创业者必须熟知的100个铁律

创业者必须熟知的100个铁律
 
001
　　
　　铁律之一：任何项目都有导入期，在开始真正实现盈利之前，所需投入往往要远大于最初预想，创业者必须有足够资金来确保能够顺利度过这一阶段，如果不能有效做到这一点，前期无论投入多少，都将有去无回，石沉大海。
　　
　　事实上，这是一个非常浅显的道理，但更易被创业者忽略，甚至不少令人艳羡的老板都难避覆辙。有很多朋友一年下来的收入也就RMB两到三万元，按夫妻二人同时上班进行计算，年家庭收入大约在5、6万之间，虽然居于二三线城市或者是县城，消费水平相对要低廉的多，但总是感觉手头紧张，一月之中人情往来稍微多些，经济上便捉襟见肘。同时不时看到左右临坊、亲朋故旧当中谁谁谁又买了房、添了车、换了家电，到海南旅游了一趟，心里也不免上下翻腾，隐隐作痛，虽有攀比之想，奈何囊中羞涩，自然少不了眼睛红红，胸中发堵，反省几日。更有人到中年之辈，上有老下有小，父母看病，小孩上学，月月房贷，物业水电，压得喘不过气来。看看周遭人中，原来脑子没有自己好，学习比自己差，家庭背景相当一般，倒也有几个比自己发展得好，现在顺风顺水，手头阔绰，出入宝马香车的。于是最终狠一狠心，选择了一个项目，开始了创业历程. 然而现实往往是残酷的，很多项目看上去不打眼，但当你真的去运作之时，发现前期需要投入的成本并不低。就拿开个服装店来说，小的县城一年房租1-3万，二三线城市一年4-8万，一线城市稍好一点的地段得10万以上，简单装修2-3万，水电暖气物业费五千到八千，如果雇人经营还得加上近2万的费用，即使成本再低，当年需要的投入至少也不会低于3万元。这还没有考虑所需要的流动资金，以及可能面临的房租暴涨等因素在内。
　　
　　对于很多有钱人来说，3到5万根本就算不了什么，但对于并没有多少积蓄的工薪阶层而言，这基本相当于他们一年个人或者是家庭的收入。这就意味着，绝大多数人在进行创业之前都面临资金短缺，不得不向亲朋好处四处拆借，他们的预算是建立在非常脆弱的平衡之上的，需要当年基本实现收支平衡，第二年能够回本。换而言之，大多数人的创业，在财务上只能充许当年就获得成功，支撑不了更长的导入周期。
令人遗憾的是，几乎所有的初次创业者，都对自己的项目充满信心，盲目乐观，认为当年就能打开局面，至多一年半的时间，在资金上也没有充分的准备。按照项目运作规律，即使前期构想的再好，项目再切合实际，考虑的再周密细致，项目和市场之间的磨合都不可避免，导入期一般也得两年左右的时间，甚至更长。更长的导入期，在很大程度上就意味着需要追加更多的资金，否则，原有的投入就成了沉没成本。此时此刻，这些人才真正体会到了“钱到用时方很少，事非经过不知难”。
当然，从项目运营角度来看，钱多有钱多的运作模式，钱少有钱少的操作方法。如果可动用的资金本来就非常有限，非要雄心壮志，玩一个大手笔，无疑是自讨苦吃。有个朋友在中关村卖显示器，几年下来，倍感竞争激烈，疲惫不堪，就想转行该做无污染无公害的绿色小杂粮，认为该领域前途甚广。他准备投入五十万资金，在位于自己居住的北京海淀某高档小区租一商铺运作此事，走节日礼品市场。商铺房租一年下来就达14万，这位朋友还想进入连锁超市网络，以实现销量上的快速提升。笔者听后笑了笑说，如果换成是我，绝对不会这样去操作，每个超市都要进场费、上架费和促销费，而且都有账期，需要自己垫付大量资金，五十多万，看上去数目还可以，倘若按照你的思路去做，什么还都没有做，钱就已经枯竭，没等产生任何效果就弹尽粮绝了。
　　
　　C君，经销韩国某世界500强企业产品十多年，年营业额达7000多万，在北方同行内很有名气。2008年底，厂家以经销协议到期为由，终止了其代理资格，该君不得不选择新的项目。经过一番详细考察、调研和论证，最后决定选择某新型汽车保养类产品，自己认为前景广阔，大有可为。笔者听朋友讲起此事，就摇摇头说，尽管选择的方向很好，但C君的项目很难做起来，他只有几百万的资金，这样项目导入期的投入至少需要3000多万，两年内恐怕都不会有什么效果，最终的结局难免是项目未见成效弹药就已打完。最终这个项目运作了不到一年，就由于资金上的原因草草收场，投入泥牛入海不说，历经十年苦心打造出来非常专业的一个团队，也被迫解散。
在现实当中，创业失败者常常被指责是做事浮躁，未能坚持下去，半途而废。这些批评自有其合理之处，但更多时候未必是他们自己不想坚持，而是实在没有办法坚持，不得不选择放弃，大有“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”的感慨和无奈。对于项目而言，资金犹如人体中的血液，要么能够自己实现造血，以战养战，要么需要外界不断输血维持生命。如果血液消耗过大，自身造血能力没有恢复，同时外界输血不可继续，单靠坚定的毅力，想活下去都难。资金又如行军打仗中的粮草，在获得大批战利品之前，皆须自己解决。即使指挥官自己可以忍冻挨饿，下面的士兵和马匹不太可能长期跟你遭罪。即使士兵可以，马匹也不可以。
　　
　　在选择项目及其运作方式之时，超最好方向努力固然重要，但在资金和时间上必须留出一定余地，做好打游击和持久战的心理准备。创业和打仗的另一个重要的共同之处是“剩者为王”，而非“胜者为王”，无论多么艰难曲折，只要能坚持到最后，你就是名至实归的成功者，但前提是手中的资金能保证你等到“解放”的那一天。
 002
　　
　　
　　铁律之二：成功的商业模式，往往是建立在对自己原有资源整合基础之上的，资源基础不同，商业模式理应不同，不顾自身条件，盲目跟风，复制别人的成功模式，即使做了适当的改良，自己也难以获得成功，最起码在方法论上就已经失败了一半。
　　
　　特别需要指出的是，笔者并不反对创业者对别人成功模式的复制，但有一个极为重要的前提，就是你各方面资源条件支撑你这么做，否则越陷越深，劳而无功。对于项目而言，原有的资源储备，就相当于一个人的潜质，在很大程度上决定了你最有可能会在哪些领域获得成功。司空见惯的例子，某个小孩语言能力很强，擅长写作，很有文艺天赋，而数理学得恰恰一塌糊涂，但家长总是认为理科要比文科好，正好亲戚家孩子某名校软件专业毕业，在跨国公司谋得一份差事，月薪上万，于是竭尽全力洗脑施压，以图孩子能够跟上自己的战略思路。孩子在家长教导诱压，和榜样力量鼓舞下，拼命恶补数理，但效果不是太明显，最终被一所三流高校的计算机软件开发专业录取，在万分疼苦中勉强完成学业，仅仅拿到一个学位而已，根本不具备软件开发的能力。至此，后悔晚矣，人生很多事情是没有办法重头来过的。
