实际上,越是能够坚持自己见解的人,也越能从善如流,反之亦然。这是一个有趣的对比。
解决问题的方式虽然很多,但聪明的主管却只采用最适合的那种。正确处理参谋的意见十分关键,否则一旦让命令与建议错位,很可能会造成员工对主管能力的怀疑,从而出现离心力。区分建议与命令,平衡各方矛盾,是主管的主要素质之一。
我国古代的韩非子在谈到独断与众议的关系时认为:民不可以为师。这话对于历来相信"群众的眼睛是雪亮的"的现代人来说,似乎有些不可接受。但这在管理中,特别是在触及一些重大的利益冲突时,却是千真万确的。
大禹治水之初,刚开始挖江修河的时候,民众不仅不支持,反而用石块来打他;郑国的子产开发农田,可是人民却诋毁他。大禹是为天下人做好事,子产为郑国的巩固做好事,他们都受到攻击,如果当时顺从了这些"民意",事态的发展后果可想而知。因此,一个聪明的主管必须有勇气说"不",必须学习会控制各种不同意见的本领,并设法拒绝这些要求。
任何时候都是统治者
亨利·摩根索曾经担任1934~1945年间的美国财政部长,他写道,富兰克林·罗斯福总统"在任何时候都是统治者"。摩根索经常同罗斯福争论,罗斯福也乐意跟他争论,但只能是在一定限度之内。一旦超过了这个限度,罗斯福就用那满布斑点的大手往桌上一拍,再也不说"我认为如何如何",而改口说"总统认为如何如何"。争论到此结束,谁胜谁负,自然也就无须再说。正因如此,罗斯福总统的另一位幕僚阿瑟·克罗克说,罗斯福"是老板,是发电机,是钟表的发条"。
一个组织不能政出多头,决策不可能由多数人一齐来作出。多数人的意见是要听的,但作出决断的,只能是主管本人。
第39节:恺撒抢渡卢比孔河
恺撒抢渡卢比孔河
恺撒(公元前100-44年)是古罗马统帅和政治家,公元前60年与庞培、克拉苏结成前三头政治联盟。曾率军征服高卢(今天的法国),两度入侵不列颠,屡建奇功。
公元前49年初,元老院与庞培联合,意图解除恺撒的军权并召之回国。恺撒致信给罗马元老院,表示愿意和庞培一同放弃兵权,但如果庞培保留兵权,他决不放弃兵权,否则就兵戎相见。元老院立即宣布恺撒为人民公敌。
一场内战不可避免,恺撒迅速率军南下,于公元前49年1月10日抵达意大利边界的卢比孔河边。望着滔滔流水,恺撒停了片刻。因为他知道,渡河后就意味着对罗马宣战,结果是无法预料的。作为罗马帝国的英雄,他不愿看到国家陷入纷争。但同时他又别无选择,因为罗马元老院不但要撤他的职,还要置他于死地。
恺撒把阴谋告诉了部下,他们一致宣誓要跟他回国讨还公道。于是,恺撒说出了一句俗语:"骰子已经掷了,就这样吧!"就带着他的部队渡过了卢比孔河。
恺撒的迅速和出其不意,令元老院和庞培惊慌失措,因为他们还没有作好迎战准备。庞培1月18日即率领一批元老及执政官逃离罗马。人民知道恺撒渡过了卢比孔河,都纷纷出城欢迎归来的英雄。恺撒占领了罗马,成了罗马的最高执政官,接着出兵西班牙,经过40天的战斗,迫使庞培在那里的军队投降,并于公元前48年6月彻底击败了庞培。
恺撒渡过卢比孔河时的决断启示我们,必要时必须要有壮士断腕的勇气,下定义无反顾的决心。当我们所做的很有意义的事情不为人们所理解,甚至遭受嘲笑和批评时,不要害怕以破釜沉舟的精神,义无反顾地去为自己的理想奋斗,不要害怕承担风险。谨慎是必要的,可是冒险自有它的价值。
每个人要做成功都必须承担做出选择的责任,任何一件稍有分量的事情,总要承担某些风险,如果不愿意或不敢于承担风险,就可能什么也做不成,什么也得不到。请记住这句座右铭:"确定你是对的,然后勇往直前。"