人人都有自己擅长之处，也都有资源相对集中的方向。如果将这些优势不断放大、整合与补充，并按照项目运营的标准，持续完善改进，三年下来，一个较为独特，且非常适合自己的商业模式就会呱呱坠地。这样诞生的商业模式，血缘和基因与自身基础非常亲近，又孕育了多年，运作起来问题自然要少得多。我们不妨去观察那些风光无限的大企业，和他们的创建者，去观察自己周围大大小小的老板，很容易发现绝大多数人，现在建立的事业，与其创业前资源储备的集中领域有着很高的重合性。通用电器的爱迪生，微软的比尔•盖茨，蒙牛乳业的牛根生，百度的李彦宏，日照钢铁的杜双华，新东方的俞敏洪，网易的丁磊，安邦咨询的陈功，都是这样的典范。
2005年前后，神州大地掀起了一股行业网站投资热潮，大大小小的投资人对“我的钢铁”、“中国联合钢铁网”、“中国氯碱网”的成功羡慕不已，于是纷纷克隆他们的模式，以求在信息网络化时代为自己争得一份蛋糕。而大家恰恰看到的只是模式成功的表象，忽略了支撑模式背后所需要的配套资源。“我的钢铁”老板朱军红早年毕业于华东冶金学院（现安徽工业大学），曾在中国钢铁炉料总公司任职七年，其后还从事过证券研究、企业并购咨询等工作，自己对钢铁行业就非常熟悉，同时也拥有非常广泛的优质人脉资源。与其一同创建网站平台的核心团队，部分人就直接来源于一些大型钢铁企业的中层管理岗位。中国联合钢铁网创建者杨小宁曾任冶金工业经济发展研究中心主任，平台创立之时以中国钢铁工业协会名义牵头，并由国内16家大型钢铁生产和流通企业共同出资建设。其良好的资源背景也由此可见一斑。而中国氯碱网则是由中国氯碱工业协会发起，联合上海氯碱等5家知名氯碱企业共同出资成立的，现任CEO的组建者张培超早年毕业于中国人民大学产业经济学专业，并曾执掌北京化二市场部。
我认识的一个老板天真的认为，只要在网上找一些公开信息，分类整理，就能搭建一个赢利性行业网站，其后的发展还可以通过向厂家建立信息源来解决。他原来只是在咨询公司做信息工作的，在任何一个实体行业都缺乏必要的人脉，只是经过简单论证之后，招了20多个人来运作此事。这20多个人中，做信息处理和推广工作的分别有10人，分散到5个行业频道中去，另外还有1个网管，人员平均月薪1500元，每月工资成本3万多元，电话营销成本3000元上下，平台制作费用2万多。他投入了50多万，想在当年就能打开局面，但到了一年，还是毫无起色，人员经验严重不足，通过公开渠道搜集来的信息过于垃圾，厂家信息源本来就没有开发成功几个，由于不能给人家提供对等的帮助，越来越不遭待见。尽管这样，还幻想虎口夺食，最终结果可想而知。
在我国电子商务领域，有两大公认的巨头——阿里巴巴和慧聪。阿里巴巴成立于1999年，创建之初就直接切入电子商务领域，面向大批中小企业，个体业主和众多创业者提供服务，针对的也是集中度相当低的服装、小商品和五金等行业，同时阿里巴巴所在的浙江地区是传统的小商品生产和流通集中地。数以万计的小业主需要通过新的渠道寻找更多商机，客观上也需第三方支付平台，来解决不能当面交易而产生的信用问题。正是因为阿里巴巴的服务模式与目标群体特征之间的高度契合性，在10多年的时间里，得以飞速成长，并逐渐走向世界，马云本人也名至实归。
慧聪成立于1992年，靠纸质行业细分商情类广告起家，并在2000年正式进入互联网领域，以“剪报”资讯信息模式得到迅速发展，2003年底在香港创业板实现上市。2004年慧聪启动了更为激进的扩张计划，开通了40 余个行业频道和 76 个行业搜索引擎，高调进入B2B电子商务领域。虽然在电子商务上，慧聪认真解剖了阿里巴巴及国外的几个网站，在模式商也做了一些改良。但由于其所针对的客户群体主要来自钢铁、机电、化工、汽车等领域，这些产业行业集中度高，且都拥有一批超大规模企业，无论是上游的供应商，还是下游的贸易商，业务都是围绕特定的大企业展开的。该领域现款现货交易比例低，厂家向上压着供应商货款，向下要求贸易商提前打款，大多存在一定账期。同时企业也有实力建立自己的电子商务平台，将与之配套的供应商和贸易商都整合过来。因此独立的第三方电子商务在这类客户群当中发展缓慢，困难重重。作为我国电子商务主要客户群的中小企业主和个体创业者，一方面已经习惯了阿里巴巴的平台，另一方面由于慧聪平台刚建，体验性和效果较都不太理想，因此不太乐意接受慧聪。在这种情况下，作为慧聪新项目的B2B业务注定会流年不顺，有更多的波折需要经历。好在慧聪家大业大，驼峰里面准备了足够的养料，再加上大家长郭凡生撞了南墙也不回头的个性，才得以坚持下去，于2009年度过了低潮。
 　　克隆别人的商业模式，成功比例很低，一种情况是自己的基础资源状况，与别人非常接近，另一种情况则是财大气粗，经得起折腾，还有就是自己的资源比榜样更占优势。除却这三种情况，其他的都是极端的冒险行为。值得注意的是，中小创业者复制别人模式，成功的概率更低。如果哪位朋友真的想创业，就需要狠下苦功，在某个方向上拼命积累资源，并将优势放大。
（003）
　　
　　铁律之三：创业者面临很大的一个问题，就是经验不足、思维盲区较多，因此引入合伙人非常必要，他既可以帮你分担投入和精力上的压力，又可以在更大程度上帮你减少决策上的失误，具有普通员工难以替代的作用。而独立创业，自然要承担更多的风险。
　　
　　与近百年来欧美重视股权相对分散的公司治理结构不同，国人受文化传统的影响，更倾向于股权集中，最好自己独立经营，其次要绝对控股，再次也要相对控股，否则就会产生被剥夺感，很是不爽。至于超过五个股东的创业项目，大多数人更是难以接受，似乎这样一来容易为别人抬轿。股东的多少，与项目本身的大小，以及难易程度，呈高度正相关性。这点古今中外都比较一致。
　　