如果凡事畏首畏尾,则永无出头之日。决策者必须具备当机立断的素质,将自身的安危置之度外,在机遇到来的时候果断决策,渡过自己命运中的"卢比孔河",不能有丝毫的犹豫,否则就会将已有的优势白白的浪费掉。
美国管理协会在讨论企业管理时,最喜欢引用巴顿将军枪毙骡子开路的故事。在处理这类"瓶颈"问题的时候,他没有把时间浪费在组建专项小组来调查情况或者授权下属决定处理方式之类无谓的决定上,因为他的职责是要在完成整体任务目标的过程中找出问题所在,而不是浪费宝贵的时间去关心牲畜的死活。
但果断并不等同于武断,曾国藩曾在《挺经·明强》中说:"能明而断谓之英断,不明而断谓之武断。"顾虑过多会浪费机会,而不假思索也并不是我们所提倡的处事方式。果断不意味着随意决策,而是鼓励决策者时机到时当断则断,当断不断、瞻前顾后未免有失大将风度。
一个不敢冒任何风险的人,什么也不做,什么也没有,什么也不是。
驴子成功逃生
某个农夫的一头驴子,有一天不小心掉进一口枯井里。农夫绞尽脑汁也想不出办法救驴子,几个小时过去了,驴子还在井里痛苦地哀嚎着。
最后,这位农夫决定放弃。他想,这头驴子年纪大了,不值得大费周章去把它救出来。不过无论如何,这口井得填起来了,免得再有落井者。
于是农夫便请来左邻右舍帮忙一起将井中的驴子埋了,以免除它的痛苦。农夫的邻居们人手一把铁锹,开始将土铲进枯井中。
当这头驴子了解到自己的处境时,刚开始哭得很凄惨。但出人意料的是,一会儿之后这头驴子就安静下来了。
农夫好奇地探头往井底一看,出现在眼前的景象令他大吃一惊:当铲进井里的泥土落在驴子的背部时,驴子的反应令人称奇--它将泥土抖落下来,然后站到铲进的泥土堆上面!
就这样,驴子将大家铲进的泥土全数抖落在井底,然后再站上去。很快地,这只驴子便升到井口,在大家惊讶的注视下快步地跑回家了!
心理学家从大量的观察事实中发现一个奇特的现象:生活中有的人条件比一般人都要恶劣,但是却奋力拼搏,自己创造生存条件,结果变劣势为优势,出奇制胜,成为笑在最后的人。有人把这种现象称为"鲨鱼现象"。
鲨鱼现象
在海洋里,一般的鱼有储气的鳔,便于上浮与下沉,在水中游动自如。但是鲨鱼却没有鳔,因为没鳔,它们只好不停地游动才能避免下沉。少了这样一个生存条件,按道理在竞争中就会处于劣势。然而,鲨鱼却成为了"水中霸王"。
在任何时候,恶劣的环境和自身条件都比安逸的条件更能激发人们的斗志,并且可能形成一种巨大的力量,带领我们打开从来没有试过的门,前往我们从来没想象过的地方。这是因为,我们并不知道自身的潜力能够在多大程度上突破环境的局限。一旦抛开内心的疑惧,这种潜力就能最大限度地发挥出来,找到可行的办法,来打破环境和条件的局限。
著名漫画家郑辛遥有一幅耐人寻味的漫画,题目上写道:"若能把‘绊脚石‘变成‘垫脚石‘,你就是生活中的强者。"主管必须具备一种突破自我的精神,勇敢地迎接恶劣的环境,挑战环境也挑战自己,让自己在几乎注定失败的困境中,想办法寻找出路,这样虽然在短期内会遇到挫折与阻力,但是因此而取得的成就,也会是前所未有的
第40节:如何利用响尾蛇
在这个过程中,我们必须要有突破性思维,才能创造突破性局面,一旦脱离固定的格局,往往会柳暗花明又一村,久拖不决的困境会豁然开朗。而墨守成规或一味循规蹈矩的人,看似在避免失败,而事实上接近成功的机会也不会很多。
如何利用响尾蛇
在美国人高歌西进的年代,佛罗里达有一家农场准备拍卖。那块土地贫瘠的程度是前所未有的,既不能种果树和庄稼,也不能用来养猪,能够生长的只有白杨树及响尾蛇。