　　敢走出去创业的，大多还有些激情和冲劲，高度自信。当然，其中也不乏不愿接受命运摆布，逼上梁山，背水一战之辈。他们做出决断，往往靠的是自己的智慧和直觉，在一些还拿不准的事情上，把员工集中起来开开会，或者向熟人云苫雾罩请教一番。轮回下来，似乎已经竭尽所能，思维拓展方面该做的都做了，大不了最后仰天长叹，用一句“谋事在人，成事在天”来安慰自己。
创业初期能够招来的员工，经验与能力肯定不太理想，思维局限性更强，所能提出的看法往往限于几个点上，难以真正适应决策的需要。冷不丁有那么一两个经验较多，思维系统的员工，你也别指望他们能给你带来太大帮助。水平再高，员工毕竟是员工，与老板之间是一种从属性很强的等级关系。这种关系，决定了员工的任何言论和行为，在大多情况下都以不惹恼老板为底线。他们处处察言观色，说话点到为止，有所保留，基本不会发生争吵，有的甚至还会积极主动去论证老板英明。
　　
　　而亲朋好友，你去请教他们，很大程度上也是给他们出难题。一方面是他们未必对你所从事的领域熟悉，另一方面也会对一些真实想法有所顾虑，说的轻了感觉对不起朋友，说的重了担心触伤你的自尊。更何况，你去拜访他们的时候，由于种种原因，很多实际情况并没有讲出来。在这种情况下，沟通往往是粗线条进行，双方说话闪闪躲躲，都是一些非常正确的废话，不着边际，不切要害，其效果可想而知。
合伙人，也只有合伙人，在地位上你平等，对项目情况也比别人熟悉得多，同时牵涉到太多个人利益，才可能把他真实的想法跟你完完全全讲出来，甚至不惜吵得面红耳赤。尽管合伙人说的也不一定正确，但还总要切合实际一些，在很大程度上弥补你思维的不足，而且在深度沟通的过程中，还可以激发出更多新想法。
　　
　　非常敬重的一位大姐，非常热心，在深圳开了家公司，每天忙前忙后，干到深夜一点也是家常便饭。她不时抱怨员工笨，不动脑子，做事浮躁，未能为她分忧，经营过程中也有很多因考虑不周而引发损失的事情。几年下来，人日见消瘦。说句实在的，一个不到四十岁的女人，完全靠自己支撑一家30多人的公司，已达七年之久，里里外外，大大小小的事情基本靠自己搞定，不管现在经营的怎么样，我内心里面还是非常佩服她的。我也曾暗示过她应当引入合伙人为其分忧，但她似乎兴趣不大。光从个人能力角度来看，这位大姐早已超凡脱俗，技压群雄，但只要你不是上帝，在思维上总会有盲区和漏洞，需要通过一些有效方式来弥补。显然她还没有意识到引入合伙人的重要性，曾寄希望于引入优秀员工和职业经理人来解决问题，但效果不太理想，最终又回到了全能式老板的老路上了。到目前为止，她名下的公司在圈子内小有名气，但服务模式、质量，还有规模多少年来并没有太大进展。她本人也越来越被繁杂的琐事重重包围，很少能腾出时间考虑长远和方向上的一些事情。在这里只能默默地祝福她好运常在。
一个非常有意思的现象，在我国现有的民营企业大军中，规模越大合伙人越多，发展速度越快的企业股权越分散，特别是年营业额过亿的群体中，更是这样。我们当然不能就此认为合伙人数量，股权结构和经营业绩之前存在着明显的因果关系，但其中有某种关联也是不言而喻的。增加合伙人，分散股权，意味着有可能快速激活一些资源。比如放大资金和人力的投入，比如引进更为优质人才，比如大量减少盲目决策，比如迅速拓展人脉，再比如企业能力结构得到优化，等等。而这些都无疑有助于提高项目本身的竞争力，促使企业资源配置效率朝着更为高效的方向轮回。 　　罗斯柴尔德家族，曾控制世界金融达二百年之久，于国际舞台上属于真正意义上的“无冕之王”，在宋鸿兵的《货币战争》中一次又一次被神化。就这么一个金融家族，为什么名声越来越小，日趋式微，其在“二战”后的表现，连大批鼓吹“阴谋论”的著作中都基本不再提及？！这其中的原因固然很多，有的说他们没有意识到美国一个多世纪的崛起，有的说是受纳粹和苏联势力的打击，事实上这些都不是最为关键的因素。上世纪60年代，欧美大银行纷纷上市，通过分散股权筹集了大量资金，原来与罗斯柴尔德旗鼓相当的一些企业迅速崛起，规模呈爆发式增长态势，变得更为耀眼夺目。而罗斯柴尔德直到现在还抱着家族企业理念不放，当然这也是他们的祖训，自然也就丧失了二次腾飞的机会。
　　
　　在创业过程中，引入合伙人，绝非有百利而无一弊，相互扯皮，暗自拆台，走向敌对之事也时有发生，但这涉及到了另一个问题，即如何选择合伙人。引入合伙人也并不意味着所做出的决策质量一定就好，但如同民主国家一样，可以尽可能减少盲区决策，避免发展势头良好的项目，因一时失误而进入万劫不复之地。而如果你是从事创意类项目运作的，引入合伙人更为关键，因为可以最大限度激发灵感，服务好客户，同时可以确保人才这一核心资产不会流失，这也就是为什么律师事务所、会计事务所、咨询公司、公关公司和广告公司普遍设立合伙人制度的重要原因。 （004）
　　
　　铁律之四：要慎重与政府、事业单位和行政型公司官员合作项目，做官和经商是完全不同的两套思路，做官需要的是面子、形象和政绩工程，而经商则需要的是实实在在的利润，需要尽可能合理地降低成本，提高资源配置效率，两者之间有着明显冲突。
　　
　　大力拓展人脉关系，是创业者重视程度非常高的一大课题。为此很多人削尖了脑袋，都要认识机关、事业单位和国企大大小小的领导。这本来也无可厚非，很多时候他们也确实能帮得上忙，储备多年的关系也就转化成现实的生产力。但尽量不要直接与官员合作项目，特别是让他们参与到项目的具体运作当中。他们在官场养成的思维惯性，很有可能成为成本的制造者和利润杀手；在那些“高、大、全”思维指导下的项目，往往难以运作起来。
　　H君十年前毕业于某名牌大学发动机专业，刚踏入职场，就到某大牌汽车杂志任职，月薪15000元。H极富朝气和进取心，想实现超常规发展，每月发完薪水，半个月之内保证花完，主要用于交结大大小小的官员，其认识的朋友有不少来自各大部委、行业协会和超大型企业，其中也不乏挂着处长头衔的。时间久了，大家自然要搞一些项目运作，捞些外快。奈何官员们缺钱，也不太愿意冒险挪用公款投入，一起合作项目只说是给你政策，帮你疏通关系，前期投入你自己去找，项目要做的大一些，要短平快，最好数百万上千万，搞得小了没意思。该君听了之后自然也是热血澎湃，心中窃喜，掂量了一番也是，只要能做成功这么一个项目，就能实现自己干上一单就能提前退休的愿望，到时候如范蠡一般，泛舟四海。
　　
　　要命的是，前期投入的钱哪里来，需要大量人力物力如何解决，项目越大需要的配套资源也就越大，更何况还要求短平快，短短几个月之后就能分肥。这样一来，官员自己倒是安全了，可项目运作起来的难度太大。搞一个几十万的项目吧，H君自己倒是也无所谓，往往是官员那边瞧不起。这十年下来，H君搞了好几个项目，也与不同的官员合作过，但非常遗憾的是，项目都没有运作起来，自己一次次为了提前退休的理想，忙前忙后，受着苦，流着汗，最终还是于事无补。
　　H君的例子可能有些极端，但在我们生活中如下现象并不少见。有某某官员股份背景的项目开业，先是举行了非常隆重的开业仪式，并请当地党政官员和社会名流来捧场，并全程录像，还在地方媒体上大作宣传。在项目规划上，动不动要搞一个上下游一体化，一站式服务，在当地创一个什么什么记录，三年内要达到何种程度，五年内要达到何种程度。装修方面也极尽奢华。似乎只有这样，才够气派，项目的前景才广阔，运作起来才能赚到大钱。整个气氛下来，哪里是平民百姓在搞创业项目，分明是政府机关在搞活动，或者大型企业在炫耀自己的霸气。
　　
　　这些体面的背后，是无比宝贵的创业资金被集中消耗。在项目导入期，本来产出就少得可怜，即使以节俭型导向进行投入，事先准备的资金都可能不够用，而在这些只为体面的事情上投入过多，只会加重资金方面的压力，并不能够产生相应的产出，还可能会导致真正需要资金的地方更加缺钱。在创业初始阶段，最为重要的事情还不是发展，而是生存下来，这在相当大程度上需要资金这一项目的血液来保证。换而言之，在项目导入期，我们根本就没有任何浪费资源的权利。与机关、事业单位和大型企业与机关、事业单位和大型企业赢得起也亏得起不同，普通创业者在创业初期，赢得起但亏不起，一旦资源浪费了，很有可能会由于失血过多而死亡。 　　当然，也不是说所有的官员运作项目都存在问题，关键的一点还在于某个特定人员的思维模式和结构，与经商特别是创业所需之间的匹配程度有多大。如果两者匹配程度较高，无论你是什么身份，都比较适合创业，倘若匹配程度较低，也无论你原来是什么身份，创业都会遇到比别人多很多的问题，也更容易烧钱。
　　
　　虽然从个案上我们并不能排除个别官员思维与环境的契合程度较高，但从统计学结果来看，这种比例还是非常低的，毕竟一个人的思维模式非常容易受到他的经历、背景尤其是职业环境的影响，几乎没有例外。因此，与官场中人合作项目，还是要慎之又慎，否则是自讨苦吃。同时，这里在逻辑上也内含了另外一个道理，就是正在走仕途的，如果选择创业，虽说未尝不可，但必须在更多方面去奋勇补课，使得自己思维模式更为适合经商。
　　在创业过程中，最为关键的是，打铁还要自身硬，选择合理的盈利模式，锻炼自己优秀的经营能力至关重要。人脉资源，借势营销，固然很好，但还是切忌舍本逐末。如果将大部分精力放在了与一些官员发展关系方面，更是大错特错。创业初始阶段，与其拼命去搞定官员，还不如拼命理清业务模式，搞定市场。除非你创业之初就资金非常雄厚，并搞的是房地产、采矿、路桥、水泥、钢铁、化工、环境工程等重大项目。除却这几种情况，真的没有必要给自己找麻烦，忙来忙去一场空。
　　
　　除了思维习惯不利于创业之外，与官员走得太近，容易产生重大政治和法律风险。君不见，每个因贪渎倒台的官员背后，都会牵涉进去一批与之密切配套的商人。目前社会错综复杂，我们为了生存，自然不得不与一些官员打交道，灰色往来不可避免，但还是需要有一个度，不要为了暂时的暴利不择手段，最后把自己也搞到班房里去，钱赚得干净一点为好。
　（005）
　　
　　铁律之五：任何成熟行业，都有自己不同的周期，都有大大小小的成功者。任凭风吹雨打，不盲目跟风，不随意转行，坚守住领地，是创业者应当遵循的一大法则，这似乎是最笨的一个办法，但又是走向成功非常有效和成本较低的一个方式。
　　
　　从表面上看，什么热门做什么，最为省心省力，是聪明人所为。但大家几乎都忽略了一个极为重要的现象，那就是每一次新的选择都意味着重新投入，每一次放弃都意味着血本无归，这样极易导致资源的高度分散和浪费。对于资金本来就不太宽裕的创业者而言，不断更换项目，无异于一次次失血，是非常致命的。如果将在不同项目上沉没掉成本集中起来，继续在原有项目上追加投入，则可能早就度过了导入期，进入了飞速发展阶段。有的朋友总是不断抱怨自己命运很差，做一个项目，不行，再换一个，不行，连续换了五六次，还是没有从失败的泥淖中挣扎出来。都说是天道酬勤，但自己比别人辛苦多了，也努力多了，尝试过不同的方向，但总是功败垂成，岂非命欤？！事实上，并非老天跟你过意不去，而是你跟老天过意不去，因为你这样做违背了成功的规律，自然要受到惩罚。

　　大多数人做项目，其实选择的都是成熟和传统领域，模式也是常规的一些模式，在大方向上不会有太多问题，主要是如何与市场磨合与早日度过导入期。在这种情况下，如果将资源集中投放在该项目上，努力坚持下去，就容易形成聚焦效应，成功的概率也大大提高。当然其过程也是非常考验一个人毅力的，看着钱一点一点被投入进去，各方面都持续做了一些改良，但效果都不是太明显，员工情绪波动较大，来自不同方面的质疑声不绝于耳，创业者的内心不免备受煎熬，心理底线一次又一次受到冲击，几欲放弃。
　　
　　行百里路而半于九十，固然令人遗憾，但接连不断行百里路而半于九十，更是令人遗憾的事情。这最起码说明你是愿意投入的，同时还是有办法持续投入，只是为了紧急止损，投入到自认为更有前途的项目上，说白了，就是这山望见那山高。事实上，绝大多数项目在导入期内都是满路荆棘，疼苦万分，不要天真的认为下一个项目运作起来，要比现在这个顺利和容易。条条大路通罗马，任何一条路，坚持下去都能到达，但也确实存在一些曲折和顺直的差别，如果我们“不幸”选择了一条更为逶迤的路，选择走下去还是要比退回去重头来过好得多。浙江有位朋友，原是某乡镇的领导，1992年之后下海经商，在接近二十多年的时间里，搞过石化、保健品、饮料、采矿和白酒等七、八个项目，每个项目都过了导入期，但都在盈亏线上挣扎，每个项目坚持下去，还是有做大机会的，但他总是感觉赚钱太辛苦，不断寻找高利润和来钱快的产品。为此，转战大江南北，跑遍长城内外，江湖上的朋友倒是认识了不少，但终究是一个不太成功的商人，还赢得了“行行通”的美誉。