尽管拍卖的价格十分低廉,可是当地的人们对这片鸟不生蛋的地方避之不及。最后,一位叫约翰的移民买下了这片农场,因为他隐约觉得,在这片土地上蕴藏着其他地方所没有的机会。约翰在农场里转了几圈,想出了一个好主意:利用那些响尾蛇。
很快,他做出了让每一个人感到吃惊的举动:把自己的农场办成一个"响尾蛇庄园",向游客开放。消息一传开,来参观响尾蛇庄园的游客日渐增多,每年差不多要接待30000多人。
与此同时,他在庄园里建了一个罐头加工厂,开始生产响尾蛇肉罐头,运到东部的城市里去卖。
约翰的生意越做越大,庄园里的工人越来越多,居然在这片曾经荒芜的农场上建成了一个繁华富庶的小镇。后来,人们把这个镇命名为"响尾蛇镇",以纪念富于冒险精神,并且善于创造财富的约翰。
对于那些一味屈服于生活的人来说,响尾蛇意味着危险和损失,而对那些敢于冒险、敢于尝试的人来说,响尾蛇却意味着巨大的机会和财富。观念不同,世界也就不同。
在管理中,做任何事都需要冒险,提出新的问题、新的可能性,或是从新的角度看老问题,都需要冒险。而只有冒险,才能发挥饶富创意的想象力。如果不愿意冒险,任何工作都不可能顺利展开。
农夫的担忧
有一个笑话说,有人问一个农夫是不是种了麦子。
农夫回答:"没有,我担心天不下雨。"那个人又问:"那你种棉花了吗?"
农夫说:"没有,我担心虫子吃了棉花。"
于是那个人又问:"那你种了什么?"
农夫说:"什么也没种。我要确保种子的安全。"
如果害怕冒险,就试着问自己:冒险后会发生的最糟状况是什么?有没有办法解决?其实,事后你通常会发现事情并没有你想象的那么糟。
了解计算机历史的人都知道,20世纪80年代,字符接口的DOS向图形接口的Windows过渡,当时的情形是:如果微软抱紧DOS不放,结局就是安逸地死去;如果选择冒险,转型过程可能会非常痛苦,结果也不一定成功,但比尔·盖茨情愿冒险一试。
假若微软没有这种"把整个公司都压上去"的魄力,恐怕现在早已不复存在了。盖茨那句"微软离破产永远只有18个月"的警告让微软上下都充满了危机意识,敢于冒险的人总是得到尊敬。
心理学家曾经进行了一次广泛的调查,他们要求许多人回答题为"你喜欢冒险吗?"的问卷。问卷分析的结果表明,喜欢冒险的人,往往精神焕发,精力旺盛,充满了自信并注意生活的乐趣;而那些不喜欢甚至害怕冒险的人,则多表现出对前途的漠然、悲观、消沉。研究发现,任何成功都需要一种冒险精神,像探险家一样搜集各种知识与感受,主动承受各种不可预知的遭遇。
诚如恩格斯的一句名言:一个聪明的组织,从灾难和错误中学到的东西会比平时多得多。
主管不仅要自己敢于冒险,也要允许员工冒险,并且允许他们犯错误,允许他们失败,并且激励他们从失败中站起来,鼓励他们从错误中吸取经验和教训。丹麦哲学家哥尔加德有一句名言:"野鸭或许能被人驯服,但是一旦驯服,野鸭失去了它的野性,再也无法海阔天空地自由飞翔了。"实际上,如何在有效控制的基础上,保护员工的"野性",即冒险精神和探索的积极性,是每一位主管值得考虑的严肃话题。
坚守晋阳靠什么
春秋时,晋国四大权臣之一智伯瑶率兵围攻赵襄子。赵襄子退守晋阳。晋阳由赵家的家臣董安于一手经营,后又经另一家臣尹铎治理。赵襄子依靠城防坚固和民心所向,抗拒智伯瑶半年之后,赖以守城的箭快要用完了。怎么办呢?赵襄子为此闷闷不乐。
谋士张孟谈说:"听说当初董安于在宫殿里准备了无数的箭,我们找找看。"
他们果真发现宫殿内部、外围的墙壁全是苇箔、竹子、木板做成的。而大小柱子又都是铜铸的。于是,他们拆了围墙做箭杆,铜柱做箭头。结果,智伯瑶把晋阳围果了三年之久,也没能攻克。
赵襄子感叹说:"要是没有董安于,如今上哪儿找这些兵器去?"