　　试图通过不断更换项目，来取得创业成功，不但容易造成资金上极大浪费，无效投入倍增，还有一个巨大的隐性危害，就是创业者的能力无法得到真正提升，老处于“半罐子醋”的低水平轮回状态之中，而自己却浑然不觉，历经沧桑倒是真的，但未必干练老到。这又是其事业发展道路之上的一大杀手。
　　
　　时下，有不少经营者特别是创业人士练起了“草上飞”的功夫，今天运动鞋热门卖运动鞋，明天电风扇热门卖电风扇，后天四件套热门卖四件套。一番折腾下来，很多人在某个阶段确实也狠赚了一笔，但长期来看，更多人账面上看似盈利，实际上资金大多转化为难以处理掉的库存，资金依旧紧张，资本原始积累尚未完成。为什么会出现这种情况呢，其原因实际上也很简单。热门在逻辑上就意味着数以万计的人快速进入某一领域，进而使人对形势盲目乐观，很自然会产生竞争过度，供给过剩的现象，大多数新进入者不得不面对货物积压和利润空间缩水的问题。
　　
　　朋友妹妹两口子，在塞外某城买了辆面包车搞流动地摊，游击卖货。今年春夏之交，旅游鞋卖得很火，利润空间也比较大，于是像他们这样的游击队闻风而动，集中资金大批量进货，以求赚个好市头。朋友妹夫难以抵御诱惑，准备跟进，但遭到了他老婆的强烈反对，最终在女方坚持下，改进一批老北京布鞋销售。就在他们货到不久，旅游鞋市场突然收紧，鞋卖不动，价格便宜，连回本都困难，突击进旅游鞋的，遭到了很大困境。而这两口子的布鞋卖得虽然也不是太理想，但毕竟还赚了一些钱，至少也要比那些跟风者强很多。我还开玩笑跟他们说，你们这些人眼光很准，看好什么，什么就百分之九十地疲软。
  不随意跟风，其内涵有两个方面的意思，既包括不随意跟风进入某些项目，同时也包括不随意推出某些项目。即使当初确系跟风进入，但只要整个行业市场比较成熟，仍具发展空间，就有坚持下去的必要。因为一阵疯狂之后，大多数进入者由于种种原因会选择退出，而只要你熬过寒冬，春天就会向你招手，此时竞争环境相对宽松，同时你也积累了丰富的行业经验，这些都为项目真正成功奠定了条件。
  （006）
　　
　　铁律之六：任何产品和服务的质量都是有标准和分等级的，也存在一个市场所能接受的区间，过犹不及的原理对质量问题同样适用，切忌认为质量越高越好。质量超过了市场所能接受的程度，就是质量过剩，容易导致成本奇高和产品滞销，项目遭遇滑铁卢基本没有什么悬念。
　　
　　在项目运作中，偷工减料，偷奸取巧，早已司空见惯，不足为奇了。但盲目追求高端路线，因质量严重过剩而导致项目败北的例子也并不少见。这类现象大多发生在已经拥有相当知名度，且属于大型或者特大型企业的新项目运作中，相比较而言，国企更容易发生这种情况。在这类企业当中，新项目从一开始就定位非常高，上马之初就要打造同行一流品牌，而由于历史原因，团队成员习惯了成熟品牌的运作，新项目操作经验严重缺乏，但又容易盲目自信，向外界学习流于形式。项目实际负责人不求有功但求无过的心态，使得其对质量问题最为关心，生怕因新产品质量存在瑕疵而给公司带来市场信任危机，连累到主营产品，因此实际质量只会过剩、不会不足。
一个著名的做实业的总裁说：“除了思考和安排事情顺序，其他的事情我都可以雇人干。”
 　这个世界上，总有一群理想主义者，凭着感觉和想象去做事。高端高价暴利的思维也内化到了他们的灵魂深处。然而，定位高不但需要更高的成本投入，同时也意味着面临更大的风险。倘若光凭想象，产品质量过剩，价格大大严重超越各个档次上标杆品牌，只能是自找麻烦。
　　
　　对待质量过剩问题也理应动态看待。有的领域，人们对质量需求基本不会发生太大的变化，稳定程度很高，比如面包、毛巾、食用油、玻璃水等。而有的领域，人们对质量的需求变升级很快，比如各类数码和电子类产品，再如汽车及其配套的润滑油。前者一旦产生质量过剩，很难通过需求升级来实现平衡，而后者质量过剩却可以通过需求升级来消化，只是这些项目市场导入期要长很多，没有足够的资金储备，很难坚持到春天的到来。
　　
　　这里应当提到的是，对于后一种质量过剩，除了需要更长的市场导入期和更多的资金投入外，还面临着巨大的“为他人作嫁衣裳”的风险。由于产品超前，用户接受起来需要一个过程，客观上要求不断增加投入以培养市场和教育消费者。可是一旦市场成熟，进入井喷状态，则会有一批挑战者进入，试图争得一份蛋糕。如果是普通者进入者倒还也罢，假若是比你实力强大数十倍甚至上百倍的，则你很有可能会由先驱变成先烈。这样的情况在数以万计的创业案例中并不鲜见。
  相对来讲，实体行业更不适合没有足够资金，人脉和经验的年轻人,实体行业不可预见因素多，资金消耗快    质量过剩，楼主提出的一个很好的感念。也是我们所说的过犹不及，好心办坏事。
　　正如我最近交了张单子给一个有才华的下属去给客户做设计，他很努力了，但是客户很不满意。退回来我把图纸一看，很多地方他设计得很完美，甚至很多新的国外潮流的东西我都没意识到，说实话，我也觉得是一件艺术品。但是客户要求的是实惠，是价廉物美。我修改了几个地方，把成本减少了不少，活活把艺术品改成了商品，这才做完一笔买卖。
　　说到底，价格是一件很强大的武器，不顾社会普遍质量，导致太高的成本，也不好。
  （007）
　　
　　铁律之七：产品质量底线在很大程度上也是商业道德底线，在产品基本质量尚缺乏稳定性、技术仍不过关的情况下，一意孤行，硬要将产品推上市场，或者压根儿经营的就是假冒伪劣产品，虽然从短期来看可能会获利丰厚，但很快就会将项目逼入死胡同，运营者自己也会损失惨重。
　　
　　创业在很多时候跟炒股一样，相当比例的人希望通过短平快的操作来迅速积聚财富，江湖上流传甚广的一些传说也对此种心态起到了推波助澜的作用。但大家往往看到的只是一部长剧中最为精彩的片段，更多的故事被人们在有意无意中屏蔽掉了。那些所谓的成功案例本身就带有很多似是而非色彩，容易给人带来误导。如果我们以更长的时段，和更多的样本来考察类似的现象，就会发现大多数没有什么好的归宿。即使原本踏实能干之辈，后来走上这样路子，最后也难免折戟沉沙，英雄抱泪。
某省润滑油经销商，行伍出身，为人爽快，复员后在一政府部门任职，于1990年代前期下海经商。凭借着自己年轻，讲究义气，富有冲劲，聪明能干，在短短的几年内不仅站稳了脚跟，而且开始拥有江湖威望，与该省其他12个同样具有较大影响力的润滑油经销商结拜，相互协调，共进共退，号称“十三太保”，这位仁兄也就成了小团体中的带头大哥。虽然在该省业界还算不上呼风唤雨，但由于他影响力巨大，国内某大型润滑油生产企业也开始屈尊，为其代工联合品牌产品，其模式曾被视为行业的一个典范。
　　
　　2006年前后，行业形势发生了很大的变化，企业和品牌整合之风四处漫延。为其代工联合品牌的企业，出于整体发展需要，终止了双方的合作关系。该兄自然难以服气，于是同一个技术实力并不算强的小油厂合作，在市场上推出自己独立品牌的产品。虽然独立品牌新近出现，但原本就是联合品牌的重要组成部分，后者在市场上已有十多年的影响力，再加上以仁兄结拜的另外12大太保作为车辅，在上市之初的短短几个月内居然取得了数千万的销售额，眼看形势一片大好。此时这位仁兄踌躇满志，想趁此机会，再接再厉，大干一把。
　　
　　可是天不遂人愿，紧接着各地火情不断，机油质量问题集中爆发，很多车辆使用他们的产品后抱瓦烧轴，结拜们也不得不面对纷繁复杂的投诉和索赔问题。仁兄刚开始还想认真对待此事，该赔的则赔，该退的则退，尽量将负面影响降到最低。然而，他很快发现不能这样处理，问题比想象的要严重得多，如果认真赔付下去，可能把所有家当搭进去都不够，不少案子最终不了了之。
　　这毕竟是大伤元气之事，这位仁兄虽然最终没有破产，但也损失惨重，二次创业遭受较为彻底的失败。商誉受损，结拜反目，员工流失，自己不得不四处避债，在高档写字楼买下400多平米办公场所也被迫转让。本来其二次创业是一件很好的事情，倘若顺利度关，就可以在更高平台上发展，展翅腾飞，一日千里。但就是因为技术关没有把握好，在质量尚不稳定的情况下，为了巨大的经济利益，抱着侥幸心理强行上市，结果好事变成了坏事，烧钱不说，前途尽毁，给世人留下了无限遗憾。
　　
　　还有一个较为典型的例子。南方某润滑油企业，凭借着一流的营销手段和优质的员工队伍，在短短的几年内，将年营业额做到了2个亿，在当时市场环境下也算是放了卫星。但在快速成功面前，老板的大脑开始犯昏，刚开始是往其生产的防冻液掺兑海水，在发现没有出现问题之后，第二年干脆直接以海水充当防冻液。由于最初产品销售异常火爆，老板也是大发横财，但随后汽车水箱腐蚀事件大面积暴发，企业被推上了风口浪尖，信誉受损，索赔不断，本来没有质量问题的产品销量也急速下滑。该油厂在继续坚持了一年多之后，最终走向破产，还拖欠了大批员工工资。
　　
　　也许有朋友认为这两个例子比较极端，不少人在偷奸取巧中捞到钱之后，就选择迅速退出或跑路，根本不会少钱，华丽转身去做其他项目，甚至可以举出不少这样的例子。谈到这里，需要大家注意的是，如果一个人靠弄虚作假取得成功之后，即使去运作其他项目，在相当大程度上还是摆脱不了惯性思维影响，也就是说还很有可能去偷奸取巧，但并不是每次都会有这么好的运气。另外，靠旁门左道取得财富之辈，一般并不真正懂得运营，还好自以为是，又想通过某个项目来保值增值，最终项目选择不慎，其投资往往最后以失败而告终，所快速积累的财富又以很快的速度释放回了社会。
　　
　　任何国度和时代，经商底线都是共同的，就是要坚守产品和服务的最低质量标准。比如卖显示器应当保证屏幕发光，造中性笔的应当保证流畅写字，开发商应当保证高楼不会齐根倒掉，预防药应当保证不至于吃死人，医院应当保证产妇不被缝肛，等等。无论是有意、无意抑或放任自流，底线突破一旦发生，经营者都会受到市场的惩罚，不但处理这些事件本身的花费异常惊人，而且还会伤及用Money好不容易砸出来的各种资源，轻则伤筋动骨，重则项目猝死。如果算起总账来，都得不偿失。
　　
　　在众多的创业案例中，很多人突破质量底线，并不是他们自己故意这么做，而是质量超出了他们所能掌控的范围，比如技术不太成熟，或者代理别人产品，上当受骗等。然而，无论什么原因，都是你内部的问题，市场并不会因为那么多所谓的“客观理由”而原谅你，一旦出现这种情况，产生巨额损失都在所难免，没有任何悬念。即使你抱有侥幸心理，该来的终究还是要来的，即使躲过了初一，也躲不过十五。
（008）
　　
　　铁律之八：运作任何项目，导入期的风险基本上都需要自己承担，不要指望将这个阶段的风险转移到风投身上，越是专业的风投，越倾向于在你距离成功只有一步之遥，或者快要上市的时候介入。风投需要的是财富爆炸式增长，其所做的事情更多是锦上添花，而非雪中送炭。
　　
　　不少接受过高等教育的创业者，凭借着自己的冲劲、经验和直觉，经过一段时间的市场调研，就写出了一份自认为完美可行的商业计划书，然后就怀揣至宝般地去同一些风险投资接触。但一圈下来，投出去的计划书往往是石沉大海，无影无信。于是乎，这些朋友就开始抱怨风投们有眼无珠，自己怀才不遇。
　　
　　事实上，这类事情能怪风投吗？显然不能。即使你方案确实写得很好，结构严密、贴近实际、细节合理、项目本身有具有很大的张力，几乎达到无可挑剔的状态，但计划总归是要和市场磨合的，需要团队去执行的。在磨合方面看不到任何实况，团队能力没有得到验证的情况，方案即使再好，也还是纸上谈兵。更何况多数人方案本身就写得漏洞百出，经不起推敲。简单凭借着一个方案去找风投，显然是非常幼稚的事情，笔者在数年前就犯过这样的错误，至今回想起来仍觉得非常好笑。
　　当然，也有在创业伊始就直接介入的风险投资者。这类投资者要不是创业者本人的亲朋好友，思维理念和偏好非常接近，要不就属于那种缺乏真正商业经验的暴富者，比如原来是煤老板、传销头目，或者财富是靠贪腐、走私等不正当途经而来的，靠“忽悠”能够说服他们。能够遇到这样人傻钱多速来之辈，算是你的运气，但这种概率也小得非常可怜，无依无靠的初次创业者更是不要这样去幻想。非常有意思的是，这两类情况中的投资者，都绝非职业的投资者，更非专业化程度非常高的风投。
　　
　　如果一个创业者在创业之前，就想着在导入期可以通过风险投资解决资金问题的话，其创业基本上就注定是要失败的。因为一旦有了这样的想法，势必会在导入期的资金上心理准备不足。当真正发生问题，资金缺口较大，导入期结束为时尚早的时候，除非撞了狗屎运遇到人傻钱多的主，否则不会引入任何风险投资，项目难以坚持下去，前期所有的投资都就打了水漂。