正所谓:洪水未到先筑堤,豺狼未来先磨刀。身处春秋诸侯纷争之时,攻伐不已,世事难料,董安于的远见的确令人叹服,这实在是对大时势的深刻洞悉和明察。《周易·系辞下》指出:"君子安而不忘危,存而不忘亡,治而不忘乱。"在许多时候,管理者这种居安思危的未雨绸缪,的确是一个组织得以转危为安的根本。这在任何时代都是管理者不可忽视的一个准则。
一般人认为,一个足以摆平或解决组织过程中的各种棘手问题的人,就是优秀的主管,其实这是有待商榷的常言说:"预防重于治疗",能防患于未然,更胜于治乱于已成。由此观之,能够预见和预防危险发生的主管,其素质与能力远远优于等到问题发生再去解决的人。
第41节:坚守晋阳靠什么
管理成功的秘诀就是诚信和聪明,诚信能让组织在较长的时间内获得稳步发展,但是主管也必须明白,习惯了的东西在不同的情势下并不一定都是安全的,决策者必须保持冷静的头脑,充分全面的考虑事情才能使企业免于在危难的情势下面临尴尬的境地,如果你预见到你所要做的事情将会动摇你存在的根本,那么就避免这样的事情发生,所谓聪明当如是。
治本之策为善策,长久之计乃大计。习以为常的管理模式方式,也许是最有危险的模式。因为如果没有一种未雨绸缪的眼光,而危险逼近时,就已经是回天乏术了。
英国专家吉尔伯特说:"管理危机最确凿的信号是没有人指出息样避免危机。"
齐景公问忠臣
齐景公问晏子说:"忠臣应怎样事奉君主?"
晏子答道:"在君主遇到灾难时不与君主同生死,在君主逃亡出国时不陪他同行。"
景公面带不悦地说:"国君分出土地赐给大臣,分封爵位给大臣,让他地位显要,可是国君遇到灾难他却不愿同生死,国君逃亡国外他不陪着同行,怎么能说是忠臣吗?"
晏子答道:"如果忠臣的建议被采纳,君主终身不会遇到灾难,臣子又怎么要同生死?忠臣的规劝被听从,君主终身不必逃亡到国外,臣子又陪谁同行?假如建议不被采纳,君主有生命危险臣子跟着君主死,那是无谓的牺牲;规劝得不到听从,到逃亡国外时又陪同前往,那是虚伪。所以,忠臣是这样的人:能够把自己的才华和忠诚全部奉献给君主,但不会和君主一起承受灭顶之灾。"
对于一个才具平平的主管来说,最大的危险是他的下级是一群唯唯诺诺、只知道卑躬屈膝奉承和巴结上司,却提不出任何不同意见的庸人。如果有一天企业陷入困境的话,我们绝对可以从主管身边的人群中找原因。而一个不相信科学、不尊重别人和刚愎自用的主管,身边十之八九也会有这样一群人。
内得外无失,远服近自安。一个主管要想成功,必须得到员工的各类建议和协助,把员工作为自己的智囊团,彼此协助,并给予他们充分的信任。
柯达的建议书
柯达的创始人乔治伊斯曼曾收到过一份普通工人的建议书。建议书呼吁生产部门将玻璃窗擦干净,这虽然是小得不能再小的一件事情,伊斯曼却看出了其中的意义所在,他认为这是员工积极性的表现,立即公开表彰,发给奖金,从此制定了"柯达建议制度"。
迄今为止,该公司员工已提出建议180万个,其中被公司采纳的有60万个以上。目前,该公司员工因提出建议而得到的奖金,每年在150万美元以上。1983、1984两年,该公司因采纳合理建议而节约资金1850万美元。