　　
　　在北京、上海、广州和深圳等一线城市，不少人在玩一些概念比较新奇的创业项目，把很多本来应当非常简单易行的模式给搞复杂了，自己做上一段时间之后，就明白不可能真正盈利。于是大搞形象工程，忽悠各类投资者进入，以期自己全身而退，运气好的话还会赚上一大笔。虽然目前好项目确实难找，社会上大批游资也在四处考察，他们可能对你的项目感兴趣，接触比较多，但如果真的要他们大幅投入，这些人还是会非常慎重的，除非你的模式已经成熟，能够真正盈利，否则合作基本还是打哈哈的事儿，并不靠谱。一般而言，投资者从接触到考察到意向再到正式合作，周期都很长，其中每一个环节都可能出现变数。
（009）
　　
　　铁律之九：互联网、DM和其他的一些时髦的广告载体，与报纸、杂志、广播及电视相同，在本质上都是一种媒体。在我国现有传媒模式下，媒体要想最终真正获利，需要双重投入，第一重投入发生在获取影响力过程中，第二重投入发生在广告主开发过程中。
一定要让员工融入公司，一定不能把员工当员工看。这样员工才会把自己融入公司，这样员工就算领取不到加班费，也会心甘情愿的加班。这样就算有人高薪挖员工，他们也不会跳槽。因为，这个公司的未来就是自己的未来，这个公司的强大，也就是自己的强大！
　　
　　就如毛泽东领兵一样，只把当军人看成简单的只是打仗需要的劳力。那么军人，也就只有做军人的职责，一旦危机到利益和生命那么就选择放弃军人。就如蒋介石的军队一样。如朝鲜战场的美国大兵一样。但是，如果把军人看成保家卫国，为了民族的解放事业而奋斗，为了民族的生存在战斗。即使，没有足够的物质条件，那么军人也会奋不顾身，甚至会舍去生命而战斗！
　　
　　所以，我认为，创业初期。我们需要大量的人才。而这些人才挖不了现成的，只有挖掘有潜力的员工一起共事。有些会说，有些员工不会，不敢，不能全面的给你提出意见，不敢，不会，不全面的参与计划。有些还会说，员工放开了，遇到和老板不同意见争执起来，弄得老板左右为难，难以下决策。这，不能怪员工。只能怪你的领导魅力，怪你平时的处事. （010）
　　
　　铁律之十：在公司初创期的组织机构设计中，最好不要以大企业为样板，搞一个“麻雀虽小，五脏俱全”，而应当根据自身实际情况设置，基本做到事事有人负责即可，在人力资源上的考虑也应该如此，中小企业根本没有实力和能力去支撑人浮于事的状态。
（011）
　　
　　铁律之十一：经商的一个重要原则，就是风险和收益均应该由利益相关方分担，将风险最大限度放在自己或者别人身上，抑或收益尽量由自己或者别人分享，都是违背商业规律的行为，注定是要受到惩罚，从长远来看几乎没有什么例外。
　　
　　在很多人的思维当中，经销的本质就是为了己方利益最大化。这种人们早已习以为常的观念，其实只说出了一半内容，而另一半则是应当尊重别人的利益，不要损人利己。大家想象一下，如果你做事情什么风险都不想承担，只要收益，主观上可能没有什么恶意，但在客观上却在坑害别人。这样的事情，再笨的人时间一长都会发觉，当他意识到自己利益受损的时候，要么态度消极，要么伺机报复，要么断绝往来。无论对方采用何种方式，都势必会影响到你的利益，最终自己的小算盘非但没有打成，反而距离真正的利益最大化越来越远。
做任何事情，风险都应当由利益相关方来分担，不要占别人便宜，也不要自己吃亏。
　　在创业过程中，自己过多承担风险的例子并不少见，只是表现形式差别较大，没有我们这位朋友典型而已。譬如，有的老板对待员工过于人性化，工资固定而且在当地或者同行偏高，没有较细的绩效考核，也不会随着效益浮动。问起原因，他们很有可能会跟你说，现在处于创业初期，人员难招，队伍不稳，为了留人，这是没有办法的办法。这种说法似乎非常有道理，但这些人似乎没有想过，没有任务量底限，没有绩效考核，员工收入不随公司效益上下浮动，这将意味着什么，会带来怎样的恶果。如果长期这样执行，对于员工来说，就意味着干多干少一个样，干与不干一个样，公司效益好不好也跟自己无关。老板的本意是为了稳定队伍，自己为此承担了更多风险，但这反而会造成自由散漫、偷懒、磨洋工等低效率现象出现，内部不满情绪滋生，抱怨增多，最终事与愿违，人员会变得更不稳定。事实上，员工更多考虑的是一个月下来能到手多少钱，而绩效考核不考核，待遇同效益挂不挂钩倒是其次，只要这些制度在现有条件下公平合理即可，将来的事情，还可以根据实际情况调整。倘若单纯为了留住人，而管理混乱，坏了规矩，会给项目带来更大的危害
（012）
　　
　　铁律之十二：连锁经营的优势在于统一标准、统一采购、统一配送和统一推广，而这一切都是和网络密度联系在一起的，如果光注重数量以及行政区域上的布点，无异于撒胡椒粉，难以有效形成聚焦效应，对项目本身发展不太有利，优势反而可能变成劣势。
　　
　　在各类创业项目当中，连锁经营无疑是一大热门，且不说麦当劳、肯德基、家乐福、沃尔玛、易初莲花，就连全聚德烤鸭、国美、苏宁、小尾羊、真功夫、谭木匠、永和大王和西北莜面村，都留给人们无限遐想。连锁经营的魅力在于，对于授权方来说能够实现快速成长和做大做强的梦想，对于加盟者而言则是便于复制成功模式与借力营销，降低经营风险。近年来，数以万计的创业者对连锁经营表现出了极端的兴趣，实力强大且富有野心的，将创建品牌作为自己努力的方向，而实力较小的初次创业者，不少人将开家加盟店当作走向成功的捷径。
虽然连锁经营模式容易产生协同效应，但也需要在网络密度等各个细节予以充分的保证。除非你已是国美那样红满半边天的连锁品牌，否则“飞地”般的布点并不会给项目带来多大的帮助，尤其是刚创建不久的牌子更是如此。当然，如果你是以连锁为名进行圈钱，那就另当别论，在这种情况下，所谓的品牌根本就算不上品牌，只是一个骗钱的道具而已，顶多这个道具变烂了换个马甲再骗。即使如此，导入一个新的连锁品牌都是很费时、费力和费钱的事，如果缺乏足够的实力，你也操作不了几个马甲。因此，无论是基于哪种原因走上创建加盟连锁品牌之路，都应当认真对待，规避其中的一些误区，走上真正成功。
　　
　　本文中提到的连锁经营，是一个更为宽泛的概念，即指传统意义上的专门的连锁经营事业，同时也包括品牌形象店、门头店和专卖店等终端网络在内。
 （014）
　　
　　铁律之十四：量化的数字能够给人带来一种信赖感，但也容易造成误导，特别是在一些项目效益分析的时候更是如此。我们在做效益评估的时候，需要考虑一般情况，同时还要顾及各种例外因素和突发事件，甚至后者要予以充分估计，才能保证计划的精准性。
　　
　　受西方学术思维影响，数据分析，量化论证已经越来越广泛地渗入到各类项目的评估之中。这本应该属于好事，但却被很多商家用来蒙骗客户及消费者，其中不乏一些名头很响的跨国公司。初次创业者，由于缺乏必要经验，往往会被这些详细繁杂的量化分析折服，看不出什么破绽，只好心服口服地将真金白银拿出来，当项目运作之后，越做越感觉根本不是那么回事儿，但也无可奈何。
（015）
　　
　　铁律之十五：回头客和良好的口碑，对于绝大多数公司，特别是处于初创期的项目来说，是非常重要的。但很多创业者在这个方面说得多做得少，认为这样得不偿失。没有老客户，口碑不太好，也并不意味着项目坚持不下去，但经营状况肯定不会理想，发展速度自然要慢得多。
（016）
　　
　　铁律之十六：一个人打工还是创业，并不重要，重要的是如何使得自己人生价值最大化。从这个角度上来讲，创业未必就要比打工强，也许你打工所能达到的高度要远远超越你创业所能达到的高度。每个人状况都不一样，创业之前一定要想明白，打工和创业哪个更适合自己。
        创业成功的关键因素，个人认为除了资源、能力、团队、资金、经营、管理等之外，其实创业者对收入、成本、利润数据能否有清晰的认识，非常重要。
　　
　　我在创业之初，除了个人在业界的资源和人脉、经验外，其实人才、团队、员工等并不是十分到位。但一开始，对每一步企业所能达到的规模、所可能产生的成本以及会有多少利润，都事先有比较清醒的认识，也清晰的知道自己的盈亏平衡线在哪里，所以基本心里有底。
（017）
　　
　　铁律之十七：对于个人而言，最好在正规的单位踏踏实实锻炼上三到五年之后，再正式加入创业行列，这样一来，在资源储备、沟通能力、协调技巧以及看待问题的思维和角度方面都会有一个积累，在项目运作细节上能够做得比较到位，更有利创业成功。
（018）
　　
　　铁律之十八：商号、公司、品牌和项目名称与图形组合，以及VI体系，是和商誉、知名度和各种配套资源联系在一起的，并如同一个人的名字，一旦确定之后，就要保证其严肃性和稳定性，切忌改来改去，进而避免出现资源浪费。
　　
　　在中国人传统意识当中，姓名涉及到血缘、家族甚至是辈份，如同身体发肤受之父母一般，是非常严肃的事情，因此便有了“行不更名，坐不改姓”的说法。即使当到了现在，如果一个人频繁更改姓名，最起码可能带给别人如下几个种类的印象，一是非常浮躁，与这类人打交道需要谨慎；二是此人可能发展很不顺利，或者遇到麻烦事儿较多；三是性格偏执和异常迷信，容易被人洗脑与误导；四是到处招摇撞骗，抑或干着很多见不得阳光的事情。
（019）
　　
　　铁律之十九：在店面选址的时候，除了要关注位置和地段等重要因素之外，还须重点考虑其有效营业时间，由于人们思考问题往往是按照常理展开的，所以常会忽略一些非常关键的细节，特别是个人初次创业者，因经验缺乏更易掉进其中隐藏的陷阱。
　　
　　店面的租金和地段呈高度正相关，已经成为无人质疑的一个常识。因此在人们通常认为的好地段，比如车站、公园、步行街、高档小区、景点和商务区附近，租金都自然会价值不菲，而很多创业者也会想当然地认为，只要能在这些地段争得一席职位，就意味着项目成功了一半。这是一种典型的线性思维，一旦脱离更多细节，势必会使自己遇到很大麻烦。
（020）
　　
　　铁律之二十：很多创业者开店，都在想方设法远离同行，似乎这样能够减轻压力，为自己争得更多生存空间。其实这是一厢情愿的想法，分散难以形成集群效应，倒不如与更多的同行靠拢在一起生意好得多，大家一起热闹才是真的热闹。
　　
　　世界往往就是这么奇妙，人人都说大家挤在一起生意难做，但偏偏要聚在一起，你争我夺，面红耳赤。天天喊着竞争太激烈了，生意越来越难做，但还是有后来者居上，居然做强做大。似乎争来争去，最终还是聚集程度越来越高，比如，先是几家汽配店挨着，随后就形成了汽配一条街，后来又形成汽配城，再后来就形成了汽车配件产业基地，最终又演化成了区域性汽配产业集群。
　　
　　这是为什么呢，难道他们不知道越往一起集中，竞争就会越激烈？！其实，这里面除了竞争之外，还另有玄机。从消费者和客户角度来讲，他们在某一方面可能非常专业，但在更多方面则只能是门外汉，他们客观上需要通过一些比较，来做出对自己有利的选择，真所谓是“不怕不识货，就怕货比货”。而他们只有在某类店面比较集中的地方，才能更为方便地做到这一点。另外，人是非常奇怪的一种动物，你只给他一个选择，也许这个选择对他来说实际上是最好的，他也会觉得很不舒服，心头总会笼罩着一种强加感。同时，绝大多数人消费购物，还附带着一种潜在的特殊心理需求，就是欣赏丰富的款式和花样，并从中找到一种快感，尽管最终他只卖一样东西，但还是要把十多家店逛个够。而你的店，无论品种和款式多么丰富，只要你远离同行，就难以满足消费者这些附加的需求。很多时候，这些东西从他们口中的确讲不出来，但并不代表着这种心理实际上不存在。
事实上，与同行近距离竞技，还有一个非常明显的好处，就是可以相互观摩和借鉴，促进自己在各个方面取得全面进步。如果我们对国内现有的一些风云企业进行深入研究，就会发现，他们目前操作模式当中的大部分细节都不是自己原创，而是通过向同行借鉴和学习来获得的。换而言之，成功的企业在更大程度上属于细节创新的集大成者，而未必就是每一个细节的原始创业者，他们更多是站在别人的肩膀上，将同行更多的优点拿过来，将其变成自己的有机组成部分，并将性能发挥到最优状态。魔鬼往往存在于细节之中，成功的企业尚且能舍弃身段，去向同行甚至是远不如自己的企业学习，而我们的创业者就更应该如此。对于大型企业，要做到这一点，他们会有专门的一套班子，去负责跟踪和落实，而在我们规模很小、还是一个小店的时候，则需要更多近距离的观摩来实现